導語：如何才能寫好一篇工程分包及結算管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監(jiān)督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養(yǎng)維修服務的有資質、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發(fā)生。

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第一部分 管理目標

一、經濟指標

1、營業(yè)收入： 萬元；

2、實現利潤： 萬元，利潤率為 %；

3、上交管理費用： 萬元，上交管理費率為 %。

二、運行管理目標

1、工期

達到業(yè)主的工期要求。

2、質量

（1）單位工程驗收一次合格率達到100%；

（2）本工程質量達到?。ú浚﹥?yōu)工程目標；

3、貫標認證工作

（1）貫標外審無嚴重不合格項；

（2）職業(yè)健康監(jiān)護率100%，年新增職業(yè)病例≤0.15%；

（3）對環(huán)境污染控制率達到100%；噪聲、污水、大氣污染物排放達標率達到100%；固體廢物對環(huán)境污染的防治率達到100%；對井巷施工粉塵濃度檢測合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）無工亡事故；

（2）杜絕重大交通、設備、火災、觸電、爆炸和中毒事故；

（3）億元施工產值重傷率≤1人、輕傷率≤5人；

5、成本費用控制：成本費用占營業(yè)收入的比例在 %以內，其中：

（1）人工費占營業(yè)收入的比例在 %以內；

（2）材料費占營業(yè)收入的比例在 %以內；

（3）機械費占營業(yè)收入的比例在 %以內；

（4）其它直接費占營業(yè)收入的比例在 %以內；

其中：項目經理部生活和生產用臨時設施費用控制在 萬元內。

（5）項目經理部管理費用控制在 萬元以內；

其中：業(yè)務招待費控制在 萬元以內。

第二部分 項目經理的責、權、利

一、項目經理的職責：

（一）履行公司與業(yè)主單位簽訂的合同中公司的所有義務和責任，確保工程項目總體目標的實現，保證達到業(yè)主滿意。

（二）認真貫徹執(zhí)行國家和當地政府的有關法律、法規(guī)和政策，嚴格執(zhí)行集團公司和公司的各項管理制度，正確處理國家、企業(yè)、個人之間的利益關系，做到合法經營。

（三）嚴格執(zhí)行集團公司關于物資設備采購、工程或勞務分包招投標管理、工程或勞務分包隊伍的選擇、資金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采購招投標必須嚴格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關于印發(fā)《二十三冶建設集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號文關于印發(fā)《二十三冶建設集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法實施細則》。

第一，大宗材料采購合同估算價在20萬元以上的采購活動必須經過招投標程序。禁止化整為零，凡符合招標條件的必須進行招標。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經理部所有招投標活動必須報公司招投標監(jiān)管中心監(jiān)管，在公司審批后方能簽訂采購合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關大宗材料采購招投標適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監(jiān)督按管理辦法及其實施細則的具體要求執(zhí)行。若有修改則按新的文件執(zhí)行

2、工程分包（包括勞務）必須嚴格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關于印發(fā)《二十三冶建設集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號關于印發(fā)《二十三冶建設集團有限公司招投標監(jiān)督管理辦法實施細則》和《二十三冶工程施工項目分承包與勞務分包的規(guī)定》。

第一，工程分包（包括勞務）：凡單位工程（分部分項工程）合同估算價在10萬元及以上的，勞務分包合同估算價在10萬元及以上的，必須執(zhí)行招投標程序，禁止化整為零。

第二，招投標過程中必須具備下列書面資料：邀標書、標的確定的工程預算分析資料和市場調查書面報告、投標人投標書、評標會議記錄、評標人評審意見、評標結果、項目經理部選擇中標單位的書面決定書。

第三，項目經理部所有工程（勞務）分包投標活動必須報公司并經公司招投標監(jiān)管中心審批后方能簽訂工程（勞務）分包合同。省內工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標活動由集團公司招投標監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，工程（勞務）分包招投標過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關工程（勞務）分包的招投標業(yè)務適用范圍、招投標方式、開標、評標、定標、招標監(jiān)察按管理辦法及其實施細則的具體要求執(zhí)行。

3、工程（勞務）分包隊伍的選擇：必須選擇有相應資質的（勞務）分包隊伍。

第一，工程（勞務）分包隊伍的選擇必須符合集團公司《關于工程項目分承包與勞務分包的規(guī)定》，只能選擇有相應資質的工程（勞務）分包單位。禁止自然人分包。

第二，工程（勞務）分包單位的勞務人員必須持證上崗，特殊工種持證上崗率100%。

4、遵守資金集中管理制度

第一，嚴格執(zhí)行集團公司財發(fā)[2019]13號文關于印發(fā)《二十三冶建設集團有限公司資金集中管理實施細則》的通知和公司資金集中管理的相關文件，項目經理部從業(yè)主方收取的工程進度款、結算款、工期獎（或趕工獎）及其他資金必須匯入公司指定的集中管理銀行賬戶。

第二，公司根據審定的項目經理部當月用款計劃將款項撥付至資金支付專戶，嚴禁項目經理部直接在收款專戶上支付。

第三，嚴格遵守公司關于項目經理部在主賬戶以外的設立的收款專用賬戶，實行余額限量的實時歸集管理制度，對付款專用賬戶接受公司限額管理制度。

5、加強安全管理：

工程項目施工過程中安全生產管理嚴格執(zhí)行《二十三冶建設集團有限公司項目安全管理手冊》的規(guī)定，切實抓好安全生產工作。

（四）主持編制項目管理實施細則，并對項目目標進行系統(tǒng)管理。

（五）對資源進行動態(tài)管理，建立各種專業(yè)管理體系并組織實施。

（六）進行授權范圍內的利益分配。

（七）應及時做好與業(yè)主的月度工程量簽復、工程變更調整、工程竣工驗收報告、竣工結算和分包業(yè)務的各項結算工作。

（八）接受公司審計，處理項目經理部解散的善后工作。

（九）按照集團公司《關于工程項目實施全面預算管理的指導意見》的要求，工程項目實施全面預算管理，預算編制、考核面達到100%。

（十）負責各類計劃和報表的編制，真實、及時、準確地按系統(tǒng)管理和有關規(guī)定報送給公司各有關部門。

（十一）上交勞?；穑汗こ虒ｍ梽诒；鹑~上交公司，本項費用不列入上交管理費范圍，專項核算專項上交。

（十二）以工資總額為基數的上交費用包括養(yǎng)老保險金、工傷保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金、失業(yè)保險金、生育保險金、工會經費共7項，按公司規(guī)定計算并上交。

（十三）按規(guī)定完成各項資金上交任務，并按期歸還公司墊付的工程款。

（十四）就地延伸施工項目或新項目的開拓，其投標報價需報公司審批確定，在本項目實施期間，開拓業(yè)務萬元。

（十五）做好風險抵押金的收集工作。按月在工資中扣一部分作為風險抵押金或按公司規(guī)定另行交納風險抵押金 萬元。

（十六）其他職責＿＿＿＿。

二、項目經理的權力

（一）參與工程項目招標、投標和合同簽訂工作。

（二）主持項目經理部的工作。

（三）生產指揮權：項目經理有權按照法定代表人的授權，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，在保證總體目標不變的前提下進行優(yōu)化和和調整。

（四）人事權：項目班子成員聘任、獎懲、考核、解聘的建議權；對其他人員（公司直派人員除外）使用的決定權；選用具有相應資質勞務分包隊伍的參與權。

（五）財務管理權：在公司授權范圍內的項目資金的投入和使用。

1、在公司授權范圍內，有權安排目標成本費用的開支；

2、在公司授權范圍內，向公司建議項目內部員工的工資水平、分配辦法、分配原則和具體方案；

3、在公司授權范圍內，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金（含工期獎）分配方案；

（六）技術措施和技術方案的編制、審定按貫標程序相關規(guī)定辦理。

（七）在公司授權范圍內，組織或參與設備、物資、材料的采購，選擇機械設備的型號，數量、和進場時間，對所購設備物資按質量標準驗收、檢驗。

（八）在公司授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系。

（九）法定代表人授予的其他權力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成員按項目經理的分工履行職責。

三、項目經理的利益

1、按《二十三冶建設集團關于子、分公司所屬項目部工資指導意見》的規(guī)定享受項目工資待遇。

2、享受優(yōu)質工程獎。工程項目達到?。ú浚﹥?yōu)目標，項目經理按集團公司現行規(guī)定享受優(yōu)質工程獎。

3、享受管理目標兌現獎。

4、享受業(yè)務開拓獎。

5、享受超額利潤獎。

6、公司規(guī)定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿獎勵。

其他班子成員按項目經理的分工享受相應利益。

第三部分 獎罰

按照考核結果，公司給予項目經理部經理及其項目班子成員獎罰兌現，獎罰辦法明確如下：

一、 目標獎勵辦法

（一）目標獎勵的計算

1、計獎基數的確定：

計獎基數=上交利費額×提獎比例

2、計獎時間系數=實際工作月數/有效工期（總月數）

3、職務系數確定的原則：項目經理部經理職務系數為“1”；項目班子其他成員的職務系數為0.5～0.8，由項目經理依據各位班子成員的業(yè)績情況向公司提出建議報經公司確認。

