導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇跨文化管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、全球營(yíng)銷大勢(shì)所趨

“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說(shuō)道。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦?cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來(lái)說(shuō)，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道?！?/p>

全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過(guò)程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

二、跨文化管理，全球營(yíng)銷之必須

實(shí)行全球營(yíng)銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬(wàn)別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。

實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。

伴隨著全球營(yíng)銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果?！币虼耍M(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

（一）跨文化沖突的特征

在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來(lái)。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來(lái)自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷?lái)驅(qū)邪加以解決。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒(méi)能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹(shù)立正確的跨文化管理的觀念

首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說(shuō)：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”在廣州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來(lái)避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。

2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問(wèn)文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑

在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。

篇2

文章編號(hào)：1004-4914（2016）03-276-02

一、合資企業(yè)跨文化管理的特點(diǎn)

在合資企業(yè)跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的管理機(jī)制，更合理地配置企業(yè)資源，其中分為幾個(gè)特點(diǎn)。

（一）復(fù)雜性

跨文化管理在以往管理的基礎(chǔ)上增加了新的文化維度，擴(kuò)大了管理的范圍和難度，把管理的復(fù)雜性提到一個(gè)新的高度。除了個(gè)人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國(guó)家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項(xiàng)管理職能，如計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等展開(kāi)的，管理的內(nèi)容十分廣泛，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、財(cái)務(wù)等許多方面，而跨文化管理主要研究國(guó)際企業(yè)對(duì)來(lái)自不同文化環(huán)境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個(gè)國(guó)家的管理文化進(jìn)行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說(shuō)盡量按照國(guó)際慣例形式的管理。

（四）協(xié)商性

跨文化管理在沒(méi)有國(guó)際慣例參照的情況下，只能采取協(xié)商的方式，用“”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強(qiáng)加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問(wèn)題及其原因――以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問(wèn)題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來(lái)的負(fù)面影響，導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來(lái)進(jìn)行對(duì)員工的管理，或減少文化差異的所帶來(lái)的負(fù)面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業(yè)管理必需要企業(yè)管理者所考慮的問(wèn)題，這就對(duì)管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個(gè)不小的難題。對(duì)于企業(yè)里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進(jìn)而賦予相同的管理，才會(huì)在此基礎(chǔ)上更好地指引員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調(diào)查中，一些員工認(rèn)為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對(duì)跨文化理解與溝通不到位。企業(yè)雖然通過(guò)選拔管理能力優(yōu)秀員工、設(shè)立獨(dú)立特殊的部門，或當(dāng)上高級(jí)經(jīng)理等方式對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃性的管理，由于管理者對(duì)員工的文化差異不夠了解，對(duì)跨文化管理方法的認(rèn)識(shí)之缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的管理制度與方法的認(rèn)同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個(gè)過(guò)程，由傳達(dá)者發(fā)出指令，通過(guò)一些介質(zhì)傳達(dá)到接收對(duì)象，由接收對(duì)象接收、領(lǐng)悟、理解，并且有效地回饋給對(duì)方，這才構(gòu)成了一個(gè)完整的溝通鏈條。這中間的任何一個(gè)環(huán)節(jié)丟失或失效，就會(huì)導(dǎo)致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流，溝通者通過(guò)語(yǔ)言和動(dòng)作來(lái)發(fā)送和接受信息。不同文化背景的人對(duì)于事物的基本假設(shè)不同，進(jìn)而影響個(gè)體的感知、態(tài)度、情緒的表達(dá)方式，并最終影響行為。

4.組織團(tuán)隊(duì)困難。在國(guó)際化發(fā)展的大環(huán)境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團(tuán)隊(duì)的一大難題?？鐕?guó)企業(yè)的發(fā)展和無(wú)邊界組織不斷的擴(kuò)張等，這種特殊存在的實(shí)體所形成的文化差異，會(huì)讓企業(yè)對(duì)員工工作安排、管理調(diào)度、組織團(tuán)隊(duì)、布置設(shè)計(jì)等方面造成很多種原因和矛盾，對(duì)于要如何處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，將成為合資企業(yè)要面臨的問(wèn)題。

（二）跨文化管理中存在的問(wèn)題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國(guó)）公司在國(guó)際化進(jìn)程中以BMW德國(guó)總公司為中心主義戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，同時(shí)也維持BMW德國(guó)總公司占統(tǒng)治地位，它忽視文化的差異性，對(duì)公司進(jìn)行文化的整合。第二，員工和公司尚未達(dá)成共同目標(biāo)、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國(guó)）公司雖然有一套自己的規(guī)章制度，但基本上沿用BMW德國(guó)總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國(guó)的情況。德方經(jīng)理與管理人員要求中方經(jīng)理與管理人員和員工按照德國(guó)的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國(guó)總公司企業(yè)整體制度文化無(wú)法扎根與落實(shí)在中方經(jīng)理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業(yè)整體文化相互不關(guān)聯(lián)的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析?？缥幕墓芾砝砟畋容^薄弱。跨文化管理是文化差異管理理念的一種，自這種理念產(chǎn)生至今，目前真正把跨文化管理運(yùn)用到實(shí)際管理中，并且取得切實(shí)有效的合資企業(yè)寥寥無(wú)幾。而跨文化管理的理念從整個(gè)企業(yè)的管理都很少被展現(xiàn)出來(lái)。據(jù)筆者調(diào)查得知，目前市面上有很多企業(yè)跨文化管理方面的報(bào)告、書(shū)籍與文獻(xiàn)，但并沒(méi)有引起企業(yè)對(duì)跨文化管理的足夠重視，管理者在應(yīng)對(duì)文化差異所帶來(lái)問(wèn)題的處理能力不夠，才導(dǎo)致了所謂的文化沖突時(shí)有發(fā)生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進(jìn)行溝通。其發(fā)生的后果是：因沒(méi)有溝通過(guò)程出錯(cuò)，沒(méi)有達(dá)到完全的溝通順序，導(dǎo)致溝通失敗，造成懷疑與猜測(cè)。而不能正確對(duì)待理解文化之間所發(fā)生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態(tài)度是非理性的，會(huì)導(dǎo)致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會(huì)導(dǎo)致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒(méi)有體現(xiàn)出文化差異的特色。組織在整個(gè)企業(yè)的管理工作系統(tǒng)中舉足輕重，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)組織是指企業(yè)管理組織的基本結(jié)構(gòu)，是保證企業(yè)高效率完成工作目標(biāo)的基本，也是企業(yè)工作宏觀戰(zhàn)略理念的載體，又是企業(yè)在管理工作中的動(dòng)力和基礎(chǔ)理論依據(jù)。企業(yè)理念與多元化決定了合資企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的特殊性。合資企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)組織只有符合該企業(yè)存在的反映該企業(yè)發(fā)展的特定條件與特色，才會(huì)達(dá)到最高限度地發(fā)揮效能。在跨國(guó)合資企業(yè)文化背景下培養(yǎng)出國(guó)際化高素質(zhì)、高效率復(fù)合型人才。

