導(dǎo)語：如何才能寫好一篇獎(jiǎng)金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條為了規(guī)范員工年終獎(jiǎng)金發(fā)放的管理，確定年終獎(jiǎng)金發(fā)放的程序以及額度，特制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核管理辦法》、《分子公司經(jīng)營效績考核實(shí)施細(xì)則》制定。

第三條本規(guī)定適用于七星電子下屬各分子公司除經(jīng)營班子以外的所有員工。

第四條本規(guī)定只作為各分子公司分配年終獎(jiǎng)金總額的依據(jù)，各公司需在所分配的獎(jiǎng)金總額控制下，制定明確的方案發(fā)放員工年終獎(jiǎng)金。

第五條各公司制定的年終獎(jiǎng)金發(fā)放放案應(yīng)兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內(nèi)部的相對公平。

第六條各公司制定的發(fā)放年終獎(jiǎng)金方案需報(bào)人力資源部備案。

第二章年終獎(jiǎng)金總額的提取及系數(shù)的確定

第七條年終獎(jiǎng)金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。

第八條年終獎(jiǎng)金提取數(shù)額由分子公司經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定。

第九條年終獎(jiǎng)金系數(shù)由經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)確定。

第十條年終獎(jiǎng)金系數(shù)一般設(shè)定為[0，2]，如個(gè)別公司經(jīng)營效績突出，也可以大于2。

第十一條：總部的年終獎(jiǎng)金系數(shù)是每年各公司年終獎(jiǎng)金系數(shù)的平均數(shù)。

第三章年終獎(jiǎng)金分配方案

第十二條年終獎(jiǎng)金的分配流程

（一）評分階段

1、由各分子公司相關(guān)部門結(jié)合自身情況，依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核實(shí)施細(xì)則》開展自評，將結(jié)果上報(bào)到各指標(biāo)的主控部門；

2、各指標(biāo)主控部門以各分子公司上報(bào)的自評結(jié)果為參考，根據(jù)各部門掌握的信息為各公司打分；

3、各指標(biāo)主控部門將最后的結(jié)果匯總到人力資源部。

（二）數(shù)據(jù)分析階段

1、人力資源部將各部門上報(bào)的評分結(jié)果匯總為各公司本年度的經(jīng)營效績成績；

2、人力資源部依據(jù)各公司的成績按照從高到低的順序排序；

3、依據(jù)排序結(jié)果將分檔；

4、將分檔結(jié)果上報(bào)到經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。

（三）形成方案

1、經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)最終確定同等檔次內(nèi)各公司的不同級；

2、最后將不同的年終獎(jiǎng)金系數(shù)賦予不同的檔次、不同級的公司；

第四章人力資源部的職能

第十三條制定年終獎(jiǎng)金總額分配方法

年終獎(jiǎng)金總額分配參照以下公式確定：

F（t）=Q（p）×N×M

Q（p）=∑各公司當(dāng)年12個(gè)月的月平均工資總數(shù)/12

其中：

F（t）是本年度年終獎(jiǎng)金總額分配總額

Q（p）是各公司當(dāng)年12個(gè)月總工資數(shù)的平均數(shù)

N是各公司第12月份的實(shí)際在職人數(shù)

M是年終獎(jiǎng)金系數(shù)

第十四條確定各公司分配檔次的原則

各公司分配檔次參照以下情況執(zhí)行：

（一）按照從高到低的順序分為三檔，第一檔成績?yōu)樽顑?yōu)；

（二）當(dāng)年公司利潤為0或者為負(fù)數(shù)的，必須為第三檔；

（三）當(dāng)年公司出現(xiàn)否決性指標(biāo)的，不得列入為第一檔；

（四）當(dāng)年公司利潤下降的，不得列入第一檔；

（五）同檔次內(nèi)年終獎(jiǎng)金系數(shù)允許不同；

（六）同檔次內(nèi)不同單位依照財(cái)務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、管理指標(biāo)的得分確定在該檔次的級或降低一個(gè)檔次，降低檔次的單位在新檔次內(nèi)排第一級。

第十五條確定不同檔次的年終獎(jiǎng)金系數(shù)范圍

依據(jù)不同檔次的劃分，年終獎(jiǎng)金系數(shù)參照一下范圍劃分：

第三檔[0，05]

第二檔（0.5，1.5]

第一檔{1.5，2]或[2， ∞）

第十六條確定參與年終獎(jiǎng)金分配的員工范圍

（一）在本單位連續(xù)工作期間超過6個(gè)月的員工有資格參與年終獎(jiǎng)金分配。

（二）下列員工不參與年終獎(jiǎng)金分配

1、臨時(shí)工；

2、處于醫(yī)療期的員工；

3、企業(yè)外聘的專家、顧問；

4、待崗職工；

5、在進(jìn)行年終獎(jiǎng)金分配時(shí)處于試用期的員工；

6、勞動(dòng)合同中未約定試用期，在本公司工作不滿一個(gè)月的社會招聘員工；

7、年終獎(jiǎng)金分配前與單位解除勞動(dòng)關(guān)系或非正常離職的員工；

8、年終獎(jiǎng)金分配時(shí)在企業(yè)的實(shí)習(xí)學(xué)生或已經(jīng)簽訂三方協(xié)議并已經(jīng)上崗實(shí)習(xí)的應(yīng)屆畢業(yè)生；

9、各公司認(rèn)為不應(yīng)參與年終獎(jiǎng)金分配的員工。

第五章其他

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【關(guān)鍵詞】個(gè)人所得稅；調(diào)整；納稅籌劃；意義

本策劃是解決工薪階層員工年收入一定的情況下，如何通過最優(yōu)分配月度工資及年終獎(jiǎng)，達(dá)到個(gè)人所得稅年納稅額最小化。根據(jù)《關(guān)于修改〈中華人民共和國個(gè)人所得稅法〉的決定》及一次性獎(jiǎng)金納稅計(jì)算方案，設(shè)計(jì)一個(gè)年納稅最優(yōu)化數(shù)據(jù)模型，將單位各收入檔級員工的全部工薪收入按數(shù)據(jù)模型測算后，得出工資獎(jiǎng)金發(fā)放的最佳方案，從而達(dá)到個(gè)人年度應(yīng)納稅額最小化。

一、個(gè)人所得稅調(diào)整

個(gè)人所得稅是對個(gè)人取得的各項(xiàng)應(yīng)稅所得征收的一種稅。凡在中國境內(nèi)有住所或者無住所在中國境內(nèi)居住滿一年的，在境內(nèi)境外取得的各項(xiàng)所得，均應(yīng)納個(gè)人所得稅。其中工資、薪金所得主要包括個(gè)人因任職或者受雇而取得的工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利物質(zhì)、超過應(yīng)稅所得的公積金及收受的禮品等各項(xiàng)其它所得。1980年9月第一次誕生了《中華人民共和國個(gè)人所得稅法》，1993年9月國務(wù)院了《中華人民共和國個(gè)人收入調(diào)節(jié)稅暫行條例》實(shí)行9級累進(jìn)稅率，起征點(diǎn)為800元，2005年10月《個(gè)人所得稅法修正草案》將起征點(diǎn)調(diào)高到1600元，2008年3月《中華人民共和國所得稅法實(shí)施條例》又將起征點(diǎn)調(diào)整到2000元，9級累計(jì)稅率不變。2010年6月30日《關(guān)于修改〈中華人民共和國個(gè)人所得稅法〉的決定》將起征點(diǎn)調(diào)整到3500元，并將9級累進(jìn)稅率調(diào)整為7級，取消15％，40％兩檔稅，其具體征收方案如下：

（一）每月工資納稅辦法：月度納稅所得額＝月度工薪收入-五險(xiǎn)一金（1730元）-費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)（3500元）

表1 個(gè)人所得稅法修正草案（二審）超額累進(jìn)稅率表（單位：元）

注：2011年上半年“五險(xiǎn)一金”扣除費(fèi)用分別約為：養(yǎng)老金667元，失業(yè)金81元，醫(yī)保金162元，公積金820元，合計(jì)1730元。例如：某員工月工資7000元，福利物質(zhì)1000元，公積金單位補(bǔ)貼1650元，其它獎(jiǎng)勵(lì)1000元。當(dāng)月應(yīng)納稅所得額：7000＋1000＋（1650-820）＋1000-1730-3500＝4600元，當(dāng)月應(yīng)交個(gè)人所得稅＝1500×3％＋3000×10％＋100×20％＝365元，或者當(dāng)月應(yīng)交個(gè)人所得稅＝應(yīng)納稅所得額×稅率-速算扣除數(shù)＝4600×20％-555＝365元。

