導(dǎo)語：如何才能寫好一篇實體店新的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：中職；電子商務(wù)專業(yè)；一體化教學模式；教學心得

【中圖分類號】F713.36-4；G712.4

1. 中職電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的概述

所謂中職電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式，就是在中職電子商務(wù)課程的教學過程中，將傳統(tǒng)理論課堂和實踐課堂合二為一，課程內(nèi)容參照企業(yè)崗位工作任務(wù)，采取項目教學法、案例教學法等，讓學生在積累知識經(jīng)驗的同時，積累與職業(yè)相關(guān)的技能經(jīng)驗。我國中職電子商務(wù)專業(yè)傳統(tǒng)教學模式為“三段式”教學，即將教學過程分為理論知識教學、技能訓(xùn)練教學和生產(chǎn)實踐教學，其存在教學效率低下、實習實訓(xùn)教學的軟硬件條件相對落后、理論與實踐相脫節(jié)、技能標準不規(guī)范等突出問題，因此探究一體化教學模式在中職電子商務(wù)專業(yè)中的應(yīng)用，具有十分重要的現(xiàn)實意。

2. 中職電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的教學心得

2.1 明晰電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的構(gòu)建原則

筆者認為，中職電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的構(gòu)建應(yīng)遵循如下幾個原則：（1）知識和能力兼顧的原則。電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式強調(diào)理論知識和操作能力在課程設(shè)置、課程內(nèi)容、教學計劃中的比例協(xié)調(diào)，保證教師能承擔好教學任務(wù)；強調(diào)教學形式、資源配置、教學環(huán)境布置是否科學，保證學生所學到的知識能為后續(xù)能力的形成打下良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)知識與能力的自然交融，并在此基礎(chǔ)上培育學生終生學習的能力；（2）學與用相結(jié)合的原則，強調(diào)職業(yè)性，做到專業(yè)與職業(yè)直接對接，所學為所用，學用相結(jié)合；（3）以典型工作任務(wù)為載體（如下表所示）。按照中職電子商務(wù)專業(yè)典型工作任務(wù)的過程要求，教師可以將課程設(shè)計為若干子工作，通過指導(dǎo)學生完成實訓(xùn)工作內(nèi)容來獲得相應(yīng)的職業(yè)能力（如針對典型工作任務(wù)--店面裝修設(shè)計，教師可以設(shè)計網(wǎng)頁制作、圖片處理等具體課程）。

2.2 理順電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的教學流程

筆者認為，中職電子商務(wù)專業(yè)一體化教學的流程為：教學設(shè)計分組式教學項目的實施學生實際操作抽查檢驗教師指導(dǎo)分析評價實訓(xùn)報告。其中，教學設(shè)計環(huán)節(jié)中，教師要根據(jù)企業(yè)調(diào)研及專家訪談結(jié)果，設(shè)計合理的教學項目，力求激發(fā)學生的好奇心和求知欲；分組式教學環(huán)節(jié)中，可以構(gòu)建一體化教學實訓(xùn)室，以圓桌分組的形式設(shè)計實訓(xùn)室，讓學生以小組的形式來完成項目目標；項目實施環(huán)節(jié)中，根據(jù)學生提交的計劃，由教師監(jiān)控整個過程來確保項目的實施；學生實際操作環(huán)節(jié)中，教師要不定期抽調(diào)幾個學生對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或操作技能進行模擬操作，然后針對出現(xiàn)的錯誤講解正確的操作規(guī)范和要領(lǐng)；抽查檢驗環(huán)節(jié)中，教師要在項目實施的各環(huán)節(jié)中抽查一些相同環(huán)節(jié)，以防學生出現(xiàn)過大的偏差；教師指導(dǎo)環(huán)節(jié)中，教師要對學生進行巡回檢查和個別指導(dǎo)，對集中出現(xiàn)的共性問題進行演示和講解，對個別出現(xiàn)的問題進行單獨指導(dǎo)；分析評價環(huán)節(jié)中，一方面學生小組內(nèi)按照能力目標進行自評，另一方面教師對學生工作態(tài)度、工作責任心及技能掌握程度等進行評價；實訓(xùn)報告環(huán)節(jié)，教師要引導(dǎo)學生歸納和總結(jié)，完成整個項目報告。

2.3 開展電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的綜合實訓(xùn)

首先，模擬公司教學。模擬公司教學可以指導(dǎo)學生創(chuàng)建屬于自己的模擬公司，構(gòu)建全套的模擬電子商務(wù)交易。教師在指導(dǎo)學生籌建模擬公司時，可以根據(jù)班級總?cè)藬?shù)以5～8人為一個小組，讓學生分組討論和確定模擬公司的名稱、類型、經(jīng)營范圍、部門設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)及成員角色等；模擬公司建成后，教師要指導(dǎo)學生在淘寶、易趣等C2C網(wǎng)站上開設(shè)個人網(wǎng)店，開展真正的電子商務(wù)實戰(zhàn)，讓學生將所學的知識（如店面裝修、網(wǎng)站推廣、網(wǎng)站優(yōu)化、解決客戶疑問等）真正用到實處。

其次，興趣分組實訓(xùn)。當學生對電子商務(wù)專業(yè)知識有了一定的了解后，教師可以根據(jù)學生的興趣愛好，以自愿為原則，構(gòu)建諸如網(wǎng)站優(yōu)化、客戶糾紛處理、網(wǎng)點管理與運營等興趣小組，讓具有共同興趣愛好的學生在課余時間進行實踐操作，從而實現(xiàn)教師的“教”與學生的“學”同步化。

2.4 優(yōu)化電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的評價體系

教學評價是教育質(zhì)量監(jiān)控的重要部分，是確保人才培養(yǎng)質(zhì)量的手段，為此我們要從如下方面來優(yōu)化電子商務(wù)專業(yè)一體化教學模式的評價體系：課程分析，包括課程特點分析、課程教學內(nèi)容分析、課程教學目標分析、課程資源分析；課程教學過程設(shè)計，包括教學過程設(shè)計、教學方法、教學手段、教學環(huán)節(jié)、一體化進程表；教學評價設(shè)計；學生分析；課程教學效果。

3. 結(jié)語

一體化教學模式作為我國職業(yè)教育的理想模式，不少中職院校電子商務(wù)專業(yè)已經(jīng)開始實施，但實施過程中存在理論實踐教學結(jié)合不合理、學生學習方式轉(zhuǎn)變緩慢、課堂氣氛混亂等問題，這就要求我們的教師在結(jié)合學生特點的基礎(chǔ)上，不斷探索和優(yōu)化，以求切實提高學生的綜合職業(yè)能力和就業(yè)能力。

參考文獻：

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未來生意商機在這幾個方面：

1、社交電商 由于受到房地產(chǎn)經(jīng)濟的影響，目前的社會整體消費需求在下降，這自然會影響到實體店的生存。但真正導(dǎo)致實體店生意難做的根本原因，是人們消費的理念和渠道發(fā)生了變化，對消費場景和消費體驗已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。我們知道商業(yè)行為的產(chǎn)生需要滿足三個方面，需求、安全、信任，那么實體店和社交電商相比較，社交電商在安全和信任度上是做了培育和鋪墊，社交電商的本質(zhì)就是依托社交關(guān)系而產(chǎn)生的買賣行為，那自然比起實體店消費更具備信任度。

2、粉絲經(jīng)濟 粉絲經(jīng)濟也是建立在信任基礎(chǔ)之上的一種商業(yè)行為。未來隨著5G時代的到來，自媒體領(lǐng)域的崛起，在社會商業(yè)活動中將會產(chǎn)生眾多的KOL，這些KOL將把粉絲經(jīng)濟推向一個新的高度。KOL將會吸引消費者注意力，在獲取大量粉絲關(guān)注的基礎(chǔ)上，并把這些粉絲換化為忠誠客戶，有一些將直接參與到產(chǎn)品的推廣和銷售。就像目前許多的網(wǎng)紅，就是粉絲經(jīng)濟的一種爆發(fā)式體現(xiàn)，人們也稱之為“網(wǎng)紅經(jīng)濟”?，F(xiàn)在一場網(wǎng)紅直播有的可以賣貨千萬甚至上億，就是充分說明了目前粉絲經(jīng)濟的未來前景。

3、新零售 所謂的新零售，就是將線上和線下深度融合在一起，形成一種全新的零售模式，并且還依托于互聯(lián)網(wǎng)，這必然會成為一種全新的商業(yè)模式，在未來也會有更多的實體店進入，必然會成為一個大的商業(yè)趨勢，創(chuàng)造更多的商業(yè)經(jīng)濟，但是對于普通的實體店而言，想要轉(zhuǎn)型升級成為新零售，也依然困難重重，比如在新零售的運營，設(shè)計等方面存在困難，甚至在資金方面也存在短缺的問題，所以依然需要謹慎選擇。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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正方 唯有保留實際購物的消遣樂趣，我們才有可能留住摩娑的觸感……

NO

反方 商業(yè)街已然死去，數(shù)字化商業(yè)正漫卷而來。

正方 實體商店的衰落無異于被推倒的多米諾骨牌，一夜之間，風聲鶴唳，兀自有待他人收拾舊山河。Blocbuster、Comet、HMV和Jessops這些名噪一時的電子產(chǎn)品商店最終都沒逃過被接管的命運，而電子游戲零售商Game也已發(fā)出危機信號，此時，它像一個急需醫(yī)治的病人，而傷痛不僅屬于它們，我們也有份。倘若我們不能在購買產(chǎn)品時親自撥弄一番，那還有什么購物體驗可言呢？這意味著實打?qū)嵉馁徫飿啡⒁蝗ゲ粡?fù)返了?？萍忌痰陸?yīng)該追隨蘋果的步伐，重新振興零售服務(wù)業(yè)。