三、針對(duì)合資企業(yè)跨文化管理中存在的問(wèn)題應(yīng)采取的對(duì)策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團(tuán)隊(duì)做好相應(yīng)準(zhǔn)備工作，建立起信任；共同設(shè)立遠(yuǎn)景與目標(biāo)，要求大家有決心和信心實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員對(duì)工作任務(wù)都有責(zé)任感與參與感，并對(duì)其結(jié)果負(fù)有共同擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感；明確工作任務(wù)中每個(gè)人所扮演的角色和組織結(jié)構(gòu)。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個(gè)合資文化體系。

（二）提高高級(jí)管理層和管理者的素質(zhì)

管理者除了具有全面的技術(shù)知識(shí)與技能、較強(qiáng)的管理能力和良好的敬業(yè)精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規(guī)；有尊重他人、隨機(jī)應(yīng)變的能力，以及對(duì)員工的平等態(tài)度，并且能夠容納和接受不同的意見(jiàn)，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強(qiáng)適應(yīng)性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過(guò)程環(huán)節(jié)不能出問(wèn)題，溝通原理圖中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，則這次溝通失敗。所以要加深對(duì)德國(guó)文化與中國(guó)文化的了解和認(rèn)識(shí)，可采用語(yǔ)言培訓(xùn)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、討論、開(kāi)研討會(huì)和培訓(xùn)演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領(lǐng)域，加強(qiáng)對(duì)不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發(fā)生問(wèn)題和沖突后的處理對(duì)策等。派中國(guó)的員工到BMW德國(guó)總公司出差或工作，體驗(yàn)不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進(jìn)行相處、交流和工作，員工可通過(guò)出差工作等方式，增加認(rèn)識(shí)了解和應(yīng)對(duì)不同文化的技巧。同時(shí)重要的是要加強(qiáng)語(yǔ)言學(xué)習(xí)，多溝通，通過(guò)溝通交流強(qiáng)化語(yǔ)言，這樣不僅提升了員工的業(yè)績(jī)和整體的業(yè)務(wù)水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會(huì)體現(xiàn)出公司對(duì)員工的栽培與重視，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，對(duì)公司員工也是一種切實(shí)有效的鼓勵(lì)。

（四）組織強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國(guó)總公司派選合適的員工來(lái)中國(guó)做管理層，但還要聘請(qǐng)有能力的中國(guó)人才來(lái)勝任工作，因?yàn)橹袊?guó)人才更加熟知中國(guó)的市場(chǎng)、特色、文化、及消費(fèi)習(xí)慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國(guó)）公司從網(wǎng)絡(luò)和招聘會(huì)上進(jìn)行的招聘，大部分都是沈陽(yáng)的員工和應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。應(yīng)選拔具有技術(shù)知識(shí)全面、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)型人才。

（五）文化創(chuàng)新，創(chuàng)造整合文化

篇3

關(guān)鍵詞： 跨文化； 人力資源管理； 文化差異。

一、前 言。

經(jīng)濟(jì)全球化出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 80 年代中期，20世紀(jì) 90 年代得到公認(rèn)，然而到目前為止還沒(méi)有一致的概念。經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)、文化、科技等綜合發(fā)展的產(chǎn)物和必然結(jié)果，在一定程度上促進(jìn)了各國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展； 它是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征，也是全球經(jīng)濟(jì)未來(lái)發(fā)展的方向。

跨國(guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化最活躍的推動(dòng)者，它的迅速發(fā)展推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化在金融、生產(chǎn)、貿(mào)易和投資等各個(gè)方面的發(fā)展和深化； 然而也有許多跨國(guó)公司并沒(méi)有取得預(yù)期的發(fā)展，究其重要原因，文化差異是其主要因素?！峨娮邮澜纭冯s志曾在 20 世紀(jì)90 年代初全球范圍內(nèi)以“什么是全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”為題，以語(yǔ)言、時(shí)差、法律法規(guī)、交貨、信息、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、外匯、文化差異等八個(gè)項(xiàng)目的調(diào)查表明，文化差異被列為第一位。由此可見(jiàn)，如何克服文化差異和在不同文化背景下進(jìn)行有效地跨文化管理成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)?？缥幕芾砉ぷ鞯暮诵木褪菑氖掠嘘P(guān)人的工作，而人又是所有企業(yè)資源中最為重要的資源，如何做好人的工作同時(shí)也是跨國(guó)公司人力資源管理的中心任務(wù)； 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關(guān)聯(lián)性。不論跨國(guó)公司面臨文化差異大小如何，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人力、財(cái)力和物力進(jìn)行合理的調(diào)配且保存最佳比例，同時(shí)對(duì)人的心理、思想觀念和行為方式等進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?、協(xié)調(diào)和誘導(dǎo)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)人力資源的使用價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起，使人盡其才，事得其人，人事相宜； 這些既是跨文化管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下，如何有效地開(kāi)展人力資源管理成為跨國(guó)公司所要面對(duì)的一個(gè)難題。

二、跨文化與人力資源管理的含義。

要了解人力資源管理的跨文化背景，我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。

1. 跨文化的內(nèi)涵。

跨文化，它的內(nèi)涵和外延正在擴(kuò)大，已逐漸滲入到經(jīng)濟(jì)、科技和社會(huì)發(fā)展，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的全面鋪開(kāi)而持續(xù)并廣泛地受關(guān)注。我們可以將跨文化（ cross － culture） 設(shè)定為一種“凸顯文化差異的過(guò)程，是不同行為規(guī)范、價(jià)值觀、隱含信息和基本假設(shè)交融碰撞的動(dòng)態(tài)過(guò)程”?？缥幕幕厩疤崾谴嬖谖幕町?，文化差異主要體現(xiàn)在國(guó)家層面、公司層面和個(gè)體層面三個(gè)層次上。不同的國(guó)家和民族之間存在文化差異是不爭(zhēng)的事實(shí)，它是產(chǎn)生跨文化現(xiàn)象的關(guān)鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對(duì)文化因素進(jìn)行定量研究開(kāi)始，眾多學(xué)者都從不同的視野開(kāi)展了研究； 從這些理論我們可以知道，文化差異對(duì)人的行為乃至組織管理活動(dòng)都產(chǎn)生著不可低估的影響。

2. 人力資源管理的內(nèi)涵。

在 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》這部經(jīng)典著作中，管理學(xué)大師彼得·德魯克（ peter drucker）首次在管理學(xué)領(lǐng)域闡釋了人力資源概念的含義：人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源。人力資源管理（ human resource management，hrm） 是在組織中設(shè)計(jì)并運(yùn)用正式的系統(tǒng)以確保有效益和高效益地使用人才去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理就是運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動(dòng)，挖掘人力資源的潛力，充分調(diào)動(dòng)人力資源的積極性和主觀能動(dòng)性，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？鐕?guó)公司所從事的任何管理活動(dòng)包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進(jìn)行的，沒(méi)有文化背景的襯托，開(kāi)展任何企業(yè)管理活動(dòng)都是不可想象的和不復(fù)存在的。

三、跨文化對(duì)人力資源管理的影響。

跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全系統(tǒng)的、全方位的、全過(guò)程的。

1. 對(duì)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的部分，它是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的整個(gè)過(guò)程。它包括戰(zhàn)略過(guò)程、需求預(yù)測(cè)及方法、供給預(yù)測(cè)及方法、人員流動(dòng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效、薪酬等，文化差異從不同層面影響著這些內(nèi)容，所以我們要總體上重視跨文化因素對(duì)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響。