4、目標獎計算式：目標兌現獎=計獎基數 *職務系數*任職時間系數

（二）目標獎勵兌現的時間：

1、經公司審計、考核確認完成各項目標，同時項目經理部向業(yè)主方回收的資金和上交公司利費均達到80%以上，給予兌現70%；

2、工程結算完畢、工程款全部回收、工程項目債權債務清理完成后再兌現余下30%。

二、 超額利潤獎勵：

1、目標利費＝營業(yè)收入×相應利費上交比例

2、超額利潤＝實際利費－目標利費

超額利潤獎按公司現行辦法分配到項目經理部班子成員。

三、懲罰辦法

1、項目經理部未完成目標責任書規(guī)定的利費上交目標，項目經理及其管理班子成員的風險抵押金抵交不足部分；

2、項目經理部若發(fā)生虧損情況，則按照《二十三冶建設集團公司有限公司內部管理責任追究辦法》的有關規(guī)定對項目經理及相關責任人進行處理：

3、發(fā)生工程質量事故、發(fā)生安全死亡事故、發(fā)生重傷、重大人為機械事故按相關管理辦法處罰；

4、交工資料未及時歸檔扣項目經理、技術負責人目標兌現獎1～5萬元；

5、材料物資、工程或勞務分包招投標管理制度執(zhí)行不力的扣目標兌現獎1～　5萬元。

四、項目經理兌現獎計算公式

1、目標兌現獎=目標獎+超額利潤獎+業(yè)務開拓獎+優(yōu)質工程獎-安全、質量罰款-其他罰款-已發(fā)獎金

2、個人所得稅由項目經理部班子成員各自承擔。

第四部分 附 則

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1．1專業(yè)分包招標

目前，在公司自營項目施工過程中，專業(yè)分包大部分為甲方指定或甲方直接分包，招標大部分由項目自行組織，但招標過程缺乏監(jiān)督，導致部分項目招標流于形式，開標沒有記錄，競標單位不足三個，開標后沒有很好地進行單價分析、比對，甚至未經過招標就擅自選用隊伍，不利于降低成本和隊伍管理。造成這種現象原因，在于項目管理人員不熟悉或不遵守公司勞務招標管理辦法，因此，應嚴格公司交底制度，督促項目相關管理人員按公司招標管理辦法組織招標，盡可能讓甲方指定的分包方參與項目招標，通過公開競標，定出最低價，避免甲方指定價格，這樣可以把價格合理地降到最低。

1．2勞務分包招標

勞務分包招標目前大部分由公司組織，公司綜合考慮各分包方的規(guī)模、業(yè)績及信譽等因素，采取邀標的形式，從《合格分包方名冊》上選取分包方參加投標，公開開標，合理低價者中標。但有些項目勞務隊伍的選用只是項目經理的意愿，不通過公司職能部門招標，以領導打招呼為借口，隨意就選定施工隊伍，造成價格偏高，不利于降低成本和隊伍管理。對于這種現象，公司職能部門必須加強對項目勞務招標的監(jiān)管力度。無論那個項目選擇勞務隊伍，均須公開開標，合理低價中標，由公司定標并下發(fā)中標通知書。

2影響分包方選用、管理的因素

2．1 地域影響

公司大部分項目，分包方選用都在公司《合格分包方名冊》中選用，但有的京外項目，特別是初次進入的地區(qū)，由于地區(qū)性的影響只能在當地選用分包隊伍，由于沒有與其合作的經驗，又缺少市場調查，因此在合同履約過程中往往出現問題，甚至發(fā)生勞務糾紛。因此，項目在選用分包隊伍時，應按照公司職能部門下發(fā)的中標通知書選定隊伍，所選定的分包隊伍應在《合格分包方名冊》中。確因客觀條件，需要引進新隊伍的，一定要完善各種手續(xù)，通過公司與項目對分包隊伍的共同考察，對信譽好、規(guī)模大、具備該項目施工能力的，通過公司職能部門將其納入合格名冊中。并通過公開招標，合理低價中標。

2．2 對分包隊伍施工作業(yè)人員缺乏動態(tài)管理

個別項目平時對施工作業(yè)人員的出勤情況不了解、沒記錄，在與分包談結算時項目拿不出有利證據，只能按分包自己的考勤表來結算出勤人數和工日，給項目部人工費造成了不必要的損失。為避免這種損失，項目部的分包管理人員一定要做到對分包方作業(yè)人員出勤數了如指掌，要有記錄。為項目部測算分包隊伍的工費支出提供有利依據，為與分包談結算奠定基礎。

2．3 對分包方工資發(fā)放監(jiān)管不到位

公司要求項目部要按照北京市建委規(guī)定勞務隊伍要給施工人員每月開支并有本人簽字項目部存檔。每次檢查，項目部也能拿出存檔的資料，但個別項目在年底還是出現了到公司討要工資的現象。因此，公司職能部門應加強對項目的監(jiān)管力度，了解現場分包作業(yè)人員工資的實際情況，避免分包方弄虛作假，如有不符，將對項目部及分包方進行處罰，以保證公司的穩(wěn)定。

2．4動態(tài)考核執(zhí)行不認真

公司要求各在施項目勞務/專業(yè)分包方進行階段性動態(tài)考核，專業(yè)分包每季度、勞務分包每半年考核一次，項目沒有按照要求進行考核或是考核敷衍了事，應付差事，使公司對勞務隊伍的考核失去了一定的真實性。所以，項目部在施工過程中，考核分包隊伍要本著對自己負責、對公司負責的態(tài)度，認真履行考核程序。向公司提交真實、有效的考核報告，以便公司對該分包方的履約情況做出正確決定，是否再繼續(xù)使用。

3合同簽訂及履行過程

3．1合同評審執(zhí)行不嚴

按照集團公司要求，勞務/專業(yè)分包合同應實行統(tǒng)一文件，個別項目不按合同文本起草，對公司各部門、主管領導的評審意見，沒有認真落實，修改，敷衍了事。個別項目存在合同不經過公司評審或公司未完成評審就擅自與分包方簽訂合同的現象，更有甚者，分包工程都已經進行或已經完成，合同還沒進行評審、簽訂。對于這種現象，公司職能部門應嚴格執(zhí)行管理辦法，對項目部進行處罰。

3．2惡意低價中標

個別項目通過招標確定分包方后，在簽訂合同時沒有按照當時招標報價的價格簽訂，或者按當時報價甚至于比報價還低的價格簽訂了合同，但在施工過程中以這樣那樣的借口要求項目補錢，否則就以不上足施工作業(yè)人員，工期上不去進行威脅，導致項目只能找其它勞務隊伍幫助上人，價低了不行，為了保證工期，只能抬價，結果又是項目部多支出勞務費。對于這種勞務隊伍，一經發(fā)現，應立即列入黑名單，并采取法律手段保護公司利益。

3．3施工范圍界定不清

合同簽訂時施工范圍界定不清，導致項目部多支出勞務費用。比如簽訂主體結構合同時雙方約定腳手架含搭、拆，實際上主體分包隊伍只負責了腳手架的搭設，并沒有負責拆除，在結算時項目部也未扣除此部分費用。因此，項目起草合同要認真，根據圖紙要求嚴格界定施工范圍。項目與公司評審也要認真負責。避免讓分包隊有空可鉆。

3．4違約責任不明確

合同簽訂時已經約定了責任目標，但勞務隊伍在施工過程中，未能完成所承諾的質量目標或工期目標，項目部為了完成這些目標不得不引進新的勞務隊伍，導致多支出勞務費用。因此，在合同簽訂時，必須明確違約責任，不讓發(fā)包有空子可鉆。

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關鍵詞：新形勢；建筑工程監(jiān)理；對策

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

建筑工程的監(jiān)理工作，指的就是具有監(jiān)理資質的單位，受到建筑工程項目的建設單位的委托，以國家相關的法律法規(guī)作為指導，經過建設主管部門批準，對建筑工程實施過程中的投資、招投標以及施工和驗收等部分進行全程的監(jiān)督與管理，這其中也包括對工程物資以及施工機械和設備的管理。近年來我國監(jiān)理工作取得了巨大的進步，然而也應當看到由于制度缺陷等原因造成的一些問題阻礙了其發(fā)展的腳步。

一、建筑工程監(jiān)理的地位和作用

建筑工程的監(jiān)理工作是為了規(guī)范建筑市場的秩序，完善工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)及其制度，提升建筑行業(yè)的整體水平，增強企業(yè)的核心競爭力，逐步建立起來的一套健全、完整的咨詢服務體系，建筑工程監(jiān)理工作能夠實現對建筑工程項目的建設質量進行有效監(jiān)督與管理，確保國家、公眾以及業(yè)主的利益。