反方 我倒寧愿相信蘋果有可能引導(dǎo)我們鐘愛的科技商店再度展現(xiàn)生機，但蘋果得益于其獨特的商業(yè)模式，使得消費者能夠以網(wǎng)絡(luò)價格在蘋果商店購機，而許多其他品牌的零售商卻根本不可能做到這點，甚至連Google都取消了開辦實體店的計劃。我們喜歡在購買前先上手試試，但現(xiàn)在問題在于我們不從體驗產(chǎn)品的實體店里購買它們，因此現(xiàn)實的科技商店已經(jīng)成了奢侈品，不再是生活必需品。

正方 OK，蘋果確實有其獨特優(yōu)勢。蘋果商店一向顧客盈門，這證明只要模式得當，人們會很樂意選擇實體商店。電子產(chǎn)品實體店不應(yīng)該像遭受末世浩劫一樣稀少。音樂產(chǎn)業(yè)也深受數(shù)字化變革的沖擊，但這并沒有阻礙現(xiàn)場演唱會的欣欣向榮。我們需要的是體驗式購物。譬如，日本秋葉原數(shù)碼商業(yè)中心就是一個典范，這個科技圣城頗具特色，在這兒你能獲得別處無法獲取的體驗。Super Potato雖是一個視頻游戲博物館，但你也能在那里購買游戲，真是兩全其美。我希望我們這里也有這樣的場所。

反方 “體驗式購物”聽來很潮，但不過是品牌旗艦店的專利，離開大都市便不合時宜了。如果一半的電子產(chǎn)品都能在超市買到的話，很難想象誰還會去實體店。正是音樂產(chǎn)品銷售業(yè)的崩潰刺激了現(xiàn)場演唱會的繁榮――這已是藝術(shù)家們賺錢的最后方式，但目前沒有任何跡象表明郊區(qū)的超級大賣場也會像那些旗艦店那么生龍活虎。

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關(guān)鍵詞：電商；實體店；沖擊；發(fā)展

一、電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊

20世紀以來信息技術(shù)迅速發(fā)展，BB機、小靈通到智能手機，網(wǎng)絡(luò)傳播速度已達到驚人程度，現(xiàn)代社會已進入全民網(wǎng)絡(luò)時代。信息的網(wǎng)絡(luò)式傳播有利于商家將自己的商品展現(xiàn)給更多的人實現(xiàn)消費最大化。與此同時，電子商務(wù)這種新興商務(wù)模式正逐步滲入傳統(tǒng)商業(yè)。實體經(jīng)濟正面臨著前所未有的寒冬，不少經(jīng)營了多年的老店也不堪沖擊，無奈貼出了轉(zhuǎn)讓和出租的告示。零售商的困境也波及到上游的批發(fā)商，傳統(tǒng)批發(fā)市場難現(xiàn)往日的紅火。實體經(jīng)濟面臨經(jīng)營困難，不少人將原因歸結(jié)于電子商務(wù)的沖擊，但除此之外，消費者購物習慣、精神需求、實體店經(jīng)營壓力以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響也不可忽視。實體店若想擺脫困境，除了提升服務(wù)質(zhì)量、順應(yīng)潮流作出調(diào)整外，關(guān)鍵還是要找準自己的定位，揚長補短，錯位經(jīng)營。

二、電商與實體店對比分析

（一）稅賦

實體店經(jīng)營需繳納各種稅收，如營業(yè)稅、增值稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅等，稅賦對于傳統(tǒng)零售業(yè)的壓力十分大。而電商稅務(wù)監(jiān)管幾乎是個空白，電商進貨可以開增值稅發(fā)票，賣貨不開票，然后出去倒賣增值稅發(fā)票，不僅不繳稅還從現(xiàn)有稅收中切走一塊，即使實行嚴格稅收管理后這部分成本也將提高售價向客戶轉(zhuǎn)移。

電商主要稅賦來源是增值稅和營業(yè)稅，而且電子商務(wù)作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)被給予了稅收優(yōu)惠。盡管中國近年來電子商務(wù)發(fā)展迅速，但網(wǎng)絡(luò)零售占社會消費品零售總額的比重仍不足8%，電子商務(wù)對其他領(lǐng)域的滲透和影響才剛剛顯現(xiàn)。為鼓勵電子商務(wù)的發(fā)展，政府在一段時間內(nèi)放棄所謂稅收中性原則，對線上交易給予明確且有期限的稅收優(yōu)惠。除此之外，電商線上稅收征管力度不夠也是造成電商與實體經(jīng)濟稅收不公的原因之一。

（二）成本

1、店面及員工等初期投資成本

實體店的成本高于電商成本。一家文化公司，一般來說，工商注冊稅務(wù)登記經(jīng)營許可費用大約5萬元，鋪面房租看地段，門店裝修費、雇傭員工工資、進貨費等前期投資至少約七八萬。就電商而言，比如在淘寶開一家賣集郵冊網(wǎng)店，初期投資大約只有幾千元且與實體店相比不需要繳納租金。從成本分析，實體店成本遠高于網(wǎng)店。

2、客戶獲得成本

電商客戶取得成本非常巨大，一般占到銷售收入30%左右，有的甚至會高達50%。電商客戶取得成本主要是流量成本、渠道成本、廣告費等。而有很多搜索引擎企業(yè)是按照字段數(shù)和流量向電商企業(yè)收取費用，而這些流量中很少成為有效客戶。

傳統(tǒng)實體店坐落在某區(qū)域，實際上某區(qū)域居民一般就是實體店意向性客戶。實體店通過不同促銷措施、DM廣告等宣傳自己，吸引廣大客戶光顧，一般情況下容易形成忠實客戶。

而電商和實體店客戶忠誠度不一，電商客戶忠誠度比實體店低很多，只要價格低服務(wù)水平差不多客戶往往會流失。

電商客戶取得成本與實體店比較沒有優(yōu)勢競爭力。

（三）收入（價格成本差）

商品流通經(jīng)過的每一級都要交稅，而且中國有大約15種稅費。傳統(tǒng)實體店消費要經(jīng)過五層：廠商、大區(qū)、市縣、零售商，最后把商品賣到消費者手里。每一層都要賺取利潤，所以商品每經(jīng)過一級就會漲一次價。而電商產(chǎn)品直接從廠家取，直接通過電商平臺銷售，省去了中間成本與利潤的增加，所以電商產(chǎn)品價格較實體店更低，更具競爭優(yōu)勢。

三、電商與實體店未來發(fā)展趨勢

（一）電子商務(wù)

電商有電商的優(yōu)勢，實體店也有電商無法替代的長處，實體店與網(wǎng)店優(yōu)勢互補相互結(jié)合或是經(jīng)營發(fā)展模式方向之一。

就電商而言，開啟并完善線下擴張是其趨勢。

首都機場的國門匯項目正式啟動招商，阿里巴巴、騰訊、國美在線、蘇寧易購、銀泰等多家電商平臺及品牌企業(yè)出席了國門匯項目推介會，其中阿里巴巴攜部分天貓商家一并前來進行項目考察，其中很多電商都希望在機場嘗試落地。除了上述電商品牌以外，麥考林、蘭繆、鉆石小鳥、珂蘭鉆石等品牌皆已設(shè)實體店。這正體現(xiàn)了電商與實體經(jīng)濟相摩擦并走向融合的趨勢。

（二）實體店

1、集中化：大賣場、購物中心、專業(yè)店占據(jù)市場的份額越來越大，越來越多的商家、品牌愿意進駐Big-Box。以杭州為例，“集盒”聚集不同行業(yè)實體店的商業(yè)模式正在興起。

2、多元化：多元化表現(xiàn)在商業(yè)的組合模式上，多種業(yè)態(tài)組合為消費者提供全方位的消費感受。具體體現(xiàn)在娛樂、零售、餐飲、休閑、文化、藝術(shù)等等。

3、人性化：目前新建商業(yè)物業(yè)建筑設(shè)計、業(yè)態(tài)布局等等已經(jīng)開始考慮人性化因素，比如在商業(yè)中心內(nèi)設(shè)置輪椅通道，在廁所的衛(wèi)生間設(shè)置嬰幼兒專用座椅等等。

4、主題化：為了區(qū)別于其他商業(yè)中心，越來越多的商業(yè)中心采取主題化的方式來強調(diào)自我的定位和特色。

5、文化趨勢：（1）在商業(yè)中心加入文化元素，比如三里屯Village的畫廊。（2）比較好的商業(yè)中心會招一些歷史悠久的大品牌來鎮(zhèn)店。

6、增強消費體驗：在電腦面前或者拿著手機網(wǎng)購根本感受不出消費的那種熱鬧勁，我們看到的只有銷售數(shù)字和評價。實體經(jīng)濟對于整個消費環(huán)境的感知，是電商沒法替代的。

四、總結(jié)

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打開網(wǎng)頁，關(guān)于家得寶退出中國的消息鋪天蓋地。對于經(jīng)營6年的中國市場，家得寶說“再見”并不那么輕松。

