導語：如何才能寫好一篇科研項目管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：科研項目 計劃管理 彈性機制 梯度管理

中圖分類號：F062.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-070-02

一、引言

科技領先是國家經(jīng)濟領先的先決條件。在2016年全國科技創(chuàng)新大會暨兩院院士大會上的講話指出：“科技是國之利器，國家賴之以強，企業(yè)賴之以贏，人民生活賴之以好?！弊龊每萍脊ぷ魇强焖偬嵘C合國力的需要。近年來隨著國家不斷加大科研經(jīng)費的投入，各科研院所承擔科研項目的數(shù)量和經(jīng)費都得到了迅速增長。把握住良好的發(fā)展機遇，使科研項目按照計劃有力實施并取得預期的成果，需要對科研項目進行科學有效的管理，計劃管理是其中一項重要的手段。

二、項目計劃管理的內(nèi)涵及意義

企業(yè)進行研究與開發(fā)活動往往采用“項目”的形式。而計劃是實現(xiàn)工作目標的支持系統(tǒng)，在項目管理中，計劃提供了實現(xiàn)項目目標的系統(tǒng)的線路圖，將項目戰(zhàn)略層面的目標轉(zhuǎn)化為可操作的方法。在制定項目計劃的過程中，需首先分析要達到的工作目標，判斷現(xiàn)有的技術(shù)水平，找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素，分析擁有的資源（人、機、料、法、環(huán)等），提出在項目周期內(nèi)各層級的目標及實現(xiàn)的關鍵措施，并合理地預測、干預風險，最終實現(xiàn)項目目標。

項目通過計劃的制定和實施，能夠?qū)⒂邢薜臅r間和資源聚焦在項目進行的關鍵環(huán)節(jié)，降低管理的風險和復雜程度，實現(xiàn)管理過程的協(xié)調(diào)和優(yōu)化?？梢詫㈨椖砍袚叩呢熑温涞綄嵦?，使項目實施人員有明確的工作方向和方法。可以對項目的完成進展情況進行有效的反饋和追蹤，對完成情況進行有依據(jù)的考核。

三、國內(nèi)科研院所項目計劃管理的現(xiàn)狀分析

近年來，隨著國家對于科技和創(chuàng)新的重視和加大投入，科研院所承擔的科研項目呈現(xiàn)兩個特點：一是項目規(guī)模提升，研究內(nèi)容的難度和復雜性增加；二是項目數(shù)量增加，形成了多項目并行、多任務交叉的情況。這種趨勢下的項目計劃管理過程也變得非常復雜。

科研項目都要經(jīng)歷論證、方案、研制、評審、驗收等一系列的管理過程，其研究過程有其不確定的特殊性，其計劃管理方式也有別于一般的生產(chǎn)線管理，從制定計劃、實施到考核都具有自身的特點。隨著項目規(guī)模擴大，科研項目的計劃管理也不僅限于單維度的研究工作進度管理，還必須伴隨著過程中的經(jīng)費、資源、成果等相關管理過程，形成覆蓋全角度的項目管理框架。

對于科研院所承擔的多項目群，各項目類型、成熟度要求和經(jīng)費規(guī)模迥異，如果平等對待，不采取分層分類的方法，必然導致計劃任務冗繁，管理無法落到實處。另外，各項目研究過程都涉及單位人員、經(jīng)費和物資配備之間的協(xié)調(diào)關系。如果沒有合理的計劃安排和管理調(diào)配，在有限的資源條件下，必然出現(xiàn)共享上的沖突，可能導致有些項目研究的進度滯后、研究過程出現(xiàn)偏差、項目之間共用物資的緊缺或浪費等一系列影響項目進度和質(zhì)量的情況發(fā)生。

四、科研項目計劃管理方法的一些探討

（一）建立適度的彈性計劃管理機制

當前各科研院所一般按照項目的研制周期，在項目立項后進行方案評審時，提交項目按照年度為節(jié)點的研究工作進度表，這個進度會落實在項目與客戶簽訂的合同或任務書中，成為客戶及上級管理部門考核項目過程的依據(jù)。

科研項目有別于生產(chǎn)任務，其過程帶有不同程度的創(chuàng)新成分。創(chuàng)新帶有與生俱來的不確定性，進行科研項目的企業(yè)必須做好風險分析和承擔風險的準備。特別是一些偏重探索的科研項目，由于前期技術(shù)積累的不足，其研究過程常需要很大的創(chuàng)造性，進行數(shù)輪的反復迭代，調(diào)整方案，其過程呈現(xiàn)出一種明顯的非線性特點。在這樣的情況下，如果所制定的計劃僅依據(jù)時間進度和里程碑節(jié)點的單一維度，缺乏必要的彈性，往往會與項目研究過程的實際運行產(chǎn)生矛盾，導致計劃成為一紙空文甚至實際阻礙實際工作。

科研項目的計劃管理要形成一定的彈性機制。彈性計劃管理要求在計劃制定和執(zhí)行中具有更大的預見性、靈活性和適應性。在項目的方案論證階段，基于同方向同類型項目的研究經(jīng)驗和客觀條件，對科研工作可能產(chǎn)生的反復性風險充分預測，計算試驗工作的迭代周期，為其提供充足的時間儲備，提高研究方案的科學性。在開展項目的階段計劃劃分時，考慮滾動計劃方法，采用“近細遠粗”的原則。最近的一期計劃為實施計劃，后面的各期計劃為預測計劃。對于一個五年周期的項目，在項目立項時制定研究工作最后一年的月度計劃意義不大。近期的實施計劃應盡量明確細致，以可能的最短時間段為單位，比如以周甚至日為單位，落實工作內(nèi)容。預測計劃則以月或半年為單位即可，并隨著時間的推移，將預測計劃逐步轉(zhuǎn)化為實施計劃?？蒲许椖康墓ぷ髁亢蜁r間以及研究工作的條目并不線性相關，例如一個科研項目有10項研究內(nèi)容，但是前三項研究內(nèi)容的涉及項目的關鍵技術(shù)，需要用項目70%的時間和資源去攻關和突破。對于項目執(zhí)行情況的考核，就不能采用簡單的“時間過半，任務過半”的方式，而是在計劃制定時將項目關鍵考核點設定在70%的位置，綜合考量項目實際工作量的完成情況，對項目進展做出客觀的評價。

（二）實行分層分類的梯度計劃管理方法

近幾年，隨著國家對創(chuàng)新的重視和強調(diào)，科研院所承擔的科研項目也整體呈現(xiàn)出多渠道、多類型的特點。各個渠道、各種類型科研項目的針對目標和管理要求迥異。對于科研計劃管理部門，以同一計劃管理方式對所有項目進行管理，不但工作量巨大，且抓不住重點，易形成管理的盲點和誤區(qū)。因此，對項目的分層分類的梯度管理很有必要。

對項目分類的依據(jù)一般有以下幾個方面：項目來源，一般包括國家、省部、地方、與企業(yè)、高校合作；項目性質(zhì)，一般包括基礎研究、應用基礎研究、應用研究、開發(fā)研究；經(jīng)費規(guī)模：一般分重大、重點、一般類。在制定項目計劃時，要將以上多方面因素進行綜合考慮。首先，計劃的制定要根據(jù)項目來源，以滿足不同上級/客戶的輸入為基本要求。在此基礎上，基于研究院所定位的不同，項目性質(zhì)相對重要、經(jīng)費規(guī)模大的項目，應對計劃進行多級分解。例如：一級計劃面向單位管理層，考慮項目的總體階段，以項目里程碑節(jié)點為標志。二級計劃基于一級計劃，面向項目組，將任務落實到具體工作內(nèi)容。三級計劃面向操作現(xiàn)場，將工作內(nèi)容分解到執(zhí)行工序。計劃分級層次不宜過多，每一層級應有明確的監(jiān)督者和執(zhí)行者，實現(xiàn)全局把控、利于協(xié)調(diào)、執(zhí)行有據(jù)的目的。對于經(jīng)費規(guī)模小、周期短、且探索性強的項目，則不宜過度分解，使用里程碑一級計劃考核往往也可以滿足要求。針對不同對象的差異化計劃管理，有利于降低管理成本，將更多的管理資源聚焦對單位發(fā)展有長遠和重要意義的項目。

（三）形成自動對接的項目計劃管理框架

目前國內(nèi)的科研院所多實行項目負責人制度。單位基于項目完成情況對項目負責人進行考核。項目負責人的收入及崗位晉升與科研任務承擔和完成情況直接相關。因此項目負責人會為自己的項目團隊爭取最大范圍的資源來確保項目的實施，這一需求往往與單位有限的資源條件形成矛盾。

項目計劃管理不應僅局限于項目研究內(nèi)容的管理，應當將項目研究所需的人員、設備、材料等多方面資源進行統(tǒng)籌考慮，在計劃中設置全面的接口，與單位的其它資源管理部門進行對接，共同形成計劃框架，把復雜的項目群有機地組織起來，保證單位一階段承擔的各項目均能實現(xiàn)任務目標。

計劃部門應通過質(zhì)量體系文件等將計劃形成機制，減少協(xié)調(diào)工作對項目負責人自身能動性的依賴，幫助計劃工作的自主運轉(zhuǎn)。在項目計劃制定階段，由人員調(diào)度、物資管理、設備管理、經(jīng)費管理多個部門共同參與制定和審核。在項目開始運行階段，由計劃部門根據(jù)項目任務書或合同要求，將項目人員、物資、設備、經(jīng)費需求推送至各歸口管理部門，由其分別制定獨立的單類計劃。再由項目計劃管理部門收集統(tǒng)籌各單類計劃，形成針對項目群的計劃群。由于各類資源的主管權(quán)利掌握在各歸口部門，計劃群建立過程中已基本預測和解決了各類資源內(nèi)部的矛盾。在項目運行過程中，各歸口部門的單類計劃將分別獨立運行，計劃部門負責隨時協(xié)調(diào)各類資源間的需求和變化。

（四）開展項目全周期的經(jīng)費計劃管理

隨著政府對科研項目經(jīng)費投入的加大，科研項目經(jīng)費計劃已成為項目計劃的重要組成部分。國家已從立法層面對項目的經(jīng)費管理提出了要求，2008年7月1日開始實行的《科學技術(shù)進步法》第六十一條明文規(guī)定“審計機關、財政部門應當依法對財政性科學技術(shù)資金的管理和使用情況進行監(jiān)督和檢查?！眹覍蒲许椖拷?jīng)費使用的要求不斷加嚴，將嚴格的項目審計作為項目驗收的前提。如何做好經(jīng)費計劃，管好用好項目經(jīng)費，是項目計劃管理的重要環(huán)節(jié)。

項目經(jīng)費預算是項目經(jīng)費使用計劃的第一步，一般在論證階段開始編制，在項目實施方案評審階段進行確定和批復。預算是項目經(jīng)費審計的依據(jù)?？蒲许椖控撠熑穗m然擅長本領域的相關技術(shù)，但一般對財務制度和要求并不熟悉。因此要獲得規(guī)范、合理的預算，需要形成在論證階段由項目計劃管理部門牽頭，單位價格管理或財務部門參加，與項目組一起編制預算的機制，使預算符合國家各項財經(jīng)政策、財務規(guī)章制度以及項目實際研究工作的要求。

在項目實施過程中，應以審計要求為準繩，開展項目經(jīng)費使用計劃的制定和管控。當前科研項目的經(jīng)費都是一個復雜的數(shù)據(jù)群，各個科研院所已逐步利用高效的經(jīng)費管理軟件來進行經(jīng)費計劃的管理。不論何種類型的管理軟件和手段，都應以實現(xiàn)以下功能為基本目標：依據(jù)批復的經(jīng)費預算，逐筆審批經(jīng)費的使用計劃、記錄經(jīng)費的執(zhí)行過程、統(tǒng)計分析經(jīng)費的使用結(jié)果。對于國家財政類的項目，由于各階段對經(jīng)費執(zhí)行率有明確的要求，應當在經(jīng)費計劃中強調(diào)經(jīng)費的執(zhí)行率目標，明確地將經(jīng)費計劃分解到每一筆支出明細、完成時間、執(zhí)行操作人?？山柚浖δ軐⑦@些信息形成看板，有利于計劃管理部門對經(jīng)費的執(zhí)行情況進行預警和責任落實。