2. 對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。

霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明，文化差異對(duì)企業(yè)管理影響是必然的，涉及“個(gè)體主義—集體主義”、“權(quán)力距離”和“不確定性規(guī)避”

等維度，這就決定了企業(yè)采用直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制和矩陣制等組織結(jié)構(gòu)中的哪一種。比如在權(quán)力距離大的文化里，等級(jí)比較明顯，人們比較傾向于適應(yīng)層級(jí)比較陡峭的組織結(jié)構(gòu)如直線制； 相反在權(quán)力距離小的文化里，注重平等，人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結(jié)構(gòu)。

3. 對(duì)企業(yè)招聘、選拔和錄用的影響。

企業(yè)選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來(lái)源、制定招聘計(jì)劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內(nèi)容，不同的文化背景下，跨文化對(duì)以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規(guī)避的文化里，招聘的來(lái)源可能比較傾向于招聘者熟悉的院?；蛘呷后w，這個(gè)群體在企業(yè)里表現(xiàn)出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，注重招聘對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)、資歷，跳槽過(guò)于頻繁者可能不被選中； 然而在個(gè)人主義和低不確定性規(guī)避文化里，是不是千里馬和其他因素沒(méi)有太多關(guān)聯(lián)，只有“使用”后才知道，關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)人能力，頻繁跳槽者可能被視為個(gè)性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒險(xiǎn)，流動(dòng)性比較大。

4. 對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的影響。

這是企業(yè)育人的環(huán)節(jié)，涉及培訓(xùn)方式、培訓(xùn)媒介、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)效果評(píng)估、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。根據(jù)霍氏理論，這涉及“個(gè)人主義與集體主義”、“男性化與女性化導(dǎo)向”和“長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向”等因素。在集體主義、男性化導(dǎo)向和長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化背景下，員工對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展可能都是被動(dòng)的，服從企業(yè)的安排，拋開(kāi)個(gè)人愛(ài)好興趣； 員工希望培訓(xùn)獲得新知識(shí)和新技能，從而獲得升遷和收入提高； 企業(yè)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，為他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，期待他們能夠服從企業(yè)管理，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，降低流動(dòng)率。在個(gè)人主義、女性化導(dǎo)向和短期導(dǎo)向的文化環(huán)境下，培訓(xùn)的內(nèi)容和方法可能因人而異，著重發(fā)揮個(gè)人的特殊才能，培養(yǎng)他們享受生活帶來(lái)的樂(lè)趣，鼓勵(lì)員工關(guān)心他人，重視周圍的和諧人際關(guān)系； 企業(yè)希望通過(guò)培訓(xùn)員工產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果，在盡可能短的時(shí)間里，挖掘他們的潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

5. 對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)的影響。

這是留人環(huán)節(jié)之一，涉及員工激勵(lì)的理論、原則、方式方法和技巧等內(nèi)容。跨文化對(duì)企業(yè)激勵(lì)的影響，不外乎“個(gè)人主義與集體主義”、“不確定性規(guī)避”和“男性化與女性化導(dǎo)向”幾個(gè)維度。在集體主義、高不確定性規(guī)避和男性化導(dǎo)向的文化里，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)注重個(gè)體與集體的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)有了“大家”的利益才有“小家”的利益，著重以精神激勵(lì)為主、物質(zhì)激勵(lì)為輔的方法； 注重采取年資、晉升等作為激勵(lì)內(nèi)容； 著重升遷、加薪和地位等激勵(lì)方式，強(qiáng)化“堅(jiān)強(qiáng)”的價(jià)值觀念。在個(gè)人主義、低不確定性規(guī)避和女性化導(dǎo)向的文化氛圍里，員工激勵(lì)往往以個(gè)人的成績(jī)和工作能力為參照物； 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個(gè)人主義文化在激勵(lì)中的體現(xiàn)，所以這類企業(yè)采取的激勵(lì)方式應(yīng)以個(gè)人的尊嚴(yán)獲得和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。企業(yè)鼓勵(lì)人員創(chuàng)新，要敢于冒險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任； 注重員工“溫柔”的價(jià)值觀念如人際關(guān)系、生活質(zhì)量等作為激勵(lì)對(duì)象。

6. 對(duì)企業(yè)績(jī)效和薪酬福利的影響。

這也是留住人才的重要環(huán)節(jié)之一，涉及績(jī)效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會(huì)保險(xiǎn)等內(nèi)容。跨文化對(duì)它們的影響可以從“個(gè)人主義與集體主義”、“權(quán)力距離”和“長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向”幾個(gè)維度了解。

在集體主義、權(quán)力距離大和長(zhǎng)期導(dǎo)向傾向的文化里，企業(yè)比較傾向于對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效及薪酬福利往往和團(tuán)隊(duì)的考核成績(jī)相匹配； 考核員工的方式比較籠統(tǒng)和傳統(tǒng)，以上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)為主； 考核成績(jī)高低，也是員工薪酬福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，從而增加員工的忠誠(chéng)度，也是員工特別重視的方面。另外在個(gè)人主義、權(quán)力距離小和短期導(dǎo)向的文化里，企業(yè)針對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)、工作能力等進(jìn)行績(jī)效考核，所在的群體績(jī)效不佳可能也不會(huì)影響到個(gè)人的績(jī)效成績(jī)； 參加考評(píng)者不一定就是其上級(jí)，可能包括客戶、供應(yīng)商、下級(jí)、公眾等，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的360 度反饋（ 360°feedback，又稱“360 度績(jī)效考核法”或“全方位考核法”） 正是這種權(quán)力距離小的文化在績(jī)效考核的體現(xiàn)，所以這類企業(yè)的考核參與者也是很多的； 考核后的結(jié)果可能以盡快實(shí)行免費(fèi)國(guó)內(nèi)外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎(jiǎng)金等來(lái)激勵(lì)員工。

四、跨文化人力資源管理的策略。

對(duì)于從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，克服跨文化的短板，化解文化沖突，提升跨文化人力資源管理能力，采取恰當(dāng)?shù)目缥幕肆Y源管理策略，尋求超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，只有這樣，跨文化人力資源管理目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

1. 正確對(duì)待文化差異和促進(jìn)文化融合。

文化沒(méi)有好壞之分，各種文化都有其精華部分； 文化差異是正常的現(xiàn)象，是客觀事實(shí)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在，具有海納百川的精神境界，深挖文化差異的正面影響，避免消極作用； 促進(jìn)不同文化間相互促進(jìn)、相互依存。正確對(duì)待文化差異是管理者開(kāi)展任何跨文化人力資源管理的心理基礎(chǔ)和前提條件，也只有客觀公正地看待文化差異，管理者才能解決好人力資源的跨文化問(wèn)題。通過(guò)換位思考和角度轉(zhuǎn)換，分析不同文化的優(yōu)缺點(diǎn)，找出它們的異同點(diǎn)和交集，增加對(duì)異文化的認(rèn)同感。根據(jù)跨國(guó)企業(yè)實(shí)情，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ剑杏?jì)劃地促進(jìn)不同文化之間的相互滲透、相互吸收，最終融合成一個(gè)不可分割的具有各種文化潛質(zhì)的全新企業(yè)文化。只有這樣，才能解決人力資源的跨文化問(wèn)題，在跨文化背景下開(kāi)展人力資源管理才能變得更順暢，這也是開(kāi)展跨文化人力資源管理的首要任務(wù)。