9月14日，家得寶中國聲明稱，正式關(guān)閉在中國大陸市場僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。

“關(guān)閉門店是一個非常艱難的決定”。在家得寶中國公司關(guān)閉了所有在華12家門店后，家得寶董事會主席兼首席執(zhí)行官弗蘭克·布萊克回應(yīng)。

這意味著這家美國第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入華時的那股霸氣和雄風，用“0”給中國市場畫上了句號。

不過，家得寶公司并未表達全面撤離中國市場的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過去的6年中，我們在中國市場積累了很多經(jīng)驗。我們會將我們的中國經(jīng)驗應(yīng)用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

有業(yè)內(nèi)人士分析，家得寶退出中國并不意外，這與家居建材的超市銷售業(yè)態(tài)有關(guān)，在中國，超市銷售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的家居消費模式是相悖的。

為何逆風逆水

這個美國大佬為何在中國水土不服？是收購之后的后遺癥？還是商業(yè)模式有問題？需要從其發(fā)展脈絡(luò)中厘清。

2006年，家得寶以超過1億美元收購天津家世界12家分店，成功登陸中國市場。1年后，家得寶在天津、西安、鄭州等城市的所有分店陸續(xù)開業(yè)。與公司的戰(zhàn)略目標相背離的是，家得寶門店并未在中國遍地開花，而是從2009年起便走上了“門店瘦身”的道路。

有媒體報道，2008年，家得寶青島店銷售額是9967萬，毛利潤近1800萬元。但增值稅、房租、人力成本、電費等運營成本幾乎占到利潤的一半，盈利空間非常有限。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他在華門店均處于虧損狀態(tài)，即便是處在中上游的青島店，也在盈虧線邊緣徘徊。

在家得寶，高管流動從未停止過，這也是造成家得寶根基不穩(wěn)的原因之一。過去6年間，家得寶在中國市場零售業(yè)務(wù)板塊三度更換中國區(qū)總裁。陳耀東、全國珊、周雷蒙先后在中國區(qū)總裁職位上指點江山，他們曾開創(chuàng)新模式，進行現(xiàn)代化管理。管理的結(jié)果卻是：人力成本上升，利潤下降，經(jīng)營成本不斷上升。

“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國領(lǐng)導(dǎo)者，并未給予美國總部滿意的答卷。至于關(guān)店、減員等單純的粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)做法幾乎用盡之后，家得寶還是對中國市場無解?！奔业脤毲叭尾块T總監(jiān)說。

門店虧損，經(jīng)營成本高，讓家得寶美國總部同樣嘆息，盡早關(guān)店成為無奈之舉。

在中國市場失意，在國外市場得意。家得寶在國外其他市場嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥，家得寶全球門店數(shù)達2248家，2011財年，家得寶的銷售額達704億美元，盈利達到39億美元。

商業(yè)模式失敗

家得寶公司授權(quán)新聞發(fā)言人欒曉菲稱，家得寶“水土不服”是因為商業(yè)模式。

有資料顯示，家得寶是家裝DIY的鼻祖。家得寶在美國成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面實行。

在美國，家得寶服務(wù)的營銷理念值得同行稱道。根據(jù)不同地區(qū)的市場特征和新的消費需求，家得寶在中心城市成立了以設(shè)計為主導(dǎo)，以BIY（自己買建材，請專業(yè)人士施工）為特征中心店。

針對白領(lǐng)人群，家得寶開設(shè)了結(jié)合綜合倉儲與設(shè)計中心特點的新型門店。這些門店更注重設(shè)計，運用展覽會中的很多要素，注重實用的建材基礎(chǔ)類商品，以品類集約的方式展現(xiàn)，透出新經(jīng)濟時代的時尚感。

對于消費習慣不同的中國人而言，這種完全實現(xiàn)家裝的理念行不通。中國人打造自己的美巢時，依托裝修公司提供全程的服務(wù)，包括設(shè)計、送貨、安裝、使用、售后。相比之下，紅星美凱龍、居然之家等本土傳統(tǒng)的家居商場倡導(dǎo)“一站式購齊”的理念，帶給消費者便捷的購物體驗。

其實，家得寶進入中國后也在創(chuàng)新商業(yè)模式，推出“社區(qū)訂貨、門店采購“的營銷模式。在西安門店，家得寶采取了在社區(qū)訂貨、在門店采購的社區(qū)門店營銷模式，這為消費者提供了更便捷的服務(wù)。但是，在該模式推出不到一年之后，就沒有聲音了。

家得寶的另一大優(yōu)勢就是全球采購。全球采購能夠極大地降低成本。沃爾瑪就是一個成功案例?？蛇@一點在中國卻無法實現(xiàn)。

在中國，中國的家居建材商品種類最多，價格便宜。而家得寶所賴以成功的全球采購優(yōu)勢在中國卻成為其劣勢。

鄭州家得寶一位負責人透露，同樣一款芯板，家得寶的售價高達100元，而批發(fā)市場的價格不足50元。消費者如果不具備專業(yè)知識，在購買時很難區(qū)分同款產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。這樣，家得寶就沒有市場優(yōu)勢了。

商業(yè)模式的失敗，使得家得寶公司嘗到苦果。近日，家得寶公司坦承，關(guān)店工作預(yù)計將使公司在2012年第三季度承擔約為1.6億美元的稅后費用，而2006年收購家世界家居門店之時，家得寶付出的代價也高達1億美元。

嘗試觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型

慘淡退出中國市場，家得寶并不甘心。在眾多質(zhì)疑聲中，家得寶嘗試尋找新的綠洲。

將公司的業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)零售店和網(wǎng)上銷售。

有消息稱，家得寶公司將保留團隊，專注于開發(fā)新的商業(yè)模式。同時，其在天津開設(shè)的兩家專業(yè)零售店——分別為涂料地板、典藏家居專賣店將繼續(xù)經(jīng)營。目前，公司正在與多家中國領(lǐng)先的電商商談合作事宜。

家得寶所謂的“新商業(yè)模式”，包括線下和線上業(yè)務(wù)。線下，指繼續(xù)經(jīng)營最近在天津開設(shè)的兩家專業(yè)零售店；線上則是大部分家居超市普遍嘗試的電商模式。

然而，對于家得寶中國正在觸網(wǎng)這一舉動，很多人持懷疑態(tài)度。在電商市場競爭激烈的情況下，家得寶進入無疑是一次冒險。

提到實業(yè)進軍電商領(lǐng)域，不得不提到全球最大消費電子零售商百思買。它觸網(wǎng)是在經(jīng)營不景氣時的出路。在家得寶宣布關(guān)閉在華門店之前，2011年2月關(guān)閉了在華的所有門店。今年7月，百思買宣布其重返中國市場的最新策略：通過與家電電商合作開設(shè)的網(wǎng)店，正式回歸內(nèi)地市場。它的轉(zhuǎn)型是否成功，有待市場檢驗。

對家居賣場而言，雖然線上銷售的優(yōu)勢很明顯，能夠通過有效降低經(jīng)營成本而降低售價。但是，網(wǎng)絡(luò)銷售先天具有劣勢，目前家居網(wǎng)店最大的優(yōu)勢還是低價折扣，但正因低價往往會直接沖擊家居企業(yè)原有的實體店銷售渠道。

篇6

最初，作為一個在生意場上打拼多年的老板和職業(yè)經(jīng)理人，我養(yǎng)成的思維習慣，是研究市場的趨勢、產(chǎn)品的趨勢、商業(yè)模式的趨勢;后來，攻讀哲學博士的過程中，我更多地開始關(guān)注研究人的行為和人性;再后來，棄商從教，我到了大學，嚴謹?shù)膶W術(shù)氛圍和更加理性的思考與反思，使我對人和商業(yè)模式之間的關(guān)系以及其中深層次的哲學蘊蓄產(chǎn)生了濃厚的興趣。我發(fā)現(xiàn)原本注重物理意義的商業(yè)模式，因為伴隨著參與其中的人的行為受環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)的影響而產(chǎn)生的變化，突然變得生動和豐富多彩起來。這樣的一個變化無疑在互聯(lián)網(wǎng)時代表現(xiàn)得淋漓盡致，并不斷沖擊著人們的頭腦，顛覆著人們業(yè)已形成的思維定式和行為模式。

可以說，正因如此，這是一個“不壞”的時代，但是怎樣讓它成為一個對你而言是更好的時代呢？

互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，讓所有行業(yè)都面臨著極大的沖擊。人們的思維方式、消費模式、生活習慣都處在被改變中。淘寶和阿里巴巴的成功似乎以無可辯駁的事實給互聯(lián)網(wǎng)消費行為打上了“大眾”、“主流”的標簽，人們似乎從中得出了――產(chǎn)品的未來就是“大眾”，商業(yè)模式的未來也一定是“大眾”的思維。但仔細觀察這一現(xiàn)象我們會發(fā)現(xiàn)，其實它并非“大眾”直覺這么簡單。當“大眾”成為熱詞的同時，我們看到了“小眾”產(chǎn)品頑強的生存并以互聯(lián)網(wǎng)的思維和模式在挑戰(zhàn)著所謂“大眾”的產(chǎn)品和“主流”的商業(yè)模式。