五、結(jié)論

當下我國科研與創(chuàng)新工作不斷得到重視，科研院所項目管理的實際現(xiàn)狀也隨之變化，新問題持續(xù)涌現(xiàn)。實現(xiàn)有效的計劃管理需要不斷思考和完善具體策略與方法，以適應新形勢，解決新問題。在計劃管理中建立適度的彈性機制、分層分類、形成全面框架并重視經(jīng)費管理，可使計劃管理過程有活力、可操作、無盲點，有助于計劃管理成為科研項目實現(xiàn)預期目標，取得豐富成果的重要保障與推力。

參考文獻：

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[3] 張燕喬，王宇鴻，高于.新時期開展科技項目經(jīng)費審計的意義[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2009（5）

篇2

關鍵詞：建設工程；項目經(jīng)理；項目管理；管理技巧

中圖分類號：U416.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0093-04

引言

項目經(jīng)理是對項目負責，管理、協(xié)調(diào)項目全過程，對項目的參與人員、可用資金、工作內(nèi)容、工程進度等各個方面進行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計劃，督查項目實施過程，處理項目進行中各類矛盾、確保項目成功的重要角色。筆者試圖從五個方面就項目經(jīng)理的管理策略進行探討。

一、人員的管理

建設施工企業(yè)項目部是代表企業(yè)的基本單元，如同足球場上的運動員，非常需要團結(jié)和團隊精神；要想盡一切辦法，讓每一名管理人員在自己的崗位上盡可能地、最大限度地發(fā)揮自己的能力。這就要求必須給項目經(jīng)理應有的權(quán)利，調(diào)動其積極性，使之各盡其能。科學化高成效的管理可以使項目中的每一個人都樹立為項目著想、為企業(yè)著想等于為每個人命運和前途著想的思想。改變原有的思想觀念，把全員管理和經(jīng)濟管理滲透到每一個成員的思想中。

1.科學管理，建立健全各項人員管理制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。制訂崗位責任制和各項規(guī)章制度是企業(yè)管理的首要任務和重要部分。制定崗位責任制度可以明確職責與范圍，可以避免出現(xiàn)管理混亂，如多人管或無人管現(xiàn)象。責任落實到人，權(quán)利下放到人，讓每個人都明確了解自己的本職工作和責權(quán)范圍，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結(jié)制度，從而大大加強了現(xiàn)場施工管理。聘用員工最好是合同制，明確員工的責任和義務，雙方就都有義務而且應該完全按合同辦事。因此，應制定解聘制度。為激勵員工還應制訂獎懲制度。該獎勵的應該獎勵，該處罰的也不能手軟。

2.加強項目內(nèi)部人員的教育培訓工作。加強項目內(nèi)部人員的教育培訓，能夠使項目部成員學習新知識，提高業(yè)務水平，科學是第一生產(chǎn)力。新工藝和新材料的使用、新規(guī)范的出臺，老的施工經(jīng)驗已經(jīng)不能滿足管理工作的要求，培訓和教育可以解決這個矛盾，這是一人多崗、一專多能的要求。在熟悉本專業(yè)技術(shù)知識的基礎上還要掌握相關專業(yè)知識，使項目成員在施工管理、施工技術(shù)、施工預算、成本核算上都有所提高，這樣利于本項目和后續(xù)項目的管理工作的開展。教育培訓工作不要走形式，要避免形式主義，要使項目成員從教育培訓中得到益處。教育培訓工作可聘請外部人員和企業(yè)上層管理人員來進行。在項目部成員知識水平提高的基礎上，還可以加強項目與外部的關系。

3.善于用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當與不當直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。項目經(jīng)理應對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實際情況分配各員工具體工作和適當權(quán)限。實行“優(yōu)勝劣汰”的彈性用工制度，充分調(diào)動施工人員的積極性，做到物盡其用，人盡其才。

4.做好員工的思想工作，經(jīng)常與員工進行交流。做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，為鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應措施。項目經(jīng)理要做到“輕許諾、重承諾”，言出必行，這樣才能使內(nèi)部成員信服。項目經(jīng)理對項目部人員的選用有絕對的選擇權(quán)，這樣有利于項目部的團結(jié)和管理工作的展開。項目經(jīng)理部領導層的意圖應時刻為員工所了解，應經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實現(xiàn)的目標作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應更多地利用個人威望而不是職位權(quán)利把全體員工緊緊團結(jié)在一起。

二、資金的管理

在項目施工中，項目經(jīng)理對項目的進度、質(zhì)量、安全、效益負責。項目經(jīng)理抓好財務管理，抓好資金管理，及時拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保證和促進項目生產(chǎn)經(jīng)營活動各項工作的順利開展是項目盈利的關鍵。為此，項目經(jīng)理應從以下幾方面加強財務管理。

1.項目經(jīng)理要加強財務制度管理工作。項目經(jīng)理應親自抓好根據(jù)上級財務管理制度、規(guī)定，結(jié)合項目部具體實際的財務管理制度的制定工作。規(guī)定要科學、合理，操作性強，涵蓋項目經(jīng)營活動的方方面面，只要有財務收支、現(xiàn)金收付的地方都要加以制度規(guī)定，不留漏洞和死角?？恐贫葋硪?guī)范開支，靠監(jiān)督來約束開支。項目資金使用應嚴格執(zhí)行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金的浪費和損失，在保障項目施工正常進行的前提下，追求閑置資金的增值，以提高資金使用效益。同時還要加強對保證金、墊付款的回收與管理。對墊資方式的使用辦法、歸還方式、歸還期限、違約責任等作出細致、明確的規(guī)定，最大限度地減少墊資風險。在合約墊資履行時，要實施嚴格的過程管理，關注并研究業(yè)主綜合實力的變化、了解資金運作的情況，按時催付工程款。對不能正常還款而且信譽有下降趨勢的業(yè)主，應采取果斷措施，必要時停工、并敦促業(yè)主履約，以減少損失。對付出的保證金應及時催還，最大限度地減少墊資風險。尤其要重點加強備用金制度、財務分析報告、財務報表、臺賬等制度的制定。

2.項目經(jīng)理應重點抓好材料和非生產(chǎn)性費用的管理。項目施工成本管理的好與壞，影響到項目的經(jīng)營狀況，影響著項目能否盈利，項目經(jīng)理應抓好成本管理，重點抓好材料費和非生產(chǎn)性費用的管理，材料費在工程成本中一般占施工總成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生產(chǎn)性費用項目較多，涉及面廣，管控難度較大，很容易失控，易突破預算、超支而導致成本增加。故應重點抓好這兩方面費用的管理。

3.項目經(jīng)理應加強財務信息的管理工作。項目經(jīng)理要熟悉和掌握各種財務信息，要求財務人員每月及時提供項目經(jīng)濟指標表，盈虧分析表，資金情況表，預付款和撥付款統(tǒng)計表，固定資產(chǎn)變動表，經(jīng)費開支等基礎財務信息報表，便于財務狀況分析，便于決策，讓專業(yè)財務人員給自己當好參謀助手，協(xié)助管理。根據(jù)財務信息定期親自組織召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，研究和分析項目經(jīng)營狀況，采取措施，積極改進，從而達到項目盈利目標。

4.項目經(jīng)理要重點抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作確保項目的正常運轉(zhuǎn)。項目經(jīng)理作為項目的第一責任人，財務管理的第一要務就是抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作，尤其是幾個特殊時段，工程關鍵時期、春節(jié)、農(nóng)忙、小孩開學及工程所在地少數(shù)民族的傳統(tǒng)節(jié)日等時段的資金必須保證。項目經(jīng)理應根據(jù)財務每月提供的資金需用計劃籌措資金，應從以下幾方面抓好資金的籌措工作：（1）抓好工程進度款的及時回籠。項目周轉(zhuǎn)資金的主要來源是工程款，尤其是進度款。項目經(jīng)理應重點抓好工程計量工作，確保投入資金及時回籠。計量工作是一項系統(tǒng)工作，需要項目各科室、各協(xié)作隊、班組積極參與配合的工作，應在項目經(jīng)理的親自協(xié)調(diào)下進行，項目經(jīng)理應采取各種管理手段和措施保證計量工作的及時、順利進行，保證中間多計量，避免漏計量。還應及時加強與業(yè)主、監(jiān)理的溝通，縮短進度款審核支付時間，確?？铐椉皶r到賬。（2）及時做好變更索賠工作。如果變更簽證不及時，因各種原因造成施工計劃未完成，索賠未達成一致意見、造成投入資金未能及時收回、資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)緊張時，項目經(jīng)理應積極想辦法，對外應加強與監(jiān)理、業(yè)主的及時溝通，請求業(yè)主暫緩扣回預付款、暫結(jié)部分未達成一致意見的變更索賠費用，或向業(yè)主借款等措施來保障工程的周轉(zhuǎn)資金。對內(nèi)應向上級申請借款或及時與項目各協(xié)作隊伍和材料供應商溝通延緩支付款項，共同渡過難關，確保不因資金周轉(zhuǎn)影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。其次就是采用進場時收取協(xié)作隊履約保證金或暫扣協(xié)作隊部分進度款的措施來保障工地的周轉(zhuǎn)資金也是可行的。

5.項目經(jīng)理應重點抓好資金的使用管理。資金回籠后，項目經(jīng)理管理好資金、使用好資金也極為重要。資金用好了，對項目施工能起到四兩撥千斤的作用；相反，資金使用不好會給工程施工產(chǎn)生副作用，對工程造成不利影響，甚至浪費、流失資金。因此，項目經(jīng)理應科學、全面、仔細地研究安排好周轉(zhuǎn)資金的使用。應從以下幾方面抓好資金的使用：（1）應抓好資金的使用計劃，對于每一筆資金都應作一份詳細、周密、切實可行的資金計劃，確保資金使用按計劃進行。資金使用計劃應由項目經(jīng)理親自組織項目科室以上負責人開會研究制訂，在開會研究之前，物資部門應提供詳細、準確的本月外欠材料設備款金額，并初步提出每個供應商的計劃付款額，工程部門應在每個協(xié)作隊每月中間結(jié)算的基礎上提供詳細、準確的外欠工程款額，初步提出每個協(xié)作隊的計劃付款額，辦公室應初步提出需付的、詳細的外欠辦公費等款額，財務部門亦應提出項目部所需日常開支總額。在此基礎上，充分討論，全面考慮制訂資金計劃。資金計劃一旦制訂，就要嚴格執(zhí)行，千萬不要在資金撥付上心腸軟。要樹立項目經(jīng)理說一不二的形象，否則會造成資金撥付失控，影響整個資金計劃的改變，對財務管理造成不利影響。（2）要把好資金撥付關。每筆款支付時都要聯(lián)簽，以體現(xiàn)科室負責人的職責和權(quán)利，有利于工作的開展，互相監(jiān)督，避免資金超付，不能項目經(jīng)理一個人簽字就付。每筆款都要盡量小心支付，尤其是給協(xié)作隊付款時，應根據(jù)資金計劃，結(jié)合不同協(xié)作隊的履約能力、信譽度、表現(xiàn)按不同比例分批次支付，有的協(xié)作隊信譽差，拿到資金后，立馬轉(zhuǎn)移挪用、揮霍，而不將資金用在本工程上，不及時支付民工工資，待資金用完后利用適當時機，利用民工工資敏感話題逼迫項目部再支付其款項因此，對付這樣的協(xié)作隊，付款要像擠牙膏一樣，才能保證資金不超付，避免資金損失。（3）應保證每月項目部人員工資和各種福利的發(fā)放，應保證每月報銷的各種費用，及時兌現(xiàn)各種獎勵費用，在每月項目經(jīng)營分析的基礎上有盈利時，根據(jù)有關規(guī)定應及時發(fā)放獎金，從而提高項目全體人員的積極性和主動性。

三、工程質(zhì)量的管理

質(zhì)量問題是一個工程項目的重點，工程項目質(zhì)量不僅關系到工程的適用性和建設項目的投資效果，而且關系到人民群眾的生命財產(chǎn)安全，同時也是一個施工企業(yè)生存和發(fā)展的立足之本。項目經(jīng)理作為施工項目的第一管理者，應把工程質(zhì)量問題作為工作的重中之重，要從項目經(jīng)理的基本條件做起，處理好各方面的關系，從施工質(zhì)量控制的依據(jù)、從施工質(zhì)量計劃的內(nèi)容著手、施工質(zhì)量控制點的設置、施工生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、做好施工準備工作、抓好施工過稱的作業(yè)質(zhì)量控制、做好施工質(zhì)量事故預防的具體措施。

