導(dǎo)語：如何才能寫好一篇總承包對(duì)分包的管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：路基橋梁項(xiàng)目；分包管理

運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)分包方進(jìn)行選定與評(píng)價(jià)，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實(shí)行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強(qiáng)分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。總承包模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報(bào)價(jià)合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商[1]。

在建筑市場(chǎng)中，資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對(duì)于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分包商提出分包工程的報(bào)價(jià)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標(biāo)的形式，由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價(jià)，經(jīng)過價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評(píng)三個(gè)階段。分包策劃屬于項(xiàng)目合同管理策劃的一部分，主要對(duì)工程分包內(nèi)容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等做統(tǒng)籌規(guī)劃?？偝邪虘?yīng)對(duì)合格分包方名單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，綜合各項(xiàng)目考核信息及時(shí)更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評(píng)通過后分階段報(bào)送審核后實(shí)施；應(yīng)定期進(jìn)行跟蹤檢查、項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時(shí)總結(jié)、優(yōu)化改進(jìn)。

3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求

3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包

工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標(biāo)的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據(jù)項(xiàng)目合同分析成果以書面形式形成項(xiàng)目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當(dāng)合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時(shí)，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項(xiàng)分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個(gè)集團(tuán)公司。特殊情況下可采取獨(dú)家議標(biāo)。在制訂分包方案時(shí)，要注意分包工程項(xiàng)目對(duì)整體工期的影響。對(duì)于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進(jìn)度的前提下，原則上只設(shè)定一個(gè)分包項(xiàng)目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進(jìn)行方案會(huì)審，經(jīng)過初審，復(fù)審和批復(fù)后，項(xiàng)目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對(duì)分包方案進(jìn)行完善，組織實(shí)施。

4、總承包商對(duì)分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場(chǎng)管理方面加強(qiáng)對(duì)分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時(shí)，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時(shí)按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對(duì)分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎(jiǎng)罰條款。

篇2

本《協(xié)議書》的宗旨是：在建設(shè)單位的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由施工總承包單位和分包單位共同負(fù)責(zé)，為建設(shè)單位服務(wù)，齊心協(xié)力完成建設(shè)單位交給的各項(xiàng)施工任務(wù)。確保工程全過程的安全生產(chǎn)和文明施工。

一、建設(shè)單位的權(quán)力和義務(wù)

l．審查分包單位的施工資質(zhì)。營業(yè)執(zhí)照及管理人員資質(zhì)證書，不將施工項(xiàng)目發(fā)包給不具備施工資質(zhì)或施工資質(zhì)與承包內(nèi)容不相符的分包單位或個(gè)人。

2．審查分包單位施工方案、生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援預(yù)案及安全技術(shù)措施。并督促分包單位將上述文件送總承包單位備案。

3．協(xié)調(diào)分包單位與總承包單位之間發(fā)生的施工配合事項(xiàng)，并以書面形式告知總承包單位。

4．如發(fā)生生產(chǎn)安全事故，協(xié)助分包單位做好搶險(xiǎn)、救人及現(xiàn)場(chǎng)保護(hù)等相關(guān)工作。

5．對(duì)分包單位的安全生產(chǎn)、文明施工中的問題，有權(quán)提出批評(píng)和建議。

二、總承包單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)

l．按時(shí)完成建設(shè)單位交辦的各項(xiàng)施工配合工作。

2．配合建設(shè)單位做好對(duì)分包單位的安全監(jiān)督與服務(wù)工作，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)、文明施工負(fù)總責(zé)。

3．分包單位使用總承包單位的機(jī)械、臨電、腳手架等設(shè)備、設(shè)施，雙方須辦理交接手續(xù)，簽訂《施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電管理協(xié)議》和《機(jī)電架設(shè)備、設(shè)施移交單》。

4．對(duì)分包單位提出的安全生產(chǎn)要求及相關(guān)工作提供幫助。

5．對(duì)分包單位發(fā)生的生產(chǎn)安全事故提供應(yīng)急救援服務(wù)。

6．由于總承包單位或總承包與分包雙方責(zé)任造成的生產(chǎn)安全事故，根據(jù)市政府有關(guān)部門的責(zé)任劃分，承擔(dān)相應(yīng)的事故責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

三、分包單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)

l．貫徹落實(shí)國家及××市有關(guān)施工現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)的法規(guī)和管理制度，建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和安全生產(chǎn)管理制度，對(duì)分包施工區(qū)域的安全生產(chǎn)管理負(fù)全面責(zé)任。

2．服從建設(shè)單位、總承包單位的安全生產(chǎn)管理，有權(quán)拒絕違反安全生產(chǎn)法規(guī)的指令。

3．對(duì)由總承包單位交付使用的安全防護(hù)設(shè)施（如腳手架、洞口、臨邊等）負(fù)有全部責(zé)任，并按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置安全標(biāo)志。在進(jìn)行有可能危害他人安全的施工作業(yè)前，須告之相關(guān)單位及人員。

4．對(duì)管轄范圍的施工用電負(fù)有全部管理責(zé)任。b級(jí)配電箱以下部分必須符合有關(guān)安全用電標(biāo)準(zhǔn)，有權(quán)拒絕不符合安全標(biāo)準(zhǔn)的用電設(shè)備從所轄線路中拉接電源。

5．對(duì)自行攜帶和使用的機(jī)械設(shè)備負(fù)有安全管理和維護(hù)保養(yǎng)的責(zé)任，并符合××市有關(guān)安全標(biāo)準(zhǔn)。使（租）用特種設(shè)備時(shí)，應(yīng)在使用前向總承包單位備案。

6．為本單位作業(yè)人員提供合格的勞動(dòng)保護(hù)用品，進(jìn)行危險(xiǎn)預(yù)知的教育。對(duì)特種作業(yè)人員進(jìn)行安全管理，保證特種作業(yè)人員持證上崗，負(fù)責(zé)建立特種作業(yè)人員檔案，并向總承包單位備案。

7．按照××市有關(guān)安全管理規(guī)定，定期組織對(duì)所轄施工區(qū)域進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查。在安全檢查中發(fā)現(xiàn)的其他事故隱患，應(yīng)向總承包方及時(shí)報(bào)告。

8．按照××市有關(guān)安全管理規(guī)定，定期組織安全生產(chǎn)培訓(xùn)教育和安全生產(chǎn)活動(dòng)。在安全教育或安全活動(dòng)中如需要，可要求總承包單位提供幫助。

