導(dǎo)語：如何才能寫好一篇實(shí)體店?duì)I銷策劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一次形成性考核任務(wù)

案例分析

學(xué)習(xí)完教材1-5章之后完成本次任務(wù)。

案例分析題：請(qǐng)認(rèn)真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。

案例背景：

美國體育迷常常在電視轉(zhuǎn)播中看到這樣的畫面：兩個(gè)或多個(gè)身材魁梧的橄欖球運(yùn)動(dòng)員用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊(duì)員，飲料四濺、泡沫亂飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現(xiàn)在一場(chǎng)重要賽事獲得勝利后的一刻。…………

問題：

1．

貴格及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用哪些主要的變量來劃分運(yùn)動(dòng)飲品市場(chǎng)？

（25分）

2．

在運(yùn)動(dòng)飲品市場(chǎng)產(chǎn)品生命周期的早期階段，嘉得樂運(yùn)用的是哪種市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略？而現(xiàn)在嘉得樂和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的又是什么市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略？

（25分）

3．嘉得樂和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行定位的？

（25分）

4．嘉得樂和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別具有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

（25分）

答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對(duì)弱小，但是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實(shí)情，并以此制定自身的發(fā)展策略，終于在2005年跨過了500家店的門檻，并呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。

2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業(yè)，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數(shù)量達(dá)到512家，與此同時(shí)，另有49家店處于籌備當(dāng)中。

2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達(dá)300家，總店數(shù)超過1500家；緊隨其后的麥當(dāng)勞新開店鋪約70家，總店數(shù)約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數(shù)超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當(dāng)勞呈現(xiàn)約4∶2∶1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當(dāng)勞的差距在逐漸縮小。

開店

展開彈性近身戰(zhàn)

就勢(shì)力分布看，目前德克士領(lǐng)先(店數(shù)及市場(chǎng)份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地區(qū)，而肯德基和

麥當(dāng)勞則緊緊盯住沿海發(fā)達(dá)城市。當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時(shí)候，德克士卻在許多二、三級(jí)城市甚至更小的地方先入為主、趁機(jī)發(fā)展。所以，西式快餐的三大品牌在發(fā)展區(qū)域方面分為中西部和東部沿海兩大區(qū)塊。

現(xiàn)在，由于三大品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級(jí)城市乃至人口規(guī)模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并積累了大量經(jīng)驗(yàn)之后，也開始向東部沿海地區(qū)進(jìn)軍。這樣一來，在一個(gè)街口可以看到K(肯德基)、M(麥當(dāng)勞)、D(德克士)三大招牌的現(xiàn)象就越來越多。

“當(dāng)我們?cè)谄渌貐^(qū)發(fā)展得不錯(cuò)了，有了穩(wěn)定的贏利，這時(shí)企業(yè)可以為了拓展市場(chǎng)而忍受局部地區(qū)的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進(jìn)入的并不晚，但是一直沒有刻意去發(fā)展?！钡驴耸慨a(chǎn)品開發(fā)部協(xié)理鄧仁榮說。

2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預(yù)計(jì)2006年北京的開店數(shù)量將達(dá)到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。

在連鎖業(yè)界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實(shí)，三個(gè)“選址”并非是簡(jiǎn)單的重復(fù)和強(qiáng)調(diào)，而是分別指地域、商圈和店址?，F(xiàn)在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發(fā)生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰(zhàn)就在所難免。

長(zhǎng)春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對(duì)面是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的對(duì)面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內(nèi)，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當(dāng)勞。

“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經(jīng)有肯德基、麥當(dāng)勞，我們也會(huì)毫不猶豫地切進(jìn)去，只要租金合理”，對(duì)于這種扎堆兒現(xiàn)象，鄧仁榮如此解釋。

從最近兩年的經(jīng)驗(yàn)看，在同一商圈內(nèi)，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當(dāng)勞越近越好?！?005年，我們?cè)谒拇ǖ木d陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設(shè)直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當(dāng)勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當(dāng)勞緊鄰，麥當(dāng)勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業(yè)績(jī)都很好。”鄧仁榮說。

在上海青浦區(qū)的中心地帶，德克士開了一個(gè)加盟店，它旁邊有一家麥當(dāng)勞，彼此的營業(yè)額不分伯仲；江蘇揚(yáng)州，德克士加盟店開在世紀(jì)聯(lián)華超市的左邊，在該超市的入口右側(cè)已經(jīng)有麥當(dāng)勞，與麥當(dāng)勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對(duì)手。

肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結(jié)果雙方打成了平手。

通過這些成功的案例，給德克士進(jìn)軍長(zhǎng)期被肯德基、麥當(dāng)勞占據(jù)的東部沿海城市積累了經(jīng)驗(yàn)，也增強(qiáng)了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域，在這些地區(qū)，德克士和肯德基、麥當(dāng)勞會(huì)發(fā)生更多的正面競(jìng)爭(zhēng)。

為了在肯德基、麥當(dāng)勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現(xiàn)出充分的彈性，講求落地生根。據(jù)悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績(jī)效。德克士作為頂新集團(tuán)旗下的餐飲連鎖平臺(tái)，還包括一個(gè)有樂和食拉面品牌，對(duì)于位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時(shí)“裝進(jìn)去”。

德克士的彈性表現(xiàn)不僅僅在繁華商業(yè)地段開店，還表現(xiàn)在率先把店開進(jìn)準(zhǔn)成熟社區(qū)。肯德基、麥當(dāng)勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點(diǎn)較低，可以在社區(qū)不太成熟的時(shí)候進(jìn)入，當(dāng)社區(qū)發(fā)展起來的時(shí)候，贏利就可以顯現(xiàn)了。這樣做的好處有：先期進(jìn)入者可以取得較低的房租成本；可以培養(yǎng)消費(fèi)者；占據(jù)最佳位置。

社區(qū)店雖然營業(yè)額不會(huì)太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場(chǎng)占有率。

特許

專攻二三線城市

德克士是一個(gè)美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內(nèi)第一家餐廳。1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購，從而走上快速擴(kuò)張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海

等13個(gè)城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當(dāng)勞的擠壓下，這些店的經(jīng)營日漸慘淡。于是靈活的臺(tái)灣人迅速做了一個(gè)決定：退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基暫時(shí)覆蓋不到的中小城市。

談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發(fā)有限公司副總經(jīng)理鄧仁榮表示，當(dāng)時(shí)(1996年)，市場(chǎng)正處于高峰期，麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于100家店的規(guī)模。頂新集團(tuán)決定采取正面進(jìn)攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。但那時(shí)開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至1000平方米的大店，

裝修甚至比麥當(dāng)勞的餐廳還要豪華，這導(dǎo)致整體投入過高。

另外，在快速發(fā)展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個(gè)后發(fā)品牌，先天存在這些方面的問題，在發(fā)展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場(chǎng)。

隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴(kuò)張直營店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。經(jīng)過5年多的特許經(jīng)營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了380家?？梢哉f，進(jìn)軍二三線城市讓德克士找到了新的市場(chǎng)空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴(kuò)張的道路。

競(jìng)爭(zhēng)

低成本經(jīng)營

二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。

德克士強(qiáng)調(diào)的是較低的門檻，選擇加盟對(duì)象也沒有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報(bào)率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當(dāng)勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)12個(gè)月對(duì)于國內(nèi)的很多投資人而言并不現(xiàn)實(shí)?！?/p>

對(duì)于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認(rèn)為主要是較低的加盟門檻和低成本經(jīng)營的結(jié)果。德克士的一個(gè)特許加盟店的投資額相當(dāng)于肯德基直營店的1/2，相當(dāng)于麥當(dāng)勞直營店的1/4。

體>

另外，德克士的店面普遍規(guī)模不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，設(shè)備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ娜嗣}關(guān)系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對(duì)于肯德基800萬元的加盟費(fèi)，德克士的加盟費(fèi)低很多。

此外，在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應(yīng)商原料供應(yīng)成本、稅收、人員成本方面更具有成本優(yōu)勢(shì)，尤其是原料供應(yīng)，德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低；德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%至5%和3%，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經(jīng)營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這讓德克士贏得了一批消費(fèi)者。

營銷

貼近本地化

德克士來到福州時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)各開了7家店，消費(fèi)者已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)知這兩個(gè)品牌。作為后發(fā)品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業(yè)額做上去，他們采用頻繁的促銷活動(dòng)和發(fā)優(yōu)惠券的方式。這種看似簡(jiǎn)單的營銷手段卻很奏效，短短幾個(gè)月德克士的銷售收入已經(jīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下。

德克士進(jìn)入二三線城市后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)促銷活動(dòng)非常青睞，而廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了促銷活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)作各種促銷、優(yōu)惠活動(dòng)。

在鄧仁榮看來，洋快餐的價(jià)格相對(duì)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平還是偏高，而采用優(yōu)惠券的方法對(duì)于刺激消費(fèi)非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當(dāng)勞自上而下的全國或區(qū)域性的促銷體系不同，德克士的每個(gè)加盟店在上報(bào)總部后，都可以根據(jù)自己的