（二）年終獎(jiǎng)納稅辦法

先將員工當(dāng)月取得的全年一次性獎(jiǎng)金，除以12個(gè)月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。應(yīng)納稅額＝員工當(dāng)月取得全年一次性獎(jiǎng)金×適用稅率-速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎(jiǎng)金的當(dāng)月，員工當(dāng)月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費(fèi)用扣除額，應(yīng)將全年一次性獎(jiǎng)金減除員工當(dāng)月工資薪金所得與費(fèi)用扣除額的差額后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎(jiǎng)金的適用稅率和速算扣除數(shù)。例如：某勞務(wù)派遣員工月收入3700元，“五險(xiǎn)一金”900元，年終一次性發(fā)放獎(jiǎng)金18500元，由于月度未達(dá)到稅法規(guī)定的費(fèi)用扣除，應(yīng)將全年一次獎(jiǎng)金減除差額后的余額。應(yīng)納稅所得額為18500-700＝17800元，除12后為1483.33元，適用稅率為3％，即17800×3％＝534元，若不減除未達(dá)到稅法規(guī)定的費(fèi)用700元，一次性獎(jiǎng)金應(yīng)納稅所得額除以12后為1541.67元，適用稅率10％，應(yīng)納個(gè)人所得稅18500×10％＝1850元，多繳1316元。

二、工資獎(jiǎng)金分配策劃

（一）假定條件

（1）年度工資總額一定，月度工資每月保持不變，月度工資及獎(jiǎng)金可自由分配；（2）可扣除費(fèi)用“五險(xiǎn)一金”已達(dá)封頂數(shù)1730元；（3）假設(shè)月度工資為x，一次性獎(jiǎng)金為y，年度工資總額為A。

（二）年納個(gè)人所得稅最小化模型

根據(jù)月度工資分配方案，建立一個(gè)以月度工資x為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（x）。根據(jù)一次性獎(jiǎng)金分配方案，建立一個(gè)一次性獎(jiǎng)金y為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（y），要使得年納稅金最小，即F（x）+F（y）最小，同時(shí)滿足12x＋y =A。分別將公司現(xiàn)有在職員工的工資收入代入模型中，測算出最佳方案和普通方案如下（單位：元）：

注：宋體為年稅普通方案，黑體為年稅最佳方案。

（三）分析

從上面可以看出年收入在55萬元以上的員工普通方案與最佳方案年個(gè)人所得稅總額基本相同，年收入在10萬元以下的員工，年個(gè)人所得稅基本在600元以內(nèi)，但10萬元至45萬元的員工經(jīng)過精心策劃可大大減少年個(gè)人所得稅額，其中基本情況如下：（1）年工薪收入為10萬元的員工，普通方案年稅金為3392元，最佳方案年稅金為1204元，少繳2288元，少繳190.00％。（2）年工薪收入為15萬元的員工，普通方案年稅金為13282元，最佳方案年稅金為7359元，少繳5923元，少繳80.48％。（3）年工薪收入為25萬元的員工，普通方案年稅金為35283元，最佳方案年稅金為26545元，少繳8738元，少繳32.92％。（4）年工薪收入為35萬元的員工，普通方案年稅金為58754元，最佳方案年稅金為51545元，少繳7200元，少繳13.96％。（5）年工薪收入為45萬元的員工，普通方案年稅金為83745元，最佳方案年稅金為76545元，少繳7200元，少繳9.41％。若某單位員工總數(shù)為1000人，各收入員工分別為685、200、100、15人，則每年可少繳稅金685×2288＋200×5923＋8738×100＋7200×15＝3733680元。從模型中測試得出的結(jié)果來看：各級次普通方案與年稅最小方案年稅金相差較大。相對值最大的是年工薪收入10萬元員工，少繳190.00％，絕對值最大的是年工薪收入25萬元員工，年度少繳8738元。主要原因：一是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個(gè)人所得稅法〉的決定》采用的稅率為超額累進(jìn)稅率，一次性獎(jiǎng)金納稅采用的稅率是定額稅率，兩種稅率實(shí)質(zhì)區(qū)別在于累進(jìn)稅率可享受低稅率的優(yōu)惠條件，而定額稅率只使用對應(yīng)的稅率，當(dāng)定額稅率高于低檔次累進(jìn)稅率時(shí)，不能享受低檔稅率的優(yōu)惠條件；二是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個(gè)人所得稅法〉的決定》取消了15％、40％兩檔稅率，使得10％至20％對應(yīng)的稅金成倍增加，加大20％檔人員的稅收負(fù)擔(dān)。

三、結(jié)論

（一）有利于減輕中低收入者個(gè)人所得稅的稅負(fù)

我國政府把個(gè)人所得稅起征點(diǎn)大幅上調(diào)，體現(xiàn)了黨和政府對于國民個(gè)人收入的極大關(guān)注。我國個(gè)人所得稅征繳總額占總稅收收入的6.3％，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家50％的比例，也低于發(fā)展中國家20％的平均水平。國家這次將個(gè)人所得稅調(diào)整后，一年將減稅約1440億元，這對于個(gè)人的收入積累具有重要的意義。

（二）體現(xiàn)了公平稅負(fù)的原則

納稅能力不同的社會成員應(yīng)承擔(dān)不同的稅收，這是我們稅收應(yīng)該體現(xiàn)的公平原則。而納稅能力強(qiáng)的，自然應(yīng)承擔(dān)更多的稅收。這次個(gè)稅調(diào)整擴(kuò)大了最高稅率45％的適應(yīng)范圍，同時(shí)也調(diào)整了高收入者的稅率級次和級距，使月薪達(dá)到2萬元以上的高收入者適當(dāng)?shù)囟嗉{稅，這樣有利于國家通過稅收縮小高收入者與中低收入者的差距，從一定意義上緩解社會矛盾。

（三）激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)業(yè)激情

新的個(gè)人所得稅方案中，其減稅額度隨著收入增長呈現(xiàn)倒U形。這說明，國家對創(chuàng)業(yè)者減免的稅收越多，政策越優(yōu)惠，就愈能夠激起他們的創(chuàng)業(yè)激情。個(gè)人所得稅的起征點(diǎn)由3000元上調(diào)到3500元，也使得稅負(fù)的增減臨界點(diǎn)出現(xiàn)巨大變化。最終方案將臨界點(diǎn)提高到3.86萬元，這顯然使得創(chuàng)業(yè)激勵(lì)更大。從一個(gè)國家的層面上講，創(chuàng)業(yè)者的增加，也就是從某一個(gè)方面緩解了社會就業(yè)的壓力，有利于社會的和諧穩(wěn)定和國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

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關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。

二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過渡的原則。

2.實(shí)施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對應(yīng)的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績效方案中核算，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績效獎(jiǎng)金計(jì)算績效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績效計(jì)算（科室收入-耗材成本)×績效費(fèi)率+工作指標(biāo)(KPI)×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資4.護(hù)理人員工作量績效計(jì)算護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護(hù)士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強(qiáng)。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計(jì)增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍?？茖W(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院

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篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效，考核，和諧就醫(yī)環(huán)境

 

黨的十六屆六中全會提出了構(gòu)建和諧社會的明確要求，構(gòu)建和諧醫(yī)療環(huán)境，成為醫(yī)院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關(guān)的績效工資分配，則成為每次醫(yī)療改革所關(guān)注的問題，它直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的根本利益和醫(yī)院的內(nèi)部和諧。

一：醫(yī)院績效管理產(chǎn)生及發(fā)展

績效管理包括績效計(jì)劃、績效管理和實(shí)施、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)5個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是績效管理系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)，考評為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革、醫(yī)療衛(wèi)生改革及醫(yī)院管理實(shí)踐的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的，并隨著醫(yī)院改革的深入被重視和應(yīng)用。醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，促使科室節(jié)約成本，節(jié)約醫(yī)療資源，提高醫(yī)療服務(wù)水平，從而更好地服務(wù)社會。

