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[關(guān)鍵詞]灰色關(guān)聯(lián)分析；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；人力資源外包

[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）16-0061-03

企業(yè)選擇將人力資源外包的動(dòng)因主要有從外部獲取專業(yè)的人力資源管理服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、減小企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。不論企業(yè)是出于何種動(dòng)因進(jìn)行人力資源外包，都需要對(duì)外包商實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，這就要求評(píng)估方法具有科學(xué)性和有效性。市場(chǎng)環(huán)境是復(fù)雜的，指標(biāo)參數(shù)處于一種部分已知，部分未知的狀態(tài)，具有一定的灰色性，而灰色系統(tǒng)理論可以通過(guò)對(duì)灰色信息白化處理和灰色關(guān)聯(lián)分析方法來(lái)處理這種問(wèn)題，很好地解決了常用的數(shù)學(xué)方法對(duì)于“貧信息”問(wèn)題的處理難題。本文正是運(yùn)用灰色綜合評(píng)價(jià)建立了人力資源商選擇模型，對(duì)外包企業(yè)挑選外包商合作伙伴具有一定的參考價(jià)值。

1 數(shù)學(xué)模型的建立

1.1 確定比較數(shù)列

即可計(jì)算加權(quán)關(guān)聯(lián)度，然后根據(jù)計(jì)算結(jié)果就可以排出i個(gè)外包商在n個(gè)評(píng)估指標(biāo)下的優(yōu)劣順序。

2 模型的應(yīng)用

2.1 指標(biāo)權(quán)重的確定

本文的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系各個(gè)指標(biāo)的說(shuō)明如下：

（1）市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)環(huán)境包括4個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，分別描述了外包商與國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策對(duì)接能力，它所面臨的市場(chǎng)壁壘高低和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱，以及它所擁有的市場(chǎng)資源。

（2）技術(shù)實(shí)力。技術(shù)實(shí)力主要包含兩個(gè)指標(biāo)：專業(yè)化程度的高低直接決定了外包商所提供的人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量好壞；技術(shù)創(chuàng)新能力則決定了外包商適應(yīng)人力資源外包技術(shù)更新的能力。

（3）管理能力。分指標(biāo)包括管理制度與完善、組織溝通協(xié)調(diào)能力、員工素質(zhì)能力和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定四個(gè)分指標(biāo)。

（4）財(cái)務(wù)狀況。外包商具有良好的財(cái)務(wù)狀況才能保證項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的資金輸出，包含償債能力和資產(chǎn)管理能力兩個(gè)分指標(biāo)。

（5）企業(yè)信譽(yù)。在交易過(guò)程中存在著信息的不對(duì)稱，外包企業(yè)在挑選外包商的過(guò)程中，不可能了解到所有的信息，挑選了錯(cuò)誤的外包商很容易造成商業(yè)機(jī)密的泄露和隱藏服務(wù)成本的產(chǎn)生導(dǎo)致外包項(xiàng)目的失敗。

風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)權(quán)重通過(guò)專家打分構(gòu)造兩兩判斷矩陣，指標(biāo)權(quán)重分配如下圖所示。

外包商評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配圖

2.2 指標(biāo)參數(shù)值的獲得

評(píng)價(jià)指標(biāo)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，其中設(shè)施投資額、技術(shù)人員學(xué)歷、研發(fā)人員比、技術(shù)創(chuàng)新投資額、資金流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)周期和不良資產(chǎn)率為定量指標(biāo)，企業(yè)通過(guò)做市場(chǎng)調(diào)查可以直接獲得（結(jié)果見(jiàn)表1），而定性指標(biāo)通過(guò)白化處理，處理方法如1.1中所述（結(jié)果見(jiàn)表2）。

最后可以計(jì)算出四個(gè)外包商的加權(quán)關(guān)聯(lián)度分別為0.640、0.440、0.653、0.704。對(duì)他們得分進(jìn)行排序，依次為外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，應(yīng)優(yōu)先考慮外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ則作為最壞的選擇。

3 結(jié) 論

（1）運(yùn)用灰色關(guān)聯(lián)分析法對(duì)人力資源外包商進(jìn)行評(píng)估，可以解決評(píng)價(jià)指標(biāo)量化的問(wèn)題，確保評(píng)價(jià)結(jié)果更準(zhǔn)確；

（2）運(yùn)用灰色關(guān)聯(lián)分析法建立的模型，不僅可以計(jì)算出外包商的每個(gè)指標(biāo)與最優(yōu)參照數(shù)列的關(guān)聯(lián)系數(shù)，還可以計(jì)算出每個(gè)外包商的綜合得分，并對(duì)外包商進(jìn)行優(yōu)劣排序，為人力資源外包決策提供依據(jù)。參考文獻(xiàn)：

[1]鄧聚龍.灰色預(yù)測(cè)與決策[M].武漢：華中理工大學(xué)出版社，1986.

[2]羅慶成.灰色關(guān)聯(lián)分析與應(yīng)用[M].南京：江蘇科學(xué)技術(shù)出版社，1989.

[3]呂鋒，崔曉輝.多目標(biāo)決策灰色關(guān)聯(lián)投影法及其應(yīng)用[J].系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐，2002，22（1）：103-107.

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【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險(xiǎn)控制

隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項(xiàng)目的要求越來(lái)越高，要求企業(yè)在項(xiàng)目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤(rùn)、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。

1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因

1.1工程技術(shù)的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個(gè)方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過(guò)工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會(huì)資源，承擔(dān)原來(lái)自己無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)的工程項(xiàng)目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，增加收入。

1.2實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益

有些項(xiàng)目工程的專業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來(lái)有時(shí)會(huì)力不從心，所以將它分包出去，分給那些報(bào)價(jià)低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險(xiǎn)

工作量可以通過(guò)分包有所減少，同樣的，風(fēng)險(xiǎn)也可以通過(guò)分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。

1.4業(yè)主的要求

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對(duì)建筑工程的施工存在一定的話語(yǔ)權(quán)，為了達(dá)到自己對(duì)工程施工效率的要求，部分業(yè)主會(huì)明確要求總承包商將一些工程中的項(xiàng)目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項(xiàng)目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)

有些項(xiàng)目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項(xiàng)目承包過(guò)程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項(xiàng)目的分包過(guò)程中既沒(méi)有主合同的相關(guān)約定，也沒(méi)有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來(lái)承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)

（1）合同訂立的不規(guī)范

建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過(guò)程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問(wèn)題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問(wèn)題責(zé)任無(wú)法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)

目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。

3.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開(kāi)展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。

3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。

3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

4.結(jié)語(yǔ)

建筑工程的分包管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)的分工發(fā)展也催生了建筑工程的分包管理。企業(yè)采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，形成了專業(yè)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，展示了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江.分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J].中國(guó)招標(biāo).2010（50）

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關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理