9．使用總承包單位提供的安全防護(hù)設(shè)施設(shè)備前，應(yīng)與總承包方辦理相關(guān)手續(xù)，并負(fù)責(zé)使用期間的安全維護(hù)。對(duì)在使用期間由于管理不善造成的生產(chǎn)安全事故負(fù)責(zé)。

10．服從總承包單位現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理，并負(fù)責(zé)所轄施工區(qū)域內(nèi)的文明施工管理工作。保證所轄區(qū)域消防通道暢通。

11．由于自身原因造成的生產(chǎn)安全事故或?qū)е驴偝邪胶偷谌饺藛T傷亡時(shí)，由分包單位承擔(dān)事故責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

12．由于總承包方責(zé)任造成的生產(chǎn)安全事故，分包方有義務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)助處理善后事宜。

13．由于雙方或第三方責(zé)任造成的生產(chǎn)安全事故，根據(jù)市政府有關(guān)部門的責(zé)任劃分承擔(dān)相應(yīng)的事故責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

14．發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，必須在1h內(nèi)向總承包方報(bào)告，并按照××市有關(guān)規(guī)定向有關(guān)主管部門報(bào)告。遲報(bào)或者隱瞞不報(bào)生產(chǎn)安全事故，承擔(dān)事故的全部責(zé)任。

四、補(bǔ)充條款

建設(shè)單位、總承包單位、分包單位需另行注明事項(xiàng)可在補(bǔ)充條款中說明。補(bǔ)充條款如下：

本協(xié)議書一式三份，簽字（蓋章）后生效，建設(shè)單位、總承包單位、分包單位各保存一份。

建設(shè)單位（章）

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人： 年 月 日

總承包單位（章） 安全管理人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人： 年 月 日

篇3

關(guān)鍵詞：工程管理項(xiàng)目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

1引言

工程施工是一個(gè)復(fù)雜的，由多個(gè)專業(yè)、多個(gè)工種共同參與的過程，同時(shí)，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點(diǎn)決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理?xiàng)l件的多變性，管理模式可采取總承包管理?？偝邪芾眢w系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

作為總承包企業(yè)既要按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會(huì)議，同時(shí)，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會(huì)制度，通過生產(chǎn)例會(huì)落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時(shí)檢查自身及分包對(duì)生產(chǎn)例會(huì)要求的落實(shí)情況，并聽取分包的意見，及時(shí)改善管理和服務(wù)。通過定期和不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時(shí)調(diào)整管理方案，及時(shí)解決諸如工期、質(zhì)量、安全問題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個(gè)施工過程沿著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時(shí)反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。

另外為及時(shí)反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時(shí)了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日?qǐng)?bào)表制度。日?qǐng)?bào)表包括進(jìn)度日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、安全及文明施工日?qǐng)?bào)表、勞動(dòng)力日?qǐng)?bào)表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報(bào)表?？偝邪髽I(yè)在對(duì)分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對(duì)分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問題要及時(shí)給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無故拖延。如果總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門未能按制度及時(shí)解決有關(guān)問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項(xiàng)目經(jīng)理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負(fù)責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個(gè)原則在施工過程中無時(shí)無刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實(shí)這五大原則才有可能把整個(gè)工程做得盡善盡美。筆者把這五個(gè)施工總承包對(duì)管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對(duì)的各種問題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對(duì)待,以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行?！肮痹瓌t能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統(tǒng)一”原則。

對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言,所有分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時(shí)總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時(shí)完工的保證，只有對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制才能達(dá)到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業(yè)人員進(jìn)行控制，其次是深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)的要求?？刂圃瓌t執(zhí)行的好壞將直接影響整個(gè)工程的各項(xiàng)指標(biāo)的完成。

（4）“協(xié)調(diào)”原則。

在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是總承包商能力、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個(gè)工程才能非常順利的完成?！皡f(xié)調(diào)”就像劑，能使整個(gè)工程正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（5）“服務(wù)”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過程中，需要總承包商提供環(huán)境運(yùn)輸協(xié)調(diào)等諸項(xiàng)服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，達(dá)到總承包管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個(gè)施工過程，才能保證整個(gè)工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實(shí)可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，可采取如下管理方案。

目標(biāo)管理。

總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對(duì)分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理和考評(píng)?？偝邪烫岢龅哪繕?biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡目標(biāo)的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來平衡其它，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。平衡管理是整個(gè)工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見性，能預(yù)見工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經(jīng)驗(yàn)的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實(shí)踐表明，總承包管理方案能否順利實(shí)施，取決于保證措施是否有力。因此，在實(shí)施總承包管理過程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可采取如下的措施給予保證。

（1）實(shí)施總承包管理必須建立健全管理組織，并實(shí)行“目標(biāo)分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標(biāo),才能做到管理方案有人落實(shí)、有人監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

（2）建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。建立以考核獎(jiǎng)罰為主要內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制，采用經(jīng)濟(jì)手段，可有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而為實(shí)施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。

（3）采用微機(jī)手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過程中，每時(shí)每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時(shí)，為改變這種狀況，我們采用微機(jī)管理手段，通過采用Project、pkpm項(xiàng)目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

5結(jié)語

總承包管理通過施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，從而有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾。通過工程實(shí)踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項(xiàng)目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項(xiàng)目分包管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者對(duì)現(xiàn)階段的工程項(xiàng)目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對(duì)策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項(xiàng)目順利開展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計(jì)劃。督促施工單位按計(jì)劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對(duì)直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗(yàn)收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的管理。項(xiàng)目分包工程經(jīng)理進(jìn)場(chǎng)后，首先要建立分包項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項(xiàng)目經(jīng)理部，組建項(xiàng)目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報(bào)企業(yè)資質(zhì)和項(xiàng)目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對(duì)本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對(duì)發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時(shí)報(bào)監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會(huì)同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位重新修改，避免因設(shè)計(jì)引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計(jì)或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計(jì)及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場(chǎng)。

（4）進(jìn)場(chǎng)材料的報(bào)檢程序。分包商進(jìn)場(chǎng)的材料、設(shè)備，必須在第一時(shí)間（24h內(nèi)）填報(bào)《材料／構(gòu)配件報(bào)驗(yàn)單》及《工程設(shè)備報(bào)驗(yàn)單》，報(bào)監(jiān)理單位進(jìn)行核實(shí)，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報(bào)監(jiān)理單位。同時(shí)分包商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對(duì)一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查驗(yàn)證。