二：實(shí)施績效考核后的成效

1、員工目標(biāo)和醫(yī)院總體目標(biāo)相統(tǒng)一 醫(yī)院在國家醫(yī)改政策的指導(dǎo)下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據(jù)考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進(jìn)行考核計(jì)獎(jiǎng)，員工要根據(jù)分配方案規(guī)范約束自己的醫(yī)療行為，盡職盡責(zé)為患者提供服務(wù)。每一崗位的工作人員，尤其是科室領(lǐng)導(dǎo)，所負(fù)責(zé)的工作應(yīng)對醫(yī)院的目標(biāo)、策略和發(fā)展有所貢獻(xiàn)，員工在醫(yī)院總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中也體現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值，獲得社會認(rèn)可，同時(shí)收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計(jì)獎(jiǎng)依據(jù)，以醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為考核指標(biāo)，打破了以往干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機(jī)制。讓能干和肯干的人得到更多實(shí)惠，依據(jù)客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學(xué)核定工作量指標(biāo)：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數(shù)等考核計(jì)獎(jiǎng)；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計(jì)獎(jiǎng)；醫(yī)技科室按檢查（治療）人次考核計(jì)獎(jiǎng)。隨著信息化程度的提高，有條件的醫(yī)院通過院內(nèi)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理，科主任、醫(yī)生，財(cái)務(wù)核算人員可通過各自的權(quán)限查看工作量信息?？浦魅瓮ㄟ^工作量信息可了解科室當(dāng)月指標(biāo)完成情況，醫(yī)生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫(yī)生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，積極整改。

3、實(shí)現(xiàn)“量”的考核和“質(zhì)”的考核相結(jié)合 實(shí)現(xiàn)綜合性的績效考核 以上所述工作量計(jì)獎(jiǎng)主要是定量考核，而工作量是有內(nèi)涵的，它必須達(dá)到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。2005年，國家衛(wèi)生部在全國范圍內(nèi)開展了以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動(dòng)，對醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎(jiǎng)金。職工個(gè)人的績效工資嚴(yán)禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。通過幾年的改進(jìn)，對醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療安全，護(hù)理質(zhì)量，醫(yī)保執(zhí)行，病人投訴，違規(guī)開藥等方面的考核越來越細(xì)化，由考核部門制訂相應(yīng)的指標(biāo)體系定期進(jìn)行考核獎(jiǎng)扣，逐步規(guī)范著醫(yī)療行為，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為患者服務(wù)。

4、強(qiáng)化成本控制，節(jié)約了醫(yī)療資源 醫(yī)療成本按成本習(xí)性可分為固定成本和變動(dòng)成本，變動(dòng)成本是隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例變動(dòng)，而固定成本則是在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量變動(dòng)影響的?？剖乙档统杀荆紫纫喨藛T，減少房屋使用面積，節(jié)約管理費(fèi)用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設(shè)備的局面，科室開始關(guān)注成本開支情況，注重節(jié)約，并定期進(jìn)行帳目核對，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)。這樣，本身經(jīng)濟(jì)效益提高了，也節(jié)約了社會醫(yī)療資源。

5、提高了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個(gè)學(xué)科的帶頭人，或是某專科領(lǐng)軍人物，而績效管理又是全新的管理領(lǐng)域，每個(gè)月都要對所屬員工進(jìn)行績效考核，考核的公平與否，關(guān)系到職工的個(gè)人利益和工作評價(jià)，這無疑對管理者提出了新的考驗(yàn)。醫(yī)院中層通過定期培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，以及在管理實(shí)踐中不斷摸索總結(jié)，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認(rèn)可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發(fā)內(nèi)部不和諧問題及處理建議

在醫(yī)院實(shí)施績效考核過程中，不可避免地會觸動(dòng)一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應(yīng)會滋生一些內(nèi)部矛盾。提出以下幾方面，并談?wù)剛€(gè)人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎(jiǎng)金長期偏低，甚至科室人均績效獎(jiǎng)金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴(yán)重，從而影響了工作的積極性和進(jìn)取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進(jìn)行總結(jié)和回顧，對存在的問題進(jìn)行分析和討論，及時(shí)對制度中的不足進(jìn)行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發(fā)現(xiàn)造成獎(jiǎng)金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實(shí)有效的管理辦法，從員工評價(jià)和報(bào)酬上體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以最低的成本消耗實(shí)現(xiàn)最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動(dòng)性；如果是由于醫(yī)療價(jià)格調(diào)整因素，科室承擔(dān)一些公益性的診療項(xiàng)目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術(shù)、新項(xiàng)目、新設(shè)備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應(yīng)區(qū)分情況,采用適當(dāng)調(diào)整保底獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)、或在一定時(shí)間間隔內(nèi)核發(fā)院平均獎(jiǎng)、或延長折舊計(jì)提期，以減少折舊費(fèi)等措施緩解科室獎(jiǎng)金過低的局面，在醫(yī)院財(cái)力可承受范圍內(nèi)，幫助科室度過難關(guān)，營造一個(gè)和諧的內(nèi)部工作環(huán)境。

2：科室內(nèi)員工收入差異引起的不和諧 績效獎(jiǎng)金核發(fā)實(shí)行院、科兩級分配根據(jù)不同崗位、勞動(dòng)量、出勤情況由科室實(shí)行二次分配。在二次分配中，醫(yī)護(hù)之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎(jiǎng)金分配中過分傾向于醫(yī)生，強(qiáng)調(diào)醫(yī)生工作的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，體現(xiàn)在收入上醫(yī)護(hù)收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫(yī)生的單項(xiàng)績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫(yī)生，然后再在醫(yī)護(hù)其他人員之間進(jìn)行分配，顯然護(hù)士的收入就會低；或者，一些獎(jiǎng)金比較高的科室規(guī)定護(hù)士只按醫(yī)院平均獎(jiǎng)核發(fā)，這樣一來該科護(hù)士收入也低于醫(yī)生。護(hù)士的工作積極性受到打擊，工作的價(jià)值也沒得以體現(xiàn)。處理意見：（1）科室二級分配方案應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，經(jīng)科室人員討論通過后形成制度執(zhí)行，對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)組織討論進(jìn)行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進(jìn)行考評和指導(dǎo)，對科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核，保證分配的公正性和透明度，同時(shí)對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責(zé)任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領(lǐng)導(dǎo)可以了解職工的思想動(dòng)態(tài)，以級對考核方案的認(rèn)可度；院領(lǐng)導(dǎo)通過信息反饋可以了解職工的工作狀態(tài),也可以了解和監(jiān)督管理干部對其主管工作的把握情況。根據(jù)反饋意見及時(shí)修改《績效考核方案》和考核標(biāo)準(zhǔn)。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫(yī)技科室，主要承擔(dān)治病救人的社會職責(zé)，績效按工作量、成本節(jié)約、綜合考核來計(jì)發(fā)，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供人力、物資、財(cái)力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎(jiǎng)的一定比例來核發(fā)獎(jiǎng)金的。由于工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現(xiàn)在：臨床科室認(rèn)為，他們工作在第一線，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，工作強(qiáng)度也大，并且為醫(yī)院帶來效益，應(yīng)該在績效收入上更多體現(xiàn)他們勞動(dòng)的重要性。而職能部門認(rèn)為應(yīng)在兼顧公平的的基礎(chǔ)上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認(rèn)可和予以重視，而不是被認(rèn)為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風(fēng)險(xiǎn)大的科室、向手術(shù)科室傾斜，根據(jù)衛(wèi)生部的文件，醫(yī)院在方案的制定上也都體現(xiàn)了這一點(diǎn)，只是執(zhí)行中要根據(jù)具體情況及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。（2）創(chuàng)建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫(yī)護(hù)人員了解職能科室的職責(zé)劃分和崗位設(shè)置，最好將科室職責(zé)印制為手冊，分發(fā)到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關(guān)科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價(jià)考核機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高職能部門人員的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，更好地為一線員工服務(wù)。

四：總論

綜上所述，醫(yī)院在績效改革進(jìn)程中不斷發(fā)展，醫(yī)院的考核制度也在實(shí)踐中不斷優(yōu)化?？己藸縿?dòng)著每個(gè)部門、每個(gè)員工的神經(jīng)，通過考核，不斷規(guī)范著醫(yī)生的醫(yī)療行為；通過考核，不斷加強(qiáng)部門間的協(xié)作和配合；通過考核，不斷增進(jìn)了溝通和交流；通過考核，最終使醫(yī)院在提升自身效益的同時(shí)，提升社會效益。

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【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 崗位管理； 獎(jiǎng)金績效； 二次分配

中圖分類號 R47 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區(qū)已經(jīng)形成一個(gè)相對完善體系。我國的護(hù)理崗位管理的相關(guān)研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護(hù)理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護(hù)士缺口、流動(dòng)性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認(rèn)可的管理手段[4]。通過晉級以及相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，是減少護(hù)理人員離職率的有效手段，能提升護(hù)理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護(hù)理工作質(zhì)量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護(hù)理部結(jié)合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護(hù)士獎(jiǎng)金績效二次分配方案，經(jīng)過1年多的實(shí)踐，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍有了顯著成效，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個(gè)總院區(qū)、兩個(gè)分院，共三個(gè)院區(qū)，病床500張，全院護(hù)理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學(xué)歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護(hù)師：1人，副主任護(hù)師7人，主管護(hù)師31人，護(hù)師83人，護(hù)士153人，新護(hù)士26人。

