導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的構(gòu)成要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)零售；商業(yè)模式；扎根理論；蘇寧

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動。信息技術(shù)以其獨有的方便、快捷改變了每個行業(yè)的競爭環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會和市場需求而進行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進，越來越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時傳統(tǒng)零售企業(yè)如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學(xué)者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業(yè)要想實現(xiàn)變革性增長，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭[2]。

商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學(xué)者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，認為商業(yè)模式的重點在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值[4]。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的內(nèi)在機制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來進行商業(yè)運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產(chǎn)品而獲取利潤，在企業(yè)規(guī)劃與運作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲?。▽崿F(xiàn)）為目標，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學(xué)者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度的價值所在。企業(yè)對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現(xiàn)的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)顧客價值及滿足企業(yè)自身價值實現(xiàn)的過程。

商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的商業(yè)模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式

構(gòu)成要素可能會因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對零售企業(yè)尤其是基于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營下的零售企業(yè)進行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實際價值。

根據(jù)對現(xiàn)有文獻的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實現(xiàn)價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場動態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場的風云變化及時調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動。對于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價值創(chuàng)造。包括價值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價值創(chuàng)造是企業(yè)明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強大的資源能力的同時，實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值，帶來企業(yè)盈利。

二、研究方法和企業(yè)選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過迭代式開放性編碼對目標企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關(guān)系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運用扎根理論對目標企業(yè)進行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說服力，同時能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業(yè)。原因有二：第一，作為中國商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究價值，對其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺――蘇寧易購，開創(chuàng)了實體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強、成為全球2 000大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報道評論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊、報刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展狀況的調(diào)研報告和文件以及對顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。

三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發(fā)性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導(dǎo)致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢、店面擴張、經(jīng)營方針、產(chǎn)品類型、市場渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、顧客價值、定制服務(wù)、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質(zhì) 標簽 資料語句

A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業(yè)是蘇寧未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14

A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對市場變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力

A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過多種手段保持

行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場的爆發(fā)加強了……網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時，產(chǎn)出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務(wù)消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國零售市場的戰(zhàn)略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營的先行載體

A9 企業(yè)形象 人們通過對企業(yè)各種標志而建立起來的對企業(yè)的總體印象 R7 是一個通過互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺

A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系

A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想：企業(yè)形象 R9 有效增強了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優(yōu)勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經(jīng)營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規(guī)模促銷活動并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經(jīng)營方針 企業(yè)根據(jù)實際情況為其實現(xiàn)

經(jīng)營目標而提出的指導(dǎo)方針 C12 公司正通過……在經(jīng)營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業(yè)務(wù)

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的?！苯Y(jié)果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經(jīng)過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導(dǎo)致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導(dǎo)致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現(xiàn)。

通過處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價值、價值實現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場反應(yīng)、顧客價值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運維。

（三） 選擇性譯碼

根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來，找出有關(guān)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：

蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網(wǎng)站的特點在于整體設(shè)計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價商品展示。在網(wǎng)頁右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調(diào)查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關(guān)體驗調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出?？梢姡K寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購規(guī)模優(yōu)勢以及輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個售后服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內(nèi)部競爭的態(tài)勢。借鑒于門店20年的運營服務(wù)經(jīng)驗，蘇寧易購將消費者消費習(xí)慣、產(chǎn)品喜好、購物體驗的研究融入至網(wǎng)站日常運營和體驗中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺的獨有商業(yè)模式和運營模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺不可比擬的優(yōu)勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據(jù)市場需求的變化及時采購產(chǎn)品，依托自主采購的便捷靈活性，實現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價格，甚至通過網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f，易購的出現(xiàn)拉動了實體的經(jīng)營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內(nèi)部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現(xiàn)，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉儲和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務(wù)的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。

四、蘇寧實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)

模式要素組合結(jié)構(gòu)模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進行歸類，得出：

1. 企業(yè)資源整合層

產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。

2. 顧客價值實現(xiàn)層

客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗。

3. 企業(yè)價值實現(xiàn)層

企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營方針、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、成本優(yōu)勢、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造。

根據(jù)以上層次細分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過對企業(yè)文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時段、部門制定了經(jīng)營方針、營銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時，企業(yè)的文化理

圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進商業(yè)模式要素構(gòu)成圖

念也滲透在價值實現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價值實現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。

經(jīng)營方針、營銷策略的實施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來，而中樞系統(tǒng)指令的傳達需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強項。在強大的物流倉儲等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業(yè)核心能力逐步從強大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來；二者相互配合，一方面達到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來了營業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭搶市場份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展，而后實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時模式創(chuàng)新帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)形成獨有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。

圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進一步細化說明實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)演進，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。

實體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨特優(yōu)勢的同時，與實體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經(jīng)營，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運營平臺，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實體店的特點體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購買服務(wù)體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價格優(yōu)勢、顧客評價對比分析，成本優(yōu)勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現(xiàn)爭搶營業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協(xié)同實體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營業(yè)利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。

五、結(jié)論

第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過程中出現(xiàn)的沖突也需要通過創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉儲、運營系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺運營、數(shù)據(jù)運維等。價值實現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢等。而客戶調(diào)查溝通、市場反應(yīng)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗則屬于顧客價值實現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。

第二，實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實質(zhì)上是整個零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點與節(jié)點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產(chǎn)生重大的影響作用。當實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強化競爭優(yōu)勢，而二者并存也可能導(dǎo)致顧客價值導(dǎo)向紊亂，內(nèi)部非良性競爭等問題。因此，無論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現(xiàn)不斷改進、不斷創(chuàng)新、實現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過程。

第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動和保持企業(yè)持續(xù)競爭力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨特的創(chuàng)新帶來了蘇寧的發(fā)展。同時，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規(guī)模效益達到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢和輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎(chǔ)上超越實體，在極短的時間內(nèi)與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業(yè)模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業(yè)界來說，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對想要創(chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24

篇2

商業(yè)模式的構(gòu)成要素

認為一個完成的商業(yè)模式應(yīng)當包括消費者，顧客，聯(lián)盟，供應(yīng)商，產(chǎn)品，信息和現(xiàn)金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業(yè)模式應(yīng)該包括使命，結(jié)構(gòu)、流程、收入、技術(shù)、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業(yè)模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續(xù)發(fā)展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業(yè)模式的構(gòu)成要素主要從收入、產(chǎn)品，商業(yè)主體和網(wǎng)絡(luò)，市場細分等三個方面來體現(xiàn)。MarkJohnson認為構(gòu)成商業(yè)模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產(chǎn)過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業(yè)模式由價值網(wǎng)絡(luò)融入、戰(zhàn)略選擇、創(chuàng)造價值、瓜分價值這四個部分共同構(gòu)成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業(yè)模式囊括了價值定位和業(yè)務(wù)模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業(yè)模式是企業(yè)與其事業(yè)伙伴，將商業(yè)模式看做是一種在新經(jīng)濟背景下，進行價值創(chuàng)新的模式，是企業(yè)或者商業(yè)系統(tǒng)進行價值創(chuàng)造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡(luò)是構(gòu)成商業(yè)模式的四大要素。Lee（2001）認為商業(yè)模式的構(gòu)成要素包括成本、收入、價值創(chuàng)造戰(zhàn)略等三種模型。

商業(yè)模式研究的理論基礎(chǔ)

AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業(yè)模式研究的理論基礎(chǔ)，依據(jù)價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業(yè)模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。價值鏈理論涉及到企業(yè)所有的價值創(chuàng)造活動，因而企業(yè)可以借此對價值鏈上各環(huán)節(jié)所涉及的價值創(chuàng)造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業(yè)內(nèi)外部價值活動進行優(yōu)化設(shè)計、重組、整合，以實現(xiàn)企業(yè)在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，最終幫助企業(yè)持續(xù)獲利。但價值鏈理論又與企業(yè)的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業(yè)看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應(yīng)資源作支持。而資源論從企業(yè)內(nèi)部的角度揭示了了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的源泉。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是學(xué)者們研究的重要領(lǐng)域。由于商業(yè)模式概念是一個包含企業(yè)在內(nèi)的更廣泛的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，因此，其理論基礎(chǔ)離不開戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論。Jarillo（1988）在《戰(zhàn)略管理》上發(fā)表了題為“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”的論文，提出了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的概念，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)獲取生存和發(fā)展所需資源和知識的關(guān)鍵渠道，是“企業(yè)競爭優(yōu)勢之源”。Yip（2004）基于戰(zhàn)略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰(zhàn)略是影響企業(yè)經(jīng)營活動，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，因而與商業(yè)模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業(yè)的營銷模式包括商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略，因而商業(yè)模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業(yè)模式必須能夠創(chuàng)造價值；區(qū)隔市場；定義價值鏈結(jié)構(gòu)；估計成本結(jié)構(gòu)與價值潛力；為公司在價值網(wǎng)絡(luò)中尋求定位并形成競爭戰(zhàn)略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業(yè)與與上、下游交易活動的觀察，提出商業(yè)模式是用來開發(fā)事業(yè)機會、創(chuàng)造價值的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)與治理架構(gòu)。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎(chǔ)上提出了了管理效益，考察了網(wǎng)絡(luò)組織的形式，認為網(wǎng)絡(luò)的組織形式可以節(jié)約交易費用，進而提高組織效率。學(xué)界普遍認為，商業(yè)模式研究的理論基礎(chǔ)是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業(yè)價值創(chuàng)造的潛力。

篇3

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；結(jié)構(gòu)體系；價值創(chuàng)造

20世紀80年代以來的信息技術(shù)革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業(yè)的運作方式，對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響。到了20世紀90年代，特別是90年代中后期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的興起，使得"商業(yè)模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術(shù)語和人們關(guān)注的重點之一。盡管國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)對商業(yè)模式做了大量的研究，但目前關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)含定義和結(jié)構(gòu)體系的具體構(gòu)建仍然尚未達成一致觀點。美國著名管理學(xué)家彼德o德魯克指出，當今企業(yè)之間的競爭已不是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。可見，商業(yè)模式已越來越成為企業(yè)重新獲取競爭優(yōu)勢和生命力的出發(fā)點和歸宿點。