（6）成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過程中及工程完工后，對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對(duì)分包單位的工期管理?？偝邪鼘?duì)該承包工程工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時(shí)間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對(duì)總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計(jì)劃工期必須實(shí)現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。

（8）對(duì)分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場(chǎng)的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場(chǎng)制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場(chǎng)安全、文明施工。

（9）對(duì)分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收規(guī)范獨(dú)立做好資料，在工程竣工時(shí)將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗(yàn)資料、質(zhì)量評(píng)定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場(chǎng)施工情況交圈對(duì)口，及時(shí)準(zhǔn)確不得作假，并滿足竣工驗(yàn)收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會(huì)。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)參加每周的協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題?，F(xiàn)場(chǎng)施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場(chǎng)地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場(chǎng)或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計(jì)劃2008年8月17日竣工，實(shí)際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級(jí)市場(chǎng)上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時(shí)對(duì)專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)的模式。在勞務(wù)市場(chǎng)上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項(xiàng)目承包方式。

業(yè)主在項(xiàng)目管理上設(shè)有項(xiàng)目管理部并委托監(jiān)理單位對(duì)工程實(shí)施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場(chǎng)管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項(xiàng)目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計(jì)圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場(chǎng)實(shí)施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實(shí)施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項(xiàng)目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場(chǎng)?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專項(xiàng)發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級(jí)裝飾）等工程。同時(shí)辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請(qǐng)開工?？偝邪髽I(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場(chǎng)后，組織搭建臨時(shí)設(shè)施，編制施工組織設(shè)計(jì)，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會(huì)審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項(xiàng)目管理部在總承包項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)施工后，進(jìn)一步落實(shí)專項(xiàng)工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計(jì)進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項(xiàng)發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，幕墻專業(yè)施工隊(duì)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點(diǎn)鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊(duì)產(chǎn)生矛盾?？偝邪髽I(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊(duì)是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費(fèi)用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個(gè)工程的施工進(jìn)度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊(duì)承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用，幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)后未能正常施工。同時(shí)，由于幕墻專業(yè)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計(jì)工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實(shí)質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項(xiàng)服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和配合費(fèi)，如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。 問題解決過程，以項(xiàng)目監(jiān)理部為主，業(yè)主項(xiàng)目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項(xiàng)目管理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi)，按照A工程的實(shí)際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項(xiàng)目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對(duì)實(shí)際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項(xiàng)目實(shí)施過程中，監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，分包商直接對(duì)業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來完成自己的任務(wù)。該項(xiàng)目實(shí)施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項(xiàng)目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目管理部做好項(xiàng)目管理工作，實(shí)現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項(xiàng)目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨(dú)分包帶來的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對(duì)A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價(jià)的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，其他配合費(fèi)雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見，形成會(huì)議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計(jì)劃工期完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進(jìn)度拖后4個(gè)多月；

4.A工程管理費(fèi)用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計(jì)劃實(shí)施，由于工期延后，造成冬期施工費(fèi)用增加。

（五）問題分析和建議

由于項(xiàng)目管理過程中，業(yè)主過多地參與項(xiàng)目管理活動(dòng)或者不按照合同約定開展項(xiàng)目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項(xiàng)目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項(xiàng)目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場(chǎng)較多采用的一種項(xiàng)目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和部分管理費(fèi)，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時(shí)帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費(fèi)用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)期效益。

A項(xiàng)目在分包過程中對(duì)總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級(jí)裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、 公路工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義

1、從宏觀上來講公路市場(chǎng)完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求。同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走專業(yè)化的道路，公路市場(chǎng)也如此。與此同時(shí)，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系更加完善，現(xiàn)有較低資質(zhì)的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展，這是一個(gè)必然趨勢(shì)。

2、加強(qiáng)分包管理必要性

從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場(chǎng)競(jìng)爭力的一種表現(xiàn)形式。

1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，便于更加專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。

2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。公路施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對(duì)分包工程的管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。同時(shí)專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

二、 總包方和分包方的現(xiàn)狀

我國的公路行業(yè)目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發(fā)包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業(yè)主負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行全面管理和控制，并完成合同規(guī)定的工期、質(zhì)量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項(xiàng)工作發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的分包方；分包方按照分包合同的約定對(duì)總承包方負(fù)責(zé)。

目前公路市場(chǎng)除少部分專業(yè)程度較高或發(fā)包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項(xiàng)工程必須由專業(yè)分包企業(yè)來完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包方組織勞務(wù)隊(duì)和自有的機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場(chǎng)的開放，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，農(nóng)民工已成為市場(chǎng)的主力軍，工程勞務(wù)分包已經(jīng)成為一個(gè)事實(shí)。這些分包隊(duì)伍的技術(shù)水平、素質(zhì)受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業(yè)化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業(yè)管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢(shì)。從工程實(shí)踐來看，總包方和分包方之間往往容易產(chǎn)生矛盾，尤其在質(zhì)量、進(jìn)度的兼顧性上發(fā)生矛盾。對(duì)總承包企業(yè)來說，選擇合適的分包企業(yè)，與分包企業(yè)之間建立長期的聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，提高總體協(xié)調(diào)能力、管理能力，以及有效地對(duì)分包方進(jìn)行控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要手段，也是總承包企業(yè)核心競(jìng)爭能力的體現(xiàn)。

三、總分包模式下提升管理的思路

1、抓好資金控制權(quán)

項(xiàng)目的工程款由總包公司集中管理和調(diào)配使用，目前項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理擁有審批權(quán)，分包款的撥付由項(xiàng)目各部門嚴(yán)格審核，資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執(zhí)行，對(duì)于業(yè)主撥付的每一筆工程款，有項(xiàng)目主要人員審核，并報(bào)總公司經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部審核。對(duì)分包隊(duì)伍的資金管控很到位，嚴(yán)格控制了不結(jié)算支付或者超額支付的不良現(xiàn)象。

2、做好項(xiàng)目成本控制權(quán)

項(xiàng)目部實(shí)施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項(xiàng)目部成立初期由總公司進(jìn)行評(píng)估，在實(shí)施中項(xiàng)目部嚴(yán)格進(jìn)行成本管理，目前項(xiàng)目的成本管控依據(jù)建造合同相關(guān)實(shí)施細(xì)則具體執(zhí)行。在每個(gè)季度有項(xiàng)目部制定剩余工程量的成本計(jì)劃。嚴(yán)格控制分包單位的成本，如有結(jié)算超合同預(yù)期合同額的行為，及時(shí)查明原因。