大型互聯(lián)網(wǎng)公司憑借其居高臨下的先天優(yōu)勢形成“大眾”互聯(lián)網(wǎng)粉絲消費族群，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺以及精品實體店鋪而保持獨立個性的“小眾”精英消費族群頑強并優(yōu)雅地活著，形成看似兩極分化實際上是此消彼長的“和諧”市場環(huán)境。兩者各自最大化地發(fā)揮自身優(yōu)勢，前者拼量，后者拼質(zhì)。

基于對產(chǎn)品的需求，人們開始從“價格消費者”向“價值消費者”轉(zhuǎn)變。更有趣的是，雖然實體店鋪生存艱難，但“產(chǎn)品”本身卻依然熱銷，而且消費者更多、消費量更大，只不過不再是僅僅通過逛街購物的方式?，F(xiàn)在的人們，特別是80后、90后的年輕一代人，花在實體店鋪上的時間越來越少，而造訪購物平臺的人次卻不斷創(chuàng)下新高。也就是說，并不是消費者放棄或者減少了消費，而是在用不同的方式消費自己真正想要的東西而已。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺并以精品實體店鋪展示這一新型商業(yè)模式的發(fā)展給我們的啟示是：專營一種新產(chǎn)品， 是門好生意。這些成功的“小眾”精品店，也悄悄改變了我們對互聯(lián)網(wǎng)時代“大眾”的重新認識。

“大眾”當然不錯，但是“大眾”歸根到底不還是由“小眾”組發(fā)展起來的嗎？如果這些優(yōu)秀的“小眾”產(chǎn)品能以互聯(lián)網(wǎng)的思維和連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式存在，誰又會說這是“小眾”而不是“大眾”呢？美國知名社會學者與趨勢觀察家、曾任教于牛津大學的詹姆斯?哈金，在《小眾行為學》一書中用商業(yè)散文評論的口吻，通俗易懂地講述了“后互聯(lián)網(wǎng)時代”到來前和到來時的一系列商業(yè)故事。他說，現(xiàn)在無論哪個行業(yè)，中間消費層都在快速凋零;在新世界里，每個人都想與眾不同。

他建議的成功模式是：努力制作獨特的產(chǎn)品，在特殊的領(lǐng)域出頭。因為任何東西都能開發(fā)出一個有利可圖的小眾市場。Think Different，在主流之外開辟疆土，把目標用戶的范圍變窄，并提供人們在別處無法輕易找到的東西，然后可以為商品創(chuàng)造出豐富的背景故事以讓你的小眾社群用戶沉浸其中。

當互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及不斷驅(qū)動著市場的持續(xù)革命，便逐步形成了當今的“后網(wǎng)絡(luò)時代”，其基本特征是規(guī)模經(jīng)濟退位、深度經(jīng)濟當潮――兩頭大、中間小的市場格局已經(jīng)形成，中間市場陷落，小眾消費崛起;商業(yè)模式做對了，“小眾”就會成為“大眾”。

如果再具體些，將這些小眾化、個性化和精致化的群體稱為“精眾”，那么“精眾”影響的將是“后網(wǎng)絡(luò)時代”又一個新的消費時代，他們是“大眾”時尚的建構(gòu)者和提高者，是品牌口碑的建立者、傳播者和說服者?！熬姟辈粏渭兪且粋€消費的潮流，在“大眾”追隨“精眾”步調(diào)的時候，“精眾”在不斷創(chuàng)新消費的產(chǎn)品和體驗?！按蟊姟迸c“精眾”的博弈將制造新的時尚潮流，打造出全新的“后網(wǎng)絡(luò)時代”商業(yè)模式。

掌握了大數(shù)據(jù)可以影響“大眾”，但是掌握大數(shù)據(jù)未必能把握“小眾”、“精眾”。近一年來，我們觀察到，眾籌作為一種源自互聯(lián)網(wǎng)金融的融資模式，從美國傳到中國，并迅速風靡起來，形成了“后網(wǎng)絡(luò)時代”大眾投融資的風景線。雖然褒者、貶者以及觀望者眾多，但無疑它就是一種已然興起的大趨勢，是對現(xiàn)有投融資模式的一種挑戰(zhàn)。大眾投融資思維的導(dǎo)入，極大地煥發(fā)了大眾的創(chuàng)業(yè)熱情，必將成為后網(wǎng)絡(luò)時代新經(jīng)濟的又一爆發(fā)性增長點。

見證了眾籌在中國遍地開花的發(fā)展之后，我從堅定地認為美國的眾籌模式應(yīng)該是最具有榜樣性的思想回歸到后來的更多理性思考，從堅定地相信“世界是平的”互聯(lián)網(wǎng)思維回歸到中國傳統(tǒng)的圈子思維，從趨勢性地認為大眾的即是先進的回歸到理性地認為小眾的行為未必不是大眾的結(jié)果。這期間，我認真研究了一年多來中國不多的眾籌實戰(zhàn)案例和不少的眾籌創(chuàng)意故事，關(guān)注了諸多關(guān)于眾籌的文章。其中對于以楊勇為創(chuàng)始人的北大1898 咖啡館眾籌模式的研究很深刻，他們算是中國式眾籌的代表，是以中國傳統(tǒng)文化之下的“小眾”“精眾”為基礎(chǔ)，運用“后網(wǎng)絡(luò)時代”思維，創(chuàng)造了一種中國式眾籌的模式，而其未來必將是從小眾走向大眾，顛覆現(xiàn)有的眾多傳統(tǒng)商業(yè)模式和思維定式。

篇7

上樓梯，左拐，進入ONLY專賣店，貨架上掛著本季的最新款服裝。她試穿了一件上衣，但是沒找到合適的搭配。于是。她又接連逛了AXARE、ESPRIT、OCHIRLY等專賣店，并最終在zARA找了一條短裙來搭配。這一切，她只花了不到半個鐘頭。

這不是在商場實體店逛街，而是在試衣網(wǎng)3D商城實現(xiàn)的體驗。依靠逼真的網(wǎng)絡(luò)體驗，試衣網(wǎng)在一年的時間內(nèi)吸引了100萬注冊用戶，同時也將線下知名品牌商聚集過來。而通過將線上客戶引流到實體店，試衣網(wǎng)也尋找到屬于自己的盈利模式。

發(fā)現(xiàn)網(wǎng)購試衣需求

最近幾年，網(wǎng)絡(luò)零售開始進入爆發(fā)式增長階段。因為沒有實體門店?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售企業(yè)省下了大量的實體渠道投資，因而降低了商品的流通成本，使得互聯(lián)網(wǎng)銷售的商品具有誘人的價格和豐富的品種，而越來越多的消費者開始接受這一購物方式。但是，網(wǎng)絡(luò)購物體驗性差的缺點也是非常明顯的，特別是服飾產(chǎn)品?！霸诰W(wǎng)上逛服裝商店，時常會看到很多很漂亮的服裝，但不知道自己穿上效果怎么樣，大小合不合適?！辈簧俟溥^網(wǎng)上商店的女性消費者都會有這樣的遺憾。

試衣網(wǎng)的創(chuàng)辦人龍朝陽之前一直做的都是保健品、美容等“女人的生意”，所以對女性消費觀念十分了解，而他早在2003年便開始接觸電子商務(wù)，對電子商務(wù)也有了一定的了解，開始琢磨著一條新的發(fā)展道路。他所在的深圳正是服裝產(chǎn)業(yè)非常發(fā)達的地區(qū)，有大大小小幾千個服裝品牌。有著十分敏銳市場嗅覺的龍朝陽發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上銷售的服裝大多是統(tǒng)一的標準化產(chǎn)品，只是一張圖片，幾乎沒有任何用戶體驗?！耙呀?jīng)存在的一些網(wǎng)絡(luò)服裝銷售商都在犯一個錯誤：把服裝當做標準化的產(chǎn)品來銷售。其實服裝應(yīng)該是一個非標準化的商務(wù)：因為隨著人的身材、氣質(zhì)、場合不同，人們對服裝的評價也是不同的，一件衣服適合這個人卻不一定適合另一個人，必須親自試穿才能看到效果，尤其是女裝。”

事實上，女裝的消費是一個非常個性化的過程。女性購物大多數(shù)是沖動性而非目的性購物，女性消費者往往會因為某兩件衣服搭配得很好而一起買下。甚至有時候會為了一件衣服的配飾好看而直接購買。另外，女性在購物過程中還會特別注重別人的評價，有時候會因為別人的一句話而決定購買或者放棄，因此女性購物是一個偶然性很強的消費過程，她們注重的是購物體驗。但是互聯(lián)網(wǎng)上，眼見為實的消費體驗是很難實現(xiàn)的，而把女性時裝當成標準化的產(chǎn)品來賣，自然就會走入誤區(qū)。

龍朝陽從中抓住了商機，“目前的一些服裝網(wǎng)站所采用的基本是超市結(jié)構(gòu)、目錄營銷的方式，這些網(wǎng)站沒有抓住女性消費的心理。男性買衣服注重的是結(jié)果。是實際需求行為，而女性買衣服則不同，它是一個過程導(dǎo)向，是一個誘發(fā)需求的行為，在逛的過程中因心動而購買，享受的是逛的過程，她需要的是一種氛圍，逛Shopping Mall的感覺?！?/p>

2007年7月，龍朝陽創(chuàng)立了“試衣網(wǎng)”。2007年11月試衣網(wǎng)首版正式上線，這是一家結(jié)合網(wǎng)游型、體驗式的電子商務(wù)平臺，龍朝陽的愿望就是把逛街的樂趣移植到電子商務(wù)領(lǐng)域。