1、引言

1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系

模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開(kāi)發(fā)平臺(tái)供貨商。虛擬DCS分包商一般為實(shí)際DCS供貨商。寧德核電實(shí)際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊(duì)，三菱電機(jī)公司提供安全級(jí)系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級(jí)系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對(duì)虛擬DCS分包商的管理，是整個(gè)總包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計(jì)文件、DCS設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延會(huì)對(duì)模擬機(jī)開(kāi)發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延將會(huì)直接導(dǎo)致實(shí)際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時(shí)影響到模擬機(jī)的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)直接威脅FSS項(xiàng)目的及時(shí)交付，對(duì)業(yè)主方培訓(xùn)計(jì)劃造成不可預(yù)估的影響。

加強(qiáng)對(duì)虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過(guò)程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險(xiǎn)降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時(shí)交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項(xiàng)目初期便積極借鑒其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)項(xiàng)目自身經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開(kāi)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)等形式，充分利用郵件、電話、會(huì)議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對(duì)分包商各個(gè)階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項(xiàng)工作按照計(jì)劃執(zhí)行。

2、對(duì)外分包管理的難點(diǎn)

2.1 合同分歧項(xiàng)多

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目是仿真公司的第一個(gè)FSS項(xiàng)目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對(duì)于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤(pán)臺(tái)的盤(pán)體由廣利核公司供應(yīng)，而盤(pán)臺(tái)儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級(jí)的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤(pán)臺(tái)設(shè)備的制造過(guò)程來(lái)為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問(wèn)題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過(guò)程中問(wèn)題時(shí)，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計(jì)方對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實(shí)。整個(gè)過(guò)程涉及到設(shè)備的設(shè)計(jì)方、儀表供貨方、盤(pán)臺(tái)制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問(wèn)題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機(jī)項(xiàng)目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項(xiàng)管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過(guò)審查、升版和提交業(yè)主方等過(guò)程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語(yǔ)言障礙

語(yǔ)言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語(yǔ)言以日語(yǔ)為主。而仿真公司工作語(yǔ)言為漢語(yǔ)。大多數(shù)需要面對(duì)面溝通的場(chǎng)合，均沒(méi)有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒(méi)有翻譯的場(chǎng)合使用英語(yǔ)，但是英語(yǔ)均不是雙方的母語(yǔ)。語(yǔ)言障礙的問(wèn)題貫穿項(xiàng)目始終。

3、應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)討論并對(duì)問(wèn)題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對(duì)措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對(duì)細(xì)節(jié)沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對(duì)問(wèn)題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見(jiàn)并簽訂補(bǔ)充條款、備忘錄以及會(huì)議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國(guó)外分包商，在與其溝通交涉的過(guò)程中，既要堅(jiān)持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國(guó)人眼中，我們代表的是中國(guó)，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國(guó)際慣例，寸理必爭(zhēng)，寸利必得。

同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時(shí)推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程

在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，打開(kāi)通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對(duì)于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對(duì)于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過(guò)正式書(shū)面?zhèn)髡媲罍贤?。?duì)于重大事件需面對(duì)面溝通解決時(shí)，采用召集協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)的形式解決。截至本文提交前，寧德項(xiàng)目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)7次，各種技術(shù)討論會(huì)不計(jì)次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對(duì)交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對(duì)于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項(xiàng)目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對(duì)每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?jiàn)。對(duì)于分歧項(xiàng)進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時(shí)，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對(duì)外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國(guó)公司的管理模式存在差異。同時(shí)，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來(lái)規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語(yǔ)能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語(yǔ)口語(yǔ)水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語(yǔ)言障礙帶來(lái)的溝通風(fēng)險(xiǎn)。

4、結(jié)語(yǔ)

對(duì)分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過(guò)程，成功的總包商往往能夠建立起一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗(yàn)的總包商來(lái)說(shuō)，如何將這種經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到對(duì)外分包項(xiàng)目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，充分發(fā)揮中國(guó)公司的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，形成一套中國(guó)總包商特有的分包商管理體系，是今后對(duì)外分包工作能否長(zhǎng)期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對(duì)未來(lái)分包管理的展望

（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會(huì)由更專業(yè)的部門(mén)、人員專項(xiàng)負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目　總承包　管理水平

面對(duì)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建筑企業(yè)在發(fā)展中，從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，大型建筑企業(yè)勢(shì)必要走上總承包管理道路。所謂總承包管理，就是項(xiàng)目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理途徑，合理組織各類資源，對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項(xiàng)目完成的一種管理活動(dòng)。該管理活動(dòng)在規(guī)范工程項(xiàng)目管理的同時(shí)，還能進(jìn)一步提高工程管理水平，為建筑企業(yè)今后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.突出總承包管理的資源管理

作為工程資源管理中的核心環(huán)節(jié)，資金管理能否順利的進(jìn)行，將直接關(guān)系著工程的整體管理效果。而在整個(gè)總承包管理中，資源管理的加強(qiáng)途徑主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：首先，在收取資金時(shí)，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)第一時(shí)間對(duì)所需資金進(jìn)行收取，同時(shí)還應(yīng)按照合同中的相關(guān)條款，與業(yè)主之間進(jìn)行及時(shí)的溝通，針對(duì)拖欠款，需要管理人員使用適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行處理，避免傷害雙方關(guān)系的事件發(fā)生。其次，工程管理人員應(yīng)嚴(yán)格控制工程支付款，雙方在合作時(shí)必須具備一定的誠(chéng)信基礎(chǔ)，確保合作的順利進(jìn)行。最后，針對(duì)合作過(guò)程中出現(xiàn)的墊資狀況，應(yīng)結(jié)合著實(shí)際狀況，制定相應(yīng)的收取計(jì)劃，確保資金的及時(shí)回收。

2.加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理作為推動(dòng)一些項(xiàng)目管理的主要依據(jù)，加強(qiáng)總承包管理中的契約管理，能夠有效的提高工程項(xiàng)目的總承包管理質(zhì)量。在完善的總承包管理中，常見(jiàn)的契約管理主要體現(xiàn)在與業(yè)主的契約、各專業(yè)分包契約、材料供應(yīng)商契約等幾個(gè)方面。在整個(gè)契約管理中，需要總承包班子中的各個(gè)成員充分理解中標(biāo)合同中的內(nèi)容，同時(shí)在條件允許的狀況下，可以建立其相應(yīng)的合同交底制度，以便合作雙方對(duì)合作的內(nèi)容、條款、管理進(jìn)行進(jìn)一步的了解、掌握，為今后的索賠工作做好鋪墊。在整個(gè)契約管理中，范圍最廣的應(yīng)屬分包契約范圍，除了包括相應(yīng)的專業(yè)工種外，還包括分包項(xiàng)目的工種、設(shè)計(jì)方案、勞務(wù)及材料供應(yīng)等等。管理人員在管理這類契約時(shí)，應(yīng)仔細(xì)分析契約中的各項(xiàng)條款，避免文字隱性條約的出現(xiàn)。與此同時(shí)，要想達(dá)到好的契約管理目的，在條件允許的狀況下，管理人員可以尋求專業(yè)人士幫助，也可以出臺(tái)統(tǒng)一的分包合同示范為本。作為工程項(xiàng)目的總承包班子，應(yīng)充分重視契約管理的重要性，同時(shí)在原有的基礎(chǔ)上完善契約管理制度，實(shí)現(xiàn)工程契約的科學(xué)管理。