3、緊抓人事管理權(quán)

根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求給總包部調(diào)配各方面的專業(yè)人員，例如：生產(chǎn)負(fù)責(zé)經(jīng)理、總工、安全總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師組成項(xiàng)目部的核心，盡量減少人員配備，節(jié)省現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)。使項(xiàng)目部成員形成技術(shù)過硬、互相信任、精誠團(tuán)結(jié)的合作關(guān)系，對(duì)外從而形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心?？偘镜闹饕藛T都要對(duì)分包隊(duì)伍的相關(guān)業(yè)務(wù)范疇管理起到監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。

4、加強(qiáng)安全管理

完善和補(bǔ)充適合各項(xiàng)目生產(chǎn)管理工作實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立科學(xué)的安全規(guī)章制度，防患于未然，杜絕在分包隊(duì)伍中出現(xiàn)安全事故。

5、嚴(yán)格分包方準(zhǔn)入制度

審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。

四、 分包商進(jìn)場(chǎng)后提高分包管理的措施

一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任未減少。相反，從市場(chǎng)角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。

1、統(tǒng)一合同范本，及時(shí)簽訂分包合同

為避免風(fēng)險(xiǎn)，可以參考國家相關(guān)行業(yè)的合同范本制定適合所在項(xiàng)目的合同統(tǒng)一格式，盡量避免一個(gè)項(xiàng)目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴(yán)格禁止未簽訂分包合同就進(jìn)場(chǎng)施工的行為。在實(shí)際的施工中，出現(xiàn)過未簽訂合同就進(jìn)場(chǎng)施工的分包商，但是發(fā)生了嚴(yán)重的糾紛，最終總包單位對(duì)分包單位進(jìn)行了巨額補(bǔ)償。

2、管理人員要有風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)

目前公路市場(chǎng)中良莠不齊的分包隊(duì)伍很多，分包單位為進(jìn)場(chǎng)施工，在總包單位組織的分包招標(biāo)中發(fā)現(xiàn)有“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質(zhì)量、安全，或者在總包方資金困難時(shí)不理解采取過激行為，甚至發(fā)生法律糾紛。管理人員樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的全過程意識(shí)，依法履約，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險(xiǎn)造成總承包方的損失降到最低。

3、嚴(yán)格管控分包商施工材料

當(dāng)前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時(shí)，為了節(jié)約成本，就會(huì)選用質(zhì)量不過關(guān)的次品材料進(jìn)行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計(jì)要求。針對(duì)這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生。

4、提高分包商項(xiàng)目完整性意識(shí)

部分分包商在進(jìn)行施工的過程中對(duì)項(xiàng)目的完整性沒有足夠的重視，針對(duì)這一情況，可以在簽署和同時(shí)，讓分包商建立項(xiàng)目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對(duì)自己的義務(wù)進(jìn)行擔(dān)當(dāng)。

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；模式；施工組織；措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

一、建筑工程項(xiàng)目管理模式

1．直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。總承包商對(duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。

直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2．矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。

矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過長，有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對(duì)分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。

3．非對(duì)稱矩陣型模式

在非對(duì)稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對(duì)稱的。

非對(duì)稱矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時(shí)，可以縮短管理路徑。對(duì)分包商而言，指令源減少，同樣有利于項(xiàng)目的實(shí)施和推進(jìn)。

非對(duì)稱矩陣型模式的劣勢(shì)是：由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本探底，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對(duì)分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險(xiǎn)也增大了。

4．復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢(shì)是：這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級(jí)指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

二、項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工組織與管理具體措施

建筑工程各階段的實(shí)施是微觀的管理實(shí)踐， 它也檢驗(yàn)管理方法的成效和好壞， 好的管理具體實(shí)施時(shí)會(huì)使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對(duì)實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等目標(biāo)有極大的促進(jìn)作用，項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工組織與管理具體措施如下：

1．充分重視做好施工準(zhǔn)備工作

工程中標(biāo)后，建設(shè)施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設(shè)計(jì)，又要對(duì)中標(biāo)前施工組織設(shè)計(jì)的完善，從生產(chǎn)、技術(shù)及要求和施工的關(guān)鍵部位、安全、質(zhì)量保證措施為主線，擬定科學(xué)合理的具體實(shí)施細(xì)則，做好施工組織設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方法，科學(xué)地組織施工，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，確保工程質(zhì)量，縮短工期，節(jié)約材料，降低工程成本，文明施工，獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，發(fā)揮著重要作用。所以必須使項(xiàng)目部各相關(guān)人員對(duì)施工組織設(shè)計(jì)有一個(gè)全面的了解，確保施工組織設(shè)計(jì)的貫徹落實(shí)。

2．精干施工管理人員，組織專業(yè)隊(duì)伍合理施工

施工現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)及作業(yè)隊(duì)伍要少而精，做到一方面需要廣大工程技術(shù)管理人員提高認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，一專多能，減少計(jì)劃外用工，降低外雇人工費(fèi)支出，既可以增加職工收入，又能調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，提高職工的工作效率。另一方面要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和具體的業(yè)務(wù)加以貫徹落實(shí)，要求施工管理人員，做到對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃和施工方案了如指掌，能夠在施工中組織專業(yè)隊(duì)伍連續(xù)交叉作業(yè)，使工序銜接合理緊密，避免窩工，既能提高工程質(zhì)量，保證施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工組織設(shè)計(jì)工作是實(shí)現(xiàn)施工技術(shù)和施工管理相結(jié)合的有效形式。

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關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；分包商；管理；控制

Abstract: Many uncertain factors in the current construction market, the construction enterprises in the management of subcontractor is more complex, is a great challenge to the contractor, in addition to the two sides should have awareness of cooperation, mutual benefit and win-win cooperation attitude, there must also be accepted by both sides of the cooperative management system, all according to the contract, can reduce a lot of unnecessary disputes. Therefore, is a long-term thing for a subcontractor management, need the joint efforts of both sides, also needs the mutual fusion.Key words : construction enterprise; Subcontractor; management; control

中圖分類號(hào)：TL372+.3 獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文章編號(hào)：2095-2104（2013）1-0020-02

1 前 言

目前，建筑施工企業(yè)要滿足工程項(xiàng)目過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、安全要求，又要做到項(xiàng)目成本控制到位，如何恰到好處的管理與控制好分包商，做到互利與雙贏就顯得更為重要。