我國在建設領域實行建設工程監(jiān)理制度已經有二十四年的歷史，在此期間，我國建設監(jiān)理經過規(guī)劃準備、試點和穩(wěn)步發(fā)展階段開始向社會化、專業(yè)化、現代化的管理模式轉變，初步形成了相互制約、相互協(xié)作、相互促進的新運行體制，較好地促進了建設項目管理水平的提高,建設監(jiān)理隊伍得到了鍛煉和發(fā)展，監(jiān)理的立法工作取得了初步成績，監(jiān)理工作正朝著規(guī)范化、制度化、市場化的方向健康穩(wěn)步發(fā)展。通過二十幾年的發(fā)展，監(jiān)理工作在工程建設中的作用越來越重要，得到了社會的普遍關注和認可。但是，建設監(jiān)理制在推行過程中也存在一些問題，只有認真研究和分析這些問題，找出原因和解決的辦法，才能更好地推進工程監(jiān)理事業(yè)健康發(fā)展，從根本上保證人民群眾生命財產安全。

二、新形勢下強化建筑工程監(jiān)理的對策

1、準備階段

（1）做好總承包合同的合同交底，做到心中有數工程投標人員與項目管理人員往往是兩個不同的組織，因此在進場前，應由投標人員向項目管理人員進行合同交底，組織相關人員召開專題會議。學習、研究招標文件、合同條款，對其中需注意的問題、存在的疑問，大家共同討論，研究對策。

（2）建立各項規(guī)章制度，保障日常管理順暢項目初始，應根據項目組織機構、工程管理特點，制定合約部管理制度，可從分包管理、計量管理、索賠管理、成本管理等方面制定相應管理辦法，使日常工作運行順利。制定部門及部門內各人員的崗位職責，調動大家的工作積極性，減少工作之間的推諉，提高工作效率。

（3）編制成本計劃，確保成本管理受控在工程中標后，及時收集材料、人工市場價等相關資料并進行整理，編制成本計劃，清楚本工程的盈利點和虧損點，為工程成本控制做好基礎工作，并為公司標后預算提供基礎數據。項目經理部的技術人員應根據設計文件、工程承包合同、施工組織設計、以往類似工程實際執(zhí)行情況及有關經濟指標完成情況的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究尋找降低成本的途徑，制定合理可行的能夠降低成本的具體措施。

（4）制定工程分包計劃，統(tǒng)籌安排施工生產項目開工后，項目經理部應確定本工程需進行分包的工程范圍，由合約部根據項目部需求計劃制訂項目總體分包招標計劃。分包計劃應與項目進度計劃結合，與項目工作分析結構內容相一致。根據工程類型、特點、項目部自有資源等，確定各項工程的分包模式，采取勞務分包或專業(yè)分包。

2、實施階段

（1）及時簽訂分包合同，防控合同法律風險總包與分包雙方要及時簽訂一份嚴密并符合法律規(guī)定的分包合同，明確雙方的義務和責任。如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環(huán)保協(xié)議或意向書，對安全、質量、定價等有關事項原則進行初步約定，以降低風險。

分包合同簽訂后，應由合同管理部門對相關人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔的施工任務，材料、設備的供應、需注意的事項等，便于現場管理人員安排施工生產，采購物資等。在合同履約過程中，實時監(jiān)控合同履約情況，評估履約不符的風險和風險受控狀態(tài)。及時提出防控風險建議和措施，切實增強風險防范能力。

（2）按期分包結算，加強資金支付控制按照合同約定按期做結算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設備的供應。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現場工程量簽認單進行結算，經過審核雙方確認的進度款結算單，作為中期支付工程款的依據。

及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結算額、材料領用、設備租賃、支付額、質量保證金及其他各項費用，全面、動態(tài)的反映分包工程合同狀況，有效監(jiān)控工程結算、工程款支付，避免超結、超付。

（3）加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障合同管理和計量人員應熟悉合同文件，應認真學習相關文件關于計量與支付（即與業(yè)主的驗工計價）的規(guī)定，以及業(yè)主或監(jiān)理下發(fā)的有關計量支付的管理規(guī)定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領導應重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領導小組，由專人分別負責質保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規(guī)范化。

（4）注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備工程項目因建設周期長、地質情況與設計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現場變更、設計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數量及事項的確認周期長等，導致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業(yè)主、設計、監(jiān)理相關人員的溝通與協(xié)調，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結算工作準備完善條件。

3、竣工階段

（1）盡快完成竣工結算，回籠工程價款建設竣工結算是指施工單位按照施工承包合同規(guī)定，完成建設工程的施工任務，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結算書經過業(yè)主和監(jiān)理工程師審查簽證

（2）重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發(fā)生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業(yè)主最終確認的竣工結算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料?？偨Y經驗教訓，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。

（3）做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預算人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經驗、提高業(yè)務水平。對于新工程建設項目，再根據具體情況調整，可達到造價信息資源共享的作用。

結語：

新形勢下，工程監(jiān)理已經成為建設管理體制中的一項基本制度，但由于在我國監(jiān)理行業(yè)發(fā)展時間較短，市場不夠成熟，監(jiān)理在工程建設中實際發(fā)揮的作用與社會期望的目標相比還有一定的差距。所以，我們要采取一切措施來搞好建筑工程監(jiān)理，不斷的堅持和完善和創(chuàng)新這項制度，繼續(xù)加深對工程監(jiān)理工作意義的再思考、再認識，積極解決監(jiān)理工作中存在的問題，加強解決問題的對策研究，提出具有針對性的合理化的建議，提高監(jiān)理工作的地位，使建筑工程的監(jiān)理事業(yè)走上科學、健康發(fā)展的道路。

參考文獻：

[1]．韓晶晶.淺談工程建設中的業(yè)主和監(jiān)理的關系[J].陜西水利，2009，（5）.

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一、建立健全完整的責任成本管理體系

為了保證責任成本管理工作規(guī)范有序地推進,扎實做好責任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理辦法,也就是要完善責任成本管理的制度體系。這些制度辦法大致上應包括工程項目管理辦法、工程項目目標責任成本管理辦法、工程項目考核評價辦法、工程項目財務管理、物資設備管理、工資薪金管理、人力資源管理辦法以及工程項目勞務分包管理辦法等,從而為責任成本正確核算提供堅實的制度保證。

二、編制科學、合理的責任成本預算

責任成本預算目標編制的是否合理,決定著核算工作的成敗,這是責任成本核算的關鍵。這就要求財務、物資、設備、勞資、預算等相關部門協(xié)同一致,密切配合,從工天、材料、電力、機械臺班等責任單價的制定,到間接費費率、單位工程或工序工程數量的確定,均要經過全面細致的考慮,深入實地認真進行調查和科學精確的測算。責任成本預算目標一經確定,除非有明顯不合理因素,一般不再變動,但對國家和上級調整職工工資待遇、增加各種補貼、物價明顯上漲等政策性變化,企業(yè)應對所屬項目部的責任預算目標及時進行調整。

責任成本預算的編制過程中,由企業(yè)有關部門組織測定:單位工程應消耗的工天數量,以預算定額和機械臺班定額中的定額工天為基礎確定;單位工程應消耗的各種材料數量,以預算定額為基礎確定;單位工程應消耗的燃料、動力數量,以預算定額和機械臺班定額中的定額數量為基礎確定;單位工程應消耗的設備修理費,以預算定額和機械臺班定額中的定額修理費為基礎確定;項目經理部的間接費,根據工程項目的規(guī)模和管理人員編制。工天的責任單價,應以上年度全企業(yè)工資總額,考慮本年度工資調整的目標幅度為基礎計算測定;材料、燃料、動力的單價,以其調查實際價格或計劃單價為基礎測定;責任成本預算經綜合考慮地質、施工條件、施工期限、施工方法、氣候變化、冬雨季施工等因素并作出適當調整后預以確定,在此基礎上,還可結合項目中標價格的高低考慮確定相應的成本降低率。

三、搞好責任成本預算執(zhí)行過程控制

在公司完成對項目責任預算的編制,并下達對項目部的責任預算目標以后,項目經理部必須對責任成本預算的執(zhí)行過程進行全過程控制,以便于評價和考核責任成本核算、預算的執(zhí)行情況,最終確保責任成本預算的順利完成。

(一)人工費的控制

對班組職工的工資,由于工天的責任單價已經確定,因而可以采用上不封頂、下保施工地區(qū)最低工資線的辦法,即職工工資完全由其完成合格工程數量的多少來決定,定額人工費全部一次發(fā)給職工,項目部不積留工資,也不準超發(fā)定額人工費。

(二)材料費的控制

項目部消耗的各種材料,實行定額領料制度。定額之內的材料,按照材料的責任單價計算材料成本,如果消耗材料超出定額,則按照責任預算單價和超耗數量乘積的總額或一定比例從項目部的定額人工費中扣除,同時還要負擔材料成本差異;如果出現節(jié)約材料,則按照材料的責任預算單價和節(jié)約數量乘積的一定比例獎勵項目經理部。