一、商業(yè)模式的內(nèi)涵及定義

美國學(xué)者TIMMERS于1998 年第一次對商業(yè)模式概念進行了系統(tǒng)定義。他指出商業(yè)模式可以作為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機系統(tǒng), 是一個產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的框架, 其基本要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。此后，學(xué)者們分別從不同的角度對商業(yè)模式概念進行了界定。由于學(xué)者們各自所關(guān)注的視角不同，導(dǎo)致對商業(yè)模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業(yè)模式定義的基礎(chǔ)上提出，商業(yè)模式旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上Osterwalder等（2005）認為, 商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上, 用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具, 其描述了企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值建立內(nèi)部結(jié)構(gòu), 以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系開拓市場、傳遞價值、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。概括地講，商業(yè)模式即企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和實現(xiàn)價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認為商業(yè)模式描述了企業(yè)所使用的關(guān)于價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值獲取機制的設(shè)計或者架構(gòu)。

我國一些學(xué)者也對商業(yè)模式的概念進行了界定。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎(chǔ)，認為企業(yè)商業(yè)模式可以由整條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現(xiàn)實中并不存在），也可以由產(chǎn)業(yè)價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業(yè)模式是一種描述企業(yè)如何通過對經(jīng)濟邏輯、運營結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略方向等具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合的概念性工具, 說明了企業(yè)如何通過對價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護和價值實現(xiàn)四個方面的因素進行設(shè)計, 在創(chuàng)造顧客價值的基礎(chǔ)上, 為股東及伙伴等其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。王曉明等（2010）結(jié)合以前學(xué)者的研究，從商業(yè)模式構(gòu)建方法的視角將商業(yè)模式定義為在特定環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲取（實現(xiàn)）為目標，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業(yè)生命周期視角認為，商業(yè)模式是一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。

盡管國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式內(nèi)涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內(nèi)容的關(guān)鍵信息都表達了同樣一個觀點：商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果。

二、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的發(fā)展歷程

"商業(yè)模式應(yīng)該包含哪些要素？""各要素之間關(guān)系如何？"這些問題一直是國內(nèi)外學(xué)者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，就無法對現(xiàn)有企業(yè)或者預(yù)創(chuàng)立企業(yè)的商業(yè)模式進行描述、分析、評價以及改進和創(chuàng)新。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，其對商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究大致經(jīng)歷了以下三個階段：

（一）簡單羅列階段

在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業(yè)模式的本質(zhì)，對他們認為比較重要的一些要素進行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業(yè)模式體系構(gòu)成進行了研究。他認為, 商業(yè)模式應(yīng)當包括三個方面: 一是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系結(jié)構(gòu), 包括對各種商業(yè)活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業(yè)活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：

Timmers(1998)：產(chǎn)品/ 服務(wù)/ 信息流結(jié)構(gòu)、參與主體利益、收入來源；

Donath (1999)：產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客關(guān)系、基礎(chǔ)設(shè)施管理、財務(wù)；

Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰(zhàn)術(shù)、公司管理、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化能力、外部網(wǎng)絡(luò)化能力；

Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產(chǎn)模式、顧客關(guān)系模式、收入模式、資產(chǎn)模式、市場模式；

Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產(chǎn)。

（二）細節(jié)描述階段

在細節(jié)描述階段, 研究者通過對商業(yè)模式應(yīng)當涉及的因素進行細節(jié)描述, 使企業(yè)在了解商業(yè)模式應(yīng)當包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細含義和在考慮這些因素時應(yīng)當注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導(dǎo)企業(yè)實踐。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)、顧客界面；

Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關(guān)行為、實施能力、持續(xù)力；

Applegate (2001)：概念、能力、價值；

Sthler (2002)：價值主張、產(chǎn)品/ 服務(wù)、價值體系、收入模式；

Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術(shù)投資、概要。

（三）搭建結(jié)構(gòu)體系階段

在搭建結(jié)構(gòu)體系階段，也就是當前階段，研究者在研究商業(yè)模式構(gòu)成體系的時候, 不僅指出商業(yè)模式應(yīng)當包括哪些構(gòu)成要素, 而且還要研究這些構(gòu)成要素的地位, 以及它們之間的關(guān)系。在這一階段, 商業(yè)模式研究已經(jīng)超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業(yè)這只"黑匣子", 通過考察企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素之間的關(guān)系,來研究商業(yè)模式不同要素與企業(yè)績效之間, 以及商業(yè)模式不同要素之間的邏輯關(guān)系。此階段代表性學(xué)者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：產(chǎn)品、顧客關(guān)系、伙伴基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)；

Amit等(2001)：交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)、交易治理；

Osterwalder(2005)：價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關(guān)系、價值結(jié)構(gòu)、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模式；

原磊(2007)：價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、價值維護、價值實現(xiàn)；

Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關(guān)鍵過程；

鄭稱德等(2011)：動因?qū)?、目標層、情景層、基礎(chǔ)層、行動層、結(jié)果層。

三、商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系重塑

由于商業(yè)模式定義的多樣性，導(dǎo)致了其組成要素和結(jié)構(gòu)體系的多樣性。前人對此的研究經(jīng)歷了從簡單羅列到細節(jié)描述再到體系搭建這三個階段的發(fā)展，而目前正處于第三階段即結(jié)構(gòu)體系構(gòu)建。在第三階段，以往學(xué)者們研究的共性是開始關(guān)注商業(yè)模式各組成要素間的關(guān)系。因此，對于企業(yè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關(guān)系。本文認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創(chuàng)造作為過程，以財務(wù)數(shù)據(jù)作為運行結(jié)果，由此構(gòu)建出的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系包括三個階段五個要素：

（一）起點

1. 客戶細分：商業(yè)模式起點源于價值發(fā)現(xiàn)，即通過客戶細分來定位目標市場，以此為基礎(chǔ)定義顧客價值主張。

2.價值主張：顧客價值主張是指企業(yè)為特定細分客戶群體創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設(shè)計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性/可用性等。

（二）過程

商業(yè)模式過程體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，"創(chuàng)造"包含兩層含義：一是為顧客創(chuàng)造價值；二是為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關(guān)鍵活動是實現(xiàn)路徑。

1.核心資源

核心資源是保證企業(yè)商業(yè)模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產(chǎn)、知識資產(chǎn)、人力及金融貨幣資產(chǎn)等。

2.關(guān)鍵活動

關(guān)鍵活動是保證商業(yè)模式可行而必須做的最重要的事情，像研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等活動。特定的關(guān)鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務(wù)等多種核心資源之間的調(diào)度而展開，其效率和效果則由企業(yè)對資源的掌控和利用能力決定。

（三）結(jié)果

商業(yè)模式運行結(jié)果通過企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)。財務(wù)數(shù)據(jù)不僅包含了企業(yè)各種資源和活動的成本及其構(gòu)成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經(jīng)營指標。因此，財務(wù)模塊對于整個商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體現(xiàn)而言，是一種數(shù)字體現(xiàn)和驗證，可以更加直觀地展示企業(yè)的經(jīng)營狀況。

四、小結(jié)

自上個世紀80年代以來，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了一大批優(yōu)秀而又令傳統(tǒng)行業(yè)大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業(yè)模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內(nèi)取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業(yè)的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創(chuàng)建，作為第一個采用B2C在線銷售商業(yè)模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發(fā)展成為目前美國最大的電子商務(wù)公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網(wǎng)絡(luò)搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業(yè)模式創(chuàng)新--網(wǎng)絡(luò)廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發(fā)展成為目前市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統(tǒng)行業(yè)造成了極大的沖擊，使得原本靠產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新為生存和發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)不得開始考慮其現(xiàn)有商業(yè)模式是否已過時。

企業(yè)如果希望通過商業(yè)模式創(chuàng)新來重新獲得市場競爭優(yōu)勢，那么首先必須弄清楚什么是商業(yè)模式，哪些要素構(gòu)成了商業(yè)模式，這些要素之間的關(guān)系是什么等關(guān)鍵問題。因此，面對經(jīng)濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業(yè)只有轉(zhuǎn)變觀念，從傳統(tǒng)的技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)為中心的觀點轉(zhuǎn)變到更加全面系統(tǒng)的以商業(yè)模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍海。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：在線旅游；上市公司；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)、旅游信息技術(shù)和旅游電子商務(wù)的發(fā)展正改變著旅游者的消費行為和消費習(xí)慣，旅游企業(yè)也在不斷地尋求新的運營模式和商業(yè)模式以適應(yīng)市場環(huán)境和消費者行為的變化，傳統(tǒng)旅游服務(wù)逐漸向在線旅游服務(wù)轉(zhuǎn)變，一批以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的在線旅游企業(yè)正崛起和壯大。蓬勃發(fā)展的在線旅游市場，使得在線旅行服務(wù)規(guī)模不斷擴大，新興商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。然而，整個在線旅游市場競爭愈演愈烈，旅游產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越明顯，旅游產(chǎn)品的價格戰(zhàn)彌漫著整個在線旅游企業(yè)，利潤空間不斷縮小，積極探索創(chuàng)新在線旅游企業(yè)商業(yè)模式成為目前各在線旅游企業(yè)發(fā)展的重點和方向。本文以攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)、藝龍、途牛四家上市的在線旅游企業(yè)作為分析對象，選取商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行比較分析，整合目前在線旅游市場中已經(jīng)出現(xiàn)的商業(yè)模式，根據(jù)目前在線旅游市場的環(huán)境進行商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的探索，力圖給發(fā)展中的在線旅游企業(yè)帶來啟發(fā)，更好地為旅游消費者服務(wù)。

在線旅游是互聯(lián)網(wǎng)與旅游業(yè)的相互交融而產(chǎn)生的新興旅游業(yè)態(tài)，目前學(xué)術(shù)界對在線旅游的概念沒有統(tǒng)一的界定。本文將在線旅游定義為：利用互聯(lián)網(wǎng)為旅游行業(yè)服務(wù)，為旅客提供信息查詢、旅行預(yù)訂、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一體化服務(wù)，使傳統(tǒng)的旅游行為在互聯(lián)網(wǎng)的作用下更加便捷快速。