1.認真做好工程材料和施工設備的核驗。材料是工程質(zhì)量控制的關鍵因素，對進場的每種材料，嚴格檢查其規(guī)格、型號，核對進貨單及質(zhì)保書中該材料的規(guī)格、型號、數(shù)量是否符合設計要求。對成品管等關鍵材料，要到生產(chǎn)廠家進行現(xiàn)場制作考察。對不符合要求的材料，嚴禁進入施工現(xiàn)場。

施工設備進場前應檢查其是否經(jīng)過維修保養(yǎng)，檢驗合格后方可進入施工現(xiàn)場。施工前應對全套設備及各類機具均應進行單機、整機聯(lián)動及模擬操作，確認正常后方可投入使用。

2.制定標準。經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準略高于國家驗收標準。

3.落實操作過程中的管理和監(jiān)督。嚴格執(zhí)行逐級技術(shù)交底制度，交底內(nèi)容須包括圖紙要求、設計變更、施工組織設計、質(zhì)量計劃以及具體的施工工藝、操作規(guī)程、質(zhì)量標準、安全措施、進度要求等方面。在向作業(yè)班組交底時，必要時應輔以樣板或示范；落實施工組織設計和質(zhì)量計劃中的各項具體技術(shù)和管理措施，針對質(zhì)量策劃中確定的關鍵過程，設立關鍵工序的質(zhì)量控制點，實行重點控制和特殊管理，確保關鍵工序施工的規(guī)范運行；對于各項需要技術(shù)復核的項目，應指定專人負責；執(zhí)行工序施工過程中的“三檢制”，即：施工人員自檢、班組互檢和工序交接檢制度，在工序交接管理中必須嚴肅工序交接紀律，要求上一道工序不合格決不允許轉(zhuǎn)入下一道工序施工；參與人員應經(jīng)過專門培訓，技監(jiān)人員要加強現(xiàn)場指導和檢查。各專業(yè)施工單位、各工種間對相關技術(shù)數(shù)據(jù)、控制點線、作業(yè)技術(shù)程度及有關關鍵的作業(yè)時間安排，應進行經(jīng)常性的相互通報，并做好成品保護工作。由于特殊過程的施工質(zhì)量不能通過其后產(chǎn)品的檢驗和試驗完全驗證，所以必須預先鑒定工序能力，并派遣具備資格的人員進行操作和連續(xù)監(jiān)控。

4.正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題。正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題，以創(chuàng)造正常的施工條件，保證建筑物、構(gòu)筑物的安全使用，減少事故的損失。事故發(fā)生后，項目經(jīng)理應及時組織調(diào)查處理。調(diào)查的主要目的，是要確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)，一定要力求全面、準確、客觀。調(diào)查結(jié)果，要整理撰寫成事故調(diào)查報告。

四、工程進程的管理

建筑工程項目施工進度管理控制的有效實施對建筑工程項目施工進度產(chǎn)生影響的因素較多，涵蓋外因與內(nèi)因等，例如施工方因素、環(huán)境天氣因素、監(jiān)理方、業(yè)主方與設計方因素等。為確保建筑工程項目合理按照施工進度開展，項目經(jīng)理應采取有效的控制管理措施。

首先應合理編制施工進度計劃，確保其切實可行，包含一定的前瞻性與預見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計劃施工進度有效符合實施條件的變化。同時、應在熟悉與了解工程施工圖紙基礎上，展開編制工作，為促進安裝與土建工程的有效配合，可聘請安裝人員參與編制進度計劃，依據(jù)相應計劃具體進行人數(shù)配置、合理選擇設備機械與周轉(zhuǎn)材料，進而令建筑工程施工進度得到良好的保障。為令建筑工程規(guī)范有序，建設方對每一項合同要求應嚴格執(zhí)行，按照其規(guī)定進行工程進度款的及時支付進而確保良好的建筑工程建設進度，同時施工方也應由合同規(guī)范要求保證建筑工程施工質(zhì)量及建設進度。在實施建筑工程施工建設進程中，其完成工程的實際時間通常與計劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應依據(jù)具體差異變化，在保持不對工程總體計劃進度影響的前提下及時、合理的調(diào)整與修正建筑工程進度計劃，進而通過動態(tài)控制優(yōu)化施工建設效果。

五、工程文件的管理

針對于項目來講，文件控制是項目管理體系運行的基礎之一，在每個環(huán)節(jié)中都有舉足輕重的地位并且貫穿項目始終。一個項目如果沒有嚴格的文件控制程序，文件編號混亂，往來文件無法有效識別并及時接收、發(fā)送，設計內(nèi)容隨意變更……這個項目將喪失執(zhí)行能力、控制能力。因此，項目經(jīng)理必須重視文件控制工作，樹立“文件是金”的理念，并在工作中認真貫徹這一理念。主要包括以下內(nèi)容：（1）項目經(jīng)理負責對本規(guī)定的具體實施進行落實及監(jiān)督；（2）項目控制的來往文件主要有設計圖紙、來往信函、電子郵件、傳真、技術(shù)資料、會議記錄、施工簡報、變更文件、工程計劃、工作日志、調(diào)試記錄；（3）總工程師指派綜合辦公室向施工單位移交設計圖紙，并填寫圖紙移交記錄；（4）總工程師指派各專業(yè)施工工程師將工程變更的內(nèi)容在設計圖紙上作標記，并及時在工作日志中記錄，在工程末期進行統(tǒng)計和檢查；（5）項目經(jīng)理指定專人負責所有來往信函、傳真、收發(fā)的電子郵件的管理；總工程師應安排有關人員定期刻錄電子郵件；所有來往電子郵件、傳真、信函必須編號、登記、定期歸檔；（6）在發(fā)送電子郵件、傳真前應打印為書面文字材料，且須經(jīng)項目經(jīng)理或其授權(quán)人確認并簽發(fā)留檔后，方可發(fā)出；（7）發(fā)送電子郵件時應加注“返回標識”，以便確認收件方已收到郵件，及時處理有關問題；（8）專業(yè)施工工程師負責相關專業(yè)的技術(shù)資料的整理；（9）總工程師負責對施工組織設計、重要施工方案等涉及專業(yè)交叉的技術(shù)資料的整理；（10）總工程師負責定期或不定期對來往信函、傳真、電子郵件、技術(shù)資料的整理歸檔進行檢查或抽查；（11）項目上任何會議都必須有會議記錄，項目經(jīng)理指定專人負責會議記錄的整理；（12）會議記錄根據(jù)內(nèi)容的不同進行分類整理、歸檔，在項目結(jié)束時統(tǒng)一進行刻錄做成電子文檔以便查閱；（13）會議記錄需向合作單位提供時，必須經(jīng)過項目經(jīng)理或其授權(quán)人的確認、簽發(fā)；（14）施工月報每月一次，由總工程師負責撰稿；（15）施工月報的發(fā)放對象為業(yè)主、公司副總、公司總工、項目經(jīng)理部、公司企管部、施工單位、工程部；（16）施工月報的內(nèi)容為：工程進度情況、工程質(zhì)量情況、工地安全情況、設備材料到貨情況、當前存在的問題和解決的方案、對未來可能發(fā)生問題的預判、其他有關事件。

結(jié)論

施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)理對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、人員、資金等都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。一名成功的項目經(jīng)理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。項目經(jīng)理應不斷的開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager

WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2

（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；

2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）

篇3

關鍵詞：擬建項目評價 三維結(jié)構(gòu)體系 評價流程

中國的高科技園區(qū)之路，是從1988年起步的，那年5月國務院批準設立了第一個高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，其后歷經(jīng)近25年的發(fā)展，高科技園區(qū)通過不斷優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，努力促進科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，實現(xiàn)了持續(xù)高速的發(fā)展，成為國家經(jīng)濟發(fā)展最具活力的增長點之一，是區(qū)域乃至全國經(jīng)濟發(fā)展的助推器。然而伴隨國家與地區(qū)間競爭的加劇，外在資源與政策的優(yōu)勢已越來越不明顯，如何繼續(xù)保持高速、良性的循環(huán)，并可持續(xù)發(fā)展成為所有園區(qū)尤其是企業(yè)主導型園區(qū)研究的一個重要課題。

1.擬建項目評價的必要性

上海張江高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)就是一個典型的企業(yè)主導型的園區(qū)，由上海張江（集團）有限公司來全面承擔園區(qū)的綜合開發(fā)和管理。其核心業(yè)務是進行園區(qū)土地開發(fā)建設、園區(qū)服務、管理和產(chǎn)業(yè)孵化。即將“生地”變成具備建設條件的“熟地”和廠房、研發(fā)樓、辦公、商鋪、住宅、酒店公寓等物業(yè)。在此過程中，開發(fā)企業(yè)一方面通過自身的“生產(chǎn)”活動來“制造”并向市場提供其核心產(chǎn)品和服務；另一方面則通過招商引資、產(chǎn)業(yè)孵化等“經(jīng)營”活動來為其產(chǎn)品和服務創(chuàng)造有效需求。在園區(qū)的開發(fā)建設過程中企業(yè)如何科學的引進并建設項目，成為有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和園區(qū)發(fā)展目標的關鍵。而對開發(fā)項目進行合理的評價有利于項目決策科學化，促進項目投資規(guī)范化，并能對園區(qū)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮極其重要的作用。

伴隨園區(qū)發(fā)展的不同階段，上海張江（集團）有限公司對擬建項目的評價也在不斷的優(yōu)化。

園區(qū)開發(fā)啟動初期，為了從無到有形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，開發(fā)企業(yè)對項目的引進沒有選擇的條件，對擬建項目也不進行專門的評價，在政府的全力支持下采取的策略是所有開發(fā)項目一起上，通過規(guī)模效益吸引產(chǎn)業(yè)客戶，企業(yè)追求的是開發(fā)速度；園區(qū)開發(fā)進入到加速期后，產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐漸成形，在與其他園區(qū)差異化競爭中逐步形成了自己的產(chǎn)業(yè)特色，此階段企業(yè)對擬建項目開始進行評價，但評價的主要目的是為了挑選有利于主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展的項目入駐園區(qū)，采取的策略是在政府的有效指導下，根據(jù)產(chǎn)業(yè)項目的需要進行開發(fā)建設；當園區(qū)開發(fā)步入成熟期，外在資源與政策的優(yōu)勢越來越不明顯，園區(qū)的發(fā)展主要靠開發(fā)企業(yè)內(nèi)在的良性循環(huán)予以支持，此時的策略是在政府有限的支持下，通過對擬建項目進行符合階段性特征的評價，控制開發(fā)節(jié)奏，選擇正確的項目進行合理開發(fā)。因此，這個階段對擬建項目的評價工作進行科學研究成為必然，是提升管理水平的一種體現(xiàn)。

2.擬建項目評價的基本思路和原則

對園區(qū)擬建項目進行整體評價是一項結(jié)構(gòu)復雜，涉及因素眾多的系統(tǒng)工程。雖然此前也有過對入園項目的評價、擬建項目的各類專項評估等，但大多都有一定的局限性，且評價多采用對比法或?qū)＜掖蚍值冗^于主觀和單一的方法?；魻柸S結(jié)構(gòu)是美國系統(tǒng)科學家霍爾在1969年提出的系統(tǒng)工程三維結(jié)構(gòu)，為解決大型復雜系統(tǒng)的規(guī)劃、組織、管理問題提供了一種統(tǒng)一的方法，在世界各國得到了廣泛應用，國內(nèi)學者也在許多的研究將其運用到各個領域。

因此，針對目前園區(qū)項目的多屬性的特征，本文嘗試從霍爾三維結(jié)構(gòu)出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)學者李金海提出的項目評價方法論的三維結(jié)構(gòu)，針對園區(qū)擬建項目的特點構(gòu)建一套具有針對性的擬建項目評價框架，并以此框架為基礎形成具體的評價體系，選擇合適的評價方法，進行合理評價。

3.擬建項目評價三維框架的具體內(nèi)容

3.1維度分析

時間維是指在擬建項目評價中按照實際需要將評價過程按照時間順序分為初評、再評和終評三個階段。但整個過程在項目評價全周期中均屬于項目前評價的范圍。

邏輯維是指在項目評價的各個階段中具體的評價過程，在此框架中各階段過程是基本一致的，分為確立評價對象；明確評價目標；確定評價指標體系；評價指標處理；選擇評價模型；得出評價結(jié)論。其中，初評是對項目信息的基礎處理，評價過程相應簡化，在確立評價對象和評價目標后，確定評價標準，對比基礎信息即可得出結(jié)論。