(三)機械使用費的控制

各項目部需使用的設備,首先要考慮使用企業(yè)自主擁有的設備,并實行內部租賃制度。其消耗的燃料、動力和經常修理費,在定額之內的燃料、動力按照其責任預算單價計算燃料、動力成本,超出定額的,按照燃料、動力的實際價格和超耗數量之積,以及經常修理費的超耗數,全部或部分從項目部的定額人工費中扣除;若發(fā)生燃料、動力和經常性修理費節(jié)約,則應按照其節(jié)約價值的一定比例給予獎勵。

(四)間接費用的控制

為了盡可能減少不必要的成本費用支出,除了保證項目正常運轉必須的現場管理人員和核算人員外,要嚴格控制非生產人員數量,加強非生產用固定資產和用具管理,辦公費和差旅費要制定相應控制措施進行嚴格控制。如果間接費出現超支,其超支額要全部從項目部的定額人工費中扣除,如果間接費出現節(jié)約,則按照節(jié)約額的一定比例進行獎勵。

四、搞好責任成本核算

責任成本的核算,首先要將項目部當期發(fā)生的可控成本認真進行歸集,計算出項目部實際發(fā)生的成本額,然后將實際發(fā)生的成本與責任成本預算進行比較,計算出本期的盈余或虧損,并進行相應的會計處理,最后根據上述計算結果,編制項目部的業(yè)績報告。項目部發(fā)生的實際成本主要包括項目發(fā)生的直接成本和項目部發(fā)生的間接費用。在具體核算過程中,應注意掌握以下幾個問題的適度原則:

(一)在人工費的歸集過程中,項目部固有人員工資如有推遲發(fā)放的情況,應預先暫估入賬;分包隊伍的工費可分為三種情況,即公司已批復、已報公司待審批和待結算,其中:已報公司待審批和待結算民工工費,應由合同預算部門根據實際情況,編制應付分包工程價款暫估計算單,經項目經理審核簽字后,作為暫估應付工程款入賬,待正式結算后進行核算賬務的增減調整,避免核算期內分包隊伍工費的遺漏現象。

(二)在材料費的歸集過程中,對于已到達工地并已使用但發(fā)票未到的材料,必須由材料人員暫估點收入賬,財務部門在暫估應付購貨款中核算,并根據使用情況出庫計入當期成本;如果當期已經出庫并變形使用,但使用該部分材料的工序還未確認當期收入,則要填制紅字出庫單,將該部分材料辦理“假退料”手續(xù);對于周轉材料租賃費用,在各個核算期內要及時進行租賃費用的結算,用完后要及時回送,以避免因不及時回送而發(fā)生不必要的租賃費用支出。核算期內若有內部轉賬不及時或出租方未結算時,應由材料部門根據內部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務部門暫估入賬,待實際結算后進行調整。

(三)在機械費的歸集過程中,要對機械設備的使用做好運轉記錄,對自有設備的折舊、大修等費用,根據運轉記錄進行合理分攤;對于從公司內部租賃站或外部市場租賃設備所發(fā)生的租賃費,核算期內若有內部轉賬不及時或出租方未結算時,應由設備管理部門根據內部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務部門暫估入賬,待實際結算后進行調整。

五、搞好任務量的計量和驗收

對項目部完成的任務量準確進行計量和驗收,是為了準確地計算項目部的責任業(yè)績,是考核和評價項目部經營成果和兌現經濟利益的依據。在進行這項工作時,要堅持做到按核算期分別驗收、準確計量、責任分明;其驗收的內容,主要是項目部所完成工程的數量和質量。工程質量的驗收,按照工程項目的質量標準和規(guī)范進行;工程數量的驗收,按照項目部實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。對于任務量的驗收,目前各單位一般采用驗工計價單的方式,其驗收周期可以按月份進行,最長周期不跨季度。

六、正確評價項目部的經營業(yè)績

企業(yè)要定期對各項目部的經營成果進行考核與評價,根據其編制的業(yè)績報告,結合任務量驗收,對項目部的責任預算目標完成情況及人員的收入情況進行分析和評價,從中找出成功的經驗和存在的問題,并據此給項目部兌現經濟利益。評價結果歸入項目管理檔案,作為項目部主要管理人員評聘與任用的依據之一。

對項目部的經營成果進行考核與評價,應加強對項目部的責任成本預算和實際成本的差異進行綜合分析。在此基礎上,重點分析對項目盈虧影響較大的差異。通過分析不利差異,從中找出存在的問題及原因,以便對癥下藥,予以解決;通過分析有利差異,從中總結出好的經驗,并在企業(yè)全面推廣,從而為全面提高企業(yè)經濟效益打下基礎。在分析過程中,要對各種差異的產生進行辯證的分析和評價,并注重分析看似不利實為有利因素和看似有利實為不利因素,去偽存真,真正達到分析的目的。

七、搞好經濟利益的兌現工作

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關鍵詞：“營改增” “影響” “對策”

2016年5月1日起，全國范圍內全面推開“營改增”試點。這勢必對建筑行業(yè)生產經營產生深遠影響。建筑企業(yè)如何從容應對國家財稅政策的諸多變化，充分挖掘政策改革紅利，化解涉稅風險，本文將對上述問題進行逐一分析和探討。

一、“營改增”帶來的機遇

（1）“營改增”有利于解決建筑企業(yè)重復納稅。

（2）“營改增”有利于促進建筑企業(yè)規(guī)范稅務管理、降低稅務風險。

（3）“營改增”有利于建筑業(yè)的技術進步、技術改造、設備更新、創(chuàng)新發(fā)展。

（4）“營改增”有利于建筑企業(yè)的精細化、標準化管理。

二、“營改增”產生的影響

（一）組織架構

建筑企業(yè)擁有數量眾多的子、分公司及項目機構，管理上呈現多個層級，內部層層分包和資質共享的問題普遍存在。多重的管理層級和交易環(huán)節(jié)，造成了多重的征收及業(yè)務管理環(huán)節(jié)，加大了稅務管理難度及成本。

（二）招投標

“營改增”政策實施后，《全國統(tǒng)一建筑工程基礎定額與預算》內容將修訂完善，招標概預算編制也將發(fā)生重大變化，相應的設計概算和施工圖預算編制也要按新標準執(zhí)行，對外的公開招標書的內容也會有相應的調整。建筑企業(yè)投標工作將變得復雜化，施工預算需要重新進行修改，內部定額也要重新編制。

（三）總分包

《建筑法》第二十八條規(guī)定：“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包他人”。建筑企業(yè)如果存在承攬到工程后全部轉包他人，并按協(xié)議收取承包單位一定比例的管理費或利潤的工程項目，即便將來工程結算過程中取得增值稅專用發(fā)票也不允許抵扣進項稅額。

（四）稅收負擔

建筑企業(yè)的人工費、材料費、機械租賃費、其他費用等大量成本費用進項，由于各種原因難以取得增值稅進項專用發(fā)票，從而難以或無法抵扣。表現在：一是人工成本特別是勞務分包成本難以取得可抵扣的進項稅發(fā)票；二是施工用的很多二三類材料，因供料渠道多為小規(guī)模。企業(yè)或個體、私營企業(yè)及當地老百姓個人，通常只有普通發(fā)票甚至只能開具收據，難以取得可抵扣的增值稅專用發(fā)票。

（五）資產及現金流量

“營改增”后，建筑企業(yè)新購置的固定資產、外購工器具及原材料因可以抵扣增值稅進行稅額，導致資產計稅原值發(fā)生變化，期末資產存量將低于預期，且盈利能力短期內呈下降趨勢，資產負債率有可能將逐步上升。由于業(yè)主單位通常計價結算在先，撥付款項滯后，為配合業(yè)主單位的結算，多數建筑企業(yè)先開具增值稅發(fā)票交稅，待工程項目驗收合格后業(yè)主單位才能付款到位，致使建筑企業(yè)先期墊付大額增值稅稅款，造成一定時期內現金流量短缺，面臨的資金剛性支付風險加大。

（六）財務會計核算

增值稅核算體系比營業(yè)稅復雜，需加強增值稅會計核算管理，合理設置建筑企業(yè)會計賬務核算體系；財務人員面臨大量增值稅專用發(fā)票，認證發(fā)票和后期管理的工作量加大；納稅申報日趨復雜，日后發(fā)生跨縣市的異地建筑安裝服務，不但在建筑安裝服務發(fā)生所在地的稅務機關辦理預繳稅款手續(xù)，而且還要在企業(yè)當地主管稅務機關辦理納稅申報；稅款計算難度加大，財務人員需要合理記錄工程項目的增值稅銷項稅、進項稅，方可準確予以匹配并申報繳稅，一旦操作不當極易產生涉稅風險。