1.2 方法

護(hù)士獎(jiǎng)金根據(jù)醫(yī)院、護(hù)理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)金績效分配原則，各科室護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)，醫(yī)院將全院護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)發(fā)到護(hù)理部，護(hù)理部根據(jù)能級對應(yīng)的原則，進(jìn)行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護(hù)士分層級設(shè)置和晉級體系 各臨床護(hù)理崗位可依據(jù)護(hù)士專業(yè)能力及技術(shù)水平為主要指標(biāo)，結(jié)合護(hù)士的學(xué)歷、職稱等，設(shè)立新護(hù)士（N0）、初級責(zé)任護(hù)士（N1、N2）、高級責(zé)任護(hù)士（N3、N4）、?？谱o(hù)士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個(gè)技術(shù)等級。

1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士崗位職責(zé)的不同，以護(hù)士的工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量、患者滿意度、技術(shù)難度等作為考核要素，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)，并將考核結(jié)果與晉級、晉升、學(xué)習(xí)機(jī)會和評選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓(xùn)考核與崗位管理緊密結(jié)合，使崗位管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士的基礎(chǔ)水平、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點(diǎn)，安排不同層級護(hù)士的推薦課程，并對分層培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)。

1.3 實(shí)施

1.3.1 獎(jiǎng)金計(jì)算公式 （1）護(hù)士個(gè)人獎(jiǎng)金=（護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護(hù)士職稱總系數(shù)×個(gè)人職稱系數(shù)+個(gè)人績效考核獎(jiǎng)金。（2）“績效考核總數(shù)”是護(hù)理部為了獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月的優(yōu)秀個(gè)人及集體的總額?！白o(hù)士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護(hù)士的總系數(shù)，“個(gè)人職稱系數(shù)”是護(hù)理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個(gè)人績效考核獎(jiǎng)金”是根據(jù)護(hù)士表現(xiàn)綜合評定用于激勵(lì)護(hù)士獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3.2 不同層級護(hù)士的獎(jiǎng)金 全院護(hù)士總的獎(jiǎng)金不變，根據(jù)醫(yī)院護(hù)士各層級人員，N1～N2護(hù)士172人，占全院護(hù)士比例57.14%，離職護(hù)士人員調(diào)查顯示95%護(hù)士都是初級護(hù)士N1～N2護(hù)士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，護(hù)理部根據(jù)能級對應(yīng)原則，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，大大提高N1～N2護(hù)士的獎(jiǎng)金。層級分明，提高了護(hù)理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，降低護(hù)士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護(hù)師0.9，護(hù)士0.8，新護(hù)士醫(yī)院補(bǔ)貼1500元，按照醫(yī)院平均獎(jiǎng)為5000元計(jì)算，具體算法見表1。

2 結(jié)果

2.1 離職原因調(diào)查

通過調(diào)查醫(yī)院2013年離職護(hù)士，結(jié)果顯示因醫(yī)院獎(jiǎng)金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調(diào)查

每季度隨機(jī)抽取出院患者250例進(jìn)行護(hù)士滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示患者及家屬對護(hù)士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護(hù)士滿意度調(diào)查

護(hù)士301人對獎(jiǎng)金績效二次分配表示滿意，其個(gè)人獎(jiǎng)金明顯比以前提高，工作積極性和服務(wù)態(tài)度比之前提高，對職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護(hù)理工作是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、高應(yīng)激的工作，不規(guī)律的工作模式使護(hù)理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對比而言，護(hù)理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導(dǎo)致我國護(hù)理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護(hù)士流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重[7]。護(hù)士隊(duì)伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵(lì)機(jī)制成為護(hù)理部門關(guān)注的焦點(diǎn)，如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，最大限度地降低護(hù)士辭職率，調(diào)動(dòng)各層級護(hù)士積極性，提高護(hù)士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調(diào)查表明科室獎(jiǎng)金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護(hù)士的技術(shù)、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護(hù)士對職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護(hù)士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護(hù)理實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，通過評定對象的業(yè)務(wù)能力，不同能級的護(hù)士負(fù)責(zé)不同層次的護(hù)理工作，才能有效減少人力資源浪費(fèi)。獎(jiǎng)金績效二次分配由護(hù)理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護(hù)士不同層級，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，突出工作量和崗位風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，體現(xiàn)能級對應(yīng)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對護(hù)士獎(jiǎng)金分配方法進(jìn)一步優(yōu)化[10]，能激勵(lì)護(hù)士的積極性，對于護(hù)士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護(hù)理人員的工作潛能，提高護(hù)理工作質(zhì)量。獎(jiǎng)金績效二次分配得到全院護(hù)理人員的一致支持，高年資護(hù)士一般在特殊崗位，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及勞動(dòng)強(qiáng)度小于臨床一線人員。高年資護(hù)士獎(jiǎng)金減少一般波動(dòng)在100～300元，心理沖擊小，對于獎(jiǎng)金減少表示理解。低年資護(hù)士獎(jiǎng)金平均增加200～300元，護(hù)士不同層級間存在差異，激勵(lì)護(hù)士向上一級別發(fā)展，對護(hù)士心理激勵(lì)作用明顯強(qiáng)化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎(jiǎng)金績效二次分配可提高護(hù)士的主動(dòng)服務(wù)意識，增強(qiáng)護(hù)士的自豪感和成就感，降低護(hù)士辭職率，提高護(hù)理質(zhì)量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實(shí)可行值得推廣的人性化護(hù)理管理方式。

參考文獻(xiàn)

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篇6

關(guān)鍵詞：個(gè)人所得稅；組合；納稅籌劃

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年5月19日

個(gè)人所得稅是調(diào)整征稅機(jī)關(guān)與自然人（居民、非居民人）之間在個(gè)人所得稅的征納與管理過程中所發(fā)生的社會關(guān)系的法律規(guī)范的總稱，是以自然人取得的各項(xiàng)應(yīng)稅所得為對象征收的一種稅。個(gè)人所得稅的征稅項(xiàng)目有：工資、薪金所得；個(gè)體工商戶生產(chǎn)經(jīng)營所得；對企事業(yè)單位的承包經(jīng)營、承租經(jīng)營所得；勞務(wù)報(bào)酬所得；稿酬所得；特許權(quán)使用費(fèi)所得；財(cái)產(chǎn)租賃所得；財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得；利息、股息、紅利所得；偶然所得；經(jīng)國務(wù)院財(cái)政部門確定征稅的其他所得。不同類型的所得適用不同的費(fèi)用扣除規(guī)定，分別對應(yīng)不同的稅率和計(jì)稅方法。

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的收入水平不斷提高，需要繳納個(gè)人所得稅的人越來越多，對個(gè)人征稅的項(xiàng)目也涉及11個(gè)項(xiàng)目之多，做好納稅籌劃與個(gè)人切身利益密切相關(guān)，因此個(gè)稅納稅籌劃成為了很多人關(guān)注的問題。

按國稅總局《國家稅務(wù)總局關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問題的通知》這一規(guī)定，行政機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位向其員工發(fā)放的全年一次性獎(jiǎng)金將不再按單獨(dú)一個(gè)月工資、薪金所得計(jì)算納稅，改為將員工當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎(jiǎng)金，除以12個(gè)月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。這種計(jì)算方法如果運(yùn)用得當(dāng)，可以大大減輕個(gè)人的納稅負(fù)擔(dān)。下面結(jié)合2011年實(shí)行的新個(gè)人所得稅法舉例說明一次性發(fā)放獎(jiǎng)金可以少繳納個(gè)人所得稅，及如何做到最優(yōu)的工資與獎(jiǎng)金分配。

（一）

案例1：假定某人年收入100，000元，每月四金數(shù)額為800元。

方案① 月工資6000元，獎(jiǎng)金28，000元一次性發(fā)放：

納稅額=12×[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000×10%-105）=2760

方案② 月工資6，000元，獎(jiǎng)金28，000元分12次平均發(fā)放：

納稅額=11×[（6000+28000/12-3500-800）×10%-105]+[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000/12×10%-105）=3475

明顯可以看出，方案①比方案②少交稅715元，一次性發(fā)放獎(jiǎng)金能夠明顯減輕個(gè)人所得稅稅負(fù)。

（二）

據(jù)筆者了解，目前很多企業(yè)都知道全年一次性獎(jiǎng)金具有節(jié)稅的效果，也紛紛在采用這種辦法，但是他們并沒有意識到在個(gè)人全年收入一定的情況下，不同的工資與獎(jiǎng)金分配組合對納稅總額也存在很大的影響。