二、在線旅游企業(yè)商業(yè)模式類型

目前在線旅游企業(yè)越來越多，就整個在線旅游市場而言，雖然有些領(lǐng)域有被大型在線旅游企業(yè)壟斷的跡象，但細分化發(fā)展態(tài)勢逐漸明顯。目前市場上的在線旅游企業(yè)大致可以劃分為四類：（1）在線旅游交易服務(wù)商，代表企業(yè)有攜程、藝龍、途牛、驢媽媽等；（2）垂直搜索引擎類在線旅游服務(wù)平臺，代表企業(yè)有去哪兒、酷訊等；（3）社區(qū)點評攻略類在線旅游服務(wù)平臺，代表企業(yè)有到到網(wǎng)、螞蜂窩、窮游網(wǎng)等；（4）“B2B+B2C”類在線旅游服務(wù)商，代表企業(yè)有同程網(wǎng)、欣欣旅游網(wǎng)、匯通天下等。隨著旅游者需求不斷多樣化，大型在線旅游企業(yè)不斷整合旅游供應(yīng)鏈，為旅游者提供全方面的旅游服務(wù)，而小型在線旅游企業(yè)為了避免激烈的競爭領(lǐng)域，不斷探索細分化市場，各個在線旅游企業(yè)的商業(yè)模式隨著市場環(huán)境和用戶需求的改變而不斷地進行創(chuàng)新發(fā)展。

（一）攜程網(wǎng)商業(yè)模式

到目前為止，攜程仍然是在線旅游行業(yè)的老大，占據(jù)著在線旅游市場的大部分市場份額。從攜程網(wǎng)的商業(yè)模式來看，屬于在線旅游交易服務(wù)商，其主營業(yè)務(wù)有酒店預(yù)訂服務(wù)、機票預(yù)訂服務(wù)、休閑度假服務(wù)、商旅管理服務(wù)等，目標市場以商旅客戶為主，收入來源主要包括酒店預(yù)訂費用、機票預(yù)訂費、度假產(chǎn)品、自助游與商務(wù)游中的酒店和機票預(yù)訂費用、商旅服務(wù)費用、預(yù)訂旅游門票、訂餐傭金和廣告收入等。隨著在線旅游市場的激烈競爭，攜程也不斷創(chuàng)新旅游產(chǎn)品，細分旅游市場，旅游服務(wù)覆蓋范圍擴大，為旅游者提供一站式旅游服務(wù)。

（二）去哪兒網(wǎng)商業(yè)模式

去哪兒網(wǎng)是為旅游者提供垂直搜索引擎服務(wù)的在線旅游服務(wù)平臺，采用自主研發(fā)的交易平臺TTS（total solution）系統(tǒng)，該模式為航空公司、酒店、商等開發(fā)的旅游產(chǎn)品銷售系統(tǒng)提供解決方案，也為消費者提供了旅游產(chǎn)品的比價功能。去哪兒網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)涉及多個方面，主要有機票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、度假搜索、火車票業(yè)務(wù)、旅游產(chǎn)品團購和旅游攻略等。其運營收入主要來源于效果計費、網(wǎng)頁廣告收入等，即按照旅游服務(wù)提供商通過去哪兒網(wǎng)實際成交的金額或通過去哪兒網(wǎng)帶來的點擊來收取一定比例的費用。

（三）藝龍旅行網(wǎng)商業(yè)模式

藝龍旅行網(wǎng)的戰(zhàn)略目標就是要通過最低成本、最簡單的交易、最智能的信息，為客戶提供最好的旅行服務(wù)，打造中國最大的、最智能的旅行服務(wù)市場，讓藝龍旅行網(wǎng)成為出行者需求資訊和幫助的首選，為廣大出行者提供完善的一條龍服務(wù)。機票產(chǎn)品和酒店產(chǎn)品是藝龍旅行網(wǎng)的核心產(chǎn)品，同時還為企業(yè)用戶提供特惠服務(wù)，為個人用戶提供特約商戶服務(wù)，為聯(lián)盟網(wǎng)站提供返傭服務(wù)。藝龍旅行網(wǎng)的收入來源主要來自于與商家合作給商家?guī)砜蛻舻膫蚪?，具體包括兩個方面：一是與航空公司合作，通過網(wǎng)絡(luò)平臺和訂購熱線銷售機票提取的傭金，二是與酒店合作，收入來源主要是酒店、機票、度假產(chǎn)品預(yù)訂費，小部分是來源于在線廣告。

（四）途牛旅游網(wǎng)商業(yè)模式

途牛旅游網(wǎng)利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，整合旅游產(chǎn)業(yè)鏈，通過呼叫中心與業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)服務(wù)客戶，創(chuàng)新在線旅游預(yù)訂模式。與攜程、藝龍等賣酒店、機票產(chǎn)品不同的是，途牛只賣旅游線路，但跟傳統(tǒng)旅行社門店銷售模式的區(qū)別在于，途牛網(wǎng)是以“網(wǎng)站+呼叫中心+旅游線路”的方式展開業(yè)務(wù)，這就是途牛網(wǎng)的差異化競爭優(yōu)勢。途牛網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)有：（1）跟團游，包括周邊游、國內(nèi)長線、出境游等。（2）自助游，包括海島、港澳、三亞、麗江、九寨溝等，既有國內(nèi)外自助游套餐，亦可單訂某種產(chǎn)品或任意搭配組合。（3）公司旅游定制服務(wù)，針對個性化需求為客戶量身定制個性化的旅游產(chǎn)品。途牛網(wǎng)把航空、酒店、餐廳、景點等單一產(chǎn)品打包組合成旅游產(chǎn)品，通過在線預(yù)訂的形式為用戶提供旅游服務(wù)。途牛網(wǎng)盈利主要來源于采購與零售之間的差價以及為旅行社提供預(yù)訂服務(wù)所取得的分成。

三、在線旅游企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成要素對比分析

（一）商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

商業(yè)模式是能帶來市場收益的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由不同的要素構(gòu)成，所以分析在線旅游上市公司的商業(yè)模式時，有必要分析其構(gòu)成要素。本文通過大量的資料文獻閱讀，選取目標客戶、戰(zhàn)略目標、客戶關(guān)系、收入來源、核心優(yōu)勢、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作和成本構(gòu)成進行要素分析（見表1）。

（二）在線旅游上市公司商業(yè)模式評價

表1中選取了四家上市在線旅游企業(yè)商業(yè)模式中的八個要素進行對比，對比發(fā)先四種商業(yè)模式都有著各自的優(yōu)缺點，都有可借鑒和學(xué)習(xí)之處，也存在著需要改進的地方。這幾種商業(yè)模式都有著技術(shù)領(lǐng)先、品牌優(yōu)勢，十分關(guān)注用戶體驗。在線旅游上市公司的商業(yè)模式基本成熟，技術(shù)領(lǐng)先是四種商業(yè)模式共同之處，也是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。攜程在技術(shù)方面建立了一整套現(xiàn)代化服務(wù)系統(tǒng)，包括：客戶管理系統(tǒng)、房量管理系統(tǒng)、呼叫排隊系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、E-Booking機票預(yù)訂系統(tǒng)、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，依靠這些先進的服務(wù)和管理系統(tǒng)，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務(wù)；去哪兒在技術(shù)方面也處于領(lǐng)先地位，目前已經(jīng)與大量酒店、航空公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并且它擁有強大的數(shù)據(jù)庫和大規(guī)模的實時數(shù)據(jù)搜索技術(shù)；藝龍技術(shù)部門是其核心部門之一，用最先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造了機票酒店預(yù)訂、客戶關(guān)懷、財務(wù)管理等系統(tǒng)，為客戶提供了快捷、有效、安全、穩(wěn)定的尋找高性價比產(chǎn)品支持，為用戶提供更準確、更豐富、更個性化、更高性價比的在線旅游服務(wù)產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，“擇優(yōu)而用”時代隨之來臨，網(wǎng)站品牌粘性優(yōu)勢凸顯。根據(jù)艾瑞2013年品牌價值調(diào)查顯示，攜程旅游網(wǎng)的地位依然難被撼動。從第一提及品牌上看，攜程旅游網(wǎng)提及率依然排名第一，達到44.9%；去哪兒網(wǎng)（13.1%）排名第二，藝龍旅游網(wǎng)和途牛旅游網(wǎng)緊隨其后。但隨著行業(yè)發(fā)展，用戶將更關(guān)注信息的多樣性和準確性。因此，誰最了解用戶需求，誰最能拿出有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求，誰就最有可能在競爭中獲勝。

當然，在線旅游上市公司商業(yè)模式也存在缺點，比如在線旅游企業(yè)近年來成本居高，尚未盈利；競爭同質(zhì)化，產(chǎn)品同質(zhì)化程度比較高，容易被競爭對手模仿。

四、在線旅游商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究

對消費者需求的無限挖掘是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一切都要以“用戶為中心”。

（一）重構(gòu)在線旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈

從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，目前在線旅游產(chǎn)業(yè)鏈包括上游產(chǎn)品供應(yīng)商、中游渠道商和下游媒介營銷平臺三個部分，每一部分的末端均指向用戶。上游產(chǎn)品供應(yīng)商包括：航空公司、酒店、景區(qū)、旅行社等；中游渠道商包括批發(fā)商和商（如攜程、藝龍）；下游媒體營銷平臺包括綜合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪兒、酷訊）、社交媒體（如新浪微博、騰訊微博）、點評攻略（如馬蜂窩、豆瓣）、門戶網(wǎng)站（如新浪、騰訊的旅游頻道）、營銷平臺（如淘寶旅行、京東旅行）等。在線旅游市場競爭愈加激烈，為適應(yīng)在線旅游產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，并在在線旅游市場中取得一席之地，在線旅游企業(yè)重構(gòu)自身的產(chǎn)業(yè)鏈十分必要。部分在線旅游企業(yè)選擇整合在線旅游的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，進行資源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住產(chǎn)品利用阿里龐大的交易和支付數(shù)據(jù)將去啊平臺與5000多家酒店P(guān)MS系統(tǒng)（酒店前臺系統(tǒng)）的直連打通，從上游切入酒店信息系統(tǒng)，即以支付工具切入酒店后臺支付和旅游擔保交易；攜程也宣布投資成立酒店業(yè)全數(shù)據(jù)平臺北京眾薈信息技術(shù)有限公司，而更早時候，藝龍則投資了同為PMS廠商的住哲。攜程網(wǎng)擁有驢評網(wǎng)、快捷酒店管家、中軟好泰、松果網(wǎng)、途家、古鎮(zhèn)網(wǎng)等品牌，在不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游。在線旅游企業(yè)正擺脫價格層面的競爭，轉(zhuǎn)向服務(wù)層面的競爭。