2. 調(diào)整人力資源管理的工作思路和方法。

隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的深入發(fā)展，傳統(tǒng)意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實(shí)際工作，人力資源的工作思路和方法必須與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代節(jié)拍，否則不能滿足企業(yè)正常發(fā)展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價(jià)值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活，人力資源管理在眾多工作細(xì)節(jié)上都需要徹頭徹尾地加以調(diào)整，比如說(shuō)工作分析、工作任務(wù)書(shū)編寫(xiě)、員工招聘方式、選拔方法、面試過(guò)程、培訓(xùn)方法、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵(lì)技巧、績(jī)效考核、薪酬福利、勞動(dòng)爭(zhēng)議、e － hrm等，在面對(duì)文化差異和跨文化的背景時(shí)，這些具體工作都需要管理者轉(zhuǎn)換思路和改變工作的方法。

在文化差異背景下，采用新思路、新方法、新技術(shù)和新技巧，人力資源管理才能迎合企業(yè)發(fā)展的要求。

3. 開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，造就跨文化人才。

倫納德·南德勒認(rèn)為跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點(diǎn)，更是跨文化人力資源管理的優(yōu)勢(shì)所在。

跨文化培訓(xùn)不僅是預(yù)防和解決文化差異的最佳手段之一，而且能夠幫助員工積極主動(dòng)地去適應(yīng)異質(zhì)文化，加強(qiáng)來(lái)自不同文化背景的員工之間溝通交流以達(dá)到理解，以及實(shí)施跨文化人力資源管理，造就高素質(zhì)的跨文化人才?？缥幕嘤?xùn)的目的就是減少文化差異對(duì)企業(yè)管理的負(fù)面影響，確保企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系得以維持，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家 s·紐波寧曾提出了“跨文化培訓(xùn)”（ cross － cultural training） ，闡明了盡快適應(yīng)新文化的五種途徑分別是： 文字方案、文化融合方案、語(yǔ)言指導(dǎo)方案、敏感性方案、實(shí)施訓(xùn)練方案等。人力資源管理部門可以調(diào)動(dòng)企業(yè)上下所有員工通過(guò)小組討論、情景模擬對(duì)話、案例分析、互換性角色扮演、實(shí)地考察體驗(yàn)、即興報(bào)告演講、文化知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)等方式來(lái)打破不同員工的文化心理障礙。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的自我調(diào)適能力和處理文化沖突的技巧，減少跨文化沖突的發(fā)生率，同時(shí)造就一大批出色的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的多元文化隊(duì)伍。

4. 實(shí)行本土化戰(zhàn)略。

本土化戰(zhàn)略其實(shí)是一種戰(zhàn)略協(xié)作模式，其實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事等方面全方位融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程?？鐕?guó)公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)發(fā)展，不可避免地遭遇當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化和科技等多方面的制約，它的客戶、政府、社區(qū)、合作伙伴、供應(yīng)鏈的上下游等基本上都是本土的，它們對(duì)本土情況非常熟悉，實(shí)行本土化戰(zhàn)略尤其顯得格外重要?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略就是充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N資源和市場(chǎng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，就是在人力資源、財(cái)務(wù)資源、營(yíng)銷資源、市場(chǎng)資源、品牌資源、信息資源、社會(huì)資源、文化資源和技術(shù)資源等方面盡可能地實(shí)行本土化，全方位地與本土資源融合在一起，減少文化差異帶來(lái)的不穩(wěn)定。

五、結(jié) 語(yǔ)。

21 世紀(jì)是全球化、信息化和市場(chǎng)化的世紀(jì)，更是不同文化交流的世紀(jì)?？鐕?guó)公司必然會(huì)面臨多元文化的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，只有有效地進(jìn)行跨文化人力資源管理，才能避免由于文化差異產(chǎn)生的文化沖突，將負(fù)面影響減少到最低程度?？缥幕尘跋碌娜肆Y源管理是一種全新的企業(yè)管理，更需要我們將新的視野、方法、理念等有機(jī)地結(jié)合在一起進(jìn)行使用； 這對(duì)跨文化管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)，更是跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)舞臺(tái)“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國(guó)公司在跨文化背景下進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略性資源因素，企業(yè)只有具備跨文化管理的能力，企業(yè)所擁有的人財(cái)物才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇4

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；文化融合；跨文化管理

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)的文化管理也逐漸被企業(yè)所重視，不少企業(yè)都與不同國(guó)家有著業(yè)務(wù)交流，所以，企業(yè)的跨文化管理也備受企業(yè)的重視。由于文化背景的不同，中西方在進(jìn)行交流與交易時(shí)常常會(huì)因?yàn)槲幕町愂沟媒灰资?。因?yàn)?，在不同的文化中，?duì)待相同的事物會(huì)有不同的看法，所以，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)交易時(shí)，要注重企業(yè)的跨文化管理，尋找有效的文化融合途徑，才能夠切實(shí)有效的提升企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展。本文首先提出文化差異給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的困境，再分析如何增強(qiáng)企業(yè)跨文化管理的相應(yīng)策略，分析出只有文化融合才是企業(yè)跨文化管理模式的理論核心。

一、文化差異對(duì)企業(yè)跨文化管理的挑戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，不同國(guó)家、不同地區(qū)的企業(yè)面臨著相同的境遇，在企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)交易時(shí)，因?yàn)槲幕町愂沟迷诮灰走^(guò)程中出現(xiàn)許多意料之外的狀況，例如對(duì)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的選擇、原材料的運(yùn)用，管理方式以及處事作風(fēng)的差異導(dǎo)致在交易時(shí)容易發(fā)生失敗。企業(yè)對(duì)這類交易失敗的原因進(jìn)行探討，發(fā)現(xiàn)因?yàn)槲幕町愂侵苯佑绊懫髽I(yè)跨文化交流的方式，我們從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析。

1、文化差異是跨文化管理中引起文化沖突的深層原因

文化是人們從出生開(kāi)始的生活環(huán)境以及接受的教育所產(chǎn)生的心理程序，每一種文化都代表著不同民族的為人處世風(fēng)格以及行為方式上的差異。雖然在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，不同國(guó)家企業(yè)來(lái)往日益密切，我們的文化界限也在不斷融合，但不同地域人們面對(duì)相同的事情時(shí)，還是會(huì)表現(xiàn)出很大的差異。例如在企業(yè)中最常見(jiàn)的見(jiàn)面方式，中國(guó)人更愿意通過(guò)握手的方式作為初次見(jiàn)面的禮節(jié)，但國(guó)外會(huì)通過(guò)更加熱情的擁抱、貼臉等行為表達(dá)自己對(duì)新朋友的友好。從深層次的角度思考，文化是指人們?cè)谏瞽h(huán)境下產(chǎn)生的價(jià)值觀、信仰以及行為準(zhǔn)則，這是在特定條件下形成的生活方式的基礎(chǔ)，也是在不同地域下教育制度、歷史傳統(tǒng)以及法律制度的循環(huán)積蓄，從而不同地域形成了不同的文化形態(tài)。同時(shí)，這類文化習(xí)慣在不同國(guó)家的人當(dāng)中是無(wú)法察覺(jué)的，但是當(dāng)進(jìn)行交流或交易過(guò)程中，察覺(jué)到了他人與自身的不同，便會(huì)感受到文化的沖擊，在心理上自然而然的認(rèn)為這是對(duì)自身信念的侵犯，不自覺(jué)的產(chǎn)生排斥心理。