2 分包商的確定

目前分包商在企業(yè)中的定位不太明確，而且具有一定的流動(dòng)性和特殊性，因此，分包商的素質(zhì)和管理等因素，直接就體現(xiàn)在工程項(xiàng)目施工上，分包商的好壞和效率高低，直接影響到企業(yè)的信譽(yù)和自身利益。

在實(shí)際工程施工過程中，我們必須從源頭控制分包商。在項(xiàng)目中標(biāo)后進(jìn)行前期策劃，根據(jù)施工任務(wù)和以及企業(yè)資源情況，確定哪些項(xiàng)目需要選擇分包，具體是采取專業(yè)分包、勞務(wù)分包、還是工序分包必須確定。首先應(yīng)從企業(yè)已經(jīng)建立有的合格分包商庫中選擇分包商進(jìn)行合作，通過與分包商合同談判、合同草案的擬定，并報(bào)送公司機(jī)關(guān)主管部門進(jìn)行審核，通過對(duì)選定分包商的資信情況、分包單價(jià)測(cè)算對(duì)比分析、分包合同草案內(nèi)容等進(jìn)行層層嚴(yán)格審查，實(shí)行審批制度，審批通過項(xiàng)目才能進(jìn)行分包。如果沒有滿足項(xiàng)目施工的分包商，按照程序從外部引入合格的分包商，以確保施工的正常進(jìn)行。只有嚴(yán)格按照程序?qū)Ψ职踢M(jìn)行考察和審批才能確保引入分包商的素質(zhì)，從而在源頭上進(jìn)行控制。

3 分包商的管理

在確定了分包商及簽訂施工合同后，就進(jìn)入合同主體的實(shí)施階段，如何保證在實(shí)施階段保質(zhì)、保量、低成本完成項(xiàng)目，對(duì)分包商的管控成為關(guān)鍵。

3.1 建立健全完整的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)

首先，建立1 個(gè)高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，如果是大型工程的項(xiàng)目部，則分包商的實(shí)力應(yīng)更強(qiáng)，素質(zhì)應(yīng)更高，對(duì)項(xiàng)目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，要具備從工程開工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)布局、施工過程的控制、施工計(jì)劃安排與落實(shí)，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)等全面有工作能力，這樣才具有較強(qiáng)的駕馭能力和較高的權(quán)威性，對(duì)于分包商的管理和控制更為有效。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理部需要成立專門的分包管理部門，對(duì)分包商的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，這就要求企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理人員具有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力和管理能力，能夠?qū)ΜF(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)管理，合理安排施工作業(yè)。

3.2 建立健全完善的管理制度

對(duì)于項(xiàng)目的分包商管理應(yīng)有一套相對(duì)完整的管理制度，項(xiàng)目部應(yīng)按照公司管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實(shí)下去，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行,不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商超越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，制度的制定和執(zhí)行要符合項(xiàng)目的實(shí)際要求，具有可操作性。

3.3 嚴(yán)格控制過程中的質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對(duì)分包商的人員組成、設(shè)備資源、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)和業(yè)績進(jìn)行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對(duì)技術(shù)文件、報(bào)告、報(bào)表的審核與分析，對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行全面控制，通過開工前的檢查、工序交接檢查與工序檢查、隱蔽工程檢查、分項(xiàng)、分部工程完工的檢查、成品、材料、機(jī)械設(shè)備等的檢查以及質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)的控制與檢查，來確保質(zhì)量有效控制。事后控制是對(duì)質(zhì)量事故的處理、工程竣工資料校驗(yàn)整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責(zé)任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗(yàn)收規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)完成各個(gè)工序、分部項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗(yàn)收，對(duì)于不合格的堅(jiān)決不給予驗(yàn)收，由分包商造成的質(zhì)量問題由分包商承擔(dān)責(zé)任及費(fèi)用。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度，首先由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗(yàn)收合格后，然后報(bào)監(jiān)理（業(yè)主） 檢查驗(yàn)收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認(rèn)可，不準(zhǔn)進(jìn)入下道工序施工。

3.4 安全文明施工管理

1) 建立組織機(jī)構(gòu)。總承包商要建立健全安全組織機(jī)構(gòu)，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包商的安全管理列為項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。分包商也必須配備專職安全員，而且要持證上崗。

2) 安全教育。定期對(duì)分包商進(jìn)行安全教育，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和工程項(xiàng)目地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項(xiàng)目的安全保證措施，并向分包商貫徹實(shí)施；分包商必須增加合格安全設(shè)施的投入；加強(qiáng)安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰、行政處罰掛鉤。

3) 文明施工。施工現(xiàn)場(chǎng)的文明施工是施工企業(yè)品牌的宣傳手段，分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，因此，總承包商工作的重點(diǎn)應(yīng)放在分包商的身上，要讓分包商從思想上認(rèn)識(shí)到文明施工的重要性，加強(qiáng)資金和物資的投入，在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量的同時(shí)也要保證文明工地的建設(shè)。

3.5 保證工期的控制

工期是合同履行的重要內(nèi)容，如果工期滯后會(huì)給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙；及時(shí)撥付工程結(jié)算款；每天按節(jié)點(diǎn)要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促和調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)每日召開調(diào)度會(huì)，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系，建立獎(jiǎng)罰制度。其次，要嚴(yán)格按照合同要求進(jìn)行管理，對(duì)無力保證工期的分包商，隨時(shí)有權(quán)解除合同。

3.6 強(qiáng)化資金控制

篇8

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。

(2)專業(yè)施工保障體系。總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對(duì)的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對(duì)待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對(duì)于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢(shì)，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個(gè)分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個(gè)工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束?？偝邪淘谶M(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中將對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對(duì)各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、配合措施

加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對(duì)工程總承包施工的意見，對(duì)業(yè)主方提出的問題將及時(shí)予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾；設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會(huì)審交圈工作，對(duì)存在的設(shè)計(jì)問題將及時(shí)辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會(huì)制度，加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。

成立現(xiàn)場(chǎng)管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時(shí)解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。