（二）拓寬合作渠道，增強競爭力

隨著在線旅游市場競爭越來越激烈，在線旅游企業(yè)也在不斷地尋求合作伙伴，并加強融資能力，延展在線旅游服務(wù)范圍。攜程、去哪兒等在線旅游企業(yè)不斷開拓合作伙伴，增強自己的競爭實力。攜程的業(yè)務(wù)合作設(shè)計方方面面，“攜程系”雛形初見，其中包括鐵友網(wǎng)、一嗨租車、易到用車、易游網(wǎng)、永安旅游、途風網(wǎng)、驢評網(wǎng)、蟬游記、古鎮(zhèn)網(wǎng)、松果網(wǎng)、途家、如家、漢庭、七天、中軟豪泰、訂餐小秘書等，足跡遍及租車、境內(nèi)外旅游、酒店住宿、餐飲等領(lǐng)域。攜程還涉足郵輪經(jīng)營，投資本土郵輪公司天海郵輪；攜程聯(lián)手國際酒店集團進一步開拓海外酒店市場等。去哪兒等在線旅游企業(yè)紛紛布局出境游市場，去哪兒斥資1500萬美元投資了東南亞最大的移動打車應(yīng)用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上線同域名英文網(wǎng)站，推出針對英文用戶的國際機票預(yù)訂服務(wù)等。增加合作伙伴，擴大自己經(jīng)營體系，也就相當于在競爭中為自己增添了砝碼，有更多的資源和資金為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（三）進軍細分旅游市場，挖掘新機遇

在大型在線旅游企業(yè)占據(jù)大半個市場的情況下，如何避免同質(zhì)化競爭，小型和新興的在線旅游企業(yè)如何獲取市場份額，贏得用戶的信賴？他們需要突破已有的商業(yè)模式，擺脫大型在線旅游企業(yè)的壟斷局面，進軍細分市場，挖掘新的商業(yè)模式，對主營產(chǎn)品、盈利模式等進行創(chuàng)新，才能贏得用戶的青睞。目前在線旅游企業(yè)進入細分市場的情況可以分為以下三種：（1）進入暫未開發(fā)的領(lǐng)域，該領(lǐng)域還沒有被挖掘，暫無競爭者；（2）在已經(jīng)出現(xiàn)的領(lǐng)域內(nèi)進一步深層次地細入，垂直方向發(fā)展，滿足消費者深層次個性化、定制化需求；（3）綜合型OTA積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈、特色型OTA專注于專項度假領(lǐng)域，在細分市場領(lǐng)域精耕細作，青旅遨游網(wǎng)、眾信旅游網(wǎng)等傳統(tǒng)旅行社線上擴張。螞蜂窩目前的商業(yè)模式為“撮合交易”，即精準對接客戶和旅行產(chǎn)品。該網(wǎng)站建立旅行社交網(wǎng)絡(luò)（SNS），用戶通過交互生成海量的內(nèi)容（UGC），這些內(nèi)容通過其自主研發(fā)的攻略引擎技術(shù)進行大數(shù)據(jù)挖掘，形成多元化、結(jié)構(gòu)化的出游、住宿攻略等。通過大數(shù)據(jù)挖掘，螞蜂窩的多重旅游信息能夠在PC端和移動端之間“穿梭”，并形成良性循環(huán)，如此網(wǎng)站就能依據(jù)用戶偏好對接個性化的旅行產(chǎn)品服務(wù)。

（四）提升信息服務(wù)水平和管理水平

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，技術(shù)對在線旅游市場來說至關(guān)重要，沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有信息化，就沒有在線旅游的存在。在大數(shù)據(jù)時代下，數(shù)據(jù)的獲取并不難，難的是如何利用所獲得的大數(shù)據(jù)為用戶服務(wù)。

五、結(jié)語

本文梳理了目前在線旅游行業(yè)已有的商業(yè)模式，并對這幾種商業(yè)模式進行對比分析，借鑒已有商業(yè)模式的優(yōu)缺點，提出在線旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，即通過重構(gòu)在線旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈、拓展合作渠道、進軍細分旅游市場、提升自身信息管理水平等方式，創(chuàng)新商業(yè)模式。通過改變現(xiàn)有的商業(yè)模式來區(qū)分與競爭對手的模式，從而創(chuàng)造出新的商業(yè)模式。

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[4]侯建娜，李仙德.在線旅游國內(nèi)外研究進展與展望[J].世界地理研究，2011，（1）.

篇5

互聯(lián)網(wǎng)時代的騰飛推動著世界經(jīng)濟進入全球化狀態(tài)，縮短了產(chǎn)品的生命周期，同時也為電子商務(wù)的迅速發(fā)展鋪開了寬廣的道路。電子商務(wù)整合了商務(wù)活動中的信息流、資金流與商務(wù)流，協(xié)調(diào)并減少了物流成本。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調(diào)整自身的商業(yè)模式，贏得競爭優(yōu)勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團的商業(yè)模式及其生態(tài)系統(tǒng)為分析重點，研究在互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮中，阿里發(fā)展的演變過程將給我們何種啟示。

1“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的電子商務(wù)發(fā)展

近幾年，中國電子商務(wù)的交易規(guī)模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數(shù)據(jù)得出：2014年，中國電子商務(wù)市場的整體交易規(guī)模達到1 3萬億元，同比增長213%，其中網(wǎng)絡(luò)購物所占份額是23%，交易規(guī)模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2015年我國網(wǎng)絡(luò)零售達到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網(wǎng)購用戶人數(shù)已超4億人。數(shù)據(jù)顯示，電商經(jīng)濟已進入了新常態(tài)時期，中國已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場，交易額超過美國，網(wǎng)絡(luò)購物也成了推動中國電子商務(wù)發(fā)展的動力源泉。

中國電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展存在必然原因，是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下物流、技術(shù)、消費習(xí)慣和環(huán)境等多重因素共同作用的效果。

消費者購買習(xí)慣更加成熟，網(wǎng)購環(huán)境有所改善。新經(jīng)濟形態(tài)下，為具備品牌優(yōu)勢和專業(yè)技能的垂直類電商提供了更大的發(fā)展空間。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，中國的電商企業(yè)如阿里巴巴、京東、當當?shù)纫踩缬旰蟠汗S般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統(tǒng)零售業(yè)為其打開全球市場，給傳統(tǒng)行業(yè)注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業(yè)，包括一些根深蒂固的傳統(tǒng)企業(yè)也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯(lián)網(wǎng)+”行動，有的則直接創(chuàng)新轉(zhuǎn)型進軍電子商務(wù)市場。

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和鼓勵創(chuàng)新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，電子商務(wù)模式借國家政策的春風，結(jié)合自身的冒險精神和先進性伴隨經(jīng)濟政策和時代的發(fā)展，必然會進一步爆發(fā)無限的潛力。

2阿里巴巴的商業(yè)模式演變

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克說過：當今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的高速發(fā)展伴隨著B2B業(yè)務(wù)的沒落，以C2C模式發(fā)展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰(zhàn)中”也是危機四伏。可以上種種仿佛并未動搖阿里在電子商務(wù)行業(yè)中的領(lǐng)軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業(yè)績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創(chuàng)新、順應(yīng)時代而打造的商業(yè)模式。

1999年年初，阿里巴巴集團創(chuàng)立，采用B2B模式為客戶提供網(wǎng)站設(shè)計和推廣業(yè)務(wù)；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達投資等機構(gòu)融資近2500萬美元用以開創(chuàng)未來7大事業(yè)群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務(wù)費”的贏利方式實現(xiàn)了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務(wù)管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復(fù)淘寶假貨浪潮創(chuàng)建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創(chuàng)建網(wǎng)上批發(fā)交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰(zhàn)略升級，促使傳統(tǒng)商業(yè)模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發(fā)的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認知；2012年7月，阿里巴巴集團宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業(yè)群；2013年1月，阿里重組25個事業(yè)部。

阿里巴巴集團自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據(jù)中國經(jīng)濟現(xiàn)狀和對國內(nèi)消費者的深刻認識，而不是照搬歐美等發(fā)達國家企業(yè)的商業(yè)模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網(wǎng)能夠徹底擊垮eBay中國。

這里，我們將阿里巴巴的商業(yè)模式演變劃分為三個層次。

1創(chuàng)業(yè)期：平臺商業(yè)規(guī)則與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)

在創(chuàng)業(yè)初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網(wǎng)商和信用互評概念，創(chuàng)造了平臺商業(yè)規(guī)則，滿足了客戶的網(wǎng)購需求、用戶安全需求和商家網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)低成本的需求，激發(fā)了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規(guī)模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量搭建上會使平臺規(guī)模增長速度緩慢，競爭優(yōu)勢下降。

2成長期：平臺質(zhì)量效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)價值

在平臺成長期，通過提供增值服務(wù)創(chuàng)造平臺在數(shù)據(jù)方面的價值，滿足了客戶上升的品質(zhì)需求和商家精準營銷的需求，優(yōu)化了平臺網(wǎng)絡(luò)環(huán)境質(zhì)量，在第一階段達到平臺擴大的目的后，要將中心轉(zhuǎn)移到提升平臺質(zhì)量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統(tǒng)將部分可能給平臺帶來負面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質(zhì)量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質(zhì)量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發(fā)更大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

3成熟期：平臺增值效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境價值

處于成熟期的平臺通過創(chuàng)新的開放式體系，聚集了眾多專業(yè)服務(wù)商和分析人員，為商家提供更加精準化和個性化的服務(wù)以增強客戶黏性，創(chuàng)造平臺網(wǎng)絡(luò)生態(tài)價值，使網(wǎng)絡(luò)服務(wù)增值更快，隨之平臺質(zhì)量效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量效應(yīng)的創(chuàng)建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務(wù)已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創(chuàng)新模式吸引用戶和更多細分市場份額。