網(wǎng)絡(luò)逛街的革命

龍朝陽認識到：要想在電子商務(wù)平臺上真正挖掘女性服裝消費的潛能，就必須從消費體驗上入手。他在創(chuàng)建試衣網(wǎng)時，主要投入都放在了研發(fā)上，目的就是創(chuàng)造一個網(wǎng)絡(luò)中更加逼真的試衣效果。

與其他滿是時裝和模特照片的服裝網(wǎng)站不同，出現(xiàn)在試衣網(wǎng)首頁的是一個三維虛擬模特。只要你輸入自己的肩寬、胸圍、腰圍、臀圍、手長、身高等數(shù)據(jù)，保存下來，這個模特就變成你的體型了。而如果你上傳自己的正面、側(cè)面和背面的照片。網(wǎng)站就能做出以你為原型的真人模特。你可以給她穿上各種衣服，還能搭配鞋子、手袋等配飾，感受自己親身試穿這些服飾的效果。

龍朝陽要做的就是，讓女人在網(wǎng)上有線下逛街的體驗。在他看來。試衣在女裝的購買行為中是一個決定性的因素?！芭b跟男裝有很大區(qū)別，它并不標準化，每件衣服要符合每個人的身材、氣質(zhì)、審美觀，甚至因為當時的心情不同對同一件衣服的評價都不同，因此女裝是受誘發(fā)需求驅(qū)動的商品?！饼埑栒f。而誘發(fā)需求驅(qū)動的前提就是要有充分刺激購物欲望的場景?！爱斈憧吹揭患路谀Ｌ厣砩?，你會覺得跟自己沒有關(guān)系，你更希望這件衣服穿在自己身上。另外，服裝強調(diào)搭配，買一件衣服我會想跟什么樣的褲子、靴子搭配，而試衣就是一個搭配的過程。”

試衣網(wǎng)并非單純設(shè)計一套試衣的模型，還模擬現(xiàn)實逛街中的各種細節(jié)。比如女人很少自己單獨逛街，總是帶上自己的男友、老公或者閨中密友?！斑@說明女性在決定購買服裝時，需要別人的肯定和評價?！痹囈戮W(wǎng)里內(nèi)嵌了一個IM，所有來試衣網(wǎng)試穿衣服的消費者，可以邊逛邊和朋友聊天。對于自己拿不定主意的衣服，還能夠及時征求大家意見，讓大家?guī)椭约耗弥饕?，這樣既避免了自己選購衣服的盲目性、又有助于增長見識、交流感情。

2008年5月，試衣網(wǎng)推出自己的導(dǎo)購系統(tǒng)――3D商城，全面模擬實際的購物過程。在這個三維虛擬世界里，所有物品的狀態(tài)都變成可體驗的。你不是一個瀏覽者，而是一個游覽者。你能進入Only的專賣店，看到最新上架的款式，進入試衣間試穿，跟好友竊竊私語，討論這條褲子顏色太深，還是那個裙子款型不錯。接著再去別的店逛。這與真實的逛街情境完全一致。而且比起在現(xiàn)實世界里勞神費力地逛街，網(wǎng)絡(luò)逛街可謂不費吹灰之力。在現(xiàn)實中，你一天能去幾個商場試上幾十套衣服就筋疲力盡了，但在網(wǎng)上舉手之勞你就能試穿上百套的衣服；在傳統(tǒng)專賣店，你不可能把不同品牌的衣服一起搭配，但在網(wǎng)上，你可以隨時看看在一件Only的上衣下面配上一條Esprit的裙子是什么效果。

同時，消費者還可以輸入自己需要的樣式、顏色、質(zhì)地等信息，在網(wǎng)站內(nèi)搜索符合要求的服裝。從而實現(xiàn)了由被動發(fā)現(xiàn)所需服裝到主動按照需求搜索服裝的轉(zhuǎn)變。

網(wǎng)上試衣的快速、便捷、低成本和娛樂性，確實吸引了一些年輕時尚人士。短短一年時間，試衣網(wǎng)便吸引了100萬注冊用戶。每天有40萬人次到試衣網(wǎng)上“逛街”。這些人表示，都市生活節(jié)奏快，網(wǎng)絡(luò)試衣省去了她們跑各大商場挑衣服、試穿的麻煩，在頻繁網(wǎng)上試衣的過程中，她們對穿衣搭配之道的領(lǐng)悟也大有長進。而且也沒有了抱著衣服在試衣間外排大隊的煩惱，更沒有人會因為你的反復(fù)挑剔而流露不滿。真正做到了“想怎么穿、就怎么穿”，直到穿到自己滿意為止。

將線上客戶引流到實體店

3D試衣的新鮮體驗，確實為試衣網(wǎng)招來了大量的注冊用戶。但是。有人氣并不等于能賺錢，互聯(lián)網(wǎng)上的商業(yè)模式已經(jīng)無數(shù)次印證了這個定律，視頻網(wǎng)站、開

心網(wǎng)、博客網(wǎng)都是明證。而對于贏利問題，同樣也使龍朝陽整整困惑了一年多。

要解決贏利問題，就需要找到需求點。在與大量的服裝品牌接觸的過程中，龍朝陽發(fā)現(xiàn)，許多線下知名品牌商對電子商務(wù)還是比較抗拒的。對于服裝品牌來說，推進網(wǎng)絡(luò)直銷最大的障礙在于現(xiàn)有的渠道機制。目前服裝品牌在終端渠道上仍然主要依靠商、經(jīng)銷商，網(wǎng)絡(luò)直銷的推廣，必將使品牌加盟伙伴的利益受到影響，從而遭受商的抵制。因此線上銷售的品牌產(chǎn)品不是過季的尾貨，就是仿貨，大品牌的應(yīng)季新款很難在網(wǎng)上看到。如果試衣網(wǎng)將自己變成一個B2C的銷售渠道，就很難與品牌企業(yè)實現(xiàn)合作，而如果沒有品牌企業(yè)的應(yīng)季產(chǎn)品，網(wǎng)站的時尚性又無法保證。

同時，龍朝陽也發(fā)現(xiàn)品牌企業(yè)對于自己的實體店，其實也有困惑：顧客的進店率不高，進店后的試穿率也不高，試穿后購買率就更低了。品牌商們殫精竭慮思考的問題是：如何提高顧客的進店率、試穿率和購買率。

找到了需求，龍朝陽就找到了試衣網(wǎng)與品牌企業(yè)合作的結(jié)合點：為品牌店送生意。具體的商業(yè)模式是這樣的：品牌企業(yè)在試衣網(wǎng)上新款服裝，用戶可以在網(wǎng)上實現(xiàn)各種試穿和搭配，然后到實體店親身試穿和購買。用戶可以通過試衣網(wǎng)的平臺申請折扣券，用于在實體店購物時使用。這樣一來，試衣網(wǎng)就把大量的用戶引流到了品牌實體店。而通過引流完成的交易，試衣網(wǎng)向品牌企業(yè)收取2％的傭金。

試衣網(wǎng)已經(jīng)與國內(nèi)女裝品牌前50名中的70％達成合作意向，已經(jīng)簽約品牌有例外、TITI、季候風、SEASONWIND、憶玫等30多家。此外。試衣網(wǎng)還吸引了ADIDAS、ESPLIT、H&M、NIKE、ZARA等國際知名品牌進駐。

另外，在品牌店里設(shè)置終端觸摸屏是試衣網(wǎng)商業(yè)模式的另一個重要環(huán)節(jié)。據(jù)龍朝陽介紹，終端觸摸屏的作用是將該品牌當季的所有款式實現(xiàn)搭配組合，按顧客身材進行分類推薦，同時給出穿衣場合建議，比如適合辦公室穿，適合朋友聚會穿等等。由于實體店的面積有限，不可能將所有的款都展示出來，試衣網(wǎng)和觸摸屏正好可以展示所有的款式和搭配，而更多的搭配組合也會刺激消費者的試穿欲，并增加成交率。觸摸屏的軟件系統(tǒng)以及搭配組合由試衣網(wǎng)提供，試衣網(wǎng)向每家門店收取每年1000元的使用費。此外，網(wǎng)站、電腦觸摸屏的巨大流量所帶來的廣告價值，也是試衣網(wǎng)的盈利來源之一。

做女性購物領(lǐng)域的攜程

試衣網(wǎng)成立時曾獲得500萬元的天使投資；隨后，又獲得美國萬得集團900萬元投資；今年4月，試衣網(wǎng)獲得第三輪2000萬元投資，將主要用來陸續(xù)向6000家服裝品牌門店，投放內(nèi)置門店系統(tǒng)的觸摸屏電腦。這種門店系統(tǒng)，主要由品牌專家搭配系統(tǒng)；顧客自主搭配系統(tǒng)、視頻搭配試穿系統(tǒng)、店內(nèi)呼叫系統(tǒng)四部分組成。

龍朝陽稱試衣網(wǎng)的目標是在女性購物領(lǐng)域復(fù)制攜程模式，一方面搭建試衣網(wǎng)絡(luò)平臺，另一方面還要將其投放到參與合作的品牌實體門店，從而提升這些實體門店的生意。龍朝陽還稱，試衣網(wǎng)致力于打造一個用戶了解服裝時尚，體驗時尚服裝，分享服裝品位，消費時尚服裝的平臺，同時也建設(shè)成一個服裝企業(yè)創(chuàng)造品牌，推廣品牌，銷售產(chǎn)品的平臺，一個設(shè)計師和優(yōu)秀裁縫的創(chuàng)業(yè)平臺。