知識維是指為完成上述各階段和各步驟所需要的知識和各種專業(yè)技術(shù)。由于此次評價具有的復雜性、綜合性特點，在不同階段其涉及了多種社會科學和自然科學的知識，而且每個步驟和階段根據(jù)具體問題不同，評價的具體內(nèi)容也有不同。主要側(cè)重于產(chǎn)業(yè)評價、經(jīng)濟評價、風險評價、社會效益評價、環(huán)境評價等方面。

3.2評價方法確定

項目的多樣性、復雜性和不確定性特點決定了項目評價方法的多種多樣，由于項目不同評價階段的評價目的、評價對象、評價內(nèi)容和選用數(shù)據(jù)參數(shù)的不同，其項目評價方法也各不相同[4]，因此選擇合適的評價方法對園區(qū)擬開發(fā)項目的正確評價十分關鍵。

在研究中通過引用國內(nèi)學者李金海的三維結(jié)構(gòu)項目評價方法論中的結(jié)論，針對不同階段不同的評價內(nèi)容，選擇了適用于本評價框架體系的評價方法。包括了定性評價的專家評議法、定量評價的經(jīng)濟分析法、系統(tǒng)評價的層次分析法和模糊綜合評價法。

3.3評價流程

綜合考慮園區(qū)開發(fā)項目的產(chǎn)業(yè)特質(zhì)以及評價內(nèi)容的多樣性，以三維評價框架為基礎，以多項目選優(yōu)或者單項目方案選優(yōu)為目的，形成了分階段評價的具體流程：初評階段，對所有入園項目基礎信息進行整理及對比分析，檢驗產(chǎn)業(yè)、規(guī)劃、環(huán)境和能耗等方面的法規(guī)符合度，初步篩選出符合園區(qū)要求的產(chǎn)業(yè)項目；再評階段，對通過初評的項目信息進行歸納匯總，并構(gòu)建產(chǎn)業(yè)性評價體系從經(jīng)濟價值、戰(zhàn)略協(xié)同性和發(fā)展?jié)摿Φ确矫婧瞬轫椖繉嵤┑谋匾裕\用層次分析法和同行評議為項目評分，最終分為戰(zhàn)略性項目、市場性項目和待定項目三類；終評階段，針對戰(zhàn)略性項目和市場化項目分析其實施可行性。前者屬于必須實施類項目，因此采用經(jīng)濟分析法衡量實施后的財務情況，在經(jīng)濟不可行的情況下啟動財政補貼程序；后者則采用綜合性評價體系從經(jīng)濟效益、風險水平、產(chǎn)業(yè)影響、土地利用水平、其他效益等五個方面核查項目實施的可行性，并運用模糊綜合評價法并為最終決策提供優(yōu)先排序。

4.結(jié)束語

時值“十二五”開局之時，國務院批復同意張江創(chuàng)建國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，成為繼北京中關村、武漢東湖高新區(qū)后的第三家國家自主創(chuàng)新示范區(qū)。如何實現(xiàn)“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”成為張園未來發(fā)展的關鍵。在此重要的時期要實現(xiàn)園區(qū)目標和企業(yè)戰(zhàn)略，更需要通過合理評價為企業(yè)決策者提供直接的、最終的依據(jù)，選擇產(chǎn)業(yè)先進，建設可靠，運營可行，經(jīng)濟有利的項目予以實施。由于評價框架的建立是基于對現(xiàn)有評價的整合、改進，因此具有一定的操作性；同時以三維結(jié)構(gòu)為基礎進行分階段評價，可以使得評價內(nèi)容與評價方法更具有針對性。因此，對園區(qū)內(nèi)擬開發(fā)項目構(gòu)建三維評價框架有效的指導了園區(qū)開發(fā)項目的前評價實踐。

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篇4

論文關鍵詞：高職；運輸管理實務；項目化教學；課程整體設計 

 

《運輸管理實務》是高職物流管理專業(yè)的一門核心課程，在該專業(yè)占有重要地位。自從國內(nèi)高職院校開設物流管理專業(yè)以來，《運輸管理實務》課程也得到了充分重視，對其大綱、課程結(jié)構(gòu)、框架體例都有比較成熟的研究，其中主要關注的對象包括導論、水路、公路、鐵路、航空、管道運輸?shù)葍?nèi)容。 

基于工作過程的項目課程是根據(jù)德國以工作過程為導向的職業(yè)教育思想，結(jié)合我國實際，自行開發(fā)的具有中國特色的職業(yè)教育課程模式，是高職教育示范性院校建設課程改革所運用的工具之一。筆者對國內(nèi)四種具有代表性的《運輸管理實務》課程整體設計模式進行了分析，希望能夠總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗，改進不足，更好地促進《運輸管理實務》課程的發(fā)展。 

以工作過程為導向的項目課程內(nèi)涵分析 

高職課程改革的總體理念是：（1）實現(xiàn)課程結(jié)構(gòu)與崗位任務的對接。打破依據(jù)知識本身的邏輯設置課程、組織內(nèi)容的傳統(tǒng)學科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ魅蝿諡閰⒄拯c設置課程、組織內(nèi)容。（2）實現(xiàn)課程內(nèi)容與職業(yè)能力的對接。打破依據(jù)知識的完整性選擇課程內(nèi)容的傳統(tǒng)學科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@著職業(yè)能力的培養(yǎng)選擇課程內(nèi)容。（3）實現(xiàn)教學情境與工作情境的對接。打破理論與實踐分離的二元課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛檩d體實現(xiàn)工學結(jié)合，依據(jù)工作情境建構(gòu)教學情境，讓學生在完成具體項目的過程中構(gòu)建相關理論知識，發(fā)展職業(yè)能力?；诠ぷ鬟^程的項目課程模式是當前高職課程改革的基本取向。 

工作過程 工作過程是指企業(yè)為完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序。每一個工作過程都有一個工作任務，工作任務是工作過程的靈魂和主線。 

以工作過程為導向的項目課程 職業(yè)教育的項目課程是指把企業(yè)生產(chǎn)、建設、管理、服務的實際工作過程作為課程的核心，把典型的工作任務或工作項目作為課程的內(nèi)容，并與職業(yè)資格標準相銜接，由學生獨立或以小組形式自主完成信息收集、工作計劃規(guī)定、工作任務實施、對工作成果的評價等完整的工作過程，學生在這一過程中獲得綜合職業(yè)知識和職業(yè)能力。項目課程是根據(jù)德國以工作過程為導向的職業(yè)教育思想，結(jié)合我國實際，自行開發(fā)的具有中國特色的職業(yè)教育課程模式。該模式的主要特點有：（1）按照典型的職業(yè)工作任務設置課程。（2）突出職業(yè)能力。（3）項目課程打破了長期以來的理論與實踐分離的局面，以職業(yè)工作任務為中心，實現(xiàn)理論與實踐的一體化教學，更加關注工作過程與工作經(jīng)驗。（4）推行行動導向教學。以學生為主體的項目教學法、案例教學法等成為實施項目課程的主要教學方法。 

以工作過程為導向的項目課程實施步驟 

基于工作過程的項目課程設計方法主要包括三個基本步驟： 

第一步，典型工作任務分析。通過“工人專家訪談會”確定某個職業(yè)的典型工作任務，按照能力發(fā)展和職業(yè)成長規(guī)律確定典型工作任務的難度等級和順序，并對其進行分析描述。 

第二步，學習領域設計。在對典型工作任務分析的基礎上設計出學習領域，針對每一個典型工作任務，準確確定和描述所對應的學習領域，給出學習目標、內(nèi)容和基準學時要求，并將學習領域按照學生的職業(yè)成長規(guī)律和教學規(guī)律進行時間上的排列，得到專業(yè)的學習領域課程計劃，完成學習領域設計。 

第三步，開發(fā)編制學習領域課程教學大綱。對整個專業(yè)每個學習領域課程進行開發(fā)，將學習領域變成可以教學的課程，開發(fā)編制學習領域課程教學大綱。 

四種典型的項目課程整體設計模式 

根據(jù)《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋，“設計”是指“在正式做某項工作之前，根據(jù)一定的目的和要求，預先制定方法、圖樣等”?？梢?，設計具有預先性和目標指向性的特點，同時設計還必須遵循一定的原則與要求。課程設計的理論及模式繁多，諸如內(nèi)容模式、過程模式、目標模式等?！秶H教育百科全書》在“課程卷”中認為“課程設計是課程的組織形式或組織結(jié)構(gòu)”。施良方在《課程理論——課程的基礎、原理與問題》一書中認為：“課程設計就是課程所采用的一種特定的組織方式，它主要涉及課程目標以及課程內(nèi)容的選擇和組織。”叢立新在其專著《課程論問題》一書中認為：“課程設計就是對于課程各個方面做出規(guī)劃和安排?！?nbsp;

課程教學的整體設計是按照先進職業(yè)教育觀念提出的一個教學改革新概念。根據(jù)系統(tǒng)理論，一個系統(tǒng)的每個單元都好，其整體不一定就好。對于一門課的教學要從單元聯(lián)系的角度對課程教學的設計進行整體優(yōu)化，體現(xiàn)先進的職業(yè)教育觀念。高職教育由于其鮮明的職業(yè)屬性，課程教學要遵循以下六個原則：（1）職業(yè)活動導向；（2）突出能力目標；（3）項目載體；（4）用任務訓練職業(yè)崗位能力；（5）以學生為主體；（6）知識、理論、實踐一體化的課程設計。 

目前，國內(nèi)教學界對課程的整體設計主要有以下四種模式。 

以浙江交通職業(yè)技術(shù)學院為代表的典型模式 浙江交通職業(yè)技術(shù)學院的《運輸管理實務》課程在2007年獲得“國家精品課程”稱號，是同類院校中最早成功申請的。課程的整體設計是以職業(yè)需要為導向，在專業(yè)人才需求調(diào)研和專業(yè)建設改革的基礎上，邀請物流和交通行業(yè)的專家學者與企業(yè)技術(shù)人員等對物流專業(yè)相應運輸崗位的任務和職業(yè)能力進行分析分解，以應用為目的，以必需、夠用為度，確定課程的教學內(nèi)容和實踐項目。以各種運輸方式的貨運組織流程、單證流轉(zhuǎn)、費用計算為主線，以運輸組織、決策能力培養(yǎng)為核心，分為認知運輸、公路貨運組織、水路貨運組織、鐵路貨運組織、航空貨運組織、多式聯(lián)運管理、貨運合同管理、貨運保險、運輸決策等九個任務驅(qū)動項目。 

以寧波職業(yè)技術(shù)學院為代表的校企合作——“訂單式”培養(yǎng)模式 寧波職業(yè)技術(shù)學院自2005年起，在學院全體教師中開展了“職業(yè)教育教學能力培訓與測評”的教學研究、教學改革項目。這項工作歷時兩年，從根本上改變了全院課程教學的面貌，是寧波職業(yè)技術(shù)學院建院以來規(guī)模最大、質(zhì)量最高、影響最深、效果最明顯的一次教學改革活動?！哆\輸管理實務》課程的整體設計是這項教學改革中具有代表性的案例。它以寧波鋼鐵有限公司為背景，精心設計了一個全課程的貫穿項目，并將其分解為若干子任務。在整個課程教學過程中，分別完成這些子任務，就最終完成了這個大的實習項目。課程內(nèi)容涉及運輸企業(yè)管理、運輸優(yōu)化選擇、運輸流程管理、運輸軟件操作等方面。 

以廣東交通職業(yè)技術(shù)學院為代表的與考證相結(jié)合的模式 廣東交通職業(yè)技術(shù)學院《運輸管理實務》課程的整體設計是以國家職業(yè)資格標準為參照，開展企業(yè)調(diào)研，組織企業(yè)專家、課程專家和教師，運用“頭腦風暴”式工作任務分析方法，產(chǎn)生能力目標和標準，構(gòu)建任務驅(qū)動課程內(nèi)容，使課程內(nèi)容與職業(yè)資格考證、工作崗位內(nèi)容一致，將物流職業(yè)資格證書考核的內(nèi)容融入專業(yè)課程教學中，將職業(yè)證書課程化。課程內(nèi)容體系設計是以物流運輸組織職業(yè)能力培養(yǎng)為重點，確定教學內(nèi)容；以各種運輸方式的業(yè)務流程組織為主線，按公路貨物運輸、鐵路貨物運輸、水路貨物運輸、航空貨物運輸及各種多式聯(lián)運等工作任務設計教學單元；以完成每項工作任務需要的能力、以業(yè)務流程為線索組織教學內(nèi)容——從該項運輸業(yè)務的準備或委托開始，到貨物的交付結(jié)束。 