3阿里巴巴的商業(yè)模式創(chuàng)新

1盈利模式

阿里巴巴集團的商業(yè)模式和戰(zhàn)略發(fā)展目標決定了其盈利模式的形態(tài)。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網(wǎng)的盈利方式是天天特價、鉆石戰(zhàn)位、直通車和KA框架協(xié)議等；天貓收入來自營銷分成、技術(shù)服務(wù)年費和廣告銷售，其中營銷分成占據(jù)3%～5%。

阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內(nèi)交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務(wù)――“搜索關(guān)鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業(yè)廣告收取網(wǎng)絡(luò)廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當然，這些收入只占到阿里巴巴集團總營業(yè)收入的很小一部分比例。

2平臺商業(yè)模式盲點

阿里巴巴采用的是相對傳統(tǒng)的網(wǎng)購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設(shè)，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質(zhì)平庸無法創(chuàng)造價值使自己經(jīng)濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網(wǎng)上商城的經(jīng)營上，線下的采購模式第一的是地產(chǎn)商，第二是零售商或批發(fā)商，與顧客進行交易是商戶個體負責的，與地產(chǎn)商無關(guān)。這種把從商業(yè)地產(chǎn)到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規(guī)模為籌碼，線上商業(yè)規(guī)模要比線下任何一家地產(chǎn)還要大很多。

阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規(guī)模，實際上是為了長久的發(fā)展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發(fā)現(xiàn)，這種增長可能還會持續(xù)很長時間。

3建立商業(yè)生態(tài)圈

馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態(tài)系統(tǒng)，這就是阿里成功的秘密。

阿里巴巴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

資料來源：作者繪制。

通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖示。最初以B2B網(wǎng)頁設(shè)計服務(wù)和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數(shù)據(jù)的土壤并由此延伸開發(fā)出聚劃算、天貓等多重業(yè)務(wù)線，形成了零售批發(fā)商和買賣雙方的合作及交易關(guān)系，參與者眾多形成優(yōu)勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構(gòu)建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環(huán)；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業(yè)，比如蝦米網(wǎng)、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大環(huán)境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業(yè)模式和戰(zhàn)略機制來調(diào)節(jié)市場和達到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的平衡，以獲得更加巨大的商業(yè)發(fā)展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。

4阿里巴巴重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)

1價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)

很多人包括部分投資者，習(xí)慣將阿里巴巴集團與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰(zhàn)”引發(fā)的爭論更是商業(yè)界關(guān)注的新聞熱點。然而兩者在商業(yè)模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關(guān)注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優(yōu)點在于保證產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)良品質(zhì)，而缺點就是造成運營成本之高，企業(yè)發(fā)展備受風險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統(tǒng)的巨額耗資便可看出。

從宏觀上阿里巴巴的價值實現(xiàn)層講，阿里淘寶網(wǎng)的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進上下游直接對接，這種“輕資產(chǎn)模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產(chǎn)品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負責，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網(wǎng)上客服和后臺云數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應(yīng)客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿(mào)易生態(tài)系統(tǒng)顧全了和企業(yè)生存息息相關(guān)的利益相關(guān)者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。

再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進阿里價值實現(xiàn)層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。

這就是平臺模式的魅力，通過平臺發(fā)現(xiàn)市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產(chǎn)生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網(wǎng)絡(luò)外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產(chǎn)生買賣交易更有融資、資訊和廣告。

1商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

平臺商業(yè)模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（通過大數(shù)據(jù)演進完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網(wǎng)上銷售平臺，占據(jù)電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業(yè)務(wù)齊同并進）、價值結(jié)構(gòu)（以市場和顧客為導(dǎo)向的商業(yè)模式建立了免費平臺使用的價值結(jié)構(gòu)）、顧客關(guān)系（關(guān)注顧客需求，分析偏好提供消費指導(dǎo)，建立強依賴關(guān)系）、伙伴網(wǎng)絡(luò)（自有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作和與利益相關(guān)者共謀發(fā)展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業(yè)務(wù)）、目標顧客（商家和消費者同為平臺目標顧客）和成本結(jié)構(gòu)（平臺運營及規(guī)模擴建資金消耗）。

通過對以上十點阿里巴巴商業(yè)模式構(gòu)成要素的系統(tǒng)分析，我們將阿里運營過程中出現(xiàn)的利弊端都考慮在內(nèi)，發(fā)現(xiàn)從企業(yè)價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關(guān)者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產(chǎn)模式和大規(guī)模的營收無疑創(chuàng)造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”這一商業(yè)模式的構(gòu)成要素無疑是相當重要的（“信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”即“應(yīng)用計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)、多媒體技術(shù)、信息安全技術(shù)和行為科學(xué)等先進技術(shù)和設(shè)備構(gòu)成的信息網(wǎng)絡(luò)平臺”）平臺是電商企業(yè)賴以生存的根本，良好的運營、先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、多媒體的介入、互聯(lián)網(wǎng)的綜合運用和信息安全的維護都是構(gòu)建一個基礎(chǔ)電商網(wǎng)絡(luò)平臺不可或缺務(wù)必考慮的；在輕資產(chǎn)模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規(guī)模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現(xiàn)在的平臺應(yīng)該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。

從商業(yè)模式構(gòu)成要素角度分析得到的阿里巴巴集團的運營效果是很可觀的。商業(yè)模式創(chuàng)新可以從以上十點構(gòu)成要素分別優(yōu)化創(chuàng)新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統(tǒng)的方向創(chuàng)造出未知新奇事物，利用產(chǎn)品、服務(wù)和核心能力等方面創(chuàng)新甚至可以改變和影響市場發(fā)展。

5結(jié)論

2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿(mào)易平臺），旨在幫助中小企業(yè)、婦女和年輕創(chuàng)業(yè)者更方便進入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創(chuàng)造了一個全新的貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里全球貿(mào)易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施和貿(mào)易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統(tǒng)的內(nèi)在機遇。

市場大環(huán)境中，中小企業(yè)在世界經(jīng)濟中發(fā)揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業(yè)創(chuàng)造的，并在創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)新方面貢獻卓著。但中小企業(yè)同樣面臨幾個挑戰(zhàn)：進入全球市場的挑戰(zhàn)，機制平臺，基礎(chǔ)設(shè)施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創(chuàng)辦中小企業(yè)，進入全球市場。

篇6

關(guān)鍵詞：雙重商業(yè)模式，價值鏈，戰(zhàn)略情境，聯(lián)想集團

 

1.問題的提出

當前，許多大公司不斷受到“戰(zhàn)略創(chuàng)新者”（strategy innovators）的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)者以 全新的商業(yè)模式作為武器，將大公司逼到了一個兩難的境地——引入新的商業(yè)模式，或許可以獲得潛在的增長機會，而代價卻是新舊兩種商業(yè)模式之間的沖突[1]；另一方面，企業(yè)無論 是做消費市場，還是商用市場，在發(fā)展到一定階段后，都會試圖在兩類市場同時出擊，收獲 最大利益。然而，事實上要把兩塊市場同時做得很成功是非常困難的，因為兩類市場的運行 規(guī)則并不一致，這就導(dǎo)致了它們對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售乃至文化都有不同的要求[2]。 無論是為了抵御對手而在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上引入第二種新的商業(yè)模式，還是為了擴 大市場而采用面對兩種市場的商業(yè)模式，這些企業(yè)都面臨著雙重商業(yè)模式（Dual Business Model）下的戰(zhàn)略定位問題。事實上，在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，雙重商業(yè)模式或者說多重商業(yè)模式，對于好多企業(yè)來說不是有或者無的問題，而是程度的問題。所以說，“雙重商業(yè)模式 是否必然會導(dǎo)致沖突？”，“企業(yè)如何能夠在兩種商業(yè)模式下游刃有余？”這些都是現(xiàn)實而

且緊迫的問題。

2.研究思路與命題提出

本文的思路根據(jù)下面所提出的四個命題的邏輯順序展開。

首先本文使用兩個極端案例：大陸航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同樣處于競爭激烈的航空業(yè)，也同樣采用了雙重商業(yè)模式，但是結(jié)果卻截然不同，由此本文提出命題 1。

命題 1：雙重商業(yè)模式并不必然導(dǎo)致沖突

然后，本文對現(xiàn)有文獻中關(guān)于雙重商業(yè)模式的處理策略進行了一個分析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)文獻爭論的焦點是雙重商業(yè)模式是應(yīng)該分還是合，但是真正的問題不在于分還是合而是哪些部分 應(yīng)該分哪些部分應(yīng)該合，由此本文提出命題 2。

命題 2：雙重商業(yè)模式處理策略不應(yīng)該只是簡單的分與合本文根據(jù)價值鏈的 9中活動，來對雙重商業(yè)模式的戰(zhàn)略重新進行劃分，取代了高度整合的單一分與合的戰(zhàn)略選擇，由此本文提出命題 3。

命題 3：基于價值鏈拆分的雙重商業(yè)模式戰(zhàn)略選擇是可行的

基于價值鏈的拆分只是其中的一種拆分方式。該種方式適用于擁有較完整的價值鏈的企業(yè)，對于那些集中于價值鏈某個環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，該種戰(zhàn)略選擇的分析框架就并不合適了。 所以可以根據(jù)商業(yè)模式的構(gòu)成要素來進行另一種拆分，由此本文提出命題4。

命題 4：分與合的策略的拆分方式可以基于商業(yè)模式的構(gòu)成要素

3.雙重商業(yè)模式戰(zhàn)略選擇的前提

雙重商業(yè)模式戰(zhàn)略選擇的前提是兩種商業(yè)模式有共存的可能性。如果這兩種商業(yè)模式放在一起無論如何都是要沖突的話，那么無論提供什么戰(zhàn)略選擇都是無效的。