篇9

關(guān)鍵詞：分包風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

目前，建筑工程市場(chǎng)的競(jìng)爭日趨激烈，業(yè)主所需的服務(wù)和對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來越高，施工單位可能創(chuàng)造的利潤空間越來越小。面對(duì)越來越激烈的環(huán)境和復(fù)雜多變的市場(chǎng)，施工企業(yè)要求生存、謀發(fā)展，就必須提高自身的核心競(jìng)爭力。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力，水利水電建筑企業(yè)利用市場(chǎng)機(jī)制組織工程施工的新模式，逐步退出低端業(yè)務(wù)領(lǐng)域，放棄低端生產(chǎn)資源，積極向工程承包領(lǐng)域的高端拓展，更加注重項(xiàng)目管理能力的提高，更加注重項(xiàng)目整合能力的提升。國內(nèi)新建筑也資質(zhì)的劃分，也充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑總承包企業(yè)發(fā)展；低層次的向各專業(yè)華分承包企業(yè)發(fā)展。

最近幾年，大型國有施工企業(yè)在不斷拓展市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，根據(jù)施工項(xiàng)目合同的要求和施工特點(diǎn)，充分利用社會(huì)資源，積極、穩(wěn)妥地開展項(xiàng)目的專業(yè)和勞務(wù)分包，把一些一般工程進(jìn)行分包，分包產(chǎn)值占了企業(yè)總產(chǎn)值的較大份額。分包工程的增加，分包合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)也增大，給企業(yè)持續(xù)、健康、和諧發(fā)展帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，因而工程分包活動(dòng)已經(jīng)成為施工項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量好壞的關(guān)鍵因素之一。因此，圍繞提高經(jīng)營質(zhì)量效益，對(duì)工程分包合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避和采取有效對(duì)策防范經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)在建項(xiàng)目的分包管理，這也是目前施工企業(yè) 和項(xiàng)目部面臨的重要課題。

工程分包管理工作，一方面要借助分包商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和力量來形成施工企業(yè)自身的資源規(guī)模及專業(yè)施工規(guī)模；另一方面，要通過分包來轉(zhuǎn)移一部分潛在的合同風(fēng)險(xiǎn)，獲取效益。使工程分包做到放而不亂、管而不死、管理有序，真正達(dá)到互利雙贏的目的。

目前，多數(shù)總承包企業(yè)的工程分包主要采用以下幾種模式；一是部分項(xiàng)工程專業(yè)分包；二是部分項(xiàng)工程機(jī)械作業(yè)分包；三是工程項(xiàng)目勞務(wù)作業(yè)分包。

工程分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)

分包商提出索賠或費(fèi)用補(bǔ)償，是分包商經(jīng)營賺錢的一種主要手段。這種風(fēng)險(xiǎn)引起的糾紛解決起來比較復(fù)雜和困難，承包方由于考慮與業(yè)主的合同履約及信譽(yù)影響等往往被迫接受，或直到走上法庭訴訟。分包商提出的索賠一般是費(fèi)用索賠和工期索賠。從表面看，與承包方向業(yè)主索賠的理由和方式一樣，但從解決的方式及結(jié)果看卻大相徑庭；承包方與業(yè)主的關(guān)系往往處于弱勢(shì)，從市場(chǎng)、信譽(yù)等各方面權(quán)衡，幾乎沒有主動(dòng)與業(yè)主走向法庭訴訟的。但目前的分包商，在利益與信譽(yù)發(fā)生矛盾是，大多還是取利舍信譽(yù)的，因而往往就產(chǎn)生了其不顧工程、一味糾纏費(fèi)用利益，直至法院訴訟等糾紛風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致承包方承受較大的經(jīng)濟(jì)損失。分析其原因，應(yīng)對(duì)分包商提出索賠的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析探討。

分包合同本身違法或不規(guī)范。按照【建筑法】、【招標(biāo)投標(biāo)法】等國家法律、法規(guī)及總承包合同的要求，分包的工程不能是主體工程、或分包工程質(zhì)量不能超過總量的一定比例等。而目前水電施工企業(yè)的工程分包及簽訂的分包合同，實(shí)際上有許多不完全符合這些規(guī)定的。

分包商鉆承包方的管理漏洞。主要表現(xiàn)有；一是分包商的企業(yè)資質(zhì)采取掛靠、假資質(zhì)、無授權(quán)或分包商是通過業(yè)主、監(jiān)理等一定關(guān)系介紹來的，承包方審核、設(shè)防不嚴(yán)或根本就沒有進(jìn)行審核、設(shè)防等，草率簽訂合同后，形成與包工頭的事實(shí)合同關(guān)系。二是用承包商領(lǐng)導(dǎo)一些回頭表態(tài)、利用技術(shù)人員的變更設(shè)計(jì)交底書以及現(xiàn)場(chǎng)管理人員的隨意簽證等，因?yàn)橛行┛陬^表態(tài)、現(xiàn)場(chǎng)簽證、變更設(shè)計(jì)交底書等，與實(shí)際情況出入較大或根本沒實(shí)施，但原始簽證、變更設(shè)計(jì)交底書等相關(guān)記錄未及時(shí)收回，最后成為分包商的證據(jù)。三是打質(zhì)量舉報(bào)威脅牌，分包商在施工中，鉆承包商現(xiàn)場(chǎng)管控不嚴(yán)的漏洞，采用非正常手段，在工程施工時(shí)偷工減料、降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)索賠無法得到滿足時(shí)，向業(yè)主、監(jiān)理告狀，威脅承包方。四是主動(dòng)與業(yè)主、監(jiān)理及項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)等聯(lián)系，利用不正當(dāng)手段，提前或多結(jié)算工程量，或不辦理正常結(jié)算，而靠大額超完成量臨時(shí)借款的方式，為后期索賠及關(guān)鍵時(shí)刻以工程進(jìn)度要挾承包方埋下伏筆。五是利用承包方印鑒管理制度不嚴(yán)或責(zé)任人責(zé)任心不強(qiáng)，將事先準(zhǔn)備有利其結(jié)算、價(jià)格、支付、承包方承諾等文件資料偷蓋承包方印鑒，一旦發(fā)生糾紛或訴訟是，就作為有利的證據(jù)。

利用承包方怕訴訟打官司的心理。一般來說，承包方通常不愿意因施工合同問題訴訟打官司，對(duì)項(xiàng)目業(yè)主是這樣，對(duì)分包商也同樣如此。因?yàn)闊o論官司大小，往往承包方的信譽(yù)、資質(zhì)、資金以及精力等都有受到損失；而分包商則不怕，由于他的資質(zhì)門檻低、社會(huì)影響及責(zé)任小、生存空間較大等，往往使分包商有恃無恐，一旦訴訟打官司，就敢采取魚死網(wǎng)破和死纏爛打的手段。