三、“營改增”政策應對措施

（一）全面開展政策宣貫

建筑企業(yè)應結合國家近期出臺的“營改增”實施細則，以及后續(xù)的建筑行業(yè)管理辦法，督促業(yè)務經辦人員利用工作之余加強對相關政策的研讀和學習，財務部門應主動跟進主管稅務機關的工作開展情況，不斷收集“營改增”第一手權威資料，實時傳達給企業(yè)各業(yè)務部門，確保政策宣貫不留死角，為稅收政策順利交割和落地實施打好基礎。

（二）全面優(yōu)化組織架構

梳理各子、分公司及項目機構的經營定位及管理職能，推進組織結構扁平化改革；梳理下屬子公司擁有資質的情況，將資質較低或沒有資質的子公司變?yōu)榉止?；在未來新的企業(yè)組織機構設計中注重推動專業(yè)化管理并盡量采用分公司模式設立下級單位。

（三）全面推進技經管理

建筑企業(yè)應盡快落實責任劃分，建設和完善工程全過程管理信息系統(tǒng)，指定專人推進工程項目全過程技經管理工作。對于“營改增”后企業(yè)承攬的各類工程，分門別類的對工程項目運作模式和承載力進行綜合分析評價，全面推進工程項目概預算管理，準確預測“甲供材”工程、“清包工”工程，以及企業(yè)自建項目和專業(yè)分包項目劃分比例等。

（四）全面加快工程結算

建筑企業(yè)應在全面做好工程項目技經管理的基礎上，逐步改變原有資金收支結算脫節(jié)的管理現狀，與業(yè)主單位全力對接，做好稅收政策解釋和溝通，及時了解和把握業(yè)主單位的工程結算時間節(jié)點要求，對于重點、大額工程項目要倒排施工工期，加快工程物資采購、專業(yè)分包工程項目實施進度，在盡量滿足業(yè)主單位工程結算進度的前提下，最終實現與業(yè)主單位和專業(yè)分包商結算齊頭并進的態(tài)勢，努力走出工程項目收支跨月、跨年結算的“怪圈”。

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關鍵詞：地鐵工程，工程變更，現場簽證，造價控制

中圖分類號：U231+.2文獻標識碼：A 文章編號：

地鐵工程均屬于線型工程且多處于市區(qū)內，是一項與人民生活息息相關、與社會活動密切聯系且涉及多專業(yè)的系統(tǒng)工程。在實施的過程中常遇到眾多的地下及地上障礙物、施工作業(yè)點多且分散、工期短、質量要求高、對居民出行和生活影響較大等客觀因素，而且存在較多的交叉作業(yè)，需合理地在有限空間內布置好各項公共設施。 因此在復雜環(huán)境中做到功能強、服務水平高、速度快、質量好、造價低是對地鐵工程建設管理的挑戰(zhàn)。本文根據地鐵工程造價管理實踐, 探討造價工程師在地鐵工程施工過程中如何做好工程變更、現場簽證及相關造價控制措施，確保項目投資效益。

1目前工程變更現場管理混亂的原因

1.1項目經理欠缺職業(yè)道德

地鐵工程不可預見因素多，一些施工單位項目經理整體素質較差，不清楚哪些該簽證，哪些不該簽證，缺乏簽證意識；項目經理弄虛作假、巧立名目、以少報多；當前建筑市場供應的材料規(guī)格標準不符合地鐵設計要求，施工單位利用價格不透明欺瞞現場甲方代表高取費。遇到需要變更不及時辦理簽證，結算搞突擊，導致賬目混亂；項目經理對地鐵工程量減少需要沖減造價的簽證往往隱匿不送，對地鐵工程工程量增加的簽證主動送業(yè)主要求變更結算。有些施工單位故意不及時簽證，在簽證時間上做文章。不注明完成工程量的時間，利用在地鐵工程結算中不同時期完成的工作量其材料價差和人工費的調整的不同，爭取得到更多的利潤。

1.2工程變更無制度約束

1）應當簽認的未簽證。有很多建設單位急于工程開工，沒有做好必要的施工準備，對地鐵工程標準的無把握，造成邊施工邊變更，在施工過程中隨意性較強，施工中經常按照個人的意愿進行改動，無制度約束，到地鐵工程竣工時項目已經面目全非。

2）有些建設單位甲方代表自身專業(yè)素質較差，對地鐵工程工程管理、預結算知識和施工技術知識了解不多，對不應該簽證的項目盲目簽證。部分甲方代表道德素質差，接受賄賂與施工單位勾結套取利益。

3）地鐵工程現場簽證用詞不嚴謹，甲方代表及監(jiān)理沒有深入現場核實，地鐵工程簽證內容不明確。很多情況下簽證由施工單位填寫，甲方代表和監(jiān)理工程師未經核實簽上“情況屬實”，到竣工結算時甲乙雙方發(fā)生爭議，給索賠埋下隱患。

1.3監(jiān)理人員工作不到位

地鐵工程涉及面廣，現場監(jiān)理人員缺乏對地鐵施工技術、定額管理的經驗，一線管理人員缺少地鐵簽證的原始資料；對于地鐵工程造價變更簽證既不調查也不審核，只管簽字蓋章；有的不應該簽證的也盲目簽證，有的該進行簽證的不及時辦理，直到地鐵工程結算時才開始把那里相關簽證，導致項目最終結算失控。

2工程概況

西安地鐵1號線是東西向骨干線路，西起后圍寨、東至紡織城，線路全長約25.5公里；遠期規(guī)劃向西延伸至咸陽，向東延伸至臨潼。一號線東延伸線方案遠期將以最快速輕軌交通模式形成旅游交通線。

西安地鐵1號線一期工程，西起西安市西大門后圍寨，沿棗園路向東，經阿房宮、漢城北路、城西客運站至絲綢之路群雕；再沿大慶路經灃惠路、桃園路、勞動路至玉祥門；從地下穿越古城墻后，沿蓮湖路、西五路、東五路經北大街、解放路至朝陽門；再沿長樂路經康復路、西京醫(yī)院、金花北路至萬壽路；跨過浐河后，沿紡北路至紡織城。設車站19座，車輛段及綜合維修基地、停車場各1處，設主變電站2座；車輛選擇B型車，列車最高行車速度為80km/h，列車編組初、近、遠期均采用3動3拖6輛編組。工程自2009年年初開工建設，2013年9月通車試運營。一期工程總投資約121.9億元。

3工程變更針對性管理措施

為規(guī)范地鐵工程變更管理工作，明確工程變更的方式及其文件的管理流程，制定以下管理辦法。凡本工程發(fā)包人（業(yè)主）與承包人（施工單位）以合同方式約定的工程范圍、工程內容、工程特征、合同價款發(fā)生變更均須按照本管理辦法辦理工程變更文件，并與原工程合同基礎文件共同作為工程管理、施工、監(jiān)理、結算的依據。參與地鐵工程的工程處、技術處、合同預結算處、設計單位、監(jiān)理單位、各承包單位均須依照本管理辦法管理工程變更文件。

3.1工程變更文件的分類及適用范圍

3.1.1業(yè)主通知

本工程施工范圍、施工界面劃分的工程變更事項，本工程材料設備供應商的確認和調整，由業(yè)主以《業(yè)主通知》的方式確定。相應的工程內容、工程特征的變化由設計或施工單位辦理設計變更文件確定。

3.1.2設計變更文件

本工程施工圖的工程內容和工程特征發(fā)生變化須辦理設計變更文件，根據設計變更文件編制人的不同分為《設計變更通知單》和《工程洽商記錄》兩種形式。與正式施工圖等效作為工程管理、施工、監(jiān)理、辦理工程經濟變更、結算的依據。主要適用于下列工程變更事項：修正圖紙錯誤，補充設計缺項，優(yōu)化完善設計。

業(yè)主改變設計方案、建設標準、使用功能，調整施工范圍和工程內容（界面）導致施工圖內容產生變更。業(yè)主、施工單位確定或改變材料、設備供應商導致施工圖內容產生變更。施工圖設計無法滿足施工方案或施工工藝要求導致施工圖內容產生變更。施工、監(jiān)理、業(yè)主單位施工過程中，采用新工藝、新材料或其它技術措施等導致施工圖內容產生變更。已施工部位不可更改，導致施工圖內容產生變更。

3.1.3現場簽證計量單

如業(yè)主通知或設計變更文件的內容無法計算工程量時，需現場實測計量，辦理《現場簽證計量單》。由此引起的合同價款變更，應以《現場簽證計量單》做為業(yè)主通知和設計變更文件的支持文件。

3.1.4合同價款變更單

根據合同約定需調整合同價格的辦理《合同價款變更單》。該價款變更單是雙方確認合同價格變更調整的有效文件。

3.2現場簽證計量單

編制格式及編制單位：《現場簽證計量單》由承包人編寫。其中與業(yè)主有合同關系的分包工程需辦理《現場簽證計量單》時，應由分包人編寫并由承包人統(tǒng)一提出。

1）應明確現場簽證計量依據，準確描述簽證計量的原因、工程內容、工程特征、工程量、計量事項及計量原則等。工程量原則上應以圖示方式表達，只有無法用圖示方式表達時方可現場直接計量實物工程量。