Porter 認為在同一市場任何一種采取雙重商業(yè)模式的嘗試都因沖突而失?。ㄉ虡I(yè)模式之 間的沖突和更深層次的價值鏈之間的沖突），大陸航空公司就是一個失敗的典型例子[3]。該 公司在新航線 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一樣的模式，不 僅取消了餐飲和頭等艙服務(wù)，而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機的時間。但是大陸航空公司還保留了原有的商業(yè)模式，即在其他的航線上仍然堅持全面服務(wù)，繼續(xù)和旅 行社合作并采取混合集群，繼續(xù)提供行李托運和指定座位服務(wù)。但是新舊模式的沖突導(dǎo)致了 它最后不得不放棄對西南航空公司的模仿。與大陸航空公司相反，新加坡航空公司卻是一個 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 這樣一個分支，以便在低票價、點對點的細分市場上競爭。Silkair 現(xiàn)在擁有9 架飛機，每周在 26 個地區(qū)飛行 117 個班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成為其網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的一個有機組成部分。

同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業(yè)模式，結(jié)果卻截然不同，這至少可以

說明雙重商業(yè)模式在現(xiàn)實中的并不總是意味著沖突和失敗的。。為了從更大的范圍上來證明雙重商業(yè)模式的可行性，本文進行了一個文獻梳理，整理出30 個國內(nèi)外①采取雙重商業(yè)模式的 公司（見表 1）。表 1 中最后 9 個加底紋的公司是失敗的案例。從文獻的整理來看，有 21 個公司是雙重商業(yè)模式成功的案例，至少說明失敗的根源并非是雙重商業(yè)模式。事實上，盡 管 Porter 認為大多數(shù)公司對于雙重商業(yè)模式的嘗試會導(dǎo)致失敗，但他也提出想通過行業(yè)內(nèi)拓 展尋求增長的企業(yè)可以依靠相互獨立的業(yè)務(wù)單元來控制雙模式戰(zhàn)略上的風險，這些獨立的業(yè) 務(wù)單元都有自己的品牌和相應(yīng)的活動[3]。這是下文分析的前提。因為如果雙重商業(yè)模式總是 意味著失敗的話，任何的戰(zhàn)略選擇都是徒勞。

表 1 雙重商業(yè)模式的案例梳理

 

公司名稱 雙重商業(yè)模式 所屬行業(yè) 新加坡航空 （Singapore Airline） 點對點型低端航運模式（point to point） 并設(shè)立 Silkair  

篇7

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；商業(yè)模式；財務(wù)績效；格蘭杰因果檢驗

一、引言

濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊、利率市場化及金融監(jiān)管日趨規(guī)范和嚴格等多重因素的影響，使傳統(tǒng)商業(yè)銀行對自身業(yè)務(wù)架構(gòu)進行重新審視和思考。我國商業(yè)銀行的未來發(fā)展不再是簡單的發(fā)現(xiàn)新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環(huán)節(jié)的改良，而是通過對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行重構(gòu)從而重塑銀行的競爭優(yōu)勢。不同于之前的戰(zhàn)略或流程方面的創(chuàng)新，商業(yè)模式實質(zhì)上是不同于以往的新的創(chuàng)新形式，是銀行經(jīng)營邏輯的系統(tǒng)性再造。彼得?德魯克就曾經(jīng)說：“當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業(yè)模式創(chuàng)新更能使公司產(chǎn)生差異化競爭，從而創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢”。商業(yè)銀行的商業(yè)模式問題，已經(jīng)引起學(xué)者們的高度重視，同時也是商業(yè)銀行面對復(fù)雜經(jīng)濟形勢下為尋求新的發(fā)展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業(yè)銀行的商業(yè)模式進行研究無論是從降低銀行的經(jīng)營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。

作為以營利為目的的金融機構(gòu)，商業(yè)銀行的一切活動的出發(fā)點是為了提升財務(wù)績效，商業(yè)模式也不例外。學(xué)者們一般都認為商業(yè)模式對提升企業(yè)財務(wù)績效有重要作用，對于兩者之間關(guān)系的研究主要有以下幾種：

一是對商業(yè)模式與企業(yè)績效相關(guān)性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業(yè)模式構(gòu)建引入創(chuàng)業(yè)企業(yè)績效相關(guān)研究，通過對商業(yè)模式進行評價，進而將商業(yè)模式作為自變量，企業(yè)績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業(yè)模式是探究企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和績效之間關(guān)系的一個重要影響變量，管理者能力對企業(yè)績效產(chǎn)生積極影響的關(guān)鍵影響因素是企業(yè)的商業(yè)模式構(gòu)建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)績效的關(guān)系進行研究，研究結(jié)果表明商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)營業(yè)收入以及企業(yè)績效具有顯著的正向影響。

二是將商業(yè)模式分類，分別研究不同類型商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區(qū)別企業(yè)交易權(quán)利、轉(zhuǎn)變程度和核心資產(chǎn)，總結(jié)出16種商業(yè)模式構(gòu)型，對商業(yè)模式和財務(wù)績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業(yè)模式要素與企業(yè)盈利性要素一一對應(yīng)，并提出一個戰(zhàn)略框架，實際上是在商業(yè)模式與企業(yè)績效之間建立對應(yīng)關(guān)系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業(yè)自身資源稟賦的不同將商業(yè)模式分類，并對商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關(guān)系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業(yè)模式對企業(yè)績效的作用。

也有學(xué)者使用結(jié)構(gòu)方程對商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關(guān)系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業(yè)模式構(gòu)成要素間的匹配性對企業(yè)績效的影響。研究結(jié)果表明，商業(yè)模式構(gòu)成要素的高度匹配性是提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結(jié)構(gòu)方程探究營運差異化與營運確定化在商業(yè)模式影響企業(yè)績效過程中的作用，認為企業(yè)從經(jīng)營方法人手提高企業(yè)競爭力是有效的。

總結(jié)之前已有研究，可以發(fā)現(xiàn)近些年來，學(xué)術(shù)界已對商業(yè)模式與企業(yè)財務(wù)績效的關(guān)系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業(yè)模式與財務(wù)績效之間的相關(guān)性展開研究，對兩者之間深層次的因果關(guān)系關(guān)注不多；二是少量采用結(jié)構(gòu)方程對因果關(guān)系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調(diào)查等方式，可能會因問卷設(shè)置不夠合理以及打分的主觀性造成數(shù)據(jù)處理的偏差，從而影響最終檢驗結(jié)果。本文在之前研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價指標體系，通過wind數(shù)據(jù)庫及年報獲取數(shù)據(jù)，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業(yè)銀行商業(yè)模式與財務(wù)績效之間因果關(guān)系進行研究。

二、研究設(shè)計

為了研究銀行財務(wù)績效與商業(yè)模式之間的因果關(guān)系，本文首先基于交易視角對商業(yè)銀行商業(yè)模式模型進行構(gòu)建，在此基礎(chǔ)上選取、設(shè)計合理的商業(yè)模式評價指標；其次通過因子分析法對商業(yè)模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業(yè)模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業(yè)模式與商業(yè)銀行財務(wù)績效截面序列的平穩(wěn)性，并在兩截面序列單整階數(shù)相同的情況下，通過面板協(xié)整檢驗考察它們之間的長期均衡關(guān)系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗?zāi)Ｐ?，對商業(yè)銀行財務(wù)績效與商業(yè)模式之間長、短期格蘭杰因果關(guān)系進行實證檢驗。

三、商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價研究

（一）商業(yè)模式構(gòu)成

之前已有很多學(xué)者從不同視角對商業(yè)模式構(gòu)成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業(yè)銀行商業(yè)模式的本質(zhì)是商業(yè)銀行與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，一個完整的交易應(yīng)包括交易定位、交易主體、交易內(nèi)容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關(guān)者、產(chǎn)品服務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式以及核心能力表示。商業(yè)銀行商業(yè)模式的具體構(gòu)成如圖1所示。

（二）商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價指標選取

根據(jù)商業(yè)模式的構(gòu)成分析，考慮到定位是對利益相關(guān)者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現(xiàn)，本文選取10項指標來對商業(yè)模式中的產(chǎn)品服務(wù)、利益相關(guān)者、核心能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式構(gòu)成要素進行反映，具體見表1。

由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業(yè)模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業(yè)模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業(yè)模式綜合評價得分來對商業(yè)銀行商業(yè)模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質(zhì)。由于選取的評價指標數(shù)量級以及量綱不統(tǒng)一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

（一）樣本選取及數(shù)據(jù)來源

遵循數(shù)據(jù)可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國工商銀行、中國建設(shè)銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發(fā)展銀行、興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數(shù)據(jù)，相關(guān)數(shù)據(jù)來源于各家銀行年報與Wind數(shù)據(jù)庫。

（二）商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業(yè)銀行2007 2014年商業(yè)模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業(yè)模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權(quán)的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統(tǒng)計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關(guān)系數(shù)矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結(jié)果見表2。

根據(jù)表2結(jié)果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經(jīng)達到82.241%，說明前4個因子已經(jīng)可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價結(jié)果做出比較好的解釋，其結(jié)果具有較強的準確性和代表性。

為了使公因子有更為清晰的經(jīng)濟學(xué)含義，本文使用最大方差旋轉(zhuǎn)法對因子載荷矩陣實施旋轉(zhuǎn)，通過旋轉(zhuǎn)前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發(fā)生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調(diào)整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現(xiàn)了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉(zhuǎn)化為4個綜合性指標。旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣及公因子見表3。

在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產(chǎn)比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數(shù)分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業(yè)銀行員工關(guān)系方面的指標，每股收益是反映與股東關(guān)系方面的指標，核心資本充足率是反映商業(yè)銀行同監(jiān)管層關(guān)系方面的指標，利息支出/負債是反映商業(yè)銀行同債權(quán)人關(guān)系方面的指標，固定資產(chǎn)比是反映與客戶關(guān)系的指標。由于這5個指標都是體現(xiàn)商業(yè)銀行利益相關(guān)者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關(guān)者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數(shù)上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新方面的指標，凈利差是反映產(chǎn)品服務(wù)競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產(chǎn)品服務(wù)因子；公因子3在成本收入比指標系數(shù)具有較大載荷，成本收入比是體現(xiàn)商業(yè)銀行核心能力構(gòu)建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產(chǎn)成新率指標系數(shù)上具有較大載荷，因此命名公因子4為業(yè)務(wù)系統(tǒng)因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業(yè)模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。