現(xiàn)舉例說明合理分配二者比例的重要性，以（一）中結(jié)論為依據(jù)，獎(jiǎng)金一次性發(fā)放。為方便計(jì)算，假設(shè)在扣除基數(shù)3，500元的基礎(chǔ)上暫不考慮應(yīng)扣除的社保保險(xiǎn)等費(fèi)用。

案例2：某人年收入120，000元，發(fā)放組合如以下兩種：

①月工資8，500元，獎(jiǎng)金1，8000元。

納稅額=12×[（8500-3500）×20%-555]+18000×3%=5880

②月工資8，499.90元，獎(jiǎng)金18，001.2元。

納稅額=12×[（8499.90-3500）×20%-555]+（18001.2×10%-105）=7034.88

以上計(jì)算，案例2中組合①明顯優(yōu)于組合②，組合②中的月工資只比①少0.10元，而個(gè)稅則要多納1，154.88元，這兩種差別不大的分配方法造成的納稅差距如此巨大。由此可以看出，當(dāng)總收入一定時(shí)，如何調(diào)整工資與獎(jiǎng)金之間的比例對納稅產(chǎn)生非常重大的影響，這也是納稅籌劃的關(guān)鍵所在。根據(jù)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多單位在合理避稅方面采取了多種策略，雖然在一定程度上也減少了應(yīng)繳稅額，但是從合理安排工資與獎(jiǎng)金的分配比例來看，并沒有使納稅額最低，以至于無形中讓企業(yè)和個(gè)人遭受不少損失。幾分錢或幾十元錢的區(qū)別往往引發(fā)的納稅差額是上百倍，甚至是上千倍，因此如果單位在這方面沒有意識或相應(yīng)措施，每年多繳納的個(gè)稅將是超乎想象的，尤其是對那些高收入階層、職工人數(shù)較多的企業(yè)而言，這種影響更大。

兩種不同方案繳納個(gè)人所得稅的巨大差異引起了筆者的關(guān)注，因此更進(jìn)一步對這一問題進(jìn)行研究。

為什么案例2中在總收入不變的情況下，差異不大的分配方法會產(chǎn)生如此大的納稅差距？因?yàn)樵趦煞N分配方案中，獎(jiǎng)金數(shù)額雖然相差甚少，但是獎(jiǎng)金為18，000元時(shí)所對應(yīng)的稅率按照1，500（18000/12）對應(yīng)的稅率來確定，為3%；為18，001.2元時(shí)對應(yīng)的稅率按照1，500.10（18001.20/12）對應(yīng)的稅率來確定，為10%。獎(jiǎng)金的微量變化導(dǎo)致對應(yīng)稅率的大幅度變化是導(dǎo)致應(yīng)交個(gè)稅差異的根本原因。

篇7

關(guān)鍵詞：績效管理 公立醫(yī)院 應(yīng)用 績效改革

一、醫(yī)院簡介

H省人民醫(yī)院前身是中華基督教內(nèi)地會1904年創(chuàng)辦的“K福音醫(yī)院”，1950年更名為“H省人民醫(yī)院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學(xué)人民醫(yī)院”，2012年被確定為“部省共建”醫(yī)院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術(shù)例數(shù)9萬余例。在建的H省心血管病醫(yī)院（即F心血管病醫(yī)院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規(guī)劃床位1000張；H省立眼科醫(yī)院規(guī)劃床位210張。

醫(yī)院擁有心血管內(nèi)科、心血管外科、內(nèi)分泌科、臨床護(hù)理、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫(yī)學(xué)影像科等國家臨床重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)項(xiàng)目11個(gè)，H省臨床重點(diǎn)學(xué)科18個(gè)，院士工作站5個(gè)，國家級培訓(xùn)中心17個(gè)，H省質(zhì)控、診療與研究中心42個(gè)。

二、績效管理改革介紹

（一）以工作量為基礎(chǔ)

為了解決以收支為導(dǎo)向的傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配模式，杜絕醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金與收入掛鉤，同時(shí)激勵(lì)員工工作積極性，H省人民醫(yī)院從2012年起開始實(shí)行以工作量為基礎(chǔ)的績效分配管理方案。

1.RBRVS理論概述

“以資源投入為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個(gè)為醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值單獨(dú)定價(jià)的世界公認(rèn)的科學(xué)系統(tǒng)，能夠公正地評估醫(yī)師執(zhí)行每個(gè)診療項(xiàng)目的付出及相應(yīng)的勞務(wù)報(bào)酬。RBRVS是根據(jù)服務(wù)的相對成本進(jìn)行分級的，一是醫(yī)生的工作量即所需的技巧及強(qiáng)度，例如工作時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度、臨床判斷、技術(shù)技能及體力消耗等；二是醫(yī)療項(xiàng)目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業(yè)成本或者責(zé)任成本即可能產(chǎn)生的醫(yī)療事故及醫(yī)師的醫(yī)療事故責(zé)任保險(xiǎn)。對比不同服務(wù)間的成本水平，確定醫(yī)務(wù)人員的工作量和績效水平。

在筆者所在醫(yī)院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測算，可以采取以下途徑。

（1）專家咨詢。筆者所在醫(yī)院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內(nèi)知名專家、院內(nèi)著名教授及資深護(hù)理人員，對臨床專業(yè)進(jìn)行分級，而且將全院的醫(yī)護(hù)執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行總體篩選評價(jià)，以確定最終計(jì)入績效核算的服務(wù)項(xiàng)目。

（2）技術(shù)方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項(xiàng)服務(wù)的工作量進(jìn)行評分，同時(shí)評分人可根據(jù)他們的看法對某項(xiàng)服務(wù)打分。

2.績效工作量的計(jì)量

醫(yī)師親自參與的有收費(fèi)代碼的診療操作項(xiàng)目，直接按項(xiàng)目對應(yīng)RBRVS的分值。醫(yī)師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務(wù)量作為評價(jià)依據(jù)。服務(wù)量之間宜建立函數(shù)關(guān)系，通過這個(gè)函數(shù)關(guān)系，激勵(lì)醫(yī)生提高效率，縮短平均住院日、調(diào)整病種結(jié)構(gòu)和手術(shù)率。特殊項(xiàng)目，可以客觀評價(jià)醫(yī)師勞動(dòng)強(qiáng)度的，特殊處理后納入工作量評價(jià)。醫(yī)師參與檢查結(jié)果研判的項(xiàng)目，需要依據(jù)科室特點(diǎn)、醫(yī)保政策調(diào)整參數(shù)，給予不同的結(jié)果值。如果DRGs數(shù)據(jù)完備，可以使用CMI因素評價(jià)（詳見圖1、圖2）。

筆者所在醫(yī)院將與醫(yī)生直接相關(guān)的執(zhí)行項(xiàng)目、護(hù)理項(xiàng)目進(jìn)行一一評價(jià)。以RBRVS理論為基礎(chǔ)，根據(jù)國家的手術(shù)分級標(biāo)準(zhǔn)以及診療項(xiàng)目技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和勞動(dòng)強(qiáng)度等綜合因素，對醫(yī)務(wù)人員從事診療活動(dòng)的操作項(xiàng)目進(jìn)行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項(xiàng)目、新技術(shù)給予傾斜；常見病、多發(fā)病或限制性病種降低點(diǎn)數(shù)，向支持鼓勵(lì)發(fā)展的病種傾斜，相應(yīng)提高點(diǎn)數(shù)；調(diào)低設(shè)備類、資源類診療項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)，勞動(dòng)強(qiáng)度高、技術(shù)及風(fēng)險(xiǎn)高的診療項(xiàng)目的點(diǎn)數(shù)相對較高；藥品、可收費(fèi)材料不計(jì)算工作量點(diǎn)數(shù)（見表1、表2）。

3.績效單價(jià)測算與確定

（1）測算原則。確定全院獎(jiǎng)金預(yù)算總量，根據(jù)醫(yī)院確定的醫(yī)、護(hù)、技群體的分配權(quán)重再進(jìn)行合理拆分。

（2）測算過程。測算績效單價(jià)相對更為復(fù)雜，主要有數(shù)據(jù)收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復(fù)測算五項(xiàng)內(nèi)容。

為確保歷史數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性，筆者所在醫(yī)院收集了24個(gè)月的歷史數(shù)據(jù)，包括診療項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫、自評的績效項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)（見表3），各科在崗人數(shù)及平均在崗人數(shù)，歷史成本以及可控成本數(shù)據(jù)，內(nèi)部定性分級數(shù)據(jù)。梳理、分析收集后的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常值，并剔除這些明顯的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，保證準(zhǔn)確性。