2）《現場簽證單》應附彩色數碼照片資料做為簽證單的支持文件，照片要求有拍攝日期、拍攝主體須有相對參照物相對應，以確認照片的真實性、彩色打?。徽掌Y料內容包括拍攝主體施工前的狀況照片及施工完成后的狀況照片。附件照片應與《現場簽證單》一樣由四方簽字確認。

3）《現場簽證單》應附詳圖做為簽證單的支持文件，以文字即可清楚說明的事項可不附詳圖。附件詳圖應與《現場簽證單》一樣由四方簽字確認。

4）《現場簽證單》應有工程量計算過程記錄，工程量計算過程記錄如不能在《現場簽證單》中完整表達時，可另附工程量計算書。附件工程量計算書做為簽證單的支持文件使用。

3.3計價依據及計量標準

實物工程量的計量：以現場實際測量結果計算工程量的方式，僅限于無法用圖示方式表達或在實施后無法核實工程量的工作內容。合同約定必須以施工圖計算工程量的不適用現場計量方式。

對于合同工程量清單中所列明項目，任何一方不得以現場計量方式變更合同約定的工程量計算規(guī)則和計量方法。如果由于一方或雙方的疏忽，使現場計量結果違背合同工程量清單的約定，則計量結果無效。

3.4文件生效

由承包人編寫的《現場簽證計量單》，由工程處組織，經監(jiān)理單位、工程處共同確認工程事件和工程量，經合同預結算處下屬咨詢公司同時復核確認工程量后生效。由分包人編寫的《現場簽證計量單》，由工程處組織，經分包人、承包人、監(jiān)理單位、工程處確認工程事件和工程量，經業(yè)主合同預結算處下屬咨詢公司同時復核確認工程量后生效。

4結束語

在西安地鐵工程施工過程中頻繁發(fā)生的各類變更和簽證，由于現場變更文件簽證不規(guī)范，導致索賠時無所適從，矛盾和糾紛頻頻發(fā)生。地鐵工程的造價管理工作雖然復雜，但并非無章可循，嚴格管理好設計變更，嚴格審批工程變更，規(guī)范現場簽證，做到事前控制，這樣才能有效控制建設項目投資，減少建設單位的損失。

參考文獻

[1] 車春鵬，杜春艷工程造價管理[M], 北京: 中國建筑工業(yè)出版社,2000

[2] 馬天平.建筑工程管理中的工程變更管理[J],2005，27（2）：153-156。

篇8

財務科負責分公司財務管理、資金管理、資產管理、成本管理、會計管理、各項目部及實體的成本管理、兌現審計工作。

1、嚴格執(zhí)行集團公司的規(guī)章制度。對本部門工作負責，制定并落實部門工作計劃。

2、負責編制并上報分公司年度財務收支計劃和月資金收支計劃；編制并上報分公司機關費用指標計劃，按照集團公司審批結果，進行控制和管理。

3、負責編制和上報集團公司財務會計報表及各種資料。

4、負責財務會計核算和項目成本核算的管理。配合項目部工程價款回收工作。

5、負責分公司固定資產的管理，按規(guī)定計提折舊費。

6、組織各項目開展增收節(jié)支活動。搞好會計核算、項目核算和成本分析，降低工程成本，降低費用支出，并會同相關部門建立工程項目經濟檔案。

7、負責對項目經理部實施審計監(jiān)督。負責分公司的財務電算化管理。

8、負責“卓越績效體系”的財務科各種資料的準備及復驗工作。

9、負責工程投標保函、履約擔保、銀行信貸額度等手續(xù)辦理工作。

10、負責集團公司對分公司工作聯查財務各種資料的收集、編制工作。

11、負責上報分公司年度財務收支計劃和月資金收支計劃；編制并上報分公司機關費用指標計劃，按照集團公司審批結果，進行控制和管理。編制分公司年度財務收支報表。

12、負責核對清理債權帳務及內部單位之間的往來帳目。

13、執(zhí)行對操作人員的管理和計算機檔案管理職責，對會計軟件的運行進行日常維護，保證計算機軟件及硬件的財產安全。

14、對項目經理部經營管理制度和內部控制制度是否健全，運行機制是否正常進行監(jiān)督。對項目經理部實施財務審計、承包及兌現審計。

二、對項目部的資金有償使用管理：

分公司與項目部及經營實體，相互占用資金的確定額是：項目部及經營實體上交的資金與應交分公司的管理費和分公司代支付銀行的各種保函的資金部分相抵的差額為基數，按同期一年貸款月利息0.66%計算。

1、項目部欠分公司的管理費的計息方法：按月完成量計算的上交分公司管理費累計總額的80％為基數，乘以0.66％利率。每月計息一次,劃轉項目部并同時項目部記入財務費用。計息時間是從收取管理費的月份的第三個月末開始計息劃帳。

2、分公司為項目部辦理投標保函和履約保函的、工程預付款保函等工程保函所交銀行的保函現金部分從辦完保函月份的第二個月初開始計息，每月以0.66％的利率計息。由分公司劃帳項目部，項目部記入財務費用。

3、分公司與項目部的往來帳目中，如果分公司的往來帳余額（扣除項目部利潤虧損額）欠項目部的，同樣以每月以0.66％的利率計息。由分公司倒劃給項目部。

三、支付各種款項的措施：

為了強化財務管理，規(guī)范經濟行為，杜絕工程成本的各項潛虧因素的存在，保證分公司健康持續(xù)的發(fā)展，要求各級領導及財務人員在支付各種款項時，帳面有欠款的可以支付，否則堅決不予支付。如果雙方簽定合同約定有預付款的可以預付，但預付款項不得超過合同限定數額。要求嚴肅執(zhí)行，若有違反行為追究當事人和領導責任。

在付款的同時嚴格審查收款簽字人是否與財務帳面、合同簽字人一致，否則堅決拒付，實屬情況特殊，但必須辦理本人委托證明書、委托人和受托人的身份證復印件并同時附在付款憑證后面。委托證明書如果雙方是企業(yè)單位的必須有雙方企業(yè)單位蓋章后有效，如果是個人的必須有雙方當事人簽字并同時按手印和雙方的身份證復印件附后有效。事后避免經濟糾紛。

四、“備用金”管理辦法

根據國家財經制度規(guī)定、集團公司的嚴格要求、結合我分公司的路、橋工程施工特點，制定單位相關人員，因公暫借“備用金”的管理辦法：

1、暫借“備用金”的人員范圍：分公司經理、書記及付經理，項目經理及付經理，機關各科室正、付職，公用小車司機，機關材料處及項目材料采購員，詳細人員名單經分公司經理確認后再定。

2、“備用金”借用限額：共3頁,當前第1頁1

（1）、分公司經理、書記及付經理、項目經理“備用金”借款限額最高10000元。

（2）、項目付經理、機關處室正付職、公用小車司機“備用金”借款限額最高3000元。

（3）、機關材料處及項目材料采購人員“備用金”借款限額最高2000元。

3、“備用金”借用審批權限：在分公司借“備用金”由分公司經理審批，在項目部借“備用金”由項目經理審批。在“備用金”的使用過程中，杜絕超過規(guī)定限額并及時歸還“備用金”，嚴格控制人員范圍，

4、每年借用“備用金”必在本年12月25日以前還清，如不還清者在次年1月開始扣工資，扣清為止。

五、繼續(xù)執(zhí)行2005年2月關于規(guī)范經濟行為的《會議紀要》精神：

會議決定：為了強化財務管理，規(guī)范各項經濟行為，杜絕工程成本潛虧因素存在，保證路橋分公司經濟活動健康持續(xù)的發(fā)展，結合分公司施工特點,對有關經濟行為規(guī)范的內容，作如下強調要求：

1、各級財務人員在支付各種款項時，核對賬面欠款情況，堅決杜絕超付款。若雙方簽訂合同約定預付款，但付款不超過合同內規(guī)定的數額，付款時并索要單位收款收據或個人收款條。收款人與合同簽訂人應相符一致。若不是同一人，必須辦理委托，否則財務拒絕付款。

2、 財務部門對外結算的機械租賃費、周轉工具租賃費、分包商（具有法人資格的企業(yè)，可出示財務公章的收據）的結算費用憑發(fā)票和結算單入帳。如果對方不能提供或不能及時提供發(fā)票，財務部門暫時按照總結算金額與當地稅率計算出應交稅金額可以掛帳，等提供發(fā)票后按照相應發(fā)票的金額同等比率足額退回。分包商如果領用項目部或分公司材料(依據財務入帳領料單據)和使用機務隊機械臺班費用(依據財務入帳的單據),可以從每次結算中扣除后計提稅金掛帳.