在這種基礎(chǔ)上，企業(yè)跨文化交流便會(huì)產(chǎn)生許多不必要的沖突，也使得文化差異影響著企業(yè)的交易成敗。

2、文化沖突使得跨文化企業(yè)管理受到阻礙

在國(guó)際場(chǎng)合中，企業(yè)與企業(yè)之間的交流是建立在雙方平等、互惠互利的基礎(chǔ)之上的。在交談的過(guò)程時(shí)，管理者雙方或是員工之間都應(yīng)該相互信任，但由于地域差異，文化沖突，使得原本和諧的談話變得容易缺乏信任。這一方面是因?yàn)闇贤ㄋa(chǎn)生的矛盾沖突，另一方面也會(huì)因?yàn)橐恍┬袨榱?xí)慣使得雙方覺(jué)得不被尊重。例如在同英國(guó)企業(yè)進(jìn)行交流時(shí)，我們使用英文作為交流的語(yǔ)言，對(duì)于一些詞匯，中國(guó)與英國(guó)有著不同的譯法，使得在交談過(guò)程中產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，例如ambition這個(gè)詞匯，在中國(guó)，認(rèn)檎飧齟駛愫有貶義的含義，譯為“野心勃勃”，但在英國(guó)與美國(guó)當(dāng)中，把這個(gè)詞匯用作褒義表示“雄心壯志”。不同的譯法使得在交談過(guò)程中形成不必要的誤會(huì)，也會(huì)導(dǎo)致雙方有猜忌的想法。

同時(shí)，文化差異也會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司在一些業(yè)務(wù)談判上失敗，跨國(guó)公司不同于其他類型公司，在員工的選擇上會(huì)存在著不同國(guó)籍的人才，這些人才在交流的過(guò)程中往往因?yàn)樾叛雠c文化的差異，使得只愿意與本國(guó)的人一起交流，在企業(yè)中造成各自為政的行為，使員工之間不能夠和諧相處。遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì)自然的按照本國(guó)的文化進(jìn)行分析，判斷。這樣會(huì)直接影響企業(yè)管理層的復(fù)雜化。例如在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育時(shí)，中國(guó)管理層更愿意通過(guò)委婉的方式表達(dá)員工的失誤，并讓員工進(jìn)行改進(jìn)，但管理層如果是美國(guó)人，在批評(píng)教育時(shí)會(huì)直接說(shuō)出你的不足，并嚴(yán)厲的進(jìn)行批評(píng)，這在中國(guó)人看來(lái)就是“特別不給面子”的行為，也使得員工與上司之間的關(guān)系疏遠(yuǎn)。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)企業(yè)要重視企業(yè)中的跨文化管理，讓員工能夠通過(guò)特定的培訓(xùn)緩解文化差異。

3、文化融合能夠促進(jìn)企業(yè)的跨文化交流

企業(yè)的跨文化管理的核心任務(wù)是要解決不同國(guó)籍員工之間的沖突，形成新的文化融合，在進(jìn)行國(guó)際交流時(shí)，能夠?qū)⒔涣鞯姆諊兊幂p松愉快。我們?cè)谶M(jìn)行文化融合時(shí)，首先要摒棄以自我文化為中心的理念，許多跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，首先想到的就是按照自己的文化進(jìn)行要求，讓其他文化能夠與自身文化相融合，這樣的行為會(huì)導(dǎo)致員工在表面上對(duì)企業(yè)有著尊重，但在心中依然堅(jiān)持著自己的文化信仰。所以企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，要找到特定的切入點(diǎn)，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行改造，才能夠贏得原有文化的認(rèn)同，使得企業(yè)多元化員工能夠和諧相處。

文化融合的目的時(shí)為了讓不同文化群體能夠形成相同的文化意識(shí)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為核心，擁有共同的價(jià)值取向，提升員工之間的凝聚力，讓上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系更加融洽。企業(yè)在進(jìn)行文化融合時(shí)，首先要尊重不同地域的文化差異，并對(duì)不同人群進(jìn)行培訓(xùn)，讓多元化的員工能夠?qū)?duì)方文化相互尊重，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化發(fā)展。

二、文化融合是企業(yè)跨文化管理模式與理論的核心

在社會(huì)的不斷發(fā)展當(dāng)中，國(guó)家與國(guó)家之間的聯(lián)系日益密切，跨國(guó)企業(yè)，跨地區(qū)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)如何成為自己的核心動(dòng)力，取決于企業(yè)跨文化管理能力。根據(jù)筆者調(diào)查，目前我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在跨文化管理中的文化融合模式主要分為兩種，我們分別進(jìn)行分析。

篇5

論文關(guān)鍵詞：編碼 解碼龍 二度編碼

人是能夠創(chuàng)造符號(hào)并使用符號(hào)進(jìn)行交流與傳播的動(dòng)物。對(duì)“符號(hào)”的創(chuàng)造與操縱成為人區(qū)別于動(dòng)物的標(biāo)志。在人類創(chuàng)造的各種符號(hào)中，語(yǔ)言占據(jù)最重要的地位，人類絕大多數(shù)的交流與傳播要仰仗“語(yǔ)言”這一符號(hào)以及“文字”這一符號(hào)來(lái)進(jìn)行。

一、“編碼——解碼”理論在跨文化傳播中面臨考驗(yàn)

漢語(yǔ)中的“龍”與英語(yǔ)中的“dragon”原本在各自的語(yǔ)言系統(tǒng)中被賦予不同的涵義，但早期的翻譯者在二度編碼時(shí)將二者聯(lián)系起來(lái)．導(dǎo)致了“二度編碼”對(duì)原初意義的背離。又由于“龍”在中國(guó)有著特殊的內(nèi)涵，是國(guó)家形象的標(biāo)識(shí)之一?！岸染幋a”后的“dragon”無(wú)法承載這一內(nèi)涵，造成了英語(yǔ)世界對(duì)中國(guó)形象的誤讀。因此，有專家建議不再以“龍”作為中國(guó)國(guó)家形象標(biāo)志．原因是“dragon”作為中國(guó)形象標(biāo)志具有一定的局限性．容易導(dǎo)致誤讀甚至別有用心的歪曲。

沃爾特·李普曼在其名著《公眾輿論》中提到，“多數(shù)情況下我們并不是先理解后定義。而是先定義后理解。置身于龐雜喧鬧的外部世界，我們一眼就能認(rèn)出早已為我們定義好的自己的文化，而我們也傾向于按照我們的文化所給定的、我們所熟悉的方式去理解”。