實(shí)際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。

在很多城市隨著商業(yè)格局的變化，傳統(tǒng)的商業(yè)圈逐漸沒落，而社區(qū)商業(yè)卻開始崛起。德克士看到這種趨勢(shì)，于是加大在重點(diǎn)城市的學(xué)校、社區(qū)的布點(diǎn)。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區(qū)附近，規(guī)模相對(duì)比較小，但對(duì)于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合圍態(tài)勢(shì)。

食品

強(qiáng)調(diào)速度與個(gè)性

眾所周知，就食品而言，肯德基以炸雞聞名，麥當(dāng)勞以漢堡見長(zhǎng)。而德克士則以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成自己的特色，并且不斷拉大這種差異。

2005年10月，德克士新的米漢堡上市，據(jù)鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的一個(gè)主要產(chǎn)品系列；而炸雞類產(chǎn)品也將不斷得到豐富——2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺(tái)灣的大街小巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心翅餃。

鄧仁榮說：“我們的計(jì)劃是平均每個(gè)月都有新產(chǎn)品上市，與肯德基的新產(chǎn)品上市速度接近。產(chǎn)品發(fā)展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新鮮和健康。2006年，消費(fèi)者就會(huì)看到全新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！?/p>

篇2

一、組織架構(gòu)及崗位設(shè)置

(一)組織架構(gòu)連鎖單店由店長(zhǎng)(店長(zhǎng)助理)、銷售顧問、技術(shù)服務(wù)、營銷策劃、庫存管理和結(jié)算統(tǒng)計(jì)等人員組成。組織架構(gòu)的設(shè)置是單店運(yùn)營的基礎(chǔ)，合理、有效的架構(gòu)設(shè)置能夠在很大程度上提高工作效率，有利于分清各崗位權(quán)責(zé)，使組織運(yùn)行更加簡(jiǎn)潔、高效。

(二)崗位職責(zé)連鎖店實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，根據(jù)單店規(guī)模確定是否設(shè)置店長(zhǎng)助理一職，店長(zhǎng)人選由連鎖總部任免。1.店長(zhǎng)：全面負(fù)責(zé)店面的日常運(yùn)營管理：1)店內(nèi)員工的管理、工作安排和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，努力提升員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和工作激情；2)督促各崗位員工嚴(yán)格執(zhí)行連鎖總部的管理制度和流程；3)采取措施開拓業(yè)務(wù)，努力完成本店業(yè)績(jī)指標(biāo)；4)做好與終端消費(fèi)者的溝通，及時(shí)收集、反饋市場(chǎng)信息，同時(shí)負(fù)責(zé)客戶投訴的處理；5)保持與總部的良性溝通，使總部各項(xiàng)制度或政策能夠得到及時(shí)、準(zhǔn)確的宣貫，同時(shí)積極反饋店內(nèi)員工的合理訴求。2.銷售顧問：負(fù)責(zé)客戶的待，產(chǎn)品導(dǎo)購和服務(wù)項(xiàng)目的推薦，同時(shí)做好與技術(shù)服務(wù)人員關(guān)于服務(wù)項(xiàng)目的客戶銜接，負(fù)責(zé)客戶信息資料采集和客戶的定期回訪工作。3.技術(shù)服務(wù)：負(fù)責(zé)嚴(yán)格按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體項(xiàng)目的施工，并配合銷售顧問做好產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)講解等輔工作。4.營銷策劃：根據(jù)總部政策，結(jié)合本店的實(shí)際情況提出策劃方案并負(fù)責(zé)最終組織實(shí)施。5.庫存管理：負(fù)責(zé)店內(nèi)貨品出、入庫管理，以及貨品補(bǔ)充、調(diào)配和按要求對(duì)庫存貨品進(jìn)行定期盤點(diǎn)等。6、結(jié)算統(tǒng)計(jì)：負(fù)責(zé)貨款收取和發(fā)票的開具；同時(shí)負(fù)責(zé)根據(jù)總部要求填報(bào)各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表和相關(guān)分析。

二、服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化

汽車連鎖服務(wù)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是規(guī)范化管理、集約化采購、專業(yè)化服務(wù)和品牌化經(jīng)營。因此打造服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化是建立連鎖品牌的前提和保證，也是專業(yè)的連鎖店與個(gè)體路邊店最大的區(qū)別。