分包商拖欠農(nóng)民工工資。一般分包商除其主要管理人員外，主要通過大量招用農(nóng)民工的方式施工作業(yè)，對(duì)招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協(xié)議。工資發(fā)放則采用拖欠、克扣等方法，不按時(shí)發(fā)放。分包商將資金轉(zhuǎn)移，待工程施工進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻或大型節(jié)日關(guān)頭，承包方資金緊張時(shí)，農(nóng)民工因領(lǐng)不到工資而進(jìn)行罷工或怠工，分包商再把拖欠工資問題矛盾轉(zhuǎn)移給主承包商，叫農(nóng)民工到主承包商鬧事、要錢，分包商乘機(jī)要求漲價(jià)或索要費(fèi)用。

分包商冒用承包商對(duì)外簽訂合同進(jìn)行設(shè)備材料采購欠賬。分包商在施工中，其施工材料除主要靠業(yè)主或承包方供應(yīng)，也需要自行采購大量材料、設(shè)備配件及租賃機(jī)械設(shè)備。他們?cè)谑袌?chǎng)上以承包方的名義（××項(xiàng)目部××作業(yè)區(qū)），采用簽訂合同、打白條等手段進(jìn)行采購，有些甚至是惡意騙購，然后拖欠付款。其行為過程承包方一點(diǎn)不知情，待到債主索款事情暴露是，分包商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到承包方，使承包方承擔(dān)連帶責(zé)任；而有時(shí)干脆就是分包商撤場(chǎng)走后，債主將承包方告上了法庭。

合作分包放松對(duì)分包商的監(jiān)管。工程投標(biāo)階段，施工企業(yè)為了達(dá)到合同中標(biāo)的目的，與有市場(chǎng)及地域優(yōu)勢(shì)、關(guān)系資源的分包商達(dá)成聯(lián)合項(xiàng)目投標(biāo)。項(xiàng)目中標(biāo)后，分包商切塊分包的聯(lián)合協(xié)議。由于這種合作分包模式往往在聯(lián)合協(xié)議中就對(duì)切塊分包比例、項(xiàng)目管理模式、雙方的權(quán)利義務(wù)等作了原則性的約定，基本上市分包商獨(dú)立管理項(xiàng)目。因此在項(xiàng)目約定過程中承包方項(xiàng)目部主觀和客觀上都可能對(duì)分包商履約的監(jiān)管，但一旦分包商在安全、質(zhì)量、進(jìn)度及農(nóng)民工工資等方面出現(xiàn)問題時(shí)，承包方都要承擔(dān)責(zé)任，給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失，這在一些水電施工企業(yè)中已經(jīng)有著深刻的教訓(xùn)。

工程管理分包風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和應(yīng)對(duì)

按照工程分包管理及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)糾紛的特點(diǎn)，總承包企業(yè)必須從工程的立項(xiàng)與審批、分包商的選擇、分包合同的簽訂、分包商施工履約的過程管理、分包商合同履約后評(píng)價(jià)等，監(jiān)理嚴(yán)格的程序和制度規(guī)定，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，實(shí)施相應(yīng)的工程分包管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

分包立項(xiàng)與報(bào)批?？偝邪髽I(yè)在內(nèi)部建立工程分包立項(xiàng)與報(bào)批制度，在符合承包合同要求的前提下，按分包額度確定項(xiàng)目部、二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營單位及企業(yè)總部的分包審批權(quán)限，超過一定額度必須履行報(bào)批手續(xù)。工程中標(biāo)后，對(duì)工程的資源進(jìn)行合理分配，對(duì)工程進(jìn)行分包策劃，包括擬分包的項(xiàng)目，工程量，選擇什么隊(duì)伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)等內(nèi)容，項(xiàng)目部編制工程分包策劃書，上報(bào)報(bào)批。

嚴(yán)格選擇分包隊(duì)伍。選擇分包隊(duì)伍是分包工程管理關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。施工企業(yè)必須建立（合格分包商名錄）及分包商資源庫，從營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)證書、委托授權(quán)書、稅務(wù)登記證、安全許可證書、質(zhì)量管理體系證書文件企業(yè)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)、設(shè)備、人力資源情況、施工業(yè)績信譽(yù)情況等方面進(jìn)行資格審核和評(píng)價(jià)選擇，引入投標(biāo)競(jìng)爭機(jī)制，在確定了分包項(xiàng)目后，可以將工程有關(guān)情況同時(shí)通知幾家隊(duì)伍，由他們對(duì)價(jià)款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全措施等做出明確的承諾和說明，企業(yè)擇優(yōu)選擇。對(duì)那些打招呼、關(guān)系戶隊(duì)伍以及采取不正當(dāng)手段的分包隊(duì)伍，應(yīng)慎重選擇或堅(jiān)決拒絕，杜絕后患。

簽訂嚴(yán)密的施工項(xiàng)目分包合同。為杜絕施工企業(yè)項(xiàng)目部多、合同管理人員素質(zhì)參差不齊而產(chǎn)生的分包合同漏洞，總承包企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)層面的分包合同范本，指導(dǎo)和規(guī)范項(xiàng)目部分包合同的簽訂。同時(shí)，要求項(xiàng)目部結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行增刪。分包合同主要條款應(yīng)包括；分包合同范圍、分包單價(jià)或總價(jià)、分包的材料供應(yīng)、工期、分包商資源投入、計(jì)量支付辦法、質(zhì)量控制、安全責(zé)任條款、農(nóng)民工工資支付要求、違約責(zé)任及退場(chǎng)和解除合同的條件等。也可參照主合同條款，實(shí)行分包商繳納履約保證金的辦法。