（3）建模測算。用測算的歷史數(shù)據(jù)建立模型，運(yùn)用回歸測算的方法，進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確和口徑是否統(tǒng)一。找出波動(dòng)明顯的科室并查找原因，確認(rèn)其數(shù)據(jù)是否與實(shí)際業(yè)務(wù)吻合（分析業(yè)務(wù)量、工作強(qiáng)度、主要項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)等因素，是否與新方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)一致），測算結(jié)果是否滿足約束條件。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核

關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI主要從四個(gè)維度對醫(yī)、護(hù)、技、管進(jìn)行考核。其中臨床醫(yī)生設(shè)11個(gè)二級考核指標(biāo)，護(hù)理設(shè)8個(gè)二級考核指標(biāo)，醫(yī)技科室設(shè)8個(gè)二級考核指標(biāo)（詳見表4-表6）。

（三）分類管理

依據(jù)醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據(jù)他們在醫(yī)療服務(wù)過程中的價(jià)值、責(zé)任、貢獻(xiàn)，其職業(yè)成長周期、價(jià)值貢獻(xiàn)以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權(quán)重；統(tǒng)籌考慮工作量、技術(shù)難度、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)、臨床帶教等多種因素進(jìn)行二次分配。

1.醫(yī)生

（1）一級分配

醫(yī)生績效獎(jiǎng)金=∑工作量點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)單價(jià)×KPI考評%

其中醫(yī)生工作量=醫(yī)生執(zhí)行項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)+出院人次點(diǎn)數(shù)/手術(shù)臺次點(diǎn)數(shù)

手術(shù)臺次和出院人次點(diǎn)數(shù)的計(jì)量：手術(shù)臺次計(jì)入外科醫(yī)生工作量，按照外科手術(shù)分級難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)確定手術(shù)臺次點(diǎn)數(shù)；出院人次作為內(nèi)科醫(yī)生工作量，根據(jù)不同專業(yè)病種平均住院日、以及DRGs評價(jià)系統(tǒng)中CMI值等綜合因素確定出院人次的點(diǎn)數(shù)（見表7）。

醫(yī)生總項(xiàng)目執(zhí)行點(diǎn)數(shù)：5489.75+1099.73=6589.48

醫(yī)生手術(shù)臺次點(diǎn)數(shù)：37臺×35.356=1308.172

肝膽外科某病區(qū)醫(yī)師組績效獎(jiǎng)金=∑工作量點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)單價(jià)XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此該科室某月的醫(yī)生總績效獎(jiǎng)金額為76474.42元。

（2）二級分配

醫(yī)生的二級分配采用科主任負(fù)責(zé)制下的二次分配模式。

科主任擁有10%的獎(jiǎng)金分配權(quán)，可自主分配，主要用于教學(xué)、分級診療、科研及學(xué)科建設(shè)等。總住院醫(yī)師、質(zhì)控員、教學(xué)秘書等管理崗位可按其承擔(dān)工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫(yī)師組績效核算結(jié)果進(jìn)行分配，三級醫(yī)師組內(nèi)各級醫(yī)生按系數(shù)進(jìn)行分配。三級醫(yī)師、二級醫(yī)師、一級醫(yī)師分配系數(shù)為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數(shù)為0.4，副主任管理績效系數(shù)為0.2。

2.護(hù)理

傳統(tǒng)的護(hù)理績效是將醫(yī)生與護(hù)理捆綁式一起核算，嚴(yán)重影響了護(hù)理人員工作的主動(dòng)性和積極性，制約護(hù)理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。同時(shí)，護(hù)理人員也不能真正了解到其真實(shí)的工作量。H省人民醫(yī)院采用了與醫(yī)生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫(yī)院特色的基于勞動(dòng)價(jià)值的護(hù)理績效分配方案。

（1）一級分配

護(hù)理績效獎(jiǎng)金=（項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)+出院人次點(diǎn)數(shù)）×點(diǎn)單價(jià)×KPI考核

護(hù)理單元的點(diǎn)單價(jià)不同于醫(yī)生的點(diǎn)單價(jià)的測算方法，護(hù)理電單價(jià)與護(hù)理分級直接掛鉤，依據(jù)同一類別護(hù)理單元績效點(diǎn)值相同，不同類別護(hù)理單元績效點(diǎn)值不同，類別高的護(hù)理單元績效點(diǎn)值越高。

護(hù)理單元分級。全院護(hù)理單元包括臨床病區(qū)、門診診區(qū)、醫(yī)技科室共計(jì)132個(gè)核算單元，凡設(shè)有護(hù)理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和主觀評價(jià)以及所占權(quán)重將護(hù)理單元?jiǎng)澐譃槿惲墶９ぷ髁看笄壹夹g(shù)難度與風(fēng)險(xiǎn)程度高的科室，護(hù)理分級就高；工作量少且技術(shù)難度及風(fēng)險(xiǎn)程度低的科室護(hù)理分級就相對較低（見表8）。

在確定護(hù)理分級后，根據(jù)同一護(hù)理分級同一點(diǎn)單價(jià)的原則進(jìn)行測算，并最終制定出護(hù)理點(diǎn)單價(jià)（見表9）。

（2）二級分配

筆者所在醫(yī)院績效核算到護(hù)理單元后，其按護(hù)理人員的崗位、工作量、服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度進(jìn)行二次分配。

個(gè)人績效獎(jiǎng)金=護(hù)理單元實(shí)際獎(jiǎng)金總額×護(hù)理人員個(gè)人績效得分/科室所有護(hù)理人員個(gè)人績效總得分夜班獎(jiǎng)勵(lì)總額滿意度考核獎(jiǎng)勵(lì)金額護(hù)理工作質(zhì)量、患者滿意度考核扣款

護(hù)理人員個(gè)人績效得分與護(hù)理人員的崗位、每月班次、年資系數(shù)密切相關(guān)。崗位責(zé)任大，班次任務(wù)重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個(gè)人年資系數(shù)高，其績效得分越高。年資系數(shù)的確定是根據(jù)護(hù)理人員工作年限、職稱區(qū)分不同的護(hù)理層級，不同的護(hù)理層級對應(yīng)不同的年資系數(shù)。

班次獎(jiǎng)勵(lì)。在護(hù)理二次分配的過程中，增加對班次的獎(jiǎng)勵(lì)，如夜班獎(jiǎng)勵(lì)：按照科室分類定額發(fā)放夜班獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)夜班工作強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)程度分為三類六級。連班每班次獎(jiǎng)勵(lì)0.05分，法定節(jié)假日每班次獎(jiǎng)勵(lì)0.3分，周日每班次獎(jiǎng)勵(lì)0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護(hù)士：N0-N2級護(hù)士每年完成夜班數(shù)不低于60個(gè)；N3級護(hù)士每年完成夜班數(shù)不低于40個(gè)；N4A級護(hù)士（45歲以下）每年完成夜班數(shù)不低于24個(gè)；N4A級護(hù)士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數(shù)不低于12個(gè)。當(dāng)年未完成規(guī)定夜班者，取消個(gè)人年度評先u優(yōu)及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。

護(hù)士長作為護(hù)理垂直管理的關(guān)鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵(lì)她們發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)新護(hù)理管理工作也是本次績效改革的一個(gè)重點(diǎn)。按照護(hù)士長管理年資、管理崗位、護(hù)理質(zhì)量、工作滿意度、指令性任務(wù)完成情況等。全院各級護(hù)士長績效獎(jiǎng)金由護(hù)理部負(fù)責(zé)考核，結(jié)果上報(bào)核算辦統(tǒng)一發(fā)放。

3.醫(yī)技

績效獎(jiǎng)金=（50%工作量績效+50%運(yùn)營績效）×KPI考評%

工作量績效主要指的是醫(yī)技的執(zhí)行項(xiàng)目，同樣根據(jù)相對價(jià)值比率RBRVS原理進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)。運(yùn)營績效是指科室刨去成本后科室結(jié)余與費(fèi)率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫(yī)院會計(jì)制度提取的固定資產(chǎn)折舊和科室發(fā)生維修費(fèi)；材料包括從各類倉庫領(lǐng)取的衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料費(fèi)；可控成本包括工資、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、學(xué)費(fèi)版面費(fèi)、消毒藥品、保潔費(fèi)、洗滌費(fèi)、消毒診療包、加班餐費(fèi)。

4.管理

職能部門無法準(zhǔn)確地用量化指標(biāo)衡量其績效，因?yàn)檫@些部門相對于臨床來講屬于醫(yī)療單位的“軟實(shí)力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數(shù)以及手術(shù)人次、以及門診人次等可以衡量計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行確定其工作量從而進(jìn)行績效分配。因此，管理科室采用系數(shù)制的分配方式即按照不同分類制定類別系數(shù)。管理科室按照其職能分為：管理類、技術(shù)類、服務(wù)類三大類。