篇8

關(guān)鍵詞：電商之爭 零售商業(yè) 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)在全球范圍內(nèi)均呈現(xiàn)增速放緩之勢，傳統(tǒng)零售商的銷售額或利潤額大部分表現(xiàn)為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關(guān)店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)卻在國內(nèi)市場取得了長足的發(fā)展，尤其是大型電商企業(yè)的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業(yè)加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領(lǐng)域，通過開拓網(wǎng)絡(luò)流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統(tǒng)“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務(wù)績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優(yōu)勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務(wù)領(lǐng)域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰(zhàn)，由電商京東率先發(fā)起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應(yīng)，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務(wù)下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰(zhàn)再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統(tǒng)家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網(wǎng)、當當網(wǎng)、聚美優(yōu)品、樂蜂網(wǎng)、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領(lǐng)域的價格大戰(zhàn)迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發(fā)的價格混戰(zhàn)，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網(wǎng)購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質(zhì)性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰(zhàn)、還是2013年“4·18”價格混戰(zhàn)，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經(jīng)發(fā)改委價監(jiān)局調(diào)查認定的“虛構(gòu)原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內(nèi)交易最低價”的虛構(gòu)原價行為；二是對于“京東大家電三年內(nèi)零毛利率”的承諾，相關(guān)部門實際抽查發(fā)現(xiàn)，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰(zhàn)中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態(tài)，價格戰(zhàn)當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調(diào)查結(jié)果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰(zhàn)的各大商家的產(chǎn)品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調(diào)，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰(zhàn)定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”更為妥當，而綜觀零售業(yè)在最近幾年的發(fā)展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業(yè)發(fā)展問題的集中呈現(xiàn)。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰(zhàn)背后的零售商業(yè)發(fā)展問題及其解決思路。

電商之爭的實質(zhì)與原因

（一）電商之爭的實質(zhì)

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質(zhì)應(yīng)予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現(xiàn)出實質(zhì)性的價格優(yōu)惠，所謂“價格大戰(zhàn)”其實更應(yīng)定性為高調(diào)的“宣傳攻勢戰(zhàn)”，本質(zhì)上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網(wǎng)絡(luò)企圖通過線上、線下同步回應(yīng)以維護渠道控制的零售商業(yè)模式之爭。

然而，既然是商業(yè)模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業(yè)的核心優(yōu)勢并不應(yīng)局限在價格層面，網(wǎng)絡(luò)購物更多應(yīng)是憑借商品品類齊全、節(jié)省購物時間、減少搜尋成本、增加產(chǎn)品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優(yōu)勢而被視為現(xiàn)代社會不可或缺的消費方式。

從國外經(jīng)驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，最便宜的東西也經(jīng)常不在網(wǎng)上，網(wǎng)絡(luò)購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內(nèi)市場，電商企業(yè)的價格競爭卻幾乎是一觸即發(fā)，一旦某個品類出現(xiàn)挑戰(zhàn)式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業(yè)模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發(fā)的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務(wù)層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內(nèi)領(lǐng)軍型零售企業(yè)的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現(xiàn)出高度的同質(zhì)化特征，不僅在產(chǎn)品選擇、顧客定位、銷售服務(wù)等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務(wù)創(chuàng)新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復(fù)制，導(dǎo)致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優(yōu)勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩(wěn)固以后，國內(nèi)零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經(jīng)歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業(yè)競爭加劇、利潤空間縮減以及經(jīng)營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉(zhuǎn)向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經(jīng)營缺失而使零售商業(yè)的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業(yè)或者實體店商開拓網(wǎng)上銷售渠道而言，原本是憑借網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業(yè)務(wù)并未在自主經(jīng)營方面實現(xiàn)應(yīng)有的突破，而更多是復(fù)制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應(yīng)商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經(jīng)營創(chuàng)新以及供應(yīng)鏈能力的提升，頻頻爆發(fā)的價格戰(zhàn)也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網(wǎng)絡(luò)購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務(wù)就有多發(fā)達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網(wǎng)上銷售在國內(nèi)迅速發(fā)展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務(wù)差異的前提下，很多消費者已經(jīng)習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網(wǎng)上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優(yōu)的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導(dǎo)和相關(guān)服務(wù)之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰(zhàn)也應(yīng)算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業(yè)難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內(nèi)制造行業(yè)正處于由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變過程中，低價競爭模式已經(jīng)難以為繼，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤空間已經(jīng)被反復(fù)壓縮的前提下，流通環(huán)節(jié)的費用節(jié)約尤為關(guān)鍵。但從現(xiàn)實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環(huán)節(jié)減少的新型流通體系逐步建立，國內(nèi)流通成本依然存在居高不下的現(xiàn)實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發(fā)達國家平均高出10個百分點左右，各個行業(yè)的國內(nèi)流通成本普遍高于國際水平。在生產(chǎn)成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰(zhàn)，無論對電商企業(yè)還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經(jīng)不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰(zhàn)最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰(zhàn)也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業(yè)所領(lǐng)導(dǎo)的“純鼠標”商業(yè)模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領(lǐng)域取得了不菲的成績，當然這與上述產(chǎn)品的流通特性有一定關(guān)系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的一種結(jié)構(gòu)調(diào)整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業(yè)的角度而言，長久之計在于創(chuàng)新盈利模式。目前的趨勢是，國內(nèi)消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應(yīng)是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統(tǒng)零售店商的線上線下結(jié)構(gòu)調(diào)整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務(wù)績效層面也更具優(yōu)勢，如此一來，電商企業(yè)的線上銷售模式將如何獲取競爭優(yōu)勢？目前價格戰(zhàn)能打得起來，其實也佐證了低價策略下網(wǎng)購群體的顧客粘性相當有限。但從國內(nèi)B2C電商的現(xiàn)行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向?qū)嶓w店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應(yīng)商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網(wǎng)民的客”，仍是不可持續(xù)的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發(fā)生“水土不服”現(xiàn)象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續(xù)“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復(fù)制。本質(zhì)上，由傳統(tǒng)店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應(yīng)主要是從通道費收益者轉(zhuǎn)向能將“推”、“拉”策略有效結(jié)合的供應(yīng)鏈管理者，這樣在由傳統(tǒng)渠道控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的過程中必將面臨一個轉(zhuǎn)型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質(zhì)，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，僅僅依靠渠道不對等關(guān)系獲取定價權(quán)，對于零售商也并非長久之計。就國內(nèi)大型零售商而言，未來還是應(yīng)該考慮基于整條供應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產(chǎn)品概念，依據(jù)品牌規(guī)則設(shè)計、協(xié)調(diào)和整合整條供應(yīng)鏈，而上游模塊化生產(chǎn)商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉(zhuǎn)型，但各大零售在供應(yīng)鏈上還是有很大的創(chuàng)新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢并借道電子商務(wù)進軍中國市場的情況下，內(nèi)資零售商在盈利模式轉(zhuǎn)型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結(jié)起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經(jīng)營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現(xiàn)供應(yīng)鏈盈利。目前對于國內(nèi)大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經(jīng)營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經(jīng)過去，大部分零售商目前或者已經(jīng)進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經(jīng)營風險，但卻同時使零售行業(yè)普遍喪失商業(yè)資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應(yīng)商進行“扣點”談判上，自主經(jīng)營的缺失必然導(dǎo)致競爭同質(zhì)化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應(yīng)商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關(guān)系的，在零售商、供應(yīng)商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導(dǎo)火索，這種降低了經(jīng)營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關(guān)系的緊張，近年來頻頻爆發(fā)的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經(jīng)營缺失、“零供”關(guān)系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應(yīng)鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰(zhàn)”的各大零售商而言，還普遍缺乏產(chǎn)業(yè)鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業(yè)的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業(yè)、或是雙線零售企業(yè)，都應(yīng)及時關(guān)注自主經(jīng)營的回歸，并逐步考慮從供應(yīng)鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業(yè)發(fā)展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統(tǒng)“店商”和新型“電商”的優(yōu)勢實現(xiàn)雙向融合。但從國內(nèi)實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網(wǎng)絡(luò)向?qū)嶓w網(wǎng)絡(luò)的延伸還是“店商”由實體店面向網(wǎng)上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內(nèi)“碎片化”的物流行業(yè)已經(jīng)成為電子商務(wù)整體發(fā)展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業(yè)物流的運作，實現(xiàn)訂單需求由分散到聚合并實現(xiàn)統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)，是電商企業(yè)由虛擬向?qū)嶓w結(jié)合的必經(jīng)環(huán)節(jié)。盡管電子商務(wù)領(lǐng)域的整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模較小、分銷地域分散，從而使物流行業(yè)面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業(yè)外包物流容易使配送品質(zhì)失控，而自建物流體系又將導(dǎo)致電商企業(yè)失去“輕資產(chǎn)”優(yōu)勢，“做不做物流之爭”已是電商企業(yè)面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業(yè)的組織化發(fā)展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現(xiàn)實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規(guī)避，建立產(chǎn)品區(qū)隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務(wù)績效的持續(xù)提升?？傮w上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關(guān)系的清晰定位與調(diào)和