嚴(yán)格控制分包的合同履約及其過程管理

分包合同生效后，必須嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)分包商合同履約的過程監(jiān)管，堅(jiān)決杜絕“只包不管”和“以包代管”。要注意抓好以下幾方面的工作；一是建立工程分包管理對(duì)哦責(zé)任機(jī)制，落實(shí)分包工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量、合同結(jié)算、物資等各個(gè)環(huán)節(jié)管控的專責(zé)制度和獎(jiǎng)、罰制度。二是在施工過程中，根據(jù)情況設(shè)專人全過程旁站控制，讓分包商無偷工減料的機(jī)會(huì)，杜絕產(chǎn)生質(zhì)量問題的可能；加強(qiáng)對(duì)分包商的資源投入、技術(shù)能力、安全措施等方面的監(jiān)管。同時(shí)總承包也要注意做好相應(yīng)的服務(wù)工作。三是嚴(yán)把工程結(jié)算支付關(guān)，杜絕超付工程款，對(duì)分包工程的施工單價(jià)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算及付款程序等，建立完善的管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按合同計(jì)量條款計(jì)量和及時(shí)辦理結(jié)算；監(jiān)督其按月支付農(nóng)民工工資保證措施；掌握其對(duì)外采購的資金使用情況，對(duì)其采購額大的合同，代其付款；及時(shí)對(duì)雙方來往賬目清算并完善手續(xù)，四是主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理及內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)，主承包商要盡可能地堅(jiān)持不讓分包商在施工履約及工程結(jié)算等方面獨(dú)立地與業(yè)主、監(jiān)理發(fā)生關(guān)系。五是做好分包商合同履約后的評(píng)價(jià)，將分包隊(duì)伍的管理作為一項(xiàng)長期的合同管理工作來進(jìn)行，定期考核其履行合同的表現(xiàn)，將考核結(jié)果記入其檔案，并根據(jù)考核結(jié)果做出好、中、差的分類。對(duì)于重合同、守信用的分包商，以后可以長期使用；對(duì)于評(píng)價(jià)較差的，企業(yè)內(nèi)禁止再使用。

重視分包管理風(fēng)險(xiǎn)，積極應(yīng)對(duì)分包糾紛訴訟

工程分包管理過程中，通過分包策劃、分包商的選擇、分包合同的簽訂以及嚴(yán)格的合同管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，雖然能將分包合同風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。但是，不可能杜絕風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和合同糾紛的出現(xiàn)，也無法杜絕分包訴訟。因此，施工企業(yè)出現(xiàn)合同糾紛或訴訟官司等是正常的，但一定要正確對(duì)待。在分包好的管理過程中，承包方應(yīng)加強(qiáng)照片、聲像資料、雙方往來文件等各種原始資料收集、整理和保管。一旦出現(xiàn)合同糾紛，就可以將這些資料作為證據(jù)，做到胸有成竹、積極應(yīng)對(duì)，掌握主動(dòng)權(quán)。

篇10

1.建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展

（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高的生產(chǎn)方式發(fā)展，而專業(yè)化的趨勢(shì)正好體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心的競(jìng)爭力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度越來越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

（3）專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進(jìn)一步完善，新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型的建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展，這預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展是建立和完善分承包體系。

1.2建筑企業(yè)向?qū)I(yè)化分包體系發(fā)展

（1）增強(qiáng)核心的競(jìng)爭力。大型建筑企業(yè)要回避低端的生產(chǎn)資源，專門從事高端的項(xiàng)目管理；專業(yè)承包企業(yè)要承接低端的生產(chǎn)資源，通過提高管理人員與專業(yè)人員的施工能力、工程物資的管理能力和機(jī)械設(shè)備的使用能力，走專業(yè)化施工的道路。所以，現(xiàn)行的勞務(wù)隊(duì)將進(jìn)一步分化為各種各樣的專業(yè)承包企業(yè)，建筑物資在市場(chǎng)中選購，施工設(shè)備在市場(chǎng)中租賃，優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員從大型建筑企業(yè)退到市場(chǎng)而充實(shí)到專業(yè)承包企業(yè)，而專業(yè)化施工能力將是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端的生產(chǎn)資源，必然要依賴分包商來完成任務(wù)。而專業(yè)分包企業(yè)只有提高管理能力和技術(shù)水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。

（3）提高效率和應(yīng)變能力。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)更多地依賴外部資源，授予項(xiàng)目更多處理變化的權(quán)力，因此對(duì)分包的管理至關(guān)重，最終使專業(yè)項(xiàng)目管理變得更有效率。對(duì)市場(chǎng)來說，專業(yè)分包企業(yè)通過提高管理能力和技術(shù)水平增強(qiáng)競(jìng)爭力，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的人力、物力和設(shè)備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產(chǎn)效率；對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲(chǔ)存起來，使社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的方向朝著高效利用資源的方向發(fā)展。

1.3發(fā)達(dá)的建筑分包體系是國外建筑業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)

國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)將所有具體的施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理的專業(yè)化最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)效率的提高。中小型專業(yè)分包公司雖規(guī)模小，但專業(yè)人員素質(zhì)高、專業(yè)設(shè)備齊全和物資管理嚴(yán)謹(jǐn)，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭中求生存時(shí)也提高了項(xiàng)目的建設(shè)效率。

2.分包管理常見問題及措施

（1）分包商工程質(zhì)量不佳。在材料方面以次充好；在技術(shù)方面不符規(guī)范。對(duì)策：根據(jù)合同，總承包單位嚴(yán)格驗(yàn)收材料的品牌、品質(zhì)、性能參數(shù)等，把好材料關(guān)；根據(jù)規(guī)定，總承包單位嚴(yán)把施工的技術(shù)關(guān)，給分承包隊(duì)不留可鉆得空子。

（2）分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力不高。對(duì)策：詢價(jià)時(shí)，注意考察分包商施工人員素質(zhì)和施工技術(shù)能力；施工前，采用樣板工程的辦法實(shí)際考察，選優(yōu)淘劣。必要時(shí)，總包方可督促分包方采取措施增加培訓(xùn)，甚至直接介入專項(xiàng)管理。

（3）分包商拖延工期。對(duì)策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，及時(shí)與有關(guān)各方溝通，制定激勵(lì)獎(jiǎng)罰措施。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體管理。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)和配合義務(wù)，在現(xiàn)場(chǎng)管理中采用獎(jiǎng)罰措施，弱化分包商內(nèi)斂行為，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合的行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體管理的觀念。

（5）總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)。

3.未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向?qū)I(yè)方向上分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，許多具體的施工任務(wù)由分包商完成；分包商會(huì)專注于自己專業(yè)的核心競(jìng)爭力，對(duì)一些不重要的輔工作進(jìn)行外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）在分包進(jìn)一步分化的同時(shí)總包也將出現(xiàn)分化，總、分包將針對(duì)任務(wù)組織臨時(shí)團(tuán)隊(duì)共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關(guān)系。

（3）管理特別是合同管理更加規(guī)范化，信息溝通更加規(guī)范，工作程序更加規(guī)范。