3、 人工費承包或執(zhí)行任務書，按計件工資形式辦理，不需另辦理建筑市場開出的票據，按內部職工工資控制。

4、購置各種材料、工具、設備、儀器、辦公用品等必須索要發(fā)票后入帳。   

5、 各項目部及經營實體、各種經濟收入上繳記入財務賬戶，由當地稅務出票據外，財務統(tǒng)一對外辦理收據發(fā)票，嚴禁坐收坐支。

6、 各經營實體，涉及經營收入欄目，與分公司單獨定立賬戶，以上繳資金的責任指標形式出現，因涉及收入納稅問題，不再出現銷售收入和租賃收入項目。

7、強調分公司機關的管理費開支，單獨建立賬戶。原列入機關支出的竣工工程所支出的費用，單獨列支，隸屬于分公司整體核算。

8、 分公司和各項目部及經濟實體對外發(fā)生的業(yè)務招待費、市場開發(fā)經費必經分公司經理批準簽字后財務部門方可報銷入帳。

六、加強防范企業(yè)經濟風險意識

1、建立完善專項基金臺賬：職工公積金、職工養(yǎng)老統(tǒng)籌、職工醫(yī)療保險、職工失業(yè)保險臺帳。

2、“應收帳款”科目要進行帳齡分析，帳齡達到三年以上為不良資產，結算是否及時，債權人的債權期限為兩年。債務人是否存在，單位是否注銷，訴訟期限是否超過兩年，債務人是否足額給款。預期債務是否有證明，證明超保權期限是否。預期不能收回的“應收帳款”全額提取壞帳。

3、壞帳準備金的預提方法，是以“應收帳款”和“其他應收款”的年終“借方”期末余額按比例提取，同時也可以按單個分析計提，但是必須在財政局備案并批準。（財務制度規(guī)定為會計科目“借方”金額的1%）。

4、2006年要建立“應收帳款”明細臺賬：

（1）、已竣工結算的工程的臺賬內容：業(yè)主、工程名稱、竣工時間、結算時間、結算金額、累計報量、收款總額、末筆收款時間、現拖欠款。

（2）、已竣工未結算工程的臺賬內容：業(yè)主、工程名稱、竣工時間、合同價款、報出結算時間、報出結算價款、累計收款、累計報量、報量與收款差、報出結算與收款差。

（3）、在建工程的臺賬內容：業(yè)主、工程名稱、開工時間、合同價款、累計收款、累計報量、報量與收款差。

5、“應付帳款”—“暫估材料帳款”：年底有余額的（本科目不能出現“借方”余額，如有要追究當事人的責任），要依據年底財務帳面金額分別以工程項目、暫估時間、供應單位、貨物名稱、規(guī)格、數量、單價、總價，編制“貨物暫估明細表”并注明未及時沖銷的原因。共3頁,當前第2頁2

6、各分包隊的付款方法：責任劃分明確，付分包隊款時如財務帳面不欠款的超付款，必須是以借款的手續(xù)辦理后付款，在“其他應收款”科目反應。所謂超付款是指：（1）超完成工程量超付款。（2）超業(yè)主所付款的工程款（扣除管理費后的超付款）。（3）超結算款的超付款。

7、其他供應貨物單位的超付款（是以財務入帳為準）也必須是以借款的手續(xù)辦理后付款，在“其他應收款”科目反應；有供貨合同約定予付款的，付款時在“預付帳款”科目反映。

8、從財務帳面看已形成對包工隊、機械租賃費、人工費、材料供應商超付款的部分金額，到2006年6月底以前必須辦理原付工程款轉借款手續(xù)，財務部門依據原付工程款轉借款手續(xù)進“其他應收款”的相關明細科目。

9、“其他應收款”、“其他應付款”的長期掛帳業(yè)務要及時清理，以便形成呆帳。

10、“內部單位核算往來”“集團內部往來”要于集團公司與分公司、分公司與分公司之間、分公司與項目之間的財務往來帳年底必須無未達帳項，如年底審計查出未達帳項按分公司本年度潛虧處理。

11、備用金要逐個落實，年底清理完畢。

12、“待攤費用”“預提費用”要有充分的依據財務才能入帳，無依據入財務帳的憑證，經查處按違犯財經制度論處。

13、依據承包協(xié)議據實搜集資料，按權責發(fā)生制核算。

14、項目成本按實際價格核算的，材料差異不能出現“貸方”余額。

如果有“借方”材料差異必有業(yè)主核簽的證明資料財務方能入帳，審計查處無證明資料的按本年度成本潛虧。

15、掛靠工程的成本報表不能有降本。如有按本年成本潛虧。

16、稅金要足額提取進“其他應付款—預提稅金”科目

17、根據集團公司相關規(guī)定提取壞帳準備金，2004年《集財字（2004）第6號》文件規(guī)定提取工程維修保證金。

18、2006年的質量獎，按當年簽訂合同總額的1%預提進成本。

19、項目成本核算要依據法律、法規(guī)、企業(yè)規(guī)定進行。對分包隊伍的帳務核算時，如果有供應商的發(fā)票可以抵沖應稅計提額。

七、項目部按時上交分公司資金的規(guī)定

2006年分公司施行項目部財務人員派出制，財務人員派出的目的是更好的貫徹、落實國家、集團、分公司的各種制度和規(guī)定，同時進一步服務好項目部的財務工作。

篇9

關鍵詞：國外項目 分包管理

一、分包管理的目標

確保分包業(yè)務按規(guī)定程序進行，分包過程公開透明；合同訂立規(guī)范，分包結算、核算及時準確；當地分包管理符合當地國家法律法規(guī)，國內分包符合中國法律法規(guī)以及公司的內部規(guī)定。

二、分包方案的編制與審批

項目中標后，工程公司相關處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應明確工程分包的范圍、內容、工期、分包商短名單、招標時間與方式、主辦單位等。分包方案經工程公司相關部門負責人及相關領導審批。

三、分包商確定

1.國外項目國內分包由工程公司相關處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。

國外項目當地分包由海外分公司組織項目部根據合同和業(yè)主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽、業(yè)績好的當地分包商，進行資格預審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。

四、分包招標

1.招標主辦單位編制招標文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內的分承包商分發(fā)招標文件及圖紙資料。招標主辦單位組織投標單位踏勘現場，對招標文件進行答疑。

2.招標分包由招標主辦單位組織成立評標小組，制定評標細則。

并組織評標小組成員評標，關在評標結果上簽字。

3.招標分包項目，項目部經營部門將招標結果，報分公司相關部門備案。

4.招標分包項目，由招標主辦單位向中標單位發(fā)出中標通知書，同時通知非中標單位。

五、合同管理

1.審查與簽訂

1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經營部門以公司國外分包合同標準文本和招標文件中所附的合同條款為基礎，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經營部門報送分公司相關處室審核會簽后，報分公司主管領導和分公司經理會簽。

如有實質性的修改，項目部經營部門與分承包商溝通，待雙方達成共識，確認后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。

國外項目當地分包合同由項目執(zhí)行單位授權人簽字后統(tǒng)一編號，加蓋項目合同專用章，登記發(fā)放并送交分公司相關部門存檔。

國外項目國內分包合同由項目執(zhí)行單位授權人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發(fā)包合同專用章，登記發(fā)放。

1.2所有分包管理經濟文件上，包括但不限于分包簽證、分包結算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進度預算、分包產值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標注分包合同編號。

1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達成一致時，雙方應就已經達成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達成一致后，雙方另行簽訂補充協(xié)議予以明確。

2.變更與提前終止

分包合同變更、終止，由項目部經營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。

3.檔案管理

國外項目當地分包合同按照分公司合同管理辦法進行管理，國外項目國內分包合同由公司相關處室將所有簽章生效的合同統(tǒng)一連續(xù)編號，并將與合同相關的文件資料一并整理存檔。

六、分包商現場管理

1.落實現場管理措施

項目執(zhí)行單位應根據合同約定對分包商實時監(jiān)控，對現場HSE、質量、進度、資源配置等進行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應及時糾正，需要采取強制措施的，項目執(zhí)行單位根據合同條款提出處理方案，經分公司審核后報工程公司相關處室審核、會簽后，報分管領導批準后執(zhí)行。

2.準入情況檢查

項目執(zhí)行單位安全環(huán)保、工程管理部門應檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業(yè)人員的從業(yè)資格證明，檢查并核實進場機具設備的準入情況等，建立相應的檢查記錄臺帳。

七、工程款審定與結算

1.預付款支付

1.1對于國外項目當地分包合同，項目執(zhí)行單位應依據合同約定對分包商的預付款申請進行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔保文件、預付款銀行保函和付款申請，經項目主管領導審定后按分包付款流程規(guī)定程序支付。

1.2 對于國外項目國內分包合同，如果沒有在當地注冊，不支付預付款；或者在項目財務登記模擬賬戶，支付模擬的預付款。

2.進度款支付

2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當月、累計實物量，編制完成項目實物量統(tǒng)計表和形象進度表。

2.2分承包商依據工程管理部門審核確認的當月完成實物工作量編制進度預算。項目部經營部門審核分承包商提交的進度預算，部門負責人審核簽字。

2.3項目部經營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關處室審批分包付款。

對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，當進度預算值超出項目代支費，利潤部分作為本月進度款申請工程公司相關處室審批。