歸結(jié)起來，難以調(diào)和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業(yè)，這與解放后商業(yè)資本的沒收改造、轉(zhuǎn)產(chǎn)收買以及計劃經(jīng)濟時期的利潤分配上交有一定關(guān)系；其次是缺乏實力的供應(yīng)商，大型零售商能夠?qū)崿F(xiàn)終端掌控與部分供應(yīng)商缺少過硬品牌以及同質(zhì)競爭等有很大關(guān)系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業(yè)邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產(chǎn)，連鎖商充分運用自己現(xiàn)代的流通資源為供貨商產(chǎn)品創(chuàng)造了進入市場的規(guī)?；ǖ溃┴浬瘫仨殲檫M入這種現(xiàn)代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯(lián)合的《清理整頓大型零售企業(yè)向供應(yīng)商違規(guī)收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規(guī)定，在執(zhí)行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調(diào)和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發(fā)展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發(fā)生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰(zhàn)，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統(tǒng)批發(fā)商萎縮以后，現(xiàn)代經(jīng)銷制度未能在國內(nèi)發(fā)展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關(guān)系的不對等，在歷次價格戰(zhàn)中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應(yīng)商。尤其是很多品牌商在經(jīng)濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權(quán)。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰(zhàn)就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰(zhàn)中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權(quán)益的維護、對于渠道利益的調(diào)節(jié)等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規(guī)體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執(zhí)法部門盡快制定相應(yīng)的法律法規(guī)，為相關(guān)執(zhí)法提供依據(jù)和支持；同時對政府監(jiān)管也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，有必要由事后監(jiān)管向?qū)崟r監(jiān)控轉(zhuǎn)型。

結(jié)論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰(zhàn)確實在各界引起了眾多關(guān)注和探討，但無論價格大戰(zhàn)上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現(xiàn)實情況來看，歷次價格大戰(zhàn)并不是真金白銀的價格優(yōu)惠、也不應(yīng)是零售商競爭的長久之計，數(shù)次“宣傳攻勢戰(zhàn)”也反映出國內(nèi)市場的不穩(wěn)定和不成熟。電商企業(yè)在迅速增長的態(tài)勢下確實對傳統(tǒng)實體零售提出了不小的挑戰(zhàn)，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質(zhì)上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環(huán)節(jié)。從市場發(fā)育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經(jīng)過激烈競爭后最終實現(xiàn)了協(xié)調(diào)均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業(yè)的不同渠道模式，本質(zhì)上應(yīng)當是共生發(fā)展的關(guān)系，從零售商業(yè)整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業(yè)，更多是創(chuàng)新，電子商務(wù)作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新力度，通過節(jié)省交易成本和提供新型服務(wù)創(chuàng)造價值；對于實體零售，更多則是轉(zhuǎn)型，利用銷售終端優(yōu)勢實現(xiàn)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至全鏈條控制，從傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)勢，真正向“零售制造商”角色轉(zhuǎn)型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業(yè)還是實體零售，都要積極考慮適當?shù)幕貧w自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業(yè)本質(zhì)，從而為服務(wù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整體夯實能力。

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篇9

隨著智能手機的普及和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，智能手機強大的功能，使得我們生活的世界變成了一個完全透明的世界，傳統(tǒng)商業(yè)以不對稱信息方式獲得差價的能力越來越差，原來的消費者是完全處于封閉狀態(tài)下的區(qū)域消費?；ヂ?lián)網(wǎng)時代也需要把所需的型號記錄下來回到家里在電腦上去查詢價格和比較功能，這對于消費者來說過于麻煩。而有了智能手機后，消費者的消費行為將發(fā)生根本性的改變，消費者只需對著自己喜歡的商品條碼拍個照，馬上就知道全國各地該商品的銷售價格了，哪個地方售價最便宜，最便宜的售價是多少，你商場售價是處于什么位置，他都搞得清清楚楚，商場有多少利潤空間完全暴露在陽光之下，使得要從傳統(tǒng)家電零售模式中獲得利潤越來越難。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和提速，消費者以這種方式了解產(chǎn)品信息和議價的方式越來越普及和普遍，也越來越方便，這就促使我們這些依托傳統(tǒng)家電業(yè)態(tài)生存的人要有更大膽的創(chuàng)新思維和更多的創(chuàng)新營銷模式。

面對這樣的潮流我們無法阻擋，也無力阻擋，只有去盡快適應(yīng)，才能獲得更多的生存空間和競爭能力。那要怎樣去適應(yīng)呢？蘇寧電器給我們提供了一個很好的思路，最近蘇寧電器改名為蘇寧云商，雖然只改了一個名字，這里面包含了張近東對未來商業(yè)模式的思考和應(yīng)對未來的戰(zhàn)略調(diào)整。春江水暖鴨先知，作為家電零售業(yè)的老大哥，他已經(jīng)深深知道移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊，這種沖擊將是顛覆性的，也是革命性的改變。所以現(xiàn)在就早早的為未來布局，這種沖擊從去年開始已經(jīng)在加速狀態(tài)中，并且速度越來越快，從各電商到各廠家網(wǎng)店的銷售數(shù)據(jù)可以看出他們增長的迅猛。面對這樣的趨勢我們傳統(tǒng)家電零售商將應(yīng)該怎樣去面對？我們在新的分工中怎樣找到自己的定位？這是我要在這篇文章中需要探討和發(fā)表我個人淺薄的見識，以便為同行們提供思考和借鑒。

有的商家說不就是要注冊一個網(wǎng)站嗎？或者在淘寶或百度上開一個網(wǎng)店做一個鏈接不就行了。如果只有這種思想的話，那是錯誤的，也將是失敗的。如果這么容易，小的電商和團購網(wǎng)就不會紛紛倒閉關(guān)張的，有這種思維的人還是處于建立在傳統(tǒng)的平面思維狀態(tài)中，在思考問題時只思考了問題的部分，而在信息社會里我們需要思考得更多和更全面，要從社會分工層面和產(chǎn)業(yè)鏈層面做出思考，才能做出準確的判斷，因為我們現(xiàn)在是生活在信息的三維空間里，爆炸性的信息量會向你不斷襲來，多得讓你分不出哪些是真信息，哪些是假信息，哪些是對信息，哪些是錯信息，這就要求我們有一個強大的信息處理能力。因此我們面對的競爭環(huán)境，不是有一個英雄或精英就能做得到的，而是需要擁有一個高效并能與上下游產(chǎn)業(yè)鏈緊密配合的團隊。由此在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個團隊要對來自于各方面的信息做出準確的統(tǒng)計分析和評估，同時作出準確判斷，與上下游產(chǎn)業(yè)鏈高效配合并作出快速反應(yīng)的團隊才是能生存的團隊。

在這樣的前提下，我觀察到家電業(yè)未來將由兩大商業(yè)模式主導(dǎo)，一是大連鎖模式。因人力成本和房租物業(yè)成本的上升，大連鎖急需尋找一種更低成本的營銷模式，而這種轉(zhuǎn)型變革，將會伴隨移動智能網(wǎng)絡(luò)時代帶來的商業(yè)模式革命而改變，大連鎖將會采用關(guān)閉一些一二線城市的低效門店，大城市以商業(yè)小區(qū)域為核心進行劃區(qū)分設(shè)門店，在三四級城市和縣城以加快實體店的建設(shè)步伐和布局，建設(shè)這些店面的真正目的，一方面是為了展示商品，同時也是布局網(wǎng)絡(luò)物流配送平臺，采用線上訂貨線下門店送貨模式，將是大連鎖未來的主導(dǎo)模式。這樣的模式不但為商品提供了展示平臺，也為貨物配送承擔了中繼服務(wù)。線上線下同時發(fā)展，線上線下互相配合依托。這樣的布局完成后，大連鎖將攜強大分銷能力和配送能力，壟斷上下游資源，控制了產(chǎn)業(yè)鏈條的關(guān)鍵分銷環(huán)節(jié)，迫使各廠家只能給他打工，使更多品牌失去主導(dǎo)權(quán)而消失掉。同時又可通過強大的營銷協(xié)調(diào)能力掃除一切傳統(tǒng)經(jīng)銷商，通過強大的物流配送能力打擊一切潛在和現(xiàn)在還沒有建立好物流配送能力的電商，以形成商業(yè)的絕對壟斷，這樣的局面如果形成，不但對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈運作模式形成顛覆，也是對傳統(tǒng)生產(chǎn)廠家的破壞，同時也是對像淘寶、阿里巴巴等以中小微企業(yè)存在的網(wǎng)站的沖擊，迫使這些網(wǎng)站只能成為廠家或品牌的鏈接平臺。這種模式發(fā)展最快的是蘇寧電器，國美電器也在緊跟其后發(fā)展，這種模式一旦形成，對我們傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商來說將是毀滅性的。

篇10

關(guān)鍵詞：O2O模式；倉儲配送；運營模式

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）23-0134-02

隨著云倉儲、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和移動終端等互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起以及RFID技術(shù)、視頻識別技術(shù)和無人搬運車等自動化、集成化、智能化的物流設(shè)備的廣泛使用，傳統(tǒng)倉儲企業(yè)加速由功能單一的倉儲中心向多功能、一體化的綜合物流配送中心轉(zhuǎn)變，由商品保管型的傳統(tǒng)倉儲向庫存控制型的現(xiàn)代倉儲轉(zhuǎn)變。但是倉儲業(yè)普遍存在著業(yè)務(wù)功能單一、技術(shù)水平低、轉(zhuǎn)型升級壓力大、倉儲配送一體化薄弱等問題。近年來互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展推動線下傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，創(chuàng)造出一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式――O2O（Online to Offline）商務(wù)[1]且得到迅速推廣。O2O這種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式為零售、倉儲、批發(fā)等行業(yè)提供新的發(fā)展機遇，推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，促進實體經(jīng)濟與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟融合發(fā)展[2]。