西方不可能按照東方文化來(lái)理解中國(guó)“龍”．而只會(huì)按照他們的文化、世俗、宗教所塑造的刻板印象來(lái)理解。在西方文化中，由于早期翻譯者的二度編碼有誤，中文符號(hào)“龍”與英文符號(hào)“dragon”被畫(huà)上了等號(hào)。西方對(duì)“dragon”的印象來(lái)自他們的文化與宗教，在對(duì)西方文化產(chǎn)生巨大影響的《圣經(jīng)·新約》中，“dragon”的形象是這樣的：“天上又現(xiàn)出異象來(lái)：有一條大紅龍(agiganticfiery red dragon)，七頭十角；七頭上戴著七個(gè)冠冕。它的尾巴拖拉著天上星辰的三分之一．摔在地上。龍(dragon)就站在那將要生產(chǎn)的婦人面前，等她生產(chǎn)之后．要吞吃她的孩子”在“龍”與“dragon”被翻譯者畫(huà)上等號(hào)之前，西方人對(duì)“drag-on”的解讀并非對(duì)中國(guó)“龍”的解讀．他們的頭腦里沒(méi)有“龍”的概念。而當(dāng)翻譯者將“龍”與“dragon”互譯之后，西方人對(duì)“龍”的概念產(chǎn)生了，那就是“dragon”，也就是《圣經(jīng)》中的魔獸。在同一語(yǔ)言系統(tǒng)中，意義經(jīng)過(guò)傳者和受者的編碼——解碼之后，不會(huì)產(chǎn)生很大的偏差而在跨文化傳播語(yǔ)境中，由于增加了兩種語(yǔ)言的翻譯過(guò)程，編碼——解碼理論面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。中國(guó)人在虛構(gòu)了一種由馬頭、鹿角、蛇身、魚(yú)鱗、鷹爪等元素構(gòu)成的靈物之后，將其當(dāng)做自己的祖先，并創(chuàng)造了一個(gè)中文符號(hào)“龍”來(lái)指稱這種虛構(gòu)靈物，這是編碼。當(dāng)受傳者與傳播者處于同一文化語(yǔ)境中時(shí)，受傳者接觸到中文符號(hào)“龍”，會(huì)將其解碼為“中國(guó)人虛構(gòu)的由馬頭、鹿角、蛇身、魚(yú)鱗、鷹爪等元素構(gòu)成的靈物”。當(dāng)受傳者與傳播者處于不同的文化語(yǔ)境中時(shí)，傳播者想要傳播“由馬頭、鹿角、蛇身、魚(yú)鱗、鷹爪等元素構(gòu)成的靈物”，受傳者卻理解為“《圣經(jīng)》中的魔獸”，傳播者編的符碼是“龍”．受傳者解的符碼是“dragon”。編碼——解碼過(guò)程出現(xiàn)斷裂．這種斷裂造成“龍”被妖魔化為《圣經(jīng)》中的魔獸。

二、翻譯中的二度編碼理論

從符號(hào)學(xué)的角度來(lái)看．這個(gè)問(wèn)題的焦點(diǎn)在于被早期翻譯者畫(huà)上等號(hào)的兩個(gè)符號(hào)“龍”和“dragon”，其所指涉的對(duì)象并不相同，由此造成東西方對(duì)符號(hào)的解釋出現(xiàn)很大的差距。美國(guó)符號(hào)學(xué)先驅(qū)皮爾士認(rèn)為．“構(gòu)成符號(hào)的要素有三：一是代表事務(wù)的符號(hào)(形式)，二是被符號(hào)指涉的對(duì)象(指稱)，三是對(duì)符號(hào)的解釋(意義)。”中文符號(hào)“龍”的指涉對(duì)象是中華文化中獨(dú)有的一種虛構(gòu)生物，并象征中華民族，具有圖騰功能。英文符號(hào)“dragon”的指涉對(duì)象是《圣經(jīng)》中的一頭魔獸，因其具有對(duì)邪惡勢(shì)力的象征功能，常常成為電影、漫畫(huà)中被斬殺的對(duì)象。中文符號(hào)“龍”和英文符號(hào)“dragon”形式不同，指稱不同．意義更是南轅北轍。把二者畫(huà)上等號(hào)完全是早期翻譯者的拉郎配。

根據(jù)斯圖亞特·霍爾的編碼——解碼理論．“意義生產(chǎn)依靠于詮釋的實(shí)踐，而詮釋又靠我們積極使用符碼——編碼。將事物編入符碼——以及靠另一端的人們對(duì)意義進(jìn)行翻譯或解碼來(lái)維持?！痹诳缥幕瘋鞑ブ?，由于符號(hào)之間需要翻譯，原先由“編碼——解碼”構(gòu)成的傳播過(guò)程被擴(kuò)展為由“二度編碼”，即“(傳播者)編碼——解碼(翻譯者)編碼——(受傳者)鋸碼”構(gòu)成的跨文化傳播過(guò)程，傳播鏈條延長(zhǎng)，另一端的人們對(duì)意義的解碼有可能因“二度編碼”的介入而產(chǎn)生誤讀，比如中文符號(hào)“龍”經(jīng)過(guò)二度編碼變?yōu)椤癲ragon”，就會(huì)被受傳者解碼為《圣經(jīng)》中的魔獸。

趙心樹(shù)、李聰認(rèn)為：“許多人想當(dāng)然地認(rèn)為，外文符號(hào)、中文符號(hào)、指稱對(duì)象這三者之間存在一個(gè)‘唯一正確’的組合，這個(gè)組合可以也只能從字典里找到。”由于“龍”在字典里是“dragon”，于是“龍舟”成了“dragon boat”，“小龍女”成了“l(fā)ittledragon girl”，“龍的傳人”成了“descen—dantsofthedragon”，但由于“dragon”還有“魔鬼”和“悍婦、潑婦”的意思，于是“龍舟”經(jīng)過(guò)二度編碼變?yōu)椤癲ragon boat”，受傳者解碼后的意義成了“魔鬼船”．“小龍女”經(jīng)過(guò)“l(fā)ittledragongirl”其意義被解碼成了“小潑婦”，“龍的傳人”成了“魔鬼的子孫”。由于中文符號(hào)“龍”和英文符號(hào)“dragon”的指稱對(duì)象不同，在跨文化傳播中，“龍”和“龍的傳人”被徹底誤解。

“二度編碼”在跨文化傳播中的存在為我們解決“龍”的英譯名問(wèn)題提供了解決路徑，那就是從“二度編碼”人手。上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)吳友福教授的“棄龍”，其實(shí)并不是要拋棄中文符號(hào)“龍”，也不是要拋棄中文符號(hào)“龍”的指稱對(duì)象，更不是要拋棄中文符號(hào)“龍”的深層象征意義——中華民族的圖騰，而是要拋棄中文符號(hào)“龍”在西方世界引起的形象聯(lián)想。筆者以為．問(wèn)題的關(guān)鍵在于改變符號(hào)形式與符號(hào)指稱之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，即改變“龍”與《圣經(jīng)》中的魔獸之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