績效獎(jiǎng)金=臨床科室平均獎(jiǎng)×科室系數(shù)×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是執(zhí)行力（45分）包括工作例會按時(shí)到會率、工作計(jì)劃和績效月報(bào)按時(shí)提交率、主要工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量完成情況、批辦事項(xiàng)完成時(shí)效、督辦事項(xiàng)完成時(shí)效、“結(jié)對子”工作，共六個(gè)方面。二是綜合評價(jià)（35分）包括院領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、職能部門評價(jià)、臨床醫(yī)技部門評價(jià)、本處室工作人員評價(jià)，共四個(gè)方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動(dòng)紀(jì)律達(dá)標(biāo)率、履職及人員定期培訓(xùn)教育情況。

三、績效管理改革取得的成效

（一）醫(yī)院運(yùn)營情況

H省人民醫(yī)院基于勞動(dòng)價(jià)值的績效分配制度改革經(jīng)過四年多探索與實(shí)踐，基本建立起科學(xué)的薪酬分配體系，反映了醫(yī)學(xué)發(fā)展規(guī)律，體現(xiàn)了醫(yī)療行業(yè)的特點(diǎn)，凸顯了公立醫(yī)院的公益屬性，適應(yīng)并促進(jìn)了大型綜合醫(yī)院由常見病、多發(fā)病向疑難急危重癥的轉(zhuǎn)型和內(nèi)涵發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

核心業(yè)務(wù)持續(xù)增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數(shù)由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術(shù)量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。

（二）職工滿意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在經(jīng)歷近四年多的運(yùn)行和改進(jìn)后，患者的滿意度明顯提高，同時(shí)更得到了醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可。衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所對全國112所優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院護(hù)士滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，筆者所在醫(yī)院各項(xiàng)排名名列前茅。

（三）醫(yī)療質(zhì)量的評價(jià)

建立基于勞動(dòng)價(jià)值的績效分配制度，其激勵(lì)向工作量大、質(zhì)量控制好、運(yùn)行效率高、資源消耗合理、服務(wù)滿意度高等方面傾斜，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)、教、研協(xié)調(diào)發(fā)展和各項(xiàng)指標(biāo)良性運(yùn)行，醫(yī)院收治病種技術(shù)難度持續(xù)提高，t療質(zhì)量與安全持續(xù)提升，H省20家綜合醫(yī)院運(yùn)行績效評價(jià)，H省人民醫(yī)院收治患者技術(shù)難度（CMI，病例組合指數(shù)）最高，CMI值達(dá)到1.379，中低風(fēng)險(xiǎn)病例組死亡率最低，控制在0.07以內(nèi)。

四、結(jié)論

目前國內(nèi)各級各類醫(yī)院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認(rèn)簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負(fù)荷為基礎(chǔ)，保持公立醫(yī)院公益性為導(dǎo)向、充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性為目標(biāo)、滿足醫(yī)院發(fā)展需要的績效分配方案。筆者所在醫(yī)院作為國內(nèi)大型的綜合醫(yī)院，此方案成功實(shí)施，得到業(yè)內(nèi)同行的認(rèn)可，近年來，國內(nèi)有80多家醫(yī)院500余人次來院參觀學(xué)習(xí)，并有多家醫(yī)院借鑒筆者所在醫(yī)院做法對本單位實(shí)施了績效改革，因此醫(yī)院績效改革方案對國內(nèi)大型綜合醫(yī)院具有普遍的適用性和指導(dǎo)性。

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篇8

摘要目的：探討護(hù)理績效考核改革方案對提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個(gè)月對全科護(hù)理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實(shí)施護(hù)理績效考核新方案前后護(hù)士對護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績效考核方案實(shí)施后護(hù)士對護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動(dòng)服務(wù)意識，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績效分配方案指導(dǎo)意見”為參考，護(hù)士長多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實(shí)行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學(xué)歷確定分值，績效分配向夜班護(hù)士傾斜，實(shí)行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長2名。

1.2方法改革前實(shí)施常規(guī)績效考核，改革后實(shí)施新的績效方法具體如下：

1.2.1實(shí)行積分考核法。病區(qū)績效獎(jiǎng)金總額分為基礎(chǔ)獎(jiǎng)和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎(jiǎng)兩大部分。護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的30%。

1.2.2護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括崗位分值、層級系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，?？?.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計(jì)。將護(hù)理工作量分為9個(gè)考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個(gè)病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計(jì)自己的護(hù)理工作量，如實(shí)記錄量化項(xiàng)目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長核實(shí)無誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項(xiàng)目和扣分項(xiàng)目。加分項(xiàng)目有科研立項(xiàng)、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項(xiàng)目有護(hù)理差錯(cuò)事故、服務(wù)投訴、違反勞動(dòng)紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計(jì)算公式。個(gè)人總分＝個(gè)人每月基礎(chǔ)總分×層級系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×70%÷病區(qū)總積分；個(gè)人績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)＝個(gè)人總分×每分獎(jiǎng)金額；個(gè)人考核總分=個(gè)人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)＝個(gè)人考核總分×每分考核獎(jiǎng)金額；個(gè)人總績效獎(jiǎng)=個(gè)人績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)+個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計(jì)的護(hù)理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對病區(qū)績效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績效考核方案能否真實(shí)反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對護(hù)理人員有無起到激勵(lì)作用，考核結(jié)果是否與實(shí)際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值，護(hù)理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個(gè)問題的相應(yīng)答案選項(xiàng)中打鉤，每項(xiàng)最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時(shí)機(jī)對全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計(jì)軟件，對改革前后護(hù)士對護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對資料的符號秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎(jiǎng)病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎(jiǎng)金總額的20%與工作質(zhì)量單項(xiàng)考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵(lì)機(jī)制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個(gè)樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過這種客觀真實(shí)可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評價(jià)，鼓勵(lì)護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動(dòng)力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個(gè)崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊(duì)伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎(jiǎng)考核，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過正面激勵(lì)的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識。通過全方位考核護(hù)士的各項(xiàng)護(hù)理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績效激勵(lì)人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗煟茨軐⒚课蛔o(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步完善績效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動(dòng)態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動(dòng)力價(jià)值真正有所體現(xiàn)。

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篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算管理；績效工資分配

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03

一、醫(yī)院面臨的形勢

鹽城市第三人民醫(yī)院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫(yī)院，隨著南院于2010年9月29日全面開業(yè)并正式投入運(yùn)營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫(yī)院布局已經(jīng)形成。由此，醫(yī)院生存與發(fā)展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨大變化。一是醫(yī)院的整體規(guī)模成倍擴(kuò)大，服務(wù)設(shè)施不斷增加，服務(wù)功能持續(xù)增強(qiáng)，醫(yī)院已初步具備了做大做強(qiáng)的硬件基礎(chǔ)，這是機(jī)遇。二是醫(yī)療市場份額未發(fā)生明顯變化，尤其是同地區(qū)、同級別醫(yī)院之間的競爭更加激烈，導(dǎo)致醫(yī)院的服務(wù)范圍和服務(wù)人群并未顯著增加；醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平也并未顯著提高；醫(yī)院的運(yùn)行成本卻大幅增加；醫(yī)療人才特別是醫(yī)療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院面臨著生存的壓力，這是挑戰(zhàn)。如何抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)是每一位醫(yī)院職工特別是醫(yī)院管理層必須面對的嚴(yán)峻課題。“講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣”，宣傳發(fā)動(dòng)固然十分重要；但“民以食為天”，經(jīng)濟(jì)是基礎(chǔ)，堅(jiān)持以醫(yī)院管理為抓手，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，實(shí)行全成本核算，增收節(jié)支，并充分發(fā)揮績效工資分配機(jī)制的經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)節(jié)作用，理順并調(diào)整好醫(yī)院、科室、職工三者之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵所在。