此外，在處理業(yè)主與分包關(guān)系上，可以從合同授權(quán)這一方面出發(fā)，以此來(lái)避免分包合同管理的盲目性與隨意性，同時(shí)還能將合同風(fēng)險(xiǎn)降到最低。作為工程管理的重中之重，施工管理能否得到科學(xué)有效的落實(shí)，將直接關(guān)系著工程的施工質(zhì)量及今后的投入使用。在整個(gè)施工生產(chǎn)管理中，需要管理人員嚴(yán)格按照工程管理中的各個(gè)條款，將其落實(shí)到施工的各個(gè)環(huán)節(jié)中，以此來(lái)提高自身項(xiàng)目的履約能力。

3.完善總承包的技術(shù)管理

在整個(gè)總承包的技術(shù)管理中，除了相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)外，還包括總承包項(xiàng)目班子的技術(shù)管理。其完善的過(guò)程包括以下幾個(gè)方面：首先是技術(shù)應(yīng)用上的管理。在整個(gè)技術(shù)應(yīng)用管理中，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目管理的過(guò)程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項(xiàng)技術(shù)，以確保項(xiàng)目的順利完成。其次是技術(shù)支撐管理，即所謂的項(xiàng)目攻克技術(shù)管理。在管理活動(dòng)在進(jìn)行中，需要確立相應(yīng)的管理課題，該技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，對(duì)直接關(guān)系著建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與今后的發(fā)展。再次是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。即對(duì)工程項(xiàng)目施工中所需的施工技術(shù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其最大限度的發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，在提高工程施工質(zhì)量的同時(shí)，還能科學(xué)的縮短施工時(shí)間，減少工程成本投入。最后是技術(shù)優(yōu)化管理。在該管理活動(dòng)中，重點(diǎn)在于突出項(xiàng)目班子對(duì)管理方案的優(yōu)化，并以此來(lái)增加建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在該方案管理中，需要管理人員結(jié)合著工程項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)施工技術(shù)進(jìn)行徹底落實(shí)，只有這樣才能達(dá)到管理目的。

4.做好總承包管理的商務(wù)管理

作為工程項(xiàng)目總承包管理中的重要組成部分，商務(wù)管理有著極其重要的作用。在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，總承包管理需要面對(duì)業(yè)主、分包、咨詢等多個(gè)單位，這就要求總承包班子能夠在開(kāi)展商務(wù)管理前，結(jié)合著工程商務(wù)管理中的各個(gè)事項(xiàng)，提前做好策劃管理、過(guò)程管理及竣工管理中的各項(xiàng)工作。在整個(gè)管理過(guò)程中，需要將工作重點(diǎn)放在簽證、溝通等工作上，同時(shí)為今后的工程結(jié)算及索賠工作奠定基礎(chǔ)；而針對(duì)各個(gè)專業(yè)分包，則需要結(jié)合著分包工程的實(shí)際狀況，確保分包施工的順利進(jìn)行；在竣工商務(wù)管理中，管理人員應(yīng)抓好結(jié)算、索賠等各個(gè)方面的工作，為工程的順利竣工畫(huà)上完美的句號(hào)。此外，在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，管理人員應(yīng)隨時(shí)與造價(jià)單位保持聯(lián)系，確保工程預(yù)算、結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

5.總結(jié)

綜上所述，在新時(shí)期的發(fā)展中，提高工程項(xiàng)目總承包的管理水平，對(duì)建筑企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。這就要求建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)清行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，本著一切從實(shí)際出發(fā)的原則，加大工程項(xiàng)目總承包的管理力度，為其水平的提高奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]葉有泉.新形勢(shì)下提高工程項(xiàng)目總承包管理水平的認(rèn)識(shí)與思考[J].中外建筑，2011(07)

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關(guān)鍵詞：鐵路工程；勞務(wù)分包；管理

一、引言

在鐵路工程施工中勞務(wù)分包是普遍的分包形式，近年來(lái)隨著勞務(wù)分包制度的不斷健全，施工安全質(zhì)量意識(shí)和保險(xiǎn)意識(shí)逐漸提高，農(nóng)民工工資逐年上漲，各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用和保險(xiǎn)費(fèi)用的支出也不斷增大，因此勞務(wù)費(fèi)占鐵路工程成本支出的比例越來(lái)越高，這就要求項(xiàng)目管理者加強(qiáng)勞務(wù)分包管理、降低勞務(wù)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、招標(biāo)管理

招標(biāo)管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的開(kāi)始階段，極大影響了鐵路工程的質(zhì)量以及單位的效益。鐵路工程具有施工難度大、質(zhì)量要求高、安全風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，近年來(lái)鐵路工程建設(shè)如火如荼，全國(guó)鐵路網(wǎng)趨于密集，各項(xiàng)目面臨著越來(lái)越多的既有線施工、鄰近營(yíng)業(yè)線施工，隨之而來(lái)出現(xiàn)了更多新型的梁體形式（如轉(zhuǎn)體結(jié)構(gòu)）和涵洞施工工藝（如改建接長(zhǎng)涵洞施工中使用的低高度下承式施工便梁法），這對(duì)施工人員的專業(yè)性和技能水平要求較高，因此在招標(biāo)錄用過(guò)程中必須對(duì)資質(zhì)是否有效、是否在相應(yīng)資質(zhì)范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)嚴(yán)格要求，并要求各投標(biāo)單位提供近五年工程業(yè)績(jī)證明資料以供必選，擇優(yōu)錄用施工水平高、管理規(guī)范的勞務(wù)分包公司，避免出現(xiàn)窩工、返工等影響施工進(jìn)度和造成經(jīng)濟(jì)損失的事件，降低施工風(fēng)險(xiǎn)、提高施工質(zhì)量、加大投資產(chǎn)出比率，在源頭上降低施工成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、合同管理