為了對商業(yè)銀行商業(yè)模式進行綜合評價，本文根據(jù)提取出來的4個公因子的因子得分系數(shù)矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權(quán)數(shù)進行加權(quán)求和，從而計算出2014年我國16家商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價得分。因子得分系數(shù)矩陣見表4。

將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業(yè)銀行商業(yè)模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業(yè)銀行商業(yè)模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業(yè)銀行商業(yè)模式評價值的面板數(shù)據(jù)。

（三）商業(yè)銀行財務(wù)績效

在國內(nèi)外的研究中，學(xué)者們采用不同的指標來表示財務(wù)績效。國外學(xué)者一般選取托賓Q值來反映財務(wù)績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產(chǎn)的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產(chǎn)的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務(wù)績效。國內(nèi)學(xué)者一般采用總資產(chǎn)收益率（ROA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）等指標來衡量財務(wù)績效。本文借鑒國內(nèi)學(xué)者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產(chǎn)收益率來衡量商業(yè)銀行財務(wù)績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：

凈資產(chǎn)收益率一凈利潤/平均股東權(quán)益

（四）商業(yè)銀行商業(yè)模式與財務(wù)績效因果關(guān)系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數(shù)據(jù)序列的平穩(wěn)性，同時確定各截面數(shù)據(jù)序列的單整階數(shù)。如果數(shù)據(jù)序列存在單位根過程則說明不平穩(wěn)，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結(jié)果的有效性，本文首先對商業(yè)模式綜合評價得分（BM）和商業(yè)銀行財務(wù)績效（BFP）進行面板數(shù)據(jù)的單位根檢驗。面板數(shù)據(jù)單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質(zhì)單位根檢驗，其檢驗假設(shè)面板數(shù)據(jù)中各截面數(shù)據(jù)具有相同的單位根過程，即參數(shù)pi=P（產(chǎn)1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質(zhì)性單位根檢驗，異質(zhì)性單位根檢驗允許面板數(shù)據(jù)中的各截面數(shù)據(jù)具有不同的單位根過程，即允許參數(shù)p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。

本文采用包含同質(zhì)單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質(zhì)單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業(yè)模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數(shù)據(jù)單位根的檢驗的原假設(shè)均為截面數(shù)據(jù)序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業(yè)模式（BM）和商業(yè)銀行財務(wù)績效（BFP）進行面板數(shù)據(jù)的單位根檢驗，結(jié)果見表5。

從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結(jié)果中，商業(yè)銀行商業(yè)模式綜合評價（BM）數(shù)據(jù)序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設(shè)，而商業(yè)銀行績效（BFP）數(shù)據(jù)序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設(shè)。由此商業(yè)銀行商業(yè)模式（BM）與商業(yè)銀行財務(wù)績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數(shù)相同，均為I（0）過程的平穩(wěn)序列。

2.面板協(xié)整檢驗

Engle-Granger協(xié)整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協(xié)整關(guān)系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應(yīng)該也是平穩(wěn)的；當變量之間不存在協(xié)整關(guān)系，則殘差序列不是平穩(wěn)序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協(xié)整檢驗方法擴展到面板數(shù)據(jù)，并且在面板數(shù)據(jù)的格蘭杰因果關(guān)系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協(xié)整檢驗的幾種方法進行比較，發(fā)現(xiàn)當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業(yè)銀行2007-2014年商業(yè)模式綜合評價得分（BM）和銀行財務(wù)績效（BFP）兩者的面板數(shù)據(jù)進行協(xié)整檢驗，結(jié)果見表6。

由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設(shè)，即商業(yè)模式與銀行財務(wù)績效之間存在協(xié)整關(guān)系，說明兩者存在長期均衡關(guān)系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關(guān)系。但目前為止仍無法確定因果關(guān)系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業(yè)模式（BM）與商業(yè)銀行財務(wù)績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：

第一步：建立長期關(guān)系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業(yè)銀行同屬于一個行業(yè)，因此本文建立如下的面板固定效應(yīng)模型。此外，由于橫截面?zhèn)€體數(shù)大于時序數(shù)量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權(quán)估計法進行估計。

在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業(yè)銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數(shù)。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業(yè)模式是商業(yè)銀行財務(wù)績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業(yè)銀行績效是商業(yè)模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據(jù)誤差修正模型的經(jīng)典假設(shè)，設(shè)定滯后階數(shù)為2。檢驗結(jié)果見表7。

根據(jù)上表的估計結(jié)果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數(shù)在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業(yè)模式在長期是銀行財務(wù)績效提升的格蘭杰原因。同時ABM的系數(shù)都在1%的顯著性水平上拒絕原假設(shè)，且顯著不為零，說明商業(yè)模式在短期也是引起銀行財務(wù)績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結(jié)果來看，ABM的系數(shù)不顯著，ABM的系數(shù)在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數(shù)在1%的顯著性水平上顯著，呈現(xiàn)顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業(yè)銀行績效在很短的時期內(nèi)不會引起商業(yè)模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業(yè)銀行財務(wù)績效的變化是引起商業(yè)模式重構(gòu)的格蘭杰原因。暗示，當商業(yè)銀行財務(wù)績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業(yè)模式變化。

篇8

《商業(yè)模式新生代》一開始，就連問了三個問題：

1．你是否躊躇滿志、雄心勃勃――是或者不是？

2．你是否經(jīng)常思考該如何構(gòu)建新業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價值，或是思考如何改善、變革你的組織――是或者不是？

3．你是否在嘗試著發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方法來取代陳舊過時的經(jīng)營方式――是或者不是？

所有這些問題，如果你的答案是確定無疑的“是”，那么歡迎你加入閱讀這本書的隊伍中來。你手中拿著的是一本指導(dǎo)手冊，是一本專注于討論商業(yè)模式構(gòu)建的著作。

在我看來，“商業(yè)模式”這東西是面向?qū)崙?zhàn)的，是沖著績效去的，多說概念無益，多講理念無用。這就好比在浙江，你問一位私營企業(yè)老板，什么是商業(yè)模式，他會說，啥，我不懂。但你若問，你靠什么賺錢？他指不定會滔滔不絕。然而，換作是問某商學(xué)院教授，他的回答則剛好相反。說到這里，讀者應(yīng)該懂的，對于一本宣傳得煞有介事、讓你很容易熱血沸騰的《商業(yè)模式新生代》，我們務(wù)必保持一定的理性、謹慎，在閱讀時，要不時地問自己，它務(wù)實嗎？有用嗎？足夠新穎嗎？

客觀地講，這本書給人的第一印象就是它的開本，寬大于長，使得它更像是一本工作手冊或產(chǎn)品說明，而非傳統(tǒng)意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化的呈現(xiàn)。對此，書本用了“畫布（canvas）”這個稱謂，其實它可以理解為直觀的、生動的、形象的“文字＋圖片”描述。假如你還是不理解，可以試著想象，把PPT報告彩印后接著裝訂成冊。

這是外在表現(xiàn)，重點還得看內(nèi)容。書的第一章直接切入正題，給“商業(yè)模式”一句直白的定義：它描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。對于這個解釋，你當然可以有所保留，但它著實說明了商業(yè)模式作為一種創(chuàng)造價值和實現(xiàn)贏利的行為模型最主要的特征。但該書在理論上最大的突破在于，它提出商業(yè)模式由九個構(gòu)造塊，它們分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作和成本結(jié)構(gòu)。

個人以為，《商業(yè)模式新生代》最具價值和最有看點的內(nèi)容就是這塊。如果要追問究竟什么是“新生代”，那么，以九個構(gòu)造塊組合而成的“商業(yè)模式”便是一種創(chuàng)見。每個構(gòu)成要素，各有側(cè)重，但覆蓋了商業(yè)的客戶、產(chǎn)品/服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)生存能力四大方面。

篇9

【關(guān)鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”；傳統(tǒng)商業(yè)模式；重構(gòu)；發(fā)展

一、前言

隨著計算機技術(shù)的推動，互聯(lián)網(wǎng)從20世紀90年代開始迅速發(fā)展，使企業(yè)有了更廣闊的創(chuàng)新空間，并具有多種選擇途徑，商業(yè)模式也得到一定的變革且備受關(guān)注。推動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素有很多，如：信息技術(shù)的發(fā)展、消費需求的變化、企業(yè)管理的變化等。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)無法適應(yīng)當下的經(jīng)濟環(huán)境，使企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須做出相應(yīng)的調(diào)整，對自身的優(yōu)勢進行分析，采取最合適的商業(yè)模式，努力提高自身的市場競爭力。

二、商業(yè)模式的含義

中西方學(xué)者對商業(yè)模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構(gòu)以及概念性工具或者模型、結(jié)構(gòu)性模板等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，商業(yè)模式得到等廣泛的傳播與應(yīng)用，其含義也發(fā)展到更廣闊的層面，從信息管理領(lǐng)域拓展到企業(yè)管理領(lǐng)域。但是，對于商業(yè)模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業(yè)模式界定為一種可以跨越核心企業(yè)便捷并相互依賴而發(fā)展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業(yè)模式是一系列流程，目的是將技術(shù)價值轉(zhuǎn)化為顧客價值。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”對商業(yè)模式的影響

信息技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，對傳統(tǒng)的商業(yè)模式產(chǎn)生了巨大的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使世界各地聯(lián)系更加密切，避免了傳統(tǒng)模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業(yè)、顧客、供應(yīng)商三者的關(guān)系進行了新的定格。

其一，“互聯(lián)網(wǎng)+”打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)分工，形成了跨界協(xié)作，對不同區(qū)域的文化以及意識形態(tài)進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯(lián)系到一起的各種元素進行結(jié)合，進而提高了一定的價值。