以遼寧交通職業(yè)技術(shù)學院為代表的新框架模式 遼寧交通職業(yè)技術(shù)學院《運輸管理實務》課程的整體設計是將傳統(tǒng)的課堂學習過程轉(zhuǎn)換為工學結(jié)合的任務實施過程。課程教學開始，學生就分組成立“運輸作業(yè)部”，進行崗位設置、人員分工、經(jīng)營范圍、口號或標識、組織制度、團隊精神等的確定（情境1）。然后，依托這個虛擬的“運輸作業(yè)部”（教學平臺），將企業(yè)的業(yè)務流程、運輸合同、流轉(zhuǎn)單據(jù)等拿過來，開始“貨物運輸業(yè)務”運作，即陸續(xù)地完成課程后續(xù)的階段性學習任務（情境2至情境8），課程結(jié)束時，學生就完成了管理該部門的整個工作過程（總?cè)蝿眨?，使學生全程了解、體驗運輸部的生產(chǎn)管理全過程。每一個環(huán)節(jié)學生都在教師的指導下完成相應的“工作任務”，并提交階段性報告，這樣就將課程教學實施的過程演變?yōu)槟芰τ柧氝^程。 

篇5

1.科研項目管理與項目管理的共性要求?？蒲许椖抗芾硎窃谟邢薜馁Y源條件下，為保證科研項目的質(zhì)量、進度、成本達到最優(yōu)化，同時盡量減少項目失敗的風險而采取的各種措施。因此，科研項目與其他項目相似，具有很強的周期性。同時為了實現(xiàn)項目目標而成立的科研項目課題組與項目管理中的項目團隊結(jié)構(gòu)基本相似，項目管理中的目標管理、溝通管理、風險管理扥也是科研項目急需引入和強化的內(nèi)容?？梢哉f，項目管理非常適用于科研項目的管理。2.科研項目特殊性要求。從科研項目的定義可以看出，科研項目也具體一些特殊性：首先，過程的不確定性。由于科研項目是一項創(chuàng)造性活動，其期望的最終研究結(jié)果和實現(xiàn)這個研究結(jié)果的過程是不確定的，因此科研項目的啟動、計劃、執(zhí)行、結(jié)束和評估五個階段的任務是重疊反復的；其次，項目成果的不可預見性。由于科研項目的創(chuàng)造性、復雜性和不確定性，項目的結(jié)果難以預料，在項目執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生超乎意料的成果，也可能由于與實際的脫節(jié)，達不到科研預期目標；最后，運作的風險大?？蒲许椖渴且环N探索性的工作，存在著大量的不確定性因素，可能導致其研究的最終輸出和實現(xiàn)輸出的過程都很難預料和把握，因此面臨的風險大于普通項目。因此，為了保證科研項目在預期周期內(nèi)高質(zhì)量低成本的實現(xiàn)其項目目標，必須將項目管理的相關理論和管理工具應用于科研項目。

2、科研項目存在的問題及分析

1.科研項目進展控制困難。項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，科研項目的計劃制定同樣是其得以實施的前提，但是由于科研項目計劃的制定缺乏相應的標準，造成了科研項目在實施過程中的實際進度與計劃進度不匹配等現(xiàn)象的產(chǎn)生。加上科研項目的不確定性，使得科研項目的進度不想工程項目可以準確的進行控制，嚴格按照項目計劃實施。與一般的項目不同的是，科研項目的研究人員或者課題組成員對于經(jīng)常從事的研究領域往往比項目管理者了解更多、理解更深，因此研究人員在做出某些決策時比管理者有更多的決策優(yōu)勢和發(fā)言權(quán)，這種知識實施的方向不對稱各項目管著者樹立管理權(quán)威，實現(xiàn)項目的總體目標帶來難度和困難。同時，在科研項目中，課題成員往往希望比其他人優(yōu)先獲得某些知識或者贏得其他成員的認可，而造成科研項目成員之間的過度競爭，不利于項目成員之間的合作。2.科研項目監(jiān)督力度不足。對于科研機構(gòu)的科研項目，一般是由政府或者企業(yè)等委托，在項目進展過程中委托方雖然會根據(jù)合同的進展對項目組進行監(jiān)督，同時科研機構(gòu)內(nèi)部也存在管理部門，對項目實施的進展及費用使用情況進行監(jiān)督，但是對于項目實施的全過程監(jiān)督機制并不夠完善，不能對其進行有效的動態(tài)的監(jiān)督管理。以《遼寧省某區(qū)全域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃》項目為例，委托方遼寧省科技創(chuàng)新體系建設服務中心專門成立統(tǒng)籌委與該項目組進行對接，負責該項目組所需資料的收集以及項目組實地調(diào)研時的接待聯(lián)系工作，并在項目結(jié)束前即六月底驗收成果，但是在項目進行過程中并沒有相關的項目監(jiān)督工作，雖然項目組提供了相應的時間安排，但是對于其是否按照計劃進行并沒有實際的考核指標。

3、項目管理在科研項目中的實踐應用

1.基于項目負責人制定矩陣式科研團隊。由于項目的一次性，以及科研項目對于項目成員的知識結(jié)構(gòu)要求比較全面，加上成本的制約，因此科研項目的成員并不能也不必及時培養(yǎng)，應該從其他部門臨時選派人員參與。以《遼寧省某區(qū)全域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃》項目為例，該項目的負責人是戰(zhàn)略研究所所長A教授，根據(jù)上層領導的要求，將管理學院辦公室主任B教授、經(jīng)濟管理學院前院長C教授、管理學院教授D教授以及黨辦主任E教授集中成立項目組，根據(jù)該區(qū)的行政地圖劃分區(qū)域，分別負責相關鄉(xiāng)鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，為了更好的完成項目，每位教授自行選擇研究生，負責協(xié)助資料的收集、整理。由于項目成員來自不同的背景、有強烈的個人利益動機和自主欲望，因此項目負責人的責任是將項目成員轉(zhuǎn)變成一個優(yōu)秀的科研團隊，同時為項目成員留有發(fā)展空間，也就是說項目負責人已成為項目的指導者、激勵著和監(jiān)督者。2.甘特圖在科研項目進度控制中的應用。甘特圖又稱條狀圖，由亨利·甘特于1910年開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡單，是由多個條狀圖組成，橫軸表示時間，縱軸表示活動項目，以一段橫向線條表示一項工作，通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結(jié)束時間和各工作的先后順序，整個項目進度都有一系列的條狀圖組成。該工具簡單明了直觀的表明任務計劃什么時候進行，并時時與實際進展進行對比，方便項目負責人及時發(fā)現(xiàn)偏差，必要時采取相應措施，確保項目的順利實施。據(jù)此，在《遼寧省某區(qū)全域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃》項目初期，制定項目計劃時，就繪制了該項目的甘特圖，并在相應的時間每項活動結(jié)束之時，在改圖中繪制相應的實際進展，出現(xiàn)偏差時及時調(diào)整。甘特圖雖然簡單明了，但是不能充分表示各活動之間的關系，也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在，因此只適合簡單科研項目，至于復雜的科研項目，可以選擇其他譬如關鍵路線法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）等工具進行項目進度控制。

4、結(jié)語

篇6

關鍵詞：科研項目科學技術(shù)管理實施

一、科研項目管理的必要性分析

科研項目管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）項目市場調(diào)研不充分，譬如某石化院的項目沒有在立項階段做好論證的充分準備，市場的系統(tǒng)開發(fā)時間排在產(chǎn)品開發(fā)之后，對項目管理來說，風險系數(shù)比較高，甚至造成資源的浪費。在管理程序方面，決策方面過于流程化，缺少專家系統(tǒng)的輔助，而在項目結(jié)束之后，沒有主管部門對項目進行總結(jié)評估，無法形成項目管理水平提高的依據(jù)。據(jù)筆者了解，很多科研機構(gòu)的日常管理工作的負責單位是研究所，而項目的檢查和考核僅由科研人員負責，使得項目的監(jiān)督主體脫離項目管理負責部門，出現(xiàn)管理混亂問題。

（二）科研項目的管理事關技術(shù)部門、財務部門、市場部門、采購部門、工程部門等的職責，這些部門之間的溝通始終是制約科研項目管理的牽制因素，譬如某化工研究院采用了高度集權(quán)的管理模式，項目管理之間屬于集中模式，科研項目由總工辦一手負責，部門之間缺乏橫向溝通，只對主管領導負責，因為出現(xiàn)工作互相推諉現(xiàn)象，科研項目管理的有效性、及時性和整體性無法實現(xiàn)。

（三）項目管理中，存在進度計劃不明確的情況，使得項目難以取得成功，這就涉及到時間管理的問題，譬如某科研項目在開發(fā)的過程中，長達三年的開發(fā)周期，在時間管理體系方面無法體現(xiàn)進度的優(yōu)勢，究其原因，是因為計劃的活動定義和順序不嚴格，在時間上沒有進行科學預估，致使在研發(fā)產(chǎn)品在立項決策之后，開發(fā)周期遠遠長于計劃時間。

（四）科研項目存在不同程度的風險，尤其是科研產(chǎn)品市場化程度的加大，項目存在的風險越來越復雜，風險的種類通常表現(xiàn)為市場風險、技術(shù)風險、財務風險、人力資源風險等，針對這些風險因素，缺乏科學的分析手段和控制方法，無法有效預防、轉(zhuǎn)移和分散風險，影響項目研發(fā)的質(zhì)量和進度。

二、科研項目管理的建議措施

（一）采取強矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

科研項目的組織結(jié)構(gòu)應該采取強矩陣式，尤其是針對那些規(guī)模較小、資金短缺和人員設備資源有限的研究單位，強矩陣式要求項目經(jīng)理在項目中擔任靈魂角色，擁有人力資源裁決任用權(quán)、財政控制權(quán)和管理任務的分配權(quán)，這樣一來，項目的組織結(jié)構(gòu)就具有集中性，然后根據(jù)研發(fā)部門對各部門資源需求，進行市場的快速反應，提供全面的市場調(diào)研成果，提高科研效率。在進行市場調(diào)研過程中，針對的是科研項目期望的結(jié)果和擬解決的問題，分析項目的背景以及客戶的詳細情況，判斷項目執(zhí)行之后是否滿足商業(yè)的需求和獲取預期的研發(fā)效益。

（二）建立項目的管理流程

科研項目必須控制在一個完整的管理體系之內(nèi)，從項目的選擇開始，到項目的計劃、施工、跟蹤，直至項目的完成，都要有一套完整的流程：1、項目范圍說明書在編寫之前，進行市場的走訪，深入了解客戶的需求，劃清工作的界面，譬如具體的項目部分分別由哪些項目小組負責，并明確任務的委托者。2、項目范圍的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通過項目產(chǎn)品的細化，明確項目分工成員的職責和權(quán)力，提高項目成本控制的有效性，譬如人力資源、材料設備等的估算，另外也有利于資源的合理分配，減少超預算等情況出現(xiàn)。3、項目的結(jié)構(gòu)分解是將整個科研項目分解成若干個子項目，譬如資源的需求計劃、進度的控制計劃、成本的控制計劃、人力資源的控制計劃以及項目質(zhì)量的控制計劃，各個子項目計劃的形成，可以確定具體計劃的執(zhí)行由哪個部門負責，譬如資源的需求計劃由采購部門負責，而成本控制計劃可以由財務部門主要負責。在計劃落實在具體的部門之前，要核對科研項目分解結(jié)構(gòu)是否存在重疊的地方，避免由于部門權(quán)責不明而出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。4、項目的核實，一是核實工作內(nèi)容是否與科研范圍脫節(jié)，二是檢查子項目的交付成果是否在計劃規(guī)定時間之內(nèi)。5、項目范圍的變更控制，譬如內(nèi)容的增加、工期的縮短等，為了避免各部門推諉，要建立范圍變更的控制系統(tǒng)，由專人指定具體的變更范圍由哪些部門負責，及時調(diào)整管理計劃。