(一)服務(wù)流程的規(guī)范化1.客戶到店：銷售顧問禮貌接待客戶，仔細(xì)傾聽客戶的需求。2.客戶引導(dǎo)：銷售顧問在與客戶進(jìn)行初步溝通后，可將客戶引導(dǎo)至用品展示區(qū)，進(jìn)一步體驗(yàn)、演示或進(jìn)行功能介紹等，引導(dǎo)客戶在其他用品方面的需求。3.派單施工：銷售顧問根據(jù)客戶需求填寫服務(wù)單，并將服務(wù)單轉(zhuǎn)給技術(shù)服務(wù)人員，技術(shù)服務(wù)人員據(jù)此完成產(chǎn)品出庫或安裝、施工等。4.竣工驗(yàn)收：施工完成后，先由技術(shù)人員自我檢驗(yàn)并在服務(wù)單上簽字確認(rèn)，再由銷售顧問陪同客戶進(jìn)行二次檢驗(yàn)并驗(yàn)收。5.結(jié)算：客戶驗(yàn)收后由銷售顧問陪同客戶辦理結(jié)算手續(xù)，并了解客戶對(duì)服務(wù)結(jié)果的滿意度，最后禮貌送客，服務(wù)結(jié)束。

(二)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化為保證服務(wù)質(zhì)量和效果，汽車連鎖店的各項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。首先，各店統(tǒng)一使用各種施工工具和耗材；其次，連鎖總部負(fù)責(zé)制定各種服務(wù)項(xiàng)目的操作手冊(cè)，對(duì)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行固化，同時(shí)對(duì)所有技術(shù)服務(wù)人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)；再次，在施工過程中和結(jié)束后對(duì)施工效果進(jìn)行監(jiān)督和檢查，確保各項(xiàng)服務(wù)嚴(yán)格按照既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

三、營銷管理

汽車服務(wù)行業(yè)客戶的消費(fèi)模式?jīng)Q定了我們所有的營銷方案或政策均應(yīng)以客戶為中心，以滿足客戶需求為目標(biāo)，才能取得事半功倍的效果。1.體驗(yàn)式營銷：主要是通過銷售道具和銷售話術(shù)，讓消費(fèi)者運(yùn)用自己的感性和理性思維，去感知產(chǎn)品的性能，通過親身體驗(yàn)讓消費(fèi)者明確產(chǎn)品的性能，確定產(chǎn)品是否適合自己，從而激發(fā)其夠買欲望。與傳統(tǒng)的營銷方式相比，體驗(yàn)式營銷能夠讓消費(fèi)者通過感知發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，更加具有信服力。2.會(huì)員卡制度：將會(huì)員卡與服務(wù)項(xiàng)目、累計(jì)消費(fèi)金額等結(jié)合起來，根據(jù)客戶的消費(fèi)頻率和累計(jì)消費(fèi)額將客戶劃分不同等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)不同的優(yōu)惠條件或特權(quán)，以達(dá)到留住老客戶、吸引新客戶的目的。3.系列促銷活動(dòng)：針對(duì)客戶的需求，定期、有針對(duì)性地推出節(jié)假日、季度、年度產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目的促銷活動(dòng)或優(yōu)惠套餐，通過產(chǎn)品或服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新吸引客戶的關(guān)注度，增加客戶消費(fèi)頻率，提高客戶滿意度。

四、考核和激勵(lì)

(一)考核為保證各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)能夠被嚴(yán)格執(zhí)行，督促各單店完成既定業(yè)績(jī)指標(biāo)，連鎖總部需針對(duì)各單店的制度和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行效果及業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行合理考核：1.日常工作考核：日常工作考核每月進(jìn)行一次，由店長(zhǎng)針對(duì)店內(nèi)各崗位員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，主要是針對(duì)量化指標(biāo)以外的方面，例如：工作紀(jì)律遵守情況、工作完成效果、同事間工作配合情況等，考核結(jié)果與員工當(dāng)月薪酬發(fā)放掛鉤。2.制度和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核：由連鎖總部營運(yùn)督導(dǎo)對(duì)單店的制度和各類施工標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期現(xiàn)場(chǎng)檢查和監(jiān)督，通過現(xiàn)場(chǎng)檢查、客戶回訪等多種方式確定各崗位員工是否認(rèn)真執(zhí)行總部的制度和標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果與員工季度薪酬發(fā)放掛鉤。3.季度業(yè)績(jī)考核：根據(jù)各店季度業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，按照連鎖總部制定的考核辦法計(jì)算各店季度績(jī)效金額。同時(shí)也通過季度考核及時(shí)查找各店運(yùn)營管理過程中存在的不足并及時(shí)加以改進(jìn)，爭(zhēng)取在下一季度的工作中能夠有所進(jìn)步，該項(xiàng)考核結(jié)果與員工季度薪酬發(fā)放掛鉤。4.年度經(jīng)營考核：每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，連鎖總部將根據(jù)各單店當(dāng)年業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況及全年的綜合表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行年度考核，同時(shí)以此為參考結(jié)合總部的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)實(shí)際情況制定該店下一年度的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。年度考核結(jié)果與員工年度薪酬發(fā)放掛鉤。