其二，“互聯(lián)網(wǎng)+”使商業(yè)模式產(chǎn)生一定的隨機性和變化性，企業(yè)只有通過不斷地更新和變革，來適應(yīng)不斷變化的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代。同時，淘汰了傳統(tǒng)的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創(chuàng)造模式，省去了傳統(tǒng)的渠道和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了相應(yīng)的成本。網(wǎng)絡(luò)具有一定的特點和優(yōu)勢，簡化了傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售方式，實現(xiàn)了低成本高收益，降低了制造產(chǎn)品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式的構(gòu)成要素

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創(chuàng)造模式，而跨界協(xié)作則作為一種新興的資源調(diào)節(jié)模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協(xié)作，三種要素共同保證商業(yè)模式的變革和發(fā)展。

1.社群

社群可以存在于具體的領(lǐng)域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯(lián)網(wǎng)中，社群之間處于互相交叉的網(wǎng)狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務(wù)。在這種情況下，市場的定義也發(fā)生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉(zhuǎn)換為廠商與社群消費者合作網(wǎng)絡(luò)成員間進行交流和增值的地方。

2.跨界

所謂跨界是指跨越一定的行業(yè)和領(lǐng)域進行相應(yīng)的合作。通過這種合作方式，可以創(chuàng)造出更多的價值，滿足不同行業(yè)和文化的需求而形成新的事物?；ヂ?lián)網(wǎng)本身為其提供了無邊界創(chuàng)造價值的可能，保證了虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的融合，促進了商業(yè)模式的發(fā)展。

3.平臺

平臺作為商業(yè)模式的核心部分，為商業(yè)和合作提供了一定的場所和環(huán)境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現(xiàn)雙方的價值轉(zhuǎn)換進行價值創(chuàng)造。其二，平臺的存在為創(chuàng)造制度提供了一定的依據(jù)，能夠更好的對商業(yè)進行管理，避免出現(xiàn)功利主義行為，保證消費者和供應(yīng)商共同的利益。

五、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的建議

1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客

要想提高企業(yè)的競爭力，就必須挖掘行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調(diào)查，根據(jù)第一競爭者優(yōu)勢，快速進入市場，搶占先機。

2.以跨界的方式獲取關(guān)聯(lián)利潤

跨界可以提高企業(yè)的效益，利用虛擬整合，跨過傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界，進而有可能使原本具有合作關(guān)系的兩個不同行業(yè)轉(zhuǎn)變成競爭關(guān)系。企業(yè)應(yīng)把握r機，合理的利用技術(shù)跨界以及利用已有社群實現(xiàn)跨界，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)勢。

3.創(chuàng)造新興的消費需求

企業(yè)正通過社群劃分的不同，嘗試對現(xiàn)有的消費者需求進行改變，進而轉(zhuǎn)變原有的消費習(xí)慣。由于消費習(xí)慣的改變，消費量也在不斷增加，企業(yè)若想處于領(lǐng)先的發(fā)展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。

六、結(jié)語

商業(yè)模式創(chuàng)新是激發(fā)創(chuàng)造商業(yè)價值的動力，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新受到更多企業(yè)的關(guān)注，商業(yè)模式逐漸成為企業(yè)具有競爭力的一種途徑。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構(gòu)成上，同時，如今的商業(yè)模式具有更廣闊的發(fā)展空間。

參考文獻：

[1]周[.淺議互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)商業(yè)管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.

[2]肖葉飛.互聯(lián)網(wǎng)+時代傳統(tǒng)媒體的商業(yè)模式與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.《新聞戰(zhàn)線》.2016.

篇10

【關(guān)鍵詞】資源整合；資產(chǎn)管理；商業(yè)模式創(chuàng)新

2012年伊始，中國證監(jiān)會明確表示，將以各種方式大力支持證券公司探索創(chuàng)新。無疑，證券公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的內(nèi)涵將在今年得到進一步豐富，證券公司創(chuàng)新的途徑與轉(zhuǎn)型的方向也將進一步明確。作為證券公司四大主業(yè)之一的資產(chǎn)管理部門，雖然是國內(nèi)理財市場中最早起步的市場參與者，但因長期受困于相對狹窄的投資范圍、絕對強勢的銀行渠道以及異常激烈的市場競爭，目前不得不面對遠遠落后于公募基金的嚴峻局面。根據(jù)Wind資訊顯示，2011年末證券公司資產(chǎn)管理的規(guī)模僅為一千多億，而公募基金規(guī)模早已超過2萬億，為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的近20倍。鑒于現(xiàn)階段資本市場制度背景與競爭環(huán)境，證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)如何健康快速地發(fā)展壯大是業(yè)內(nèi)諸位管理者亟需思考與規(guī)劃的。由此，筆者嘗試從金融資源整合的角度探索我國證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的模式創(chuàng)新，提出可行方案以供業(yè)內(nèi)參考。

一、我國金融集團的資源整合現(xiàn)狀

所謂金融資源整合，就是以金融產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為突破口，對分業(yè)金融資源進行戰(zhàn)略性重組和結(jié)構(gòu)性改造，以達到效率最大化?，F(xiàn)有理論研究表明，實現(xiàn)金融的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，與資產(chǎn)規(guī)模、創(chuàng)新機制等要素的變化呈顯著正相關(guān)關(guān)系，而整合金融資源是重要途徑之一。有鑒于此，近年來我國金融控股集團不斷涌現(xiàn)并迅速發(fā)展，成為銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)規(guī)避分業(yè)經(jīng)營限制的橋梁。下表1列出了我國現(xiàn)有的主要金融控股集團結(jié)構(gòu)。

二、基于資源整合的商業(yè)模式理論解析

1.商業(yè)模式創(chuàng)新

“商業(yè)模式”（Business Model）最早提出于20世紀50年代，但是直到20世紀90年代，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，這一概念才流行開來。相對于國外實業(yè)界的創(chuàng)新實踐，目前國內(nèi)實業(yè)界對商業(yè)模式的理解尚處于引進與嘗試階段。例如，埃森哲咨詢公司的研究者王波、彭亞力（2002）認為商業(yè)模式有兩種理解：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，即一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的，是對運營機制的擴展與利用。而商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。新引入的商業(yè)模式，既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動力機制方面不同于已有商業(yè)模式。

2.基于資源整合的券商資管商業(yè)模式

在目前國內(nèi)的金融市場結(jié)構(gòu)中，雖然證券公司與商業(yè)銀行分業(yè)經(jīng)營，但是如上表1所示，我國許多大型商業(yè)銀行已建立起銀行控股公司或金融控股公司模式的混業(yè)經(jīng)營雛形，而個別實業(yè)集團也初步搭建了金融控股平臺。如工農(nóng)中建交五家國有商業(yè)銀行通過成立證券、保險、信托等控股子公司，內(nèi)設(shè)投資銀行部、金融市場部等與資本市場關(guān)聯(lián)密切的業(yè)務(wù)部門，涉足證券、保險、信托等領(lǐng)域，試探性地開展混業(yè)經(jīng)營；而平安、中信和光大集團通過金融控股公司模式，以銀行、證券、保險、信托等領(lǐng)域的控股公司為平臺，實現(xiàn)大規(guī)模、跨領(lǐng)域的綜合化經(jīng)營。

相較于大型商業(yè)銀行的類混業(yè)經(jīng)營模式，眾多的城市商業(yè)銀行在金融業(yè)務(wù)開展中卻是孤軍奮戰(zhàn)的，亟需進行同業(yè)資源整合。一般而言，業(yè)務(wù)整合按整合對象的界限，可以分為內(nèi)部整合和外部整合。外部整合是指企業(yè)對企業(yè)的業(yè)務(wù)、或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢資源之間進行的調(diào)整合并過程，以達到增強企業(yè)競爭實力，加強對產(chǎn)業(yè)控制力的目的。據(jù)此，證券公司的資管業(yè)務(wù)對商業(yè)銀行的資管業(yè)務(wù)、或?qū)Y產(chǎn)管理產(chǎn)業(yè)上下游的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢資源之間進行整合，以達到擴展資管規(guī)模，加強對產(chǎn)業(yè)控制力的目的。

三、基于資源整合的商業(yè)模式實戰(zhàn)案例

（1）案例背景

券商A公開發(fā)行了一款增強型債券理財產(chǎn)品B，該產(chǎn)品的托管銀行為國有大型商業(yè)銀行C。而城市商業(yè)銀行D一方面不具備券商理財產(chǎn)品的托管業(yè)務(wù)資格，另外一方面又希望借助券商A的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)實力拓展自身的理財能力。在此背景下，城市商業(yè)銀行D向券商A提出：希望借助增強型債券理財產(chǎn)品B的平臺，為其設(shè)計并打理一款固定收益型理財產(chǎn)品，實現(xiàn)兩個目標：一是能夠保證全部客戶的本金安全，二是滿足部分風險承受能力高的客戶，其收益隨著市場行情進行浮動。

（2）解決方案

券商A為城市商業(yè)銀行D量身定制理財產(chǎn)品E，通過產(chǎn)品E再投資于增強型債券理財產(chǎn)品B，由此達到雙方共贏的效果。此款產(chǎn)品E的設(shè)計要點為根據(jù)客戶的風險承受能力進行結(jié)構(gòu)分類，分為優(yōu)先級和次級兩種類型，優(yōu)先級部分對客戶的投資經(jīng)驗沒有要求，次級部分僅適合有投資經(jīng)驗的投資者認購。由此可以估算不同情形下，優(yōu)先客戶與次級客戶的投資收益率。

（3）模式點評

在傳統(tǒng)的券商集合理財產(chǎn)品的銷售模式中，券商資管與城市商業(yè)銀行之間屬于兩條平行線的關(guān)系，并無交集可言。而在基于資源整合的商業(yè)模式中，券商資管與城市商業(yè)銀行之間的關(guān)系改變?yōu)楹献麝P(guān)系，券商利用自身強勢的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)能力整合城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)平臺。在此過程中，券商可以有效擴充自身的資產(chǎn)管理規(guī)模，獲得管理收益；而城市商業(yè)銀行則可以迅速提高自身的理財產(chǎn)品收益，既可拓展?jié)撛诶碡斂蛻襞c存款客戶的范圍，又可從中學(xué)習(xí)券商資管的先進經(jīng)驗。

參考文獻

[1]莊毓敏.商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營[M].中國人民大學(xué)出版社,2011.