（三）加強時間管理，確保進度計劃的有效性

科研的進度問題關系到項目的效益，因此在時間管理上，必須加強力度，確保進度計劃的有效性：1、子項目研發(fā)順序的確定，通過對項目的分解，將項目分配到各個部門手中，進而要確定項目開發(fā)的先后順序。2、估計項目開發(fā)的周期，假設項目開發(fā)過程中的意外事件，并綜合考慮工作人員熟練程度對工作效率的影響，以及資源的供應可行性，采用類比法的方式推測各子項目的工作時間，并結(jié)合專家的意見和經(jīng)驗，確定項目具體的開發(fā)周期。3、編制進度計劃，為科研項目的進度管理提供核心參考依據(jù)，制定計劃的時候要求每個部門的管理人員參加，通過溝通，考慮現(xiàn)有資源和項目的制約條件，并結(jié)合項目的規(guī)模、復雜程度、緊急程度、細節(jié)等，分析時間以及成本方面的可行性。而科研的進度計劃則要通過里程碑圖、條型圖、有日期信息網(wǎng)絡圖、有時間尺度網(wǎng)絡圖等詳細說明。4、落實進度計劃，在科研項目時間管理上進行嚴密監(jiān)控，對比實際進度和計劃進度。進度計劃的控制，一時建立進度基線，二是跟蹤計劃進展，并記錄進度情況，三是計算進度的偏差，四是采取補救的措施，縮小進度的滯后距離。進度一旦發(fā)現(xiàn)滯后現(xiàn)象，可采取以下措施補救：子項目并行開展，交叉研發(fā)，快速跟進；采取投入更多人力、財力和物力資源的方式，或者將項目部分外包，追趕工期；通過談判，縮小項目的開發(fā)范圍，減少開發(fā)時間，

（四）強化科研項目風險管理

科研項目的風險具有復雜性和多變性特征，為了降低管理風險，有必要進行科研項目風險的識別、評估和監(jiān)控，將風險控制在最小的范圍內(nèi)：1、風險的識別，識別方法包括專家判斷法、檢查表法、SWOT分析技術(shù)法等，筆者建議采用SWOT分析技術(shù)法，這種方法可以在分析項目優(yōu)劣勢的基礎上，通過各個不同的角度深層次分析和識別風險，確定風險的來源。2、風險的評估，在風險來源確定之后，定性和定量分析風險的發(fā)生概率和影響程度，以便在其發(fā)生之前監(jiān)測到并及時做出防范反應。風險評估也可以通過風險等級評分的方式，確定風險的大小和性質(zhì)，以便采取適宜的防范措施。3、制定風險管理計劃，計劃的內(nèi)容包括風險的防范和控制，根據(jù)識別和評估風險的大小，制定相應的措施應對風險，計劃是建立在識別和評估風險的基礎上，因此計劃的內(nèi)容包括對風險事件和來源的詳細描述，預計風險發(fā)生可能帶來的后果，并提出預防、接受、轉(zhuǎn)移和消除風險的具體措施。4、開展風險的控制工作，其內(nèi)容包括風險的監(jiān)督、檢查，通過對風險事件的控制和監(jiān)督計劃的落實情況，確保風險控制措施的有效性。

三、結(jié)束語

由上文分析得出，科研項目的管理存在組織結(jié)構(gòu)管理、流程管理、時間管理和風險管理四方面的問題，這些問題共同構(gòu)成項目成敗的直接因素。筆者認為我們除了要掌握這些管理問題的理論分析內(nèi)容，還要結(jié)合具體科研項目的實際情況，具體問題具體分析，采取相應的問題解決措施，為科研項目的管理工作提供有利的參考依據(jù)。

參考文獻：

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關鍵詞：項目管理；創(chuàng)新管理；質(zhì)量；進度；風險

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A

概述

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國最為重要的基礎產(chǎn)業(yè)之一，同時也是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，由于世界經(jīng)濟的不確定性加上我國從上世紀七十年代后期大力發(fā)展鋼鐵行業(yè)，導致目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業(yè)逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業(yè)快速增長期的過程中，保持高產(chǎn)值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業(yè)擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業(yè)的科技創(chuàng)新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規(guī)劃綱要中，明確提出了改變經(jīng)濟增長方式，運用科技管理創(chuàng)新使我國經(jīng)濟增長模式得以改變，從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍紕?chuàng)新帶動企業(yè)高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創(chuàng)新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業(yè)具備較強的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。

科研項目在創(chuàng)新項目管理中的運用

項目管理作為現(xiàn)代管理學發(fā)展的重要成果，在鋼鐵行業(yè)經(jīng)過十幾年的應用和發(fā)展，已經(jīng)滲入到了各層各業(yè)中，通過改進運作方式和思維模式，極大的優(yōu)化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領域，其主要是質(zhì)量管理、進度管理、經(jīng)費管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創(chuàng)造性、不確定性、成果隱形等。

鋼鐵企業(yè)科研項目管理模式

目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團隊、實施節(jié)點控制、項目經(jīng)費管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理、項目結(jié)題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數(shù)科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負責人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結(jié)出來的經(jīng)驗來看，目前存在的主要問題大多數(shù)是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強的方法。項目管理作為以項目為對象的系統(tǒng)集成管理方法，是一種已獲得公認的管理項目的科學管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。

科研項目的創(chuàng)新管理

科研項目是一種創(chuàng)新的活動，科研項目的創(chuàng)新管理一方面是采取各種有效的措施，創(chuàng)造良好的環(huán)境，靈活的反應機制，使創(chuàng)新在復雜的智力系統(tǒng)中達到最佳的效果，另一方面的創(chuàng)新管理是探索一種有利于目標達成的有效管理組織形式。

科研項目的成本管理

隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的來臨，要從各個方面節(jié)約成本，包括科研項目成本也要控制?？蒲许椖砍杀究刂撇⒎侵笁嚎s科研項目規(guī)模或者減少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果。科研項目成本管理要和科研項目成果收益結(jié)合起來。某大型鋼鐵企業(yè)使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進行不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進科研項目投入要收縮，直至完全取消。

科研項目的風險管理

風險一般分為靜態(tài)風險和動態(tài)風險?！八^靜態(tài)風險是社會經(jīng)濟正常情況下的風險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風險；“動態(tài)風險是以社會經(jīng)濟的變動為直接原因的風險，”即環(huán)境、技術(shù)、管理的因素造成的客觀因素的風險。

科研項目中的風險大多是動態(tài)風險，從宏觀的角度來講，主要的風險因素可以歸納為兩大類：管理風險和技術(shù)風險。對于一個新的科研項目還沒有現(xiàn)成的技術(shù)風險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術(shù)事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風險管理的能力及信息搜集的程度相對應，這里所指的信息包括內(nèi)部信息和外部信息兩大解，項目進度把握不夠，不能預測成本等。外部信息包括：該科研領域的前沿水平，市場預測不足，外部環(huán)境的變化等。當信息不對稱時，不確定性增加，將導致風險因素的增加；當信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導致風險因素的減少。顯然，風險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進行有效的決策。

科研項目的質(zhì)量控制管理

目前某大型鋼鐵企業(yè)的質(zhì)量控制分為：質(zhì)量策劃、質(zhì)量實施、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進的PDCA模式進行。我單位的科研項目質(zhì)量是通過質(zhì)量計劃的實施所開展的質(zhì)最保障活動達到的，而不是通過質(zhì)量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質(zhì)量的規(guī)劃性的質(zhì)量計劃，隨著相應的進展，再編制各階段較詳細的質(zhì)量計劃；然后從計劃中明確該達到的質(zhì)量標準和如何達到這些質(zhì)量標準要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標實現(xiàn)的各種不利因素，最終達到質(zhì)量要求。

同樣，科研項目按不同階段的質(zhì)量實施情況進行監(jiān)督和管理，并將項目質(zhì)量的實際情況與項目質(zhì)量標準相比較，確認項目質(zhì)量誤差，采取糾編措施，以消除項目質(zhì)量問題，確保科研項目質(zhì)量達到要求。這是貫穿全過程的一項項目質(zhì)量管理工作，是直接對科研項目質(zhì)量進行把關的工作。

科研項目的進度管理

某大型鋼鐵企業(yè)按科研項目形成過程將進度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執(zhí)行、服務兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務是：保持和上級業(yè)務主管部門經(jīng)常性的溝通，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢與要求，有關項目信息，對需求進行分析，確定項目目標和進度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執(zhí)行、服務階段控制管理的任務是：編制質(zhì)量策劃書、擬定進度計劃并嚴格貫徹執(zhí)行，控制相關節(jié)點質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)服務等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進度計劃順利執(zhí)行。項目執(zhí)行、服務階段控制是項目進度進行內(nèi)部控制管理的重點。

科研項目的經(jīng)費管理

科研經(jīng)費的科學管理，直接關系到科研項目的完成質(zhì)量和科研水平的提高，關系到員工積極性的提高和學科建設工作。加強科研經(jīng)費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經(jīng)費管理，是極為重要的一環(huán)。目前，某大型鋼鐵企業(yè)在項目申報的階段，就對項目實行全額預算管理，細化預算編制，實行項目預算評估評審制度，財務部門對項目經(jīng)費預算、經(jīng)費的來源和支出預算進行審核，經(jīng)費預算一經(jīng)批準，必須嚴格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。負責人按照項目進度、項目需求、項目調(diào)整實行專項管理，切實有效的保證項目經(jīng)費的正常支出。

現(xiàn)行科技管理中存在的主要問題和原因分析

科學管理意識單薄，缺少現(xiàn)代化的項目管理手段

目前，在我單位還存在著許多的技術(shù)人員甚至有些項目負責人認為，科技管理工作是科研管理職能部門和領導的事，他們所從事的是具體的科研開發(fā)活動，是被管理的一方，他們的主要職責是按考核目標完成科研任務，因而他們所關注的只是所承擔項目的技術(shù)發(fā)展進程。其實，科技管理是對整個科技開發(fā)活動的組織、協(xié)調(diào)和管理的總稱，在不同的部門或組織機構(gòu)，科技管理的范圍、內(nèi)容、任務、方法和作用是不一樣的，作為科技開發(fā)活動基本組織單元的項目組，無論是項目負責人還是一般的技術(shù)人員，都有必要掌握科學的現(xiàn)代項目管理理論，利用項目管理方法和技術(shù)對項目的研究進程進行計劃、組織、領導與控制，這樣有利于加快科研開發(fā)項目的進度。

缺少懂技術(shù)、善管理的復合型人才隊伍建設機制

項目負責人(課題負責人)是科技團隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發(fā)項目的成功實施起著關鍵性作用。既負責科研團隊研究學術(shù)方向的確定，也負責項目的組織協(xié)調(diào)等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應具備以下幾方面的技能：優(yōu)秀的領導能力、快速應變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術(shù)的能力。因此，重視對復合型人才梯隊的建設及項目負責人員（技術(shù)人員）的培訓，是提高科研開發(fā)項目管理水平的當務之急。要重點培訓現(xiàn)代項目管理知識，學習項目管理的規(guī)律、計劃、控制、團隊建設等理論知識，其次也要學習項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡技術(shù)、進度管理、項目預算及成本控制、合同管理、風險管理、項目管理信息系統(tǒng)等知識，來提高復合型項目人才的科學管理能力和決策水平。

缺少多項目協(xié)同管理的機制

鋼鐵企業(yè)所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業(yè)的各種資源，例如：人員、資金、設備、儀器等。各業(yè)務、職能部門協(xié)同管理機制下建立一個特殊的群體：科研團隊，根據(jù)項目需要，將來自不同專業(yè)領域的技術(shù)人員組成。優(yōu)秀的項目團隊具有技能互補、個人目標與組織目標一致性高、在解決問題的方案上容易達成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團隊不是一開始就能形成的，任何團隊從建立到有效運作都有一個過程。優(yōu)秀科研團隊的建設是一個持續(xù)的過程，它是管理層和技術(shù)人員的共同職責。其中，團隊成員間的良好溝通與信息交流是建設優(yōu)秀團隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進合作，提高團隊效能。因此，搭建協(xié)同管理平臺是不可或缺的。

結(jié)束語

實踐證明，對鋼鐵企業(yè)來說只有創(chuàng)新才能得到發(fā)展，面對經(jīng)濟全球化急速發(fā)展與鋼鐵企業(yè)間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業(yè)對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業(yè)之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發(fā)展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業(yè)科技競爭力與綜合實力及創(chuàng)新效益，就必須大力加強科技科研項目的管理工作。