在同一文化圈中．改變符號(hào)形式與符號(hào)指稱之間對(duì)應(yīng)關(guān)系的難度很大．比如硬性規(guī)定將中文符號(hào)“龍”與“獅”之間的指稱對(duì)象互換，看到中文符號(hào)“龍”，我們需要聯(lián)想到“一種勇猛的四足動(dòng)物”，看到漢字“獅”，我們需要聯(lián)想到“一種具有馬頭、鹿角、蛇身、魚(yú)鱗、鷹爪的虛構(gòu)靈物”．這種改變成本太大且沒(méi)有必要。而在跨文化傳播中，符號(hào)形式與符號(hào)指稱之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系比較容易改變，原因在于跨文化傳播多出了一個(gè)“二度編碼”過(guò)程要改變中文符號(hào)“龍”與“《圣經(jīng)》中的魔獸”之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，只需在“二度編碼”時(shí)切斷兩種符號(hào)形式“龍”與“dragon”之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并再造一種新的符號(hào)形式來(lái)指稱“具有馬頭、鹿角、蛇身、魚(yú)鱗、鷹爪的虛構(gòu)靈物”就可以了。

三、“二度編碼”理論的應(yīng)用

針對(duì)“棄龍”說(shuō)．華東師范大學(xué)傳播學(xué)院副教授黃佶呼吁要“為龍正英名”．棄用錯(cuò)誤翻譯“dragon”，并認(rèn)為這是避免中國(guó)“龍”受到誤解的根本之道。筆者認(rèn)同這一觀點(diǎn)．“為龍正英名”是切斷中文符號(hào)“龍”與西方世界“惡魔”形象對(duì)應(yīng)關(guān)系的成本最小的途徑。

《人民日?qǐng)?bào)》等媒體提供備選的“龍”的英譯名有三種，一是“龍”的漢語(yǔ)拼音“l(fā)ong”．二是華東師范大學(xué)黃估副教授提出的“l(fā)oong”，三是由“l(fā)ion”衍生的“l(fā)iong”。

從符號(hào)學(xué)角度看，這三個(gè)備選英文符號(hào)哪一個(gè)更適合與中文符號(hào)“龍”對(duì)譯呢?依據(jù)感覺(jué)方式的不同，我們可以將符號(hào)分為聽(tīng)覺(jué)符號(hào)和視覺(jué)符號(hào)兩大類。德國(guó)人類學(xué)家利普斯認(rèn)為，“最簡(jiǎn)單的交際媒介當(dāng)然是語(yǔ)言．傳播消息的其他聽(tīng)覺(jué)方法是由語(yǔ)言發(fā)展出來(lái)的。與聽(tīng)覺(jué)方法相對(duì)照的是傳播消息的視覺(jué)方法，它的發(fā)展導(dǎo)致了文字的發(fā)明。”筆者認(rèn)為，語(yǔ)言作為一套關(guān)系化的符號(hào)系統(tǒng)，在使用過(guò)程中表現(xiàn)為言語(yǔ)(說(shuō)話)或文字(書(shū)寫(xiě))。由于言語(yǔ)是聽(tīng)覺(jué)符號(hào)，文字是視覺(jué)符號(hào)，所以語(yǔ)言是一種視聽(tīng)兼?zhèn)涞姆?hào)系統(tǒng)。

漢語(yǔ)是一套符號(hào)系統(tǒng)，漢語(yǔ)“龍”的語(yǔ)音“l(fā)ong”是聽(tīng)覺(jué)符號(hào)，其書(shū)寫(xiě)“橫、撇、右彎鉤、撇、點(diǎn)”是視覺(jué)符號(hào)。同樣，英語(yǔ)也是視聽(tīng)兼?zhèn)涞模褒垺钡膸讉€(gè)備選英譯名都包含了聽(tīng)覺(jué)符號(hào)元素(讀音)和視覺(jué)符號(hào)元素(拼寫(xiě))。比如“l(fā)ong”的聽(tīng)覺(jué)符號(hào)元素為“1313”．視覺(jué)符號(hào)元素為字母組合“1-o—n—g”；“toong”的聽(tīng)覺(jué)符號(hào)元素為“l(fā)u：d”，視覺(jué)符號(hào)元素為字母組合“1-o一0一n—g”；“l(fā)i—ong”的聽(tīng)覺(jué)符號(hào)為“l(fā)aiarj”．視覺(jué)符號(hào)為字母組合“l(fā)—i一0一n—g”。

篇6

【關(guān)鍵詞】民族教育研究 ；現(xiàn)狀 ；反思

一、引言

近年來(lái)，我國(guó)的民族教育研究呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢(shì)，研究不斷走向深入。但研究發(fā)展現(xiàn)狀如何，研究水平怎樣以及以后該如何發(fā)展還需要我們進(jìn)行整理，以便對(duì)民族教育的發(fā)展指引方向。中央民族大學(xué)的彭亞華老師已對(duì)1995-2003年《民族教育研究》做了統(tǒng)計(jì)分析，距今已有十幾年。筆者在此基礎(chǔ)上對(duì)近幾年的文獻(xiàn)進(jìn)行了進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)分析。

二、研究對(duì)象和方法

研究對(duì)象：本文從知網(wǎng)中選取近兩年民族教育研究的文章176篇，對(duì)其進(jìn)行定量的分析。

研究方法：本文主要采用內(nèi)容分析法，對(duì)符合條件文章的研究?jī)?nèi)容、研究方法、研究區(qū)域、研究民族進(jìn)行了類目的劃分并進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)處理和分析。

三、研究結(jié)果與分析

（一）從橫向來(lái)看，研究領(lǐng)域發(fā)展不均衡。

圖1顯示，在民族教育研究文章的橫向分類中，《民族教育研究》刊載論文涉及研究?jī)?nèi)容排名前三位的是民族教育課程與學(xué)科建設(shè)、總論和民族教育管理，占總量的60%，由此可見(jiàn)，這三大主題是研究者高度重視的學(xué)科領(lǐng)域，也是民族教育研究成果高度集中的地方。這類文章主要集中在教學(xué)教法、雙語(yǔ)教育、課程這三個(gè)方面。其中雙語(yǔ)教學(xué)作為民族教育中最具特色的教學(xué)方式，關(guān)注度一直都比較高。由于文章的作者群多來(lái)自高校，在高校中設(shè)有與課程以及教學(xué)教法有關(guān)的專業(yè)，這些專業(yè)的學(xué)生大多選擇與自己相關(guān)的選題，這可能是課程以及教學(xué)教法類文章比例比較大的原因。

（二）從縱向看，偏重于民族基礎(chǔ)教育和民族高等教育

民族教育的縱向分類研究可以反映民族教育研究者對(duì)各類教育進(jìn)行研究的狀況，即是否符合民族地區(qū)對(duì)各類人才的需求和各級(jí)教育結(jié)構(gòu)的一致性問(wèn)題。

表1顯示，民族高等教育和民族基礎(chǔ)教育是研究者較為重視的研究領(lǐng)域，而民族學(xué)前教育、民族職業(yè)教育以及民族成人教育的關(guān)注力度則是比較薄弱的。這一結(jié)論和之前研究者得出的結(jié)論是比較一致的，所以說(shuō)明民族職業(yè)教育和成人教育以及學(xué)前教育的薄弱現(xiàn)狀未得到改善。