勞務(wù)分包合同是維系市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)的載體，是控制鐵路工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資，進(jìn)而保證鐵路工程建設(shè)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要法律文件。加強(qiáng)合同管理是實(shí)現(xiàn)鐵路工程建設(shè)目標(biāo)（質(zhì)量、投資、工期）的重要手段。項(xiàng)目必須遵照“先簽合同后上場(chǎng)”的原則，通用條款按照公司統(tǒng)一范本簽訂。合同中必須對(duì)生活性住房、施工場(chǎng)地、施工用水用電用油等費(fèi)用明確承擔(dān)方，對(duì)施工范圍和單價(jià)組成內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述，對(duì)文字描述易產(chǎn)生爭(zhēng)議之處應(yīng)多方面提醒，盡量規(guī)避施工過(guò)程及結(jié)算時(shí)出現(xiàn)扯皮問(wèn)題。做好合同文件的交底工作是履行合同管理的前提。鐵路工程從招標(biāo)、投標(biāo)到合同談判，直至簽訂都由專職人員辦理，而工程現(xiàn)場(chǎng)具體履行合同人員卻很少能參與。為了更好的履行合同，這就需要合同簽訂人員向工程部門(mén)、物資部門(mén)、設(shè)備部門(mén)以及財(cái)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員進(jìn)行必要的合同交底。各部門(mén)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同文件，自覺(jué)執(zhí)行和運(yùn)用合同文件，保證合同的順利實(shí)施，避免在時(shí)間、人力、財(cái)力、物力等方面發(fā)生不必要的損失。

四、施工過(guò)程管理

1.施工進(jìn)度管理。施工進(jìn)度管理是勞務(wù)分包管理的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，進(jìn)度管理的好壞對(duì)工程能否如期完工和項(xiàng)目能否取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益具有直接影響。抓好施工進(jìn)度管理必須從編制施工計(jì)劃入手。施工計(jì)劃必須突出施工重點(diǎn)，指明施工方向，科學(xué)合理且具有操作性。項(xiàng)目部按照業(yè)主節(jié)點(diǎn)工期以及施工組織設(shè)計(jì)編制年度施工計(jì)劃及季度施工計(jì)劃，各工區(qū)按照工程進(jìn)展的實(shí)際情況以及各生產(chǎn)要素的調(diào)配情況，根據(jù)年度施工計(jì)劃及季度施工計(jì)劃編制更加詳細(xì)的月度施工計(jì)劃。項(xiàng)目部制定勞務(wù)分包單位的施工進(jìn)度考核獎(jiǎng)罰制度，提高施工工效，充分調(diào)動(dòng)勞務(wù)人員的施工積極性。2.施工安全質(zhì)量管理。施工安全質(zhì)量管理是勞務(wù)分包管理的核心內(nèi)容。鐵路工程建設(shè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)、涉及面廣、建設(shè)周期長(zhǎng)、受自然條件影響大等特點(diǎn)，是一個(gè)較為繁雜的系統(tǒng)工作過(guò)程，監(jiān)管稍有不慎，易發(fā)生較大的安全質(zhì)量事故。這就要求項(xiàng)目部全體技術(shù)管理人員從思想上充分認(rèn)識(shí)鐵路工程安全質(zhì)量管理的重要性和艱巨性。工程在施工前由專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)勞務(wù)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格的安全技術(shù)交底，并組織安全質(zhì)量培訓(xùn)，提高勞務(wù)人員的安全意識(shí)。

五、勞務(wù)計(jì)價(jià)管理

勞務(wù)計(jì)價(jià)管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的關(guān)鍵，施工過(guò)程中的勞務(wù)計(jì)價(jià)要嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，先驗(yàn)工再計(jì)價(jià)后撥款，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同內(nèi)容，按照勞務(wù)合同中規(guī)定的勞務(wù)單價(jià)進(jìn)行計(jì)量，不得隨意更改勞務(wù)單價(jià)以及增減計(jì)量項(xiàng)目，嚴(yán)禁超額計(jì)價(jià)，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。勞務(wù)分包單位退場(chǎng)前合同預(yù)算部會(huì)同工程部、安質(zhì)部和物資部及時(shí)辦理竣工驗(yàn)收工作，按照公司范本簽訂結(jié)算協(xié)議，防止出現(xiàn)合同違約和較大扯皮事件，維護(hù)企業(yè)利益。

六、結(jié)語(yǔ)

篇6

論文摘要:近幾年隨看城市化的進(jìn)程，快速發(fā)展，帶動(dòng)了墓拙產(chǎn)業(yè)的興起，時(shí)我們建筑產(chǎn)業(yè)是一個(gè)機(jī)遇也足一個(gè)挑戰(zhàn)，要求我們要有斷的總承包管理模式，運(yùn)用及推廣總承包管理模式。總承包施工管理中，將充分總結(jié)本會(huì)司與借鑒國(guó)外總承包會(huì)司的成功經(jīng)臉，并形成一套樸學(xué)合理的管理方式，發(fā)揮總承包商服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理和技制職能，就工程的質(zhì)量、工期、投資、安全、文明施工等對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)。使施工企業(yè)更能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的需求。

    隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤(rùn)透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來(lái)了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

    (1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。

    (2)專業(yè)施工保障體系。

    總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

    (3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。

    總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購(gòu)供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

    施工總承包商在總承包管理中，無(wú)論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過(guò)程中面對(duì)的各種問(wèn)題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來(lái)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合理的調(diào)配組合避開(kāi)與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長(zhǎng)處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過(guò)程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過(guò)協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

    總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過(guò)分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過(guò)程中要達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過(guò)程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問(wèn)題解決在施工過(guò)程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來(lái)，在國(guó)內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、配合措施

    (1)加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見(jiàn)，對(duì)業(yè)主方提出的問(wèn)題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾;設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問(wèn)題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問(wèn)題。

    成立現(xiàn)場(chǎng)管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值?、環(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門(mén)的聯(lián)系，及時(shí)解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問(wèn)題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行?？顚Ｓ?。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。

篇7

橋梁工程建設(shè)，周期長(zhǎng)、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對(duì)傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析。提出利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來(lái)提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開(kāi)放，橋梁施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開(kāi)展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過(guò)分析和研究，利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開(kāi)發(fā)與建立建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問(wèn)題

1．1管理信息孤島多

利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應(yīng)用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設(shè)工程施工，相對(duì)一般建筑施工而言，其項(xiàng)目管理內(nèi)容更為繁雜。所以，專門(mén)承擔(dān)橋梁工程建設(shè)的建筑企業(yè)集團(tuán)，將項(xiàng)目?jī)?nèi)容分類、劃塊進(jìn)行管理(如進(jìn)度計(jì)劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務(wù)分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務(wù)分包合同管理。為進(jìn)一步提高對(duì)勞務(wù)分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團(tuán)公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)3個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項(xiàng)目部的工程經(jīng)濟(jì)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間，難以及時(shí)進(jìn)行有效地?cái)?shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞給上級(jí)子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級(jí)子公司不能及時(shí)有效地對(duì)所管理的各建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時(shí)的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項(xiàng)目部的工程經(jīng)濟(jì)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間，難以及時(shí)進(jìn)行有效地?cái)?shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞給上級(jí)子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級(jí)子公司不能及時(shí)有效地對(duì)所管理的各建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時(shí)的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級(jí)子公司，難以及時(shí)了解到辦理過(guò)程的進(jìn)展情況。如果某個(gè)中間環(huán)節(jié)的復(fù)核、會(huì)簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長(zhǎng)，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