現(xiàn)今，科研項目日趨復雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業(yè)中科研項目管理實踐的深入發(fā)展又急需一套管理方法保駕護航，而且應該是綜合了多個領域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業(yè)的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業(yè)的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認為應用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。

參考文獻：

[1]趙清.科研單位項目管理模式淺析[J].科技資訊，2006(5):218.219

篇8

我國的科研項目管理可以說經(jīng)歷了很多的波折，最開始是受到了我國計劃經(jīng)濟體制的影響，使得當時科研項目的管理模式有很大的局限性，后來隨著科學技術(shù)以及社會經(jīng)濟體制的不斷變化，使科研項目管理出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機?，F(xiàn)階段我國的各級政府都設有專門的科研機構(gòu)，主要負責的工作是科研項目費用以及科研的統(tǒng)籌和管理，在這些政府機構(gòu)中，都是有很多的科研小組的，不同的科研小組所研究的課題也是不同的，這些研究的科研項目最開始都是要進行評審、審批的，只有通過的科研項目才可以使用相應的科研經(jīng)費?？蒲袡C構(gòu)主要是對正在進行的科研項目進行統(tǒng)籌管理，而具體的實行是由下屬的科研小組完成的，在項目完成之后，還要按照相關的規(guī)程將科研的成果和試驗報告上交，進行最終的鑒定。但是由于科研小組在科研項目管理的過程中還是使用陳舊的管理辦法，使其所研究出的成果跟不上當今社會經(jīng)濟發(fā)展的步伐，而且在對新的科研項目進行審批的時候還缺乏較為嚴格的審查程序。隨著改革開放的深入，我國現(xiàn)有的科研項目管理模式和之前的模式有了很大的轉(zhuǎn)變，基本上適應了當今社會經(jīng)濟的發(fā)展需求，但是從整體的情況來看，我國的科研項目管理模式還存在一些問題。

2.項目管理在科研項目管理中的意義

隨著科研項目管理要求的不斷提高，要求在限定的時間內(nèi)達到預期的目標，并通過對科研相關環(huán)節(jié)進行計劃和安排，對現(xiàn)有的有限資源進行有效地利用。

2.1能夠有效提升科研項目的完成效果

之前傳統(tǒng)的科研項目管理辦法當中存在的問題已經(jīng)給科研項目的完成效果造成了一定的影響，有很多的科研小組對科研項目風險的把握程度很低，有的時候由于科研經(jīng)費的問題會故意回避風險，有的小組甚至刻意去隱瞞風險，這樣的做法對科研項目來說是非常危險的，因此我們要有針對性的對科研項目的風險進行管理，讓科研工作變得越來越安全。我們要在科研項目剛開始的時候?qū)λ袇⒓涌蒲泄ぷ鞯娜藛T進行科研目標理解的培訓，對整個科研過程進行準確的掌握，除此之外，還要及時的跟蹤科研過程，及時的發(fā)現(xiàn)風險，并采取相應的補救措施，以確?？蒲许椖磕艿竭_到預期的目標。在科研項目中采用項目管理可以對整個科研項目的過程進行全方位監(jiān)控，這樣就能夠進一步提高科研工作的效率，對科研項目成果的形成具有積極的影響。

2.2能夠節(jié)省科研成本

我國的大部分科研經(jīng)費都是由國家支出的，而隨著科研機構(gòu)的增多，國家的科研經(jīng)費有限，使得科研經(jīng)費變得越來越緊張，有的科研單位所領取的科研經(jīng)費根本就達不到需要的標準，還有的科研單位仗著自己的關系硬就多增加了很多科研經(jīng)費，這些情況都會造成資金的浪費，導致科研成本出現(xiàn)增多的現(xiàn)象。針對這一情況，我們要在項目管理的模式當中，對成本管理進行系統(tǒng)性的劃分。目前成本的管理被劃分成了成本的評估、成本的控制以及資源的規(guī)劃這三個方面，這樣做的目的就是為了能夠有效的達到監(jiān)管成本，分析出成本超標的原因，并采取有效的措施進行補救，讓科研項目的成本達到最低的位置，在科研項目進行的過程當中采用項目管理能夠及時的發(fā)現(xiàn)科研項目中存在的問題，節(jié)省了不必要的花銷，從而降低了科研成本。

2.3能夠促進科研成果的應用

之前項目管理的應用范圍都是在工業(yè)的生產(chǎn)當中，當時對工業(yè)生產(chǎn)成本的控制以及對采購的管理上都是有很重要的作用的，因此，在科研項目中采用項目管理可以有效的改善科研項目的發(fā)展方向，改變科研機構(gòu)只重視理論不重視實際應用的現(xiàn)象。而在整個科研的研究過程當中，所有的行為都是有非常嚴格的規(guī)定和要求的，而項目管理在此基礎上還要求在科研工作完成之后，對每一個不同階段的數(shù)據(jù)和資料進行存檔整理，這樣是為了防止科研成果出現(xiàn)丟失。項目管理對科研成果的保護讓科研成果在實際應用上也變得非常有利，項目管理在整個科研項目的出現(xiàn)過程中都是有非常好的保護作用的。

3.項目管理在科研項目管理應用的建議

項目管理的概念最早在西方國家出現(xiàn)過，所以我們?nèi)绻胍嬲膶⑵溥\用到我國的科研項目管理當中，首先要了解清楚中西方之間的差異。在了解完差異之后還要根據(jù)我國的實際情況來改變項目管理的方法，這樣才能夠?qū)㈨椖抗芾碚嬲倪\用到科研項目管理當中。

3.1要改變科研人員的思想觀念

目前我國大多數(shù)的科研人員都還是注重科研理論方面的問題，主要是因為在科研機構(gòu)的人員大部分都是老科學家，這些老科學家對項目管理并沒有什么實質(zhì)性的概念，只是單純的認為項目管理是一種原則，它與科研的成果沒有什么關系。因此我們先做的就是要逐漸改變這些科研人員的思想觀念，讓他們能夠在科研的過程當中了解什么是真正的項目管理，讓科研人員看到項目管理的真正作用。

3.2充分的利用現(xiàn)代化的信息手段

篇9

關鍵詞：科研項目 整合管理 發(fā)展建議

改革開放以來，我國對科研項目的管理不斷加強，投入也不斷增大，其中國家級、省級科研單位以及全國重點高校在科研領域的貢獻居多，許多優(yōu)秀科研項目的成果轉(zhuǎn)化也得到了全社會的高度認可?？蒲许椖康挠行Ч芾硎强蒲泄芾砉ぷ髦蟹浅Ｖ匾囊画h(huán)，它不僅是科研項目有效實施的保證，更是項目高質(zhì)量完成的保證，科研項目管理具有至關重要的作用?，F(xiàn)如今，我國科研項目管理工作取得了一些成績，但是問題依然存在，這些問題如果不能有效解決，將嚴重制約我國科研項目管理工作的良性運行。

1. 我國科研項目管理工作存在的問題

1.1科研項目管理人員觀念陳舊

科研項目作為科技發(fā)展的保障，是任何國家都極其重視的的工作之一，但是在我國科研項目管理依然存在較為明顯的問題，其中由于受計劃經(jīng)濟影響較深，科研管理單位往往觀念陳舊，管理手段落后，機械式被動的管理理念然依然存在，部分科研項目管理人員甚至認為，項目管理不存在明顯差異，因為管理過程就是，申報-審批-立項-實施-結(jié)題的過程，完全忽視了科研項目管理中的細節(jié)管理，科研項目的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性更是無從談起，這些問題都嚴重阻礙了科研項目管理工作的有效實施。

1.2科研項目整合管理意識較差

我國科研項目的管理工作一直都建立在對科研項目各環(huán)節(jié)的事務性管理上，各環(huán)節(jié)之間彼此割裂，缺少對項目的整體跟蹤與綜合評定，由于項目管理各關節(jié)之間缺少聯(lián)系導致“重申報、輕研究”的問題屢見不鮮，久而久之科研管理工作就變得虎頭蛇尾，缺少連續(xù)性。這不僅僅是對科研項目的不負責任，更是對國家科研經(jīng)費的揮霍，對科研設備等資源的極大浪費。

1.3成果轉(zhuǎn)化率低與市場經(jīng)濟相違背

科研院所對科研項目的管理工作應該是全方面的，這不僅體現(xiàn)在對已申報項目質(zhì)量的控制上，更應該體現(xiàn)在項目的實際市場需求上，無論自然科學項目還是社會科學項目，促進社會發(fā)展才是項目得以立項的主要原因，因此科研項目從申報、審批、具體實施最后到結(jié)題，都應圍繞著成果的社會價值最大化來實施，但是目前大部分科研課題多以理論研究為主，甚至許多項目在立項之初缺少明確的社會價值定位，甚至沒有市場分析就進行盲目申報，導致科研成果與社會發(fā)展脫節(jié)，嚴重違背了市場經(jīng)濟體制的特征。

1.4科研項目只重結(jié)果忽視過程

在科研項目申報過程中，科研單位最關心的是項目能否順利審批，而申報過程中的準備、組織、學習和收獲等具體細節(jié)則普遍不被重視?？蒲许椖繜o論從項目開始還是結(jié)束，都是一個系統(tǒng)學習的過程。除此之外，各單位在聘期科研考核中也只對科研項目的數(shù)量進行考核，而對科研項目完成的質(zhì)量卻沒有具體考核辦法。這嚴重影響科學研究水平和質(zhì)量的提高。

2.科研項目生命周期劃分

2.1可行性分析階段

在科研項目立項前，科研單位應對所要立的項目進行可行性分析，并綜合考慮其社會價值，在這一階段中，需要認真查閱國內(nèi)外相關研究現(xiàn)狀及相關技術(shù)壁壘等因素，在此基礎上撰寫項目可行性方案后方可立項。

2.2項目立項階段

項目的立項階段非常重要，這是決定項目成功與否的關鍵環(huán)節(jié)，在此階段中項目委托方需要對項目承擔方進行認真篩選，對項目申報書進行仔細論證，對項目承擔方的前期科研成果以及配套設施等信息都要有詳實的掌握。本階段值得注意的是項目在達到設計預期的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)多大社會效益，并如何體現(xiàn)，這是目前科研項目管理工作中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。

2.3項目實施階段

在項目的實施階段中，首先項目承擔方需要嚴格按照項目計劃書的要求對項目的進行研究。其次，項目的委托方應該對項目的進度進行定期或不定期的跟蹤與檢查，最大限度地避免項目截止期前的突擊行為，如果發(fā)現(xiàn)項目實際執(zhí)行過程中與項目計劃書有明顯出入，那么必須召集項目審核小組對項目的發(fā)展趨勢進行重新評估，并判斷項目能否繼續(xù)進行。

2.4結(jié)題驗收階段

一般來講，結(jié)題驗收工作是非常繁瑣的，以國家科技項目為例，項目結(jié)題必須提交的文件有：項目合同、可行性分析報告、研究結(jié)果報告、相關成果及成果轉(zhuǎn)化說明，最后還要上交經(jīng)費決算明細表等。在本階段中，工作的重點是由項目委托方組織專家組對項目進行驗收，驗收過程要保證公開透明的原則，嚴禁與承擔方私下往來，但是由于很多科研項目的驗收小組多以本省內(nèi)專家為主，因此驗收環(huán)節(jié)的私密性很難保證。

3.整合管理思想在科研項目管理中的具體實施

3.1建立專家評估責任制

項目在立項之前，需要組織相關領域?qū)＜疫M行項目論證，并提出項目成果的社會效益，該過程重點強調(diào)專家責任制，通過建立專家責任制可以將項目的社會價值進一步明確，如果項目最終無法完成或沒有到達價值預期，需要對專家問責，并取消專家的評審資格，這樣一來可以有效的提高項目的真實性與價值性。

3.2建立全國專家人才庫管理制度

項目的評審與驗收工作與行業(yè)專家小組密不可分。在傳統(tǒng)科研項目管理辦法中，專家小組成員多為省內(nèi)知名專家，與該研究領域內(nèi)課題申報或結(jié)題人員關系密切，這嚴重違背了立項審批與結(jié)題的公平、公開的透明性原則。因此專家小組的構(gòu)建不能拘泥于本省范圍以內(nèi)，應該積極組建全國、跨省的專家人才庫，項目立項審批與結(jié)題驗收都采用跨省選擇選擇專家的原則，充分發(fā)揮國家人才資源優(yōu)勢，堅決抵制弄虛作假、重復申報以及研究理念過時或技術(shù)落后的不良申報行為。