1 O2O商務(wù)模式和倉儲配送一體化

1.1 O2O商務(wù)模式的含義

O2O商務(wù)模式是繼B2B、B2C等模式后將線上渠道和線下渠道有機結(jié)合的一種互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)模式，是指在線推廣宣傳、交易帶動線下經(jīng)營、消費，即將線下商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺[3]。

1.2 倉儲配送一體化的含義

倉儲和配送作為物流供應(yīng)鏈的兩個重要環(huán)節(jié)，是商品從生產(chǎn)到消費過程中不可缺少的兩項基本活動。物流倉儲配送是指監(jiān)控和管理倉庫的出入庫、儲位和配送揀選過程[4]。倉儲配送一體化是指將倉儲業(yè)務(wù)與配送業(yè)務(wù)結(jié)合起來，為客戶提供倉儲、配送一體化的物流服務(wù)，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。

2 O2O融合環(huán)境下倉儲配送一體化模式的運營 條件

2.1 倉儲配送中心選址布局

倉儲配送中心的布局首先應(yīng)符合城市整體規(guī)劃和商品儲存安全的要求[5]，倉儲配送中心的選址布局既要從降低企業(yè)成本的角度考慮倉儲配送中心建設(shè)的土地成本、庫區(qū)周圍的供水、供電、通訊、交通等基礎(chǔ)設(shè)施條件、地形地質(zhì)條件、庫區(qū)環(huán)境，又要從增強倉儲配送中心區(qū)位優(yōu)勢的角度考慮倉儲配送中心的配送范圍、目標市場、產(chǎn)業(yè)集群、業(yè)務(wù)拓展、倉儲配送網(wǎng)絡(luò)、實體店的布局分布以及與其它企業(yè)之間的合作等方面。

2.2 庫存結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)大數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，預(yù)測庫存商品的市場需求，提前做好急需商品的儲備工作以保證商品的有效供給。利用ABC庫存結(jié)構(gòu)分析法服務(wù)于庫存結(jié)構(gòu)的高效管理，根據(jù)A類庫存商品在不同季節(jié)、時間段的銷售量、銷售額有效調(diào)整庫存量，在資金、營銷策略等方面促進A類商品的快速流通并確定最低庫存量以保證暢銷商品的供應(yīng)，對于B類、C類商品確定最高存量以保證資金、倉儲空間資源的有效使用。

2.3 貨位管理

根據(jù)商品的品種、規(guī)格、體積、性質(zhì)、季節(jié)性等特性對庫存商品采取定位存儲、分類存儲等不同的存儲方式；依據(jù)不同商品的銷售量、銷售額、進出庫頻率、市場需求量等情況，將銷售量大、銷售額多、進出庫頻率大、市場需求量大、待出庫等情況的商品存放在靠近出庫口、通道、發(fā)貨區(qū)的地方或貨架的中下層，而將市場需求量小、銷售量小、進出庫次數(shù)少等情況的商品放置在遠離出庫口、通道的角落地方或貨架的上層，方便商品就近配貨和出庫。

利用RFID無線射頻識別技術(shù)、條形碼等技術(shù)隨時跟蹤庫存商品所在的位置、庫存數(shù)量、品種、入庫出庫情況、揀取、移動等狀況，掌握庫存商品的動態(tài)。

2.4 業(yè)務(wù)流程組織

倉儲配送中心的業(yè)務(wù)可分為倉儲業(yè)務(wù)和配送業(yè)務(wù)，倉儲業(yè)務(wù)主要涉及貨物的入庫管理、在庫管理、出庫管理，而配送業(yè)務(wù)涉及配貨、加工、包裝、分揀、出庫等業(yè)務(wù)。

實現(xiàn)倉儲配送中心的高效運轉(zhuǎn)，需優(yōu)化倉儲和配送業(yè)務(wù)流程，將倉儲業(yè)務(wù)和配送業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)有效連接起來，形成一個高效的運作系統(tǒng)，實現(xiàn)貨物的快速入庫、儲存、盤點、配貨、加工、包裝、分揀、出庫。

2.5 倉儲配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

倉儲配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是合理做好倉儲配送中心布局、配送網(wǎng)點布局和配送路線選擇。以倉儲配送中心為中心，根據(jù)目標市場消費人群的分布狀況、密集程度、購買頻率等情況選擇距離消費人群較近的地方布局配送網(wǎng)點，縮短配送網(wǎng)點與倉儲配送中心、居民區(qū)、實體店的距離，規(guī)劃好配送路線，降低配送成本，提高配送效率。

同時，加強與物流配送企業(yè)的合作，利用當?shù)匾延械呐渌途W(wǎng)點，整合配送資源，完善點、線、面相結(jié)合的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，促進倉儲配送的高效運轉(zhuǎn)。

3 O2O融合環(huán)境下倉儲配送一體化的運營模式

3.1 以零售企業(yè)為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在零售企業(yè)O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付，O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給線下的零售企業(yè)實體店，消費者可以根據(jù)其所在地方與線下零售企業(yè)實體店距離的遠近選擇是否到最近的零售企業(yè)實體店進行線下消費，消費者若去最近的零售企業(yè)實體店進行線下消費，可以選擇是否通過物流進行送貨上門。若距離零售企業(yè)實體店較遠，消費者可利用第三方倉儲配送中心或自建倉儲配送中心的自建物流或通過第三方物流將消費者所購買的商品直接送到消費者所在的地方或送到距離消費者最近的社區(qū)服務(wù)站、高校收發(fā)室、其它配送網(wǎng)點，然后再通過這些配送網(wǎng)點將商品送到消費者所指定的地點。若零售企業(yè)沒有倉儲配送中心，零售企業(yè)實體店可通過自建物流或第三方物流將消費者購買的商品送到消費者所指定的地點，從而推動零售企業(yè)倉儲配送一體化的發(fā)展。

3.2 以倉儲企業(yè)為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給倉儲企業(yè)以及公司所屬的實體店或與之合作的第三方實體店，消費者可選擇是否進行配送，若選擇不進行配送，消費者可以去最近的與倉儲企業(yè)有合作關(guān)系的實體店或與倉儲企業(yè)同屬一個公司的實體店進行線下消費。

若選擇進行配送，倉儲企業(yè)和實體店可根據(jù)所在地點與消費者所在地點距離的遠近選擇是由倉儲企業(yè)通過自建物流進行配送還是由實體店通過自建物流直接進行配送。

3.3 以批發(fā)市場為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者、個體進貨商、團體進貨商在O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，可以選擇到最近的批發(fā)市場、與批發(fā)市場有合作關(guān)系的第三方實體店、倉儲配送企業(yè)提取貨物，或者利用批發(fā)市場、與批發(fā)市場有合作關(guān)系的第三方實體店、倉儲配送企業(yè)的自建物流或第三方物流將所購買的商品送到消費者、個體進貨商、團體進貨商所在的地點。

3.4 以行業(yè)聯(lián)盟為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在各合作方的O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，各合作方的O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給共同配送公共信息服務(wù)平臺，共同配送公共信息服務(wù)平臺進行訂單匯總分類、制定配送計劃、選擇最優(yōu)配送路線、做出共同配送管理的決策，然后共同配送公共信息服務(wù)平臺將共同配送管理的決定傳達給共同配送中心或第三方物流企業(yè)倉儲配送中心，倉儲配送中心若有自建物流，將消費者所購買的商品直接送到消費者所指定的地點、社區(qū)服務(wù)站、高校收發(fā)室、地方中轉(zhuǎn)站或其它配送網(wǎng)點，等商品到達地方中轉(zhuǎn)站之后，再由地方中轉(zhuǎn)站送到社區(qū)服務(wù)站、高校收發(fā)室或直接送到消費者所指定的地點，最后由社區(qū)服務(wù)站等配送網(wǎng)點為消費者提供消費體驗。否則，由第三方物流進行配送。

4 結(jié) 語

考慮融合O2O環(huán)境，分析倉儲配送一體化模式諸如倉儲配送中心選址布局、中心庫存結(jié)構(gòu)設(shè)計、貨位管理、業(yè)務(wù)流程組織、配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等，梳理總結(jié)以零售企業(yè)、倉儲企業(yè)、批發(fā)市場、行業(yè)聯(lián)盟為核心的倉儲配送一體化的四種運營模式并進行比較，進而為推動零售、倉儲、批發(fā)等行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效，促進倉儲配送一體化的多樣化發(fā)展。

參考文獻：

[1] 李普聰，鐘元生.移動O2O商務(wù)線下商家采納行為研究[J].當代財經(jīng)，

2014（9）：75-87.

[2] 聶林海.我國電子商務(wù)發(fā)展的特點和趨勢[J].中國流通經(jīng)濟，2014（6）：

97-101.

[3] 吳芝新.簡析O2O電子商務(wù)模式[J].重慶科技學院學報（社會科學版），

2012（13）：73-74.