1．3風(fēng)險(xiǎn)管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對(duì)執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)勞務(wù)分包情況，無(wú)法及時(shí)全面了解，所以造成勞務(wù)分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進(jìn)行有效管控。

2勞務(wù)分包合同管理信息化的實(shí)施

針對(duì)以上所述的勞務(wù)分包(紙質(zhì))協(xié)作合同管理中存在的主要問(wèn)題，通過(guò)調(diào)研和分析了解到，如果采用先進(jìn)的IT技術(shù)，建立起“以建設(shè)項(xiàng)目為主體、以制度流程為基礎(chǔ)、以合同清單為主線、以責(zé)任預(yù)算為核心、以過(guò)程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務(wù)分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡(jiǎn)稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設(shè)項(xiàng)目的勞務(wù)分包合同的評(píng)審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、軟件系統(tǒng)等信息化技術(shù)相結(jié)合，實(shí)行勞務(wù)分包合同信息化管理模式，就能大大提高對(duì)建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))

要解決橋梁建設(shè)項(xiàng)目管理中的信息孤島問(wèn)題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))，采用WBS編碼建立標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)生產(chǎn)進(jìn)度、計(jì)劃調(diào)整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計(jì)方式不一致的問(wèn)題。建立橋梁建設(shè)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，應(yīng)遵循以下3項(xiàng)原則:(1)分部分項(xiàng)原則。根據(jù)建設(shè)單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項(xiàng)目?jī)?nèi)容，如橋梁建設(shè)施工措施中下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設(shè)施中的便道、棧橋、梁場(chǎng)、混凝土拌合站、臨時(shí)墩、碼頭、纜索吊及小臨設(shè)施等，均需要進(jìn)行獨(dú)立編碼。(2)工序劃分原則。如開(kāi)展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時(shí)，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項(xiàng)中是總量，而施工過(guò)程中則是按節(jié)段進(jìn)行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進(jìn)行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設(shè)施工的項(xiàng)目中，通常也會(huì)包括路基、路面等施工內(nèi)容。對(duì)以橋梁建設(shè)施工為主體的項(xiàng)目，承擔(dān)橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進(jìn)行分包。遇到這種情況，應(yīng)將WBS編制按自定義的施工里程段進(jìn)行編碼，如表1所示.建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼進(jìn)行自動(dòng)匹配與對(duì)應(yīng)，形成執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)的工程經(jīng)濟(jì)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間的統(tǒng)一信息采集標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理清物資核銷、施工機(jī)械租賃及財(cái)務(wù)支付與勞務(wù)分包管理的關(guān)系。此時(shí)，子公司的管控層可通過(guò)統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各建設(shè)項(xiàng)目之間的勞務(wù)分包管理數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權(quán)限

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系還不夠，還應(yīng)針對(duì)勞務(wù)分包合同管理的需要，制定科學(xué)合理的、分層級(jí)的、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程和審批辦法，理清各層級(jí)對(duì)勞務(wù)分包合同的管理和審批權(quán)限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應(yīng)盡的職責(zé)，這樣才能順利推進(jìn)、科學(xué)實(shí)施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權(quán)限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務(wù)分包業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警輔助決策系統(tǒng)，以此來(lái)強(qiáng)化對(duì)勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。要想達(dá)到這一風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警要求和目標(biāo)，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權(quán)限，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)勞務(wù)分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動(dòng)采集、存儲(chǔ)、加工、統(tǒng)計(jì)和評(píng)估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對(duì)。達(dá)到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的目的。對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，首先應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)預(yù)警統(tǒng)計(jì)方法。對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)預(yù)警輔助決策系統(tǒng)提取風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，計(jì)算后，根據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

2．3．1事前策劃

為識(shí)別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，在合同管理信息系統(tǒng)中應(yīng)建立勞務(wù)分包工程量的控制計(jì)劃。勞務(wù)分包數(shù)量的控制計(jì)劃是建設(shè)項(xiàng)目總工程量的重要組成部分，也是進(jìn)行勞務(wù)分包合同管理的基礎(chǔ)。所以，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包數(shù)量的控制計(jì)劃，對(duì)需要施工的橋梁工程數(shù)量進(jìn)行梳理，對(duì)橋梁主體工程的分部分項(xiàng)工程數(shù)量進(jìn)行梳理，并重點(diǎn)梳理建設(shè)單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎(chǔ)施工輔助設(shè)施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項(xiàng)梳理工作完成后，將計(jì)劃好的勞務(wù)分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這樣即可以了解和掌握各分部分項(xiàng)工程對(duì)勞務(wù)數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務(wù)分包數(shù)量，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)分包數(shù)量不會(huì)超過(guò)計(jì)劃數(shù)量的目的。最終達(dá)到勞務(wù)分包結(jié)算數(shù)量不會(huì)超過(guò)施工驗(yàn)收數(shù)量的目標(biāo)。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃、制訂的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對(duì)勞務(wù)分包單位先進(jìn)行資源配置，勞務(wù)分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務(wù)分包控制計(jì)劃清單、工程量、單價(jià)和投資額的控制。(2)計(jì)量結(jié)算管理。計(jì)量結(jié)算是支付勞務(wù)分包費(fèi)用的依據(jù)。對(duì)勞務(wù)分包進(jìn)行結(jié)算，應(yīng)以工程項(xiàng)目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計(jì)算的基礎(chǔ)。單份勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過(guò)該合同中的總量，所有勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過(guò)控制計(jì)劃的總量。(3)末期結(jié)算管理。辦理最后一期勞務(wù)分包結(jié)算時(shí)，合同管理信息系統(tǒng)中將通過(guò)勞務(wù)分包合同中分部分項(xiàng)工程的已完工程量來(lái)判斷該勞務(wù)分包結(jié)算是否為末期結(jié)算，并自動(dòng)升級(jí)到審批權(quán)限。這樣做的目的，可以在進(jìn)行中間計(jì)量時(shí)減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對(duì)履行勞務(wù)分包合同進(jìn)行全過(guò)程的控制。(4)結(jié)算支付管控。在有效控制勞務(wù)分包工程量結(jié)算的同時(shí)，如何做到對(duì)勞務(wù)分包結(jié)算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務(wù)分包結(jié)算產(chǎn)生的債務(wù)作為依據(jù)，形成債務(wù)支付申請(qǐng)單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請(qǐng)。通過(guò)后，系統(tǒng)就會(huì)對(duì)勞務(wù)分包合同費(fèi)用的支付，按照設(shè)定的已完成工程量的比例付款;如需要調(diào)整申請(qǐng)單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請(qǐng)的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風(fēng)險(xiǎn)。將勞務(wù)分包合同的履約過(guò)程和結(jié)果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時(shí)調(diào)取勞務(wù)分包合同履約過(guò)程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務(wù)分包單位無(wú)理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務(wù)分包合同的履約過(guò)程，并逐級(jí)監(jiān)控了執(zhí)行結(jié)果。所以，在竣工驗(yàn)收、決算后，可以對(duì)分包的主要材料消耗和機(jī)械費(fèi)進(jìn)行核算與分析，對(duì)勞務(wù)分包費(fèi)用是否存在偏差進(jìn)行分析，對(duì)勞務(wù)分包合同的結(jié)算單價(jià)進(jìn)行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動(dòng)保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實(shí)現(xiàn)提高成本核算能力。