（三）從研究方法來(lái)看，以思辨研究方法為主，實(shí)證性研究多為現(xiàn)狀描述，可操作性、具有實(shí)踐意義的研究不多。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在研究方法上，我國(guó)民族教育研究的方法逐漸趨向科學(xué)化和多元化，但是還是主要采用的是經(jīng)驗(yàn)、定性的方法，定量、實(shí)驗(yàn)的方法比較少。而且經(jīng)驗(yàn)、定性的方法中采用最多的是理性思辨法，從表2可以看出，采用理論思辨研究方法的文章的比例是最高的，占論文總數(shù)的63%。盡管理論思辨類的文章數(shù)量比較多，但缺乏理論基礎(chǔ)、缺乏理論深度，沒(méi)有充分發(fā)揮理論分析的優(yōu)越性。表2顯示，采用綜合研究方法的文章也是比較多的，比如采用問(wèn)卷方法的時(shí)候輔助訪談，采用定量方法的時(shí)候采用思辨。定量分析方法基本還停留在對(duì)民族現(xiàn)象做表面的描述的水平，實(shí)踐和理論的研究不能很好的結(jié)合。我們知道，過(guò)分倚重一種研究方法對(duì)于學(xué)科發(fā)展肯定是不利的，特別是對(duì)于民族教育學(xué)這種多學(xué)科綜合而成的交叉學(xué)科，開(kāi)展多學(xué)科的研究方法才是推動(dòng)學(xué)科繁榮與發(fā)展所必須的。

四、研究反思和展望

1.加強(qiáng)薄弱部分的研究

民族教育研究領(lǐng)域不斷得到完善，但還應(yīng)不斷加強(qiáng)薄弱部分的研究。以上分析可知，《民族教育研究》中的文章涉及到了民族教育的各個(gè)方面，說(shuō)明我國(guó)民族教育在各個(gè)方面有了一定的進(jìn)步和發(fā)展，但是這些文章涉及到的領(lǐng)域是不均衡的。民族教育理論、思想政治教育、民族教育史和宗教教育以及外國(guó)民族教育方面的文章比例比較小，關(guān)于教材和學(xué)科建設(shè)的文章卻是鳳毛麟角。分析發(fā)現(xiàn)民族教育理論方面的文章數(shù)量和之前比有所增加，但是文章的理論建構(gòu)深度不夠，不能很好的指導(dǎo)實(shí)踐，有突破性和有建樹(shù)性的文章不多。不少研究引用普通教育的研究模式，缺乏自己獨(dú)特和新穎的視角。這說(shuō)明我國(guó)民族教育的理論研究還處于初級(jí)的描述階段。原因有幾個(gè)：一是民族教育研究本身比較年輕，深刻的理論研究還需要一定過(guò)程，二是長(zhǎng)時(shí)間里，民族教育研究的作者多是教育行政官員和教育的實(shí)際工作者，要他們進(jìn)行深入的學(xué)術(shù)研究是不現(xiàn)實(shí)的。三是與其他教育領(lǐng)域相比，民族教育研究由于其顯著的跨文化性、語(yǔ)言、地域等方面的困難，要迅速產(chǎn)生相當(dāng)深度的研究成果，的確不容易。盡管有種種困難，但仍需要研究者加強(qiáng)薄弱領(lǐng)域的研究，比如說(shuō)那些研究多但是深度不夠的領(lǐng)域，比如說(shuō)那些被研究者忽視的領(lǐng)域等等。

2.加強(qiáng)思辨文章的深度，確立實(shí)踐性研究?jī)r(jià)值取向

民族教育研究方法不斷的科學(xué)化和規(guī)范化，但是思辨性文章過(guò)多，應(yīng)加強(qiáng)思辨文章的深度，確立實(shí)踐性研究?jī)r(jià)值取向。從以上的分析發(fā)現(xiàn)，理論思辨的方法是研究者最常用的方法，這種思辨的方法有它的價(jià)值和作用，但是如果過(guò)分的重視依賴于思辨的方法對(duì)于民族教育研究必定是沒(méi)前途的，因?yàn)樗荒芎芎玫慕Y(jié)合實(shí)踐也不能很好的指導(dǎo)實(shí)踐去解決現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，必定與實(shí)踐是脫節(jié)的。民族教育在一定程度上有了一定的發(fā)展，但是還有在現(xiàn)實(shí)中還存在很多的問(wèn)題。所以研究者應(yīng)該深入民族地區(qū)的社區(qū)、村落、學(xué)校、課堂獲得第一手的研究資料，關(guān)注民族教育中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，在民族文化背景下達(dá)成對(duì)特定民族教育現(xiàn)象和問(wèn)題的理解。如何使我們對(duì)“他者”的研究立足于“客觀的事實(shí)”，超越個(gè)人的“偏見(jiàn)”，使研究結(jié)果具有“公正性”，是研究者必須認(rèn)真思索的問(wèn)題，而實(shí)踐性研究方法剛好回答了這一問(wèn)題。

3.在問(wèn)題意識(shí)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)民族教育基本理論的研究

民族教育研究中理論的文章數(shù)量有所增加，思辨研究的文章占多數(shù)，說(shuō)明民族教育在理論研究上在不斷增強(qiáng)，但是理論研究文章能不能很好的指導(dǎo)實(shí)踐還有待考證。在對(duì)文章分析中發(fā)現(xiàn)，還有大量的研究都是針對(duì)民族教育領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如民族地區(qū)學(xué)生低學(xué)業(yè)成就的問(wèn)題、女童輟學(xué)問(wèn)題、內(nèi)高辦師生的文化適應(yīng)問(wèn)題、民族認(rèn)同問(wèn)題。研究者有了普遍的問(wèn)題意識(shí)，這些問(wèn)題都是對(duì)我國(guó)民族教育研究的重大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，且都是依據(jù)過(guò)去現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)與既有的理論難以解決的問(wèn)題。它要求民族教育研究者相應(yīng)的理論自覺(jué)，為問(wèn)題的最終解決尋找理論上的突破、創(chuàng)新或新的解釋。但現(xiàn)實(shí)的境況卻是研究者往往由于自身的理論能力、視域局限、學(xué)科壁壘等一些原因，始終難以超越問(wèn)題而達(dá)成理論的自覺(jué)。因此，在當(dāng)前的民族教育研究中，我們看到的只是不斷高漲的問(wèn)題意識(shí)，或者說(shuō)只是空喊問(wèn)題的口號(hào)，原來(lái)的問(wèn)題現(xiàn)在依舊是問(wèn)題。

4.加強(qiáng)民族地區(qū)研究者的培養(yǎng)，充實(shí)研究隊(duì)伍。

民族地區(qū)研究者的培養(yǎng)，主要應(yīng)該針對(duì)民族地區(qū)少數(shù)民族研究生。少數(shù)民族研究生在民族地區(qū)的研究中，應(yīng)該是以后研究工作的新鮮血液和主要的力量。少數(shù)民族在少數(shù)民族地區(qū)有特殊的語(yǔ)言、文化優(yōu)勢(shì)，在實(shí)地調(diào)研中可以更好的做到主客位的轉(zhuǎn)換，從而對(duì)研究的結(jié)論有新的發(fā)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：