對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如在項目財務登記模擬賬戶，可以按正常程序報進度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進度款。

2.4 項目部經營部門依據分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。

對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應提醒分包商或暫停分包商的工資和補助的發(fā)放。

財務、經營部門應定期與分承包商對應付賬款、預付賬款進行核對確認。

3.工程量簽證

項目執(zhí)行單位應依據施工圖紙、合同外任務委托單對分包商現場施工情況進行實地驗收，及時完成現場簽證，以確認分包商實際完成的工程量。工程、技術質量、供應、經營部門及項目負責人應參與現場簽證。

由項目部施工部門按要求發(fā)出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業(yè)工程師確認是否有費用變更和費用變更的處理方法并簽字；項目分包經理簽字批準分包專業(yè)工程師確認的費用處理辦法。

分包商根據SITE INSTRUCTION （SI）上報費用變更申請（如有），申請文件還應包括SI、計價依據及其他支持性文件分包工程師評估并準備評估文件報分包經理審核，分包經理根據可能發(fā)生的變更費用的額度決定是否報告項目控制經理、現場經理、項目經理批準評估價格或獲得相關指示。

如分包商對評估價格有異議，由分包經理召集相關分包商開會協(xié)商，協(xié)商達成一致雙方在價格評估文件上簽字確認；如協(xié)商未果以項目部最終審定值為準。

已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現場指令和變更，按其實際完成進度可每月支付進度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進行交底、登記和發(fā)放。WCO審定值為終審值。

4.分包結算

分包工程竣工后一個月內，分承包商應編制完分包結算書。項目部經營部門負責接收分包結算資料并及時安排初審。

國外項目國內分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進行二審工作，國外分公司將二審結果的相關資料送交工程公司相關處室，辦理終審。

國外項目當地分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進行二審和終審工作。

5.質保金支付

質保金支付。分包工程質保期滿后，由分包商提出質保金支付申請。項目執(zhí)行單位負責人審核質保金支付申請，經國外分公司審核會簽，報相關領導審定后按程序支付。

八、結語

篇10

    關鍵詞:施工企業(yè)勞務隊伍對策方法架子隊管理

    自從施工企業(yè)實行項目管理以來,大部分工程都是以勞務分包的行式分包給勞務隊伍,進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調配,但是如何選擇合適的勞務隊伍、使用有效地勞務隊伍管理方法,成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

    1 勞務隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

    1.1 勞務隊伍的現狀及選擇過程中存在的問題

    1.1.1 勞務隊伍現狀:目前建筑市場上,勞務隊伍自身的水平參差不齊,資質掛靠的“皮包”隊伍比比皆是,魚目混珠的情況嚴重。另外勞務隊伍本身組織機構比較松散,管理人員知識水平低,基本上是憑經驗管理和施工。工程技術人員缺乏,絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低,多為農村富余勞動力,文化水平低,無技術或技術水平一般,而且人員流動性大,不利于技能培訓。

    1.1.2 勞務隊伍選擇存在的問題:①長期合作隊伍,雖有一定的信譽,互相了解、便于管理,但其隊伍“皮包”性質嚴重,造成在施工中,施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務分包,招投標程序走過場、直接內定,“關系戶”現象嚴重,導致高價分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務隊伍,由于考察不夠、了解不足,導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

    1.2 勞務隊伍管理過程中存在的問題

    1.2.1 施工企業(yè)在勞務隊伍的選擇過程中,未按管理制度和招投標程序辦事,不能做到客觀、公正、科學,沒有選擇合適的勞務隊伍,“皮包”隊伍、“關系戶”隊伍、濫竽充數現象嚴重。

    1.2.2 勞務分包合同管理辦法執(zhí)行不到位,未簽合同即入場施工,導致“先干、后算”現象嚴重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 勞務分包合同雙方權責不明確、可操作性差,導致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷,同時,由于勞務隊伍自身的原因,管理水平差、技術水平低是普遍現象,因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質量隱患,施工企業(yè)管理人員責任心不強,施工中不可避免的出現了“以包代管”現象,無論是對施工進度、質量和安全,以及企業(yè)的經濟效益都產生了嚴重的影響。

    1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響,導致施工企業(yè)拖欠勞務隊伍作業(yè)人員工資和勞務隊伍假借國家“不允許拖欠農民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

    1.2.5 缺乏長遠合作目光,對有實力的新勞務隊伍不能善加管理和利用,不能實現雙贏的目標,導致合作的最終失敗,形成“一錘子”買賣。

    2 針對勞務隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法

    2.1 勞務隊伍的選擇 首先,勞務隊伍選擇時,施工企業(yè)應該區(qū)分工程項目性質,將工程項目劃分為多個不同的工序,根據不同工序對勞務隊伍進行勞務分包的招投標。

    其次,施工企業(yè)選擇勞務隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結構等。在確定勞務隊伍之前,對相關隊伍進行認真細致的考察,要作為一項重要工作來抓,如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時,對其在建工程的質量、安全,近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同,施工人員的素質、數量,施工過程中與甲方的配合態(tài)度,以及承包人的資質、管理和技術水平、經濟實力,簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內容,淘汰“皮包”隊伍。同時,將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現象,也做為勞務隊伍考察的標準。

    最后,勞務隊伍的選擇過程要公開、公平、公正,杜絕“關系戶”隊伍現象的發(fā)生。

    2.2 勞務隊伍的管理

    2.2.1 嚴格執(zhí)行施工企業(yè)勞務管理辦法,在勞務隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則,堅決執(zhí)行招投標制度,對勞務隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證”進行嚴格審核,杜絕“皮包”、“關系戶”隊伍,濫竽充數現象的發(fā)生。

    2.2.2 完善施工企業(yè)勞務分包合同管理辦法,必須做到:先簽合同后施工,杜絕“先干、后算”現象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務隊伍,在其進場施工前都需要簽訂勞務分包合同,只有簽訂了勞務分包合同才能約束雙方行使權力和履行義務,以避免進場后產生勞務糾紛。有效的勞務分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內容全面,同時還須附有勞務用工合同。勞務分包合同主要內容應包括承包工程范圍和內容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環(huán)境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等,每個條款缺一不可,且要內容詳細、表達準確、合法有效。同時,企業(yè)必須督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同,將其作為勞務分包合同的附件保存。勞務用工合同須內容詳細、合法有效,體現國家對勞務人員權利的保障,并明確工資標準和結算方法,以及相關福利待遇標準。勞務用工合同簽訂后,勞務隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊,建立檔案,及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

    2.2.3 按照國家相關規(guī)定,對勞務隊伍中,作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位,要求勞務隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡,每月勞務隊伍將結算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案,施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡,并保存銀行出具的相關票據,堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

    2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質,加強專業(yè)培訓,增強管理水平,加強責任心,對企業(yè)、對自身的崗位負責,堅決杜絕“以包代管”現象的發(fā)生,在施工過程中做好勞務隊伍管理的過程控制。

    2.2.5 建立信譽檔案,施工企業(yè)對每個勞務隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核,不合格者堅決清退,同時建立信譽檔案,做為審定優(yōu)秀與合格勞務隊伍的依據,并方便各項目經理部調閱,在選擇和評標時參考。建議考核內容如下:個人道德、工序安排、工人技術含量、對技術交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設備、內部質量、外部感官質量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當地村民關系、保質期內修補情況、保質期外修補情況。每次評分時勞務隊伍所在項目經理部所有管理人員無記名評分,并綜合匯總后上報(平均分制)。

    3 對架子隊管理模式的認識

    為解決現階段勞務隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題,從企業(yè)實際需要出發(fā),提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產組織方式和勞務用工管理模式,是以企業(yè)管理、技術人員和生產骨干為施工管理與監(jiān)控人員,以勞務人員為主要作業(yè)人員的標準化作業(yè)隊。這種新的管理模式,在運行過程中,也存在著其自身的優(yōu)缺點:

    3.1 優(yōu)點 采用架子隊設置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制,確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行;減少勞務用工糾紛,有利于提高外部勞務人員的技術素質,為工程建設積累人才;有利于工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現,確保勞務用工的規(guī)范化。

    3.2 缺點或不足之處

    3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后,沒有完備的勞務人員招聘渠道,如果通過勞務輸出公司招聘勞務人員,其管理費較高,同時,所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內容了解不夠,加之流動性較大,導致施工企業(yè)教育培訓支出成本較大。

    3.2.2 通過“小帶班”引進勞務人員,并入架子隊管理,最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。

    3.2.3 勞務人員的工資結算,再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生,將不可避免的導致勞資糾紛。

    3.3 幾點建議

    3.3.1 作為過渡階段,成立施工企業(yè)自己的勞務輸出公司,專門進行人員的招聘、培訓和調配輸出管理。

    3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓,逐步降低架子隊管理模式中的勞務輸出人員占有比例,并最終取代。