3結(jié)束語(yǔ)

橋梁工程建設(shè)，周期長(zhǎng)、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設(shè)勞務(wù)分包和開(kāi)展施工的需求。如何提高對(duì)勞務(wù)分包合同的管理水平，本文針對(duì)傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了分析。通過(guò)分析和探討，提出了利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立合同管理信息化系統(tǒng)，對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來(lái)實(shí)現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻(xiàn)

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［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用［J］．山西建筑，2013(22)．

篇8

關(guān)鍵詞：成分視角；移動(dòng)通信工程；服務(wù)分包；管理措施

1服務(wù)分包概述

分包屬于管理模式的一種，通過(guò)對(duì)外部?jī)?yōu)秀資源進(jìn)行整合利用，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目的，促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的實(shí)現(xiàn)。通信工程分包必須依法進(jìn)行，嚴(yán)格禁止轉(zhuǎn)包。對(duì)于服務(wù)分包來(lái)說(shuō)，承包方進(jìn)行工程服務(wù)業(yè)務(wù)分包時(shí)，要對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略吸納要明確，然后確定非核心業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)，然后將非核心業(yè)務(wù)通過(guò)成本預(yù)測(cè)與評(píng)價(jià)，進(jìn)行分包，并且在分包實(shí)施過(guò)程中，對(duì)分包商要進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施分包管理。通信工程服務(wù)分包主要包含任務(wù)分包與勞務(wù)分包兩種模式，發(fā)包方為實(shí)體移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，承包方為設(shè)備上，分包方為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商。

2基于成本視角的移動(dòng)通信工程服務(wù)分包管理措施

2.1客戶滿意度管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，客戶的重要性不言而喻，改善客戶關(guān)系，提高客戶滿意度，可對(duì)客戶信息更多的掌握，最終目的是留住客戶，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了使客戶的滿意度得到提升，與客戶進(jìn)行密切溝通非常必要，明確溝通制度，達(dá)成溝通目標(biāo)。在和客戶進(jìn)行溝通中，主要包含以下方面：傳遞公司信息；對(duì)新產(chǎn)品及服務(wù)方案進(jìn)行宣傳；對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，制定后續(xù)市場(chǎng)方案；對(duì)客戶的問(wèn)題及需求進(jìn)行收集，跟蹤與反饋客戶問(wèn)題及需求，體貼客戶；通過(guò)客戶反饋對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行升級(jí)；對(duì)客戶評(píng)價(jià)打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行收集與分析，作為改進(jìn)服務(wù)的依據(jù)，完善與提升服務(wù)能力；全面了解與掌握高層客戶及公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與維護(hù)、工程建設(shè)工作進(jìn)展，使公司服務(wù)理念得以體現(xiàn)。在明確了服務(wù)內(nèi)容后，需要對(duì)溝通網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行確定，在企業(yè)管理下，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目溝通，與高層客戶建立溝通渠道，工程、技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)等部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行客戶拜訪及匯報(bào)工作。構(gòu)建起與客戶溝通職責(zé)對(duì)應(yīng)的關(guān)系模式。2.2服務(wù)績(jī)效管理在項(xiàng)目分包后，對(duì)服務(wù)商要定期進(jìn)行考核，保證客戶滿意及工程質(zhì)量，考核包含結(jié)果考核與過(guò)程考核兩部分。對(duì)分包商進(jìn)行考核時(shí)，主要采用績(jī)效指標(biāo)考核法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，發(fā)揮兩方面作用：一方面分包商身上承擔(dān)分包策略目標(biāo)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面對(duì)考核人而言，具有量化依據(jù)，企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，企業(yè)目標(biāo)及員工利益實(shí)現(xiàn)雙贏。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定需要從以下幾方面入手：分解企業(yè)分包戰(zhàn)略目標(biāo)、真實(shí)體現(xiàn)工作結(jié)果、衡量重點(diǎn)績(jī)效行為及結(jié)果、企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)同。考核結(jié)果應(yīng)用中，對(duì)年度考核不合格的分包商予以淘汰，考核結(jié)果靠前的分包商，可以給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，并與其建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在服務(wù)分包人員選擇中，可優(yōu)選進(jìn)行考慮。開(kāi)展績(jī)效管理中，必要的獎(jiǎng)懲措施必不可少，只有通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制的應(yīng)用，分包商的工作主管能動(dòng)性、客戶意識(shí)才能提升。將考核結(jié)果和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的績(jī)效管理措施的實(shí)施需要注意以下兩點(diǎn)：績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)分包價(jià)格、績(jī)效考核掛鉤后續(xù)項(xiàng)目。為了保證分包工程的質(zhì)量，如果分包商出現(xiàn)嚴(yán)重違反國(guó)家及行業(yè)規(guī)范，對(duì)業(yè)主利益或分包商利益造成損害的，可終止合作。2.3服務(wù)支付管理隨著設(shè)備商分包模式的實(shí)施，在對(duì)外支出中，分包工程款占比增高，對(duì)支付管理的加強(qiáng)有利于項(xiàng)目資金的使用合理進(jìn)行安排，提高資金使用率。同時(shí)，對(duì)工程款支付流程及周期進(jìn)行合理控制，也可實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效管理。工程款支付中，需要遵循明確職責(zé)分工原則、及時(shí)與準(zhǔn)確性原則及樹(shù)立利益共同體原則。分包款支付中支付的要素包含三大要素：①《分包任務(wù)書(shū)》與《工程分包框架協(xié)議》的有效合法；②竣工文件、績(jī)效考核表及驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等重要付款憑證不可缺少，如果工程文件提供不全，則不能支付；③分包工程總結(jié)報(bào)告、分包工程付款申請(qǐng)書(shū)等付款申請(qǐng)資料必須齊備。對(duì)支付進(jìn)行管理中，需要關(guān)注支付合同依據(jù)、支付程序及支付時(shí)間三個(gè)核心。合同依據(jù)按照服務(wù)商的績(jī)效考核、工作量認(rèn)證和支付條件進(jìn)行對(duì)比確認(rèn)，支付條件符合后，再對(duì)支付時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)，企業(yè)不同，支付策略也不同，通常會(huì)延長(zhǎng)半年至一年支付，為了使分包服務(wù)商的積極性更好的被調(diào)動(dòng)起來(lái)，通常確認(rèn)工作量以后即可執(zhí)行支付程序，將大部分工程款支付給分包商，這樣分包商的動(dòng)力會(huì)被積極調(diào)動(dòng)起來(lái)，有利于我國(guó)移動(dòng)通信事業(yè)快速的發(fā)展。