3.3建立科研成果轉(zhuǎn)化與社會效益評估機制

在建立專家評估責任制以及全國專家人才庫的基礎上，科研項目的管理工作在“入口”及“出口”都進行了有效的跟蹤，整合管理制度已經(jīng)初步構(gòu)建完成，最后一個環(huán)節(jié)是成果轉(zhuǎn)化與社會效益評估，在這個環(huán)節(jié)中長期的社會效益反饋是主要的衡量標準，產(chǎn)品或技術(shù)的成果轉(zhuǎn)化應該確實在社會經(jīng)濟發(fā)展與建設中有所體現(xiàn)，這才是科研項目成果轉(zhuǎn)化與社會效益評估的重點。

3.4搭建科研項目管理網(wǎng)絡信息平臺

信息時代在，科研項目的管理工作應逐漸從傳統(tǒng)的紙質(zhì)辦公、桌面辦公過渡到信息化、網(wǎng)絡化的辦公模式。信息化、網(wǎng)絡化辦公模式是科研項目實現(xiàn)整合管理的有效平臺，是科研項目實現(xiàn)生命周期管理的媒介，通過信息化、網(wǎng)絡化管理模式可以有效的提高科研管理工作的效率。

4.結(jié)束語

我國科研項目管理與國外發(fā)達國家相比還存在不小差距，雖然目前我國科研項目的管理存在管理模式、組織結(jié)構(gòu)等問題，但是這種問題并非不可改變，只要保證科研項目從始至終都體現(xiàn)出整合管理思想，那么科研項目管理形式的多樣性就會得到統(tǒng)一。同時，結(jié)合學科的特點，在整合管理思想的引導下，運用系統(tǒng)的理念將科研項目的各個階段進一步明確化、條理化、科學化，真正起到為科研項目的順利實施與科技成果的轉(zhuǎn)化保駕護航的作用。

參考文獻：

篇10

國家科研經(jīng)費項目涉及的經(jīng)費是由國民生產(chǎn)收入重新再分配而來，具有嚴肅性，因此如何管理在科研領域里的國家經(jīng)費，是我們本文要深入討論的問題。傳統(tǒng)的國家科研經(jīng)費項目管理存在一些問題，如：重復立項、立的項目需求性不強、經(jīng)費使用管理存在真空區(qū)、項目評審專家評審能力參差不齊、專家立場不中性、項目驗收完成后科研設備長久閑置，最終只會報廢處置，造成無效用的經(jīng)費投入，致使國家經(jīng)費損失巨大。本文初步探討一種管理思路，希望引入風險管理的意識和方法到國家科研經(jīng)費項目管理工作中。

關鍵詞：

國家科研項目；科研經(jīng)費；問題；風險管理；誠信管理

十以來中央政府提出規(guī)范化工作的改革發(fā)展方向，指出規(guī)范作為國家治理體系的基礎性制度安排，成為與戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策同樣重要的國家治理手段。曾對規(guī)范化治國明確提出，規(guī)范化對經(jīng)濟社會發(fā)展具有長遠的意義，對推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設，促進經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展和社會全面進步，具有重要的理論和實踐意義，可涉及經(jīng)濟、技術(shù)、科學等管理范疇?？蒲许椖抗芾硎菑慕鼛资觊_始逐步發(fā)展起來的，世界各國、各行業(yè)所采用科研項目管理系統(tǒng)各有差異，但其基本原則和管理的基本要素是一致的。中國科研管理水平與國際同行相比，差距很大。國家科研經(jīng)費項目涉及的經(jīng)費是由國民生產(chǎn)收入重新再分配而來，具有嚴肅性，因此如何管理在科研領域里的國家經(jīng)費，是一個非常值得重視的問題。立規(guī)矩，就是建制度，是防范風險發(fā)生的重要手段。規(guī)矩立好了，才有路可走，才能越行越遠。

一、規(guī)范化科研項目風險管理的必然性

科研項目管理是一個過程管理，包括項目的研究范圍、組織、進度、成本、質(zhì)量和后勤保障等，科研項目管理活動貫穿于項目整個科研周期并通過計劃、組織、控制、效果評估等手段達到科研項目目標?？蒲许椖抗芾硪彩且粋€風險管理、信用管理。規(guī)范化科研項目管理是通過一系列規(guī)范體系，貫穿從科研項目管理的原則方針、組織要求、科研全過程，從而控制技術(shù)、進度、經(jīng)費等方面的風險，這些準確而可操作的全面的規(guī)定，有利于剛性地管理國家經(jīng)費科研項目，不僅僅要達到科研項目目標，而且還要做到目標的具象化、真實性、可追溯性和科研經(jīng)費的明晰化、責任化、可審計化、成果化。這需要在科研項目管理中，對重復性的事物和概念，通過制訂、和實施規(guī)范達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益。它不是簡單的部門行為，而是多個部門綜合行為，是經(jīng)濟社會發(fā)展、市場化、商業(yè)化和國際交流發(fā)展的必然結(jié)果。

二、傳統(tǒng)國家經(jīng)費科研項目管理風險簡述

傳統(tǒng)的國家科研經(jīng)費項目管理存在許多方面沒有風險管理機制，包括：重復立項、立的項目需求性不強、經(jīng)費使用管理存在真空區(qū)、項目評審專家評審能力參差不齊、專家立場不中性、項目驗收完成后科研設備長久閑置，最終只會報廢處置，造成無效用的經(jīng)費投入，致國家經(jīng)費損失巨大。第一，申報項目：項目負責人制定科研項目目標、計劃、預算等；其風險是：項目負責人主觀上存在風險，重復立項、立的項目需求性不強。第二，專家評審，篩選立項，其風險是：專家權(quán)威風險，無法保證立場的中性。第三，項目執(zhí)行：科研項目管理包括財務管理、人員管理、設備使用管理、中期形式報表，其風險是：經(jīng)費使用風險。經(jīng)費管理存在真空區(qū)。第四，項目驗收：其風險是：驗收專家評估風險。立場如何確保其中立性。項目完成后沒有技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的機制，致使研制出的設備長久閑置，成為垃圾，無人問津，多年后報廢處置，造成國家經(jīng)費無效使用。第二，傳統(tǒng)的國家經(jīng)費科研項目管理方法的弊端是：個人主觀因素過多，管理松散，工作銜接不嚴謹，科研人員與風險管理人員沒有明確的組織分工，往往是對立的態(tài)度，兩者因為關注的領域不同，溝通不暢，造成管理真空區(qū)，從而形成風險累積。沒有明確的風險管理部門，更沒有風險管理者事前、事后參與到科研管理中的可操作的機制，做不到事前、事后管理，而僅僅是財務部門的事中結(jié)算管理。缺失風險管理部門的作用。

三、規(guī)范國家經(jīng)費科研項目風險管理探討

（一）在申報項目階段

加入科研計劃部門深入的市場調(diào)研與分析工作報告?？萍既藛T協(xié)助風險管理者做出經(jīng)濟和科技的兩個方面的可行性分析報告。規(guī)范的科研立項工作是立項時要做大量的調(diào)研工作，統(tǒng)計經(jīng)濟數(shù)據(jù)，做出調(diào)研分析報告?？蒲杏媱澆块T要參與進來，科研技術(shù)人員協(xié)助風險管理者一同搜集相關數(shù)據(jù)，做出經(jīng)濟需求和技術(shù)需要分析報告，以往只是科研項目負責人做科研技術(shù)可行性報告?，F(xiàn)代國家經(jīng)費項目更加重視對國家的、民生的需求分析。為了杜絕盲目、非經(jīng)濟立項，需要科技戰(zhàn)略部門和科研信息部門提出經(jīng)濟上的搜集要素，如：外界政治經(jīng)濟環(huán)境因素、技術(shù)的改變因素、新技術(shù)的產(chǎn)生因素、經(jīng)費的變化因素，做好經(jīng)濟和科技兩方面的可行性分析報告。要對各種相互有抵觸的需要加以權(quán)衡。從而幫助決策者充分理解科研目標的需求，準確把握經(jīng)費投放的靶位。

（二）評審立項階段

在專家評審立項階段，建立專家科研個人誠信機制，包括建立科研專家誠信機構(gòu)、制度、推出守則及懲戒辦法、建立科研誠信檔案、專家誠信評級、投訴管理等制度。

（三）在項目科研階段

第一，建立科研項目負責人個人科研誠信管理模式，同樣包括：建立科研人員誠信機構(gòu)、制度、推出守則、懲戒辦法、建立項目負責人的科研誠信檔案、科研人員的信用評級、投訴管理等制度。第二，經(jīng)費統(tǒng)籌部門是事中參與到科研管理中的風險管理部門。國家科研經(jīng)費使用管理，科研項目人提供需求清單，由統(tǒng)籌部門按清單去市場詢價，統(tǒng)籌部門統(tǒng)籌直付，統(tǒng)籌部門做出采購分析評估報告，以備事后審計。第三，項目負責人的項目管理工作是相對獨立的，包括：立項申請、制定合同與計劃及費用核算、質(zhì)量控制、參加人員選擇、外部內(nèi)部溝通等有關項目科研風險控制等綜合進行有效的、全面的管理。保證科研技術(shù)可描述性文件歸檔，科研技術(shù)的可控性管理，科研成果可追溯性。第四，網(wǎng)絡管理部門是簡便并嚴謹?shù)娘L險管理工具。還需要建立規(guī)范化管理電子網(wǎng)絡，劃定責任界限，協(xié)調(diào)相互間接口。在網(wǎng)絡的每一級明確控制、評估和證明質(zhì)量合格的目標?？蒲许椖拷M織標準化：標準要形式化具有可操作性，明確參與者的職責、相互關系、權(quán)限等，協(xié)調(diào)參與者與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)間的關系。加強規(guī)范化全過程管理。總體上，規(guī)范化的國家經(jīng)費科研項目管理包括風險管理，細分可分為：規(guī)范化的財務風險管理、規(guī)范化的人員風險管理、規(guī)范化的設備使用風險管理、規(guī)范化信息/文件管理。第五，財務部門是記錄成本和進度的風險管理部門：不僅僅是為保證人力、設施、材料和資金的最佳使用，提示科研項目負責人項目的可行性，及同類科研項目的可比較性。規(guī)范化成本管理，科學化、定量化。在大量數(shù)據(jù)資料的基礎上，制定科學的成本模型并嚴格成本控制，目前采用粗放型的成本估算，缺乏定量控制辦法，科研項目缺乏預算定價依據(jù)。因此，加強成本管理和經(jīng)濟精算分析，建立科學的科研經(jīng)費管理模型，當務之急。

（四）項目驗收階段

項目驗收階段，同樣需要建立驗收評審專家誠信管理機制。保證專家中立性。確保公正評審。

（五）項目驗收后，建立技術(shù)成果轉(zhuǎn)化機制，通過市場驗證，跟蹤評估。

技術(shù)成果轉(zhuǎn)化部門是事后參與科研成果價值評估風險管理部門，長期跟蹤技術(shù)成果，做出技術(shù)成果轉(zhuǎn)化情況分析報告，以此也可把它作為以后評估立項目時或驗收時對評估專家的誠信評級加分還是減分的誠信數(shù)據(jù)采集的參數(shù)、同時也作為對項目負責人的誠信評級時的誠信數(shù)據(jù)采集的參數(shù)。

四、結(jié)束語

本文意在提出未來國家科研經(jīng)費項目管理工作的發(fā)展方向。涉及國家科研經(jīng)費項目管理模塊包括：信息采集及管理系統(tǒng)、市場調(diào)查與分析、財務管理、誠信管理體系、信用和市場風險管理、征信數(shù)據(jù)庫應用開發(fā)、誠信評估與客戶關系管理等諸多方面，以此框架建立嚴謹?shù)膰铱蒲薪?jīng)費項目管理制度。只有當風險管理部門介入到國家科研經(jīng)費項目的管理里來，才能在事前、事中、事后對項目的風險做出測量并準確預警，同時提示決策層采取相應的管理措施，降低風險發(fā)生的概率與國家經(jīng)費損失風險，讓國家經(jīng)費高效使用。

作者：李舸 單位：中國計量科學研究院

參考文獻：