3結(jié)語(yǔ)

根據(jù)移動(dòng)通信工程服務(wù)工作模塊的分解，分析核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，通過(guò)項(xiàng)目分包模式，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的降低和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。對(duì)分包商進(jìn)行有效的管理，從客戶滿意度、績(jī)效及支付等方面進(jìn)行重點(diǎn)管理，能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)前服務(wù)業(yè)開(kāi)放的發(fā)展背景下，服務(wù)分包促使資源得到優(yōu)化配置與利用，提高專業(yè)服務(wù)能力，培養(yǎng)了新的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，是我國(guó)移動(dòng)通信事業(yè)發(fā)展的主要方向之一?；诔杀窘嵌鹊姆职芾泶胧?，對(duì)整個(gè)通信行業(yè)的分包給出了指導(dǎo)性意見(jiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

[關(guān)鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環(huán)節(jié)；合同管理

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）16-0205-01

前言：

合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對(duì)工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過(guò)程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計(jì)價(jià)和支付方法、合同履行過(guò)程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

1、施工承發(fā)包模式的選擇

1.1平行承發(fā)包

①含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項(xiàng)目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

②平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計(jì)完成――施工招投標(biāo)――施工――完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時(shí)通常根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，每個(gè)施工承包合同都可以實(shí)行總價(jià)合同。

③平行承發(fā)包的合同管理。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利；業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

①含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。

②合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對(duì)業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開(kāi)工，在未完成施工圖設(shè)計(jì)的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開(kāi)工合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

①含義。業(yè)主與某個(gè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

②合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

③合同價(jià)格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一；分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價(jià)，即單價(jià)或總價(jià)合同。

④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。對(duì)分包單位工程款的支付又可以分為總價(jià)承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對(duì)于加大總承包管理單位對(duì)分包單位管理的力度更有利。

2、合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

①施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

②進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計(jì)劃；工程師對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動(dòng)暫停施工；意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。

③質(zhì)量控制。施工過(guò)程中，承包人要隨時(shí)接受工程師對(duì)材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。

④費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價(jià)款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

2.2物資采購(gòu)合同。其主要內(nèi)容包括：

①建材采購(gòu)。標(biāo)的；數(shù)量；包裝；交付及運(yùn)輸方式；驗(yàn)收；交貨期限；價(jià)格；結(jié)算；違約責(zé)任。

②設(shè)備采購(gòu)：設(shè)備價(jià)格與支付；設(shè)備數(shù)量；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；驗(yàn)收和保修。

2.3施工單價(jià)合同、總價(jià)合同與成本加酬金合同。單價(jià)合同特點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)優(yōu)先，可分為固定單價(jià)和變動(dòng)單價(jià)合同兩種；總價(jià)合同特點(diǎn)：總價(jià)優(yōu)先，最終按總價(jià)結(jié)算?？煞譃楣潭們r(jià)和變動(dòng)總價(jià)合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費(fèi)用合同；②成本加固定比例費(fèi)用合同；③成本加獎(jiǎng)金合同；④最大成本加費(fèi)用合同。

3、目前合同管理在工程建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)

3.1 不少項(xiàng)目簽訂的合同十分簡(jiǎn)單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國(guó)際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

3.2 簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。

3.3 合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

4、施工合同執(zhí)行過(guò)程的管理

合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對(duì)方造成損失時(shí)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過(guò)程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。

5、施工合同的索賠工程

合同履行過(guò)程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時(shí)，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對(duì)和防范措施，這稱為反索賠。

5.1 索賠過(guò)程中必須要注意：①索賠成立的依據(jù)；②證據(jù)；③條件。

5.2 反索賠包括兩個(gè)方面內(nèi)容：①防止對(duì)方提出索賠；②反擊或反駁對(duì)方的索賠要求。

6、優(yōu)化合同管理的對(duì)策建議

6.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國(guó)家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價(jià)管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

6.2 在工程建設(shè)全過(guò)程中實(shí)施合同管理和監(jiān)控，從編制項(xiàng)目建議書(shū)階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，使投資估算、設(shè)計(jì)概算和合同標(biāo)價(jià)建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

6.3 要加強(qiáng)合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細(xì)，合同執(zhí)行過(guò)程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對(duì)國(guó)家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價(jià)格行情等情況應(yīng)及時(shí)掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。

篇10

施工總承包管理是工程總承包的一種特定的承包模式，由于施工現(xiàn)場(chǎng)工作人員多，各工種相互交叉作業(yè)，會(huì)發(fā)生碰撞，所以必須加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。文章論述有效的管理措施，以及更好實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的方法。

關(guān)鍵詞：

現(xiàn)場(chǎng)管理；總承包方；施工質(zhì)量

施工總承包管理的概念，從單位上來(lái)說(shuō)，包含了所有參與建設(shè)項(xiàng)目的施工方和所有相關(guān)的管理活動(dòng)；從時(shí)間上來(lái)說(shuō)就是從建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工一直到完工交付使用，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的保修服務(wù)全過(guò)程。在施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的管理是十分重要的，因?yàn)樵谑┕がF(xiàn)場(chǎng)可能會(huì)發(fā)生許多問(wèn)題。

1現(xiàn)場(chǎng)施工管理的基本原則

基本原則：①標(biāo)準(zhǔn)化原則是在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中最基本的要求。嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化原則，可讓施工現(xiàn)場(chǎng)變得更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，從根本上提高工作效率以及管理效率；②企業(yè)的根本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益原則。一定要把成本降低，盡最大的可能在減少投入的情況下得到更多的產(chǎn)出，但要保證項(xiàng)目的質(zhì)量是好的。在施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，不能為加快進(jìn)度和追求高質(zhì)量忽略了成本，要在成本允許的情況下才能做；③施工現(xiàn)場(chǎng)管理要符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，即科學(xué)合理原則。工程的每一項(xiàng)工作都要做到科學(xué)化管理，對(duì)于所有的資源要進(jìn)行科學(xué)合理的分配，保障施工過(guò)程中的安全，大幅度的提高工人的創(chuàng)造性以及積極性。

2總承包的施工現(xiàn)場(chǎng)管理

2.1施工總平面管理

施工總平面管理主要為以下幾個(gè)方面：①臨時(shí)水、電管線布置：對(duì)于已經(jīng)存在的以及事先修建好的線路要物盡其用。當(dāng)場(chǎng)地比較狹小時(shí)，為了防止出現(xiàn)安全隱患，要把線路埋設(shè)在地下；②運(yùn)輸?shù)缆返牟贾茫簩?duì)于已有的永久路基要充分利用，盡可能的不修建新的道路，并且要根據(jù)鋼筋、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)以及水泥庫(kù)等堆放的位置相結(jié)合來(lái)進(jìn)行布置，并且與場(chǎng)外道路要有連接；③材料堆場(chǎng)的布置：為了節(jié)省時(shí)間，方便塔吊等垂直運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行運(yùn)輸，材料堆場(chǎng)應(yīng)在其回轉(zhuǎn)半徑之內(nèi)；④垂直運(yùn)輸和加工：要選擇一個(gè)能夠滿足地下室和上部結(jié)構(gòu)施工對(duì)材料的周轉(zhuǎn)、運(yùn)輸?shù)男枰奈恢脕?lái)安裝機(jī)械，防止死角以及阻塞交通的發(fā)生；⑤臨建設(shè)施的布置：對(duì)于之前已修建好的建筑要進(jìn)行科學(xué)合理的應(yīng)用，若不是必要，就不要再進(jìn)行二次搭建，這樣還能節(jié)省成本，節(jié)約占地面積，重要的一點(diǎn)是，現(xiàn)場(chǎng)辦公室與施工點(diǎn)距離應(yīng)近一些。

2.2進(jìn)度管理

項(xiàng)目的總承包管理單位，依據(jù)招標(biāo)文件提供的工期關(guān)鍵控制點(diǎn)，與工程施工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，編輯制定工程施工總控制進(jìn)度計(jì)劃；科學(xué)合理的對(duì)總工期進(jìn)行安排；對(duì)各專業(yè)給出階段性的工期控制點(diǎn)；把所有專業(yè)包含在其中；并實(shí)施相應(yīng)的控制和管理措施。項(xiàng)目部應(yīng)建立一個(gè)工期管理組織體系，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，調(diào)度人員、子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)以及計(jì)劃人員輔助并參與?？偝邪芾韱挝挥胸?zé)任要求各分包單位上交分包工程的各類進(jìn)度計(jì)劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進(jìn)度計(jì)劃，編制總進(jìn)度上報(bào)監(jiān)理單位進(jìn)行審批。施工進(jìn)度計(jì)劃的控制有許多內(nèi)容，例如工料消耗、形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工產(chǎn)值等。施工進(jìn)度計(jì)劃的主要控制措施：①計(jì)劃動(dòng)員；②建立例會(huì)制度；③下達(dá)施工任務(wù)指令；④工程進(jìn)度分析。

2.3施工質(zhì)量管理

當(dāng)質(zhì)量方面發(fā)生事故時(shí)，對(duì)于事件要立刻進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析，讓設(shè)計(jì)院、質(zhì)監(jiān)站、施工單位對(duì)所發(fā)生事故的嚴(yán)重程度和危害程度做出鑒定。查出原因，及時(shí)制定解決方案處理，之后再進(jìn)行驗(yàn)收。工程完成前，總包方要配備專門(mén)的質(zhì)量檢查人員，對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，進(jìn)行多次檢查和抽查。對(duì)于施工圖紙，要認(rèn)真仔細(xì)的查看，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改善圖紙中存在的問(wèn)題，對(duì)于施工驗(yàn)收規(guī)范以及質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)要有詳細(xì)的了解并且掌握。

2.4施工水電管理

主要有如下方面：①施工供水及排水管理。要根據(jù)整項(xiàng)工程中用水的區(qū)域和所需的用水量來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)用水線路，并且進(jìn)行統(tǒng)一管理。排水系統(tǒng)的設(shè)置以及完善是由施工現(xiàn)場(chǎng)情況來(lái)決定的；②施工用電管理。為不會(huì)因電而出現(xiàn)事故，應(yīng)實(shí)施事前控制，臨時(shí)用電設(shè)備也要進(jìn)行合理的配置，用電方案要不斷的進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于重點(diǎn)的施工線路為了安全，大多數(shù)都用電施工線路分開(kāi)，并按照區(qū)域進(jìn)行劃分，做到科學(xué)合理的配置、有計(jì)劃的用電、省電。

3施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理

3.1人員管理問(wèn)題

決定工程成敗的重要因素就是人力資源因素。保證施工隊(duì)伍擁有創(chuàng)造力和非常好的紀(jì)律性，合理的組織分配材料，實(shí)施工程建設(shè)，工程項(xiàng)目的質(zhì)量就能夠得到保障。為便于總承包對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的各單位施工管理人員和工人進(jìn)行管理，要進(jìn)行身份識(shí)別。為正確識(shí)別其身份以及所屬單位，可應(yīng)用安全帽識(shí)別和工作牌識(shí)別。

3.2關(guān)鍵區(qū)域出入管理

當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)的某些區(qū)域施工到一定程度時(shí)，由于各種原因，要對(duì)進(jìn)入該區(qū)域的施工人員進(jìn)行限制?？偘虒凑帐┕ば枰?guī)定能夠進(jìn)入該區(qū)域的人員數(shù)量。當(dāng)有外人來(lái)施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)要進(jìn)行登記，以備不時(shí)之需。

3.3施工安全問(wèn)題

在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中最為重要的就是確保施工不會(huì)出現(xiàn)安全性問(wèn)題：①對(duì)施工人員進(jìn)行安全知識(shí)培訓(xùn)和教育工作；②保證腳手架搭設(shè)以及對(duì)應(yīng)的安全帶等安全措施的安全，禁止亂搭電線，防火工作要做好。

（1）安全生產(chǎn)，人人有責(zé)。在實(shí)際施工過(guò)程中，有些人會(huì)存在僥幸心理而去實(shí)施許多違規(guī)操作，并不會(huì)改正，就會(huì)非常容易出現(xiàn)施工事故，并導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失和人員傷亡。因此對(duì)于施工人員要多多進(jìn)行安全教育，使他們的安全意識(shí)得到提高，把主觀上的不安全隱患消除。

（2）當(dāng)應(yīng)急事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的處理和應(yīng)變能力要多多提高，重中之重就是做好急救知識(shí)，多進(jìn)行事故處理預(yù)案演練等培訓(xùn)學(xué)習(xí)，把職工的應(yīng)急處理能力提升一定程度。

4結(jié)束語(yǔ)

總承包管理模式并不是永遠(yuǎn)不變的。每一項(xiàng)工程的總承包管理模式都是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及施工對(duì)象而進(jìn)行制定和完善的。為了保證能夠?qū)崿F(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)，應(yīng)該定期組織業(yè)主、總包、監(jiān)理、各分包參加工程協(xié)調(diào)例會(huì)，并且對(duì)于施工中的矛盾和各種問(wèn)題要進(jìn)行及時(shí)解決。一個(gè)工程項(xiàng)目的施工成敗與總承包管理能力的高低是密切相關(guān)的，若是能力高，就會(huì)成功，反之就會(huì)失敗。所以企業(yè)面臨、亟待解決的問(wèn)題就是要使總承包管理能力得到提高。

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