二、醫(yī)院全成本核算管理辦法

（一）醫(yī)院實(shí)行全成本核算的前期準(zhǔn)備工作

（1）制定醫(yī)院全成本核算管理辦法和工作計(jì)劃，并在全院廣泛宣傳發(fā)動(dòng)。（2）對醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資，完善管理制度，健全計(jì)算機(jī)賬冊管理。（3）對醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、庫存物資等流動(dòng)資產(chǎn)完善計(jì)算機(jī)入庫和領(lǐng)用制度，加強(qiáng)采購、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的管理。（4）計(jì)算并分析醫(yī)院每一個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成本、利潤和貢獻(xiàn)程度，進(jìn)而落實(shí)各個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目的準(zhǔn)確歸集和分成比例。（5）落實(shí)醫(yī)院變動(dòng)成本的計(jì)量和準(zhǔn)確歸集工作，對各個(gè)變動(dòng)成本項(xiàng)目進(jìn)行收集、分類和編碼。（6）制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，實(shí)行內(nèi)部有償服務(wù)。如供應(yīng)室消毒物品的價(jià)格，被服中心的洗滌價(jià)格，后勤維修各個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)價(jià)格，醫(yī)療器械、通訊工具和計(jì)算機(jī)設(shè)備維修的服務(wù)價(jià)格等。（7）制訂醫(yī)院間接成本的分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移辦法。（8）按醫(yī)院全成本核算工作的要求，醫(yī)院成本管理部門有核算辦、財(cái)務(wù)科、后勤服務(wù)中心、供應(yīng)室、被服中心、信息中心、藥庫、醫(yī)療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計(jì)算機(jī)管理工作已正常運(yùn)行，為醫(yī)院將成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集到各核算單元提供了技術(shù)保證。（9）醫(yī)院信息中心根據(jù)全成本核算管理辦法的要求，編制醫(yī)院全成本核算計(jì)算機(jī)管理軟件，以便實(shí)現(xiàn)各科室收入和成本的自動(dòng)歸集，進(jìn)而全面實(shí)行全成本核算和績效工資分配工作的計(jì)算機(jī)管理。

（二）醫(yī)院全成本核算的主要內(nèi)容

1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區(qū)直接收入：全額計(jì)入科室收入，包括床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、材料費(fèi)、氧氣費(fèi)、本科室儀器檢查費(fèi)、治療費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。（2）病區(qū)間接收入：按一定比例計(jì)入科室收入，包括化驗(yàn)費(fèi)35%、超聲檢查費(fèi)35%、CT費(fèi)35%、MRI費(fèi)35%、放射費(fèi)35%、病理費(fèi)35%、手術(shù)費(fèi)50%、胃鏡費(fèi)35%等。（3）門診直接收入：全額計(jì)入科室收入，包括本科室治療費(fèi)、本科室檢查費(fèi)、氧氣費(fèi)、材料費(fèi)等。（4）門診間接收入：按一定比例計(jì)入科室收入，包括化驗(yàn)費(fèi)35%、放射費(fèi)35%、CT費(fèi)35%、MRI費(fèi)35%、超聲檢查費(fèi)35%、病理費(fèi)35%、手術(shù)費(fèi)50%、胃鏡費(fèi)35%等。（5）醫(yī)技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關(guān)間接收入之后的余額。（6）重癥監(jiān)護(hù)包括lCU、NlCU等科室，按上述病區(qū)收入分成方法計(jì)算后的凈收入為基數(shù)，70%作為重癥監(jiān)護(hù)科室收入、30%歸入相應(yīng)的病區(qū)收入。（7）病區(qū)收入以實(shí)際結(jié)算額計(jì)入，病人欠費(fèi)按收費(fèi)項(xiàng)目分類上報(bào)核算部門，不作為病區(qū)和醫(yī)技科室的收入，待欠費(fèi)收回后再作為相關(guān)科室的收入。（8）實(shí)行內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的供應(yīng)室、被服中心、服務(wù)托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調(diào)等維修部門的內(nèi)部服務(wù)收入以實(shí)際服務(wù)量全額計(jì)入。（9）部分輔助部門的收入計(jì)算。藥品、衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的倉儲發(fā)放部門，以出庫金額的一定比例計(jì)入科室收入。藥品等物資的采購供應(yīng)部門以進(jìn)銷差價(jià)金額的一定比例計(jì)入科室收入。衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的采購供應(yīng)部門以優(yōu)惠差價(jià)金額的一定比例計(jì)入科室收入。門診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處以實(shí)際結(jié)賬金額的一定比例計(jì)入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和變動(dòng)成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經(jīng)費(fèi)成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫(yī)療儀器設(shè)備和其他設(shè)備折舊：科室設(shè)備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計(jì)算折舊，其中下列情況不計(jì)算折舊：2000年以前購置的設(shè)備、外單位無償贈送的設(shè)備；科研課題經(jīng)費(fèi)購買的設(shè)備、純用于教學(xué)的設(shè)備等。3）房屋折舊：根據(jù)房屋的資產(chǎn)價(jià)值和使用年限分別確定。（2）變動(dòng)成本，包括：1）衛(wèi)生材料、低值易耗品等醫(yī)用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫(yī)用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費(fèi)用：指水、電、木瓦、管道、設(shè)備、電話、計(jì)算機(jī)等項(xiàng)目維修，由各維修中心和服務(wù)托管或外包的維修單位按實(shí)際發(fā)生額提供，包括維修服務(wù)費(fèi)及部分維修材料費(fèi)。5）洗滌費(fèi)用由被服中心按各科室實(shí)際洗滌額提供，服務(wù)價(jià)格根據(jù)市場行情確定。6）藥品及試劑費(fèi)用：指在藥庫領(lǐng)用的藥品及試劑。7）電訊費(fèi)、電話費(fèi)、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費(fèi)等。9）復(fù)印費(fèi)用。10）臨時(shí)工的各項(xiàng)費(fèi)用。11）進(jìn)修學(xué)習(xí)、差旅等報(bào)銷費(fèi)用，由財(cái)務(wù)科按實(shí)際發(fā)生額計(jì)入。

3.科室的間接成本，包括分?jǐn)偝杀竞娃D(zhuǎn)移成本兩部分。（1）分?jǐn)偝杀荆喊ㄋ㈦?、汽、電話費(fèi)、污水處理、保安、綠化、物業(yè)等待攤費(fèi)用，成本分?jǐn)偡椒ǎ嚎剖覒?yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用=全院人均消耗額×科室總?cè)藬?shù)。（2）轉(zhuǎn)移成本：1）管理費(fèi)用和離退休人員費(fèi)用的50%轉(zhuǎn)移進(jìn)入各科室成本。2）后勤人員工資性費(fèi)用的50%轉(zhuǎn)移進(jìn)入各科室成本。3）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：將手術(shù)室設(shè)備折舊的5%按各科室手術(shù)費(fèi)收入所占比例計(jì)入手術(shù)科室成本。4）藥品管理人員的各種費(fèi)用按各科室藥品費(fèi)收入所占比例計(jì)入科室成本。5）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：將醫(yī)技科室固定資產(chǎn)折舊額的15%按各科室相應(yīng)的醫(yī)技收入所占比例計(jì)入各臨床科室。（3）成本轉(zhuǎn)移方法。1）行政后勤管理費(fèi)用轉(zhuǎn)移：a.平均成本=行政和后勤應(yīng)轉(zhuǎn)移的總費(fèi)用/（全院總?cè)藬?shù)-行政、后勤人數(shù)）；b.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=平均成本×科室人數(shù)。2）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：a.手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊成本=手術(shù)固定資產(chǎn)總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用=手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用/ 同期手術(shù)總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移手術(shù)室折舊費(fèi)用=平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用×科室同期手術(shù)總收入。3）藥品管理費(fèi)成本轉(zhuǎn)移：a.藥品管理成本=藥學(xué)科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費(fèi)用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移藥品管理費(fèi)用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：a.醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=醫(yī)技科室固定資產(chǎn)總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用=醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本/同期醫(yī)技總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移醫(yī)技折舊費(fèi)用=平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用×科室同期醫(yī)技總收入。

科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本

4.核算單元的劃分：（1）醫(yī)院南北兩院有82個(gè)核算科室，共劃分為205個(gè)核算單元，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)需結(jié)合醫(yī)院績效工資分配方案一并考慮。（2）項(xiàng)目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中收益單元內(nèi)的全部科室）：指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的成本核算單元，包括門診各科室、病區(qū)各科室、醫(yī)技科室、手術(shù)室、藥品科室、門診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心等，項(xiàng)目科室成本含有直接成本、間接分?jǐn)偝杀竞烷g接轉(zhuǎn)移成本。（3）非項(xiàng)目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中成本單元內(nèi)的全部科室）：指間接提供服務(wù)的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監(jiān)控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務(wù)總臺等，非項(xiàng)目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應(yīng)關(guān)系舉例：如核算科室消化內(nèi)科對應(yīng)的核算單元有：消化內(nèi)科門診、消化內(nèi)科病區(qū)、胃鏡室等。

三、醫(yī)院績效工資分配方案

（一）醫(yī)院績效工資分配的原則

（1）遵循以醫(yī)療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，把勞動(dòng)、效益、技術(shù)、管理作為分配要素，實(shí)行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的原則。（4）體現(xiàn)兼顧醫(yī)院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅(jiān)持社會效益第一，體現(xiàn)增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則。

（二）醫(yī)院績效工資分配的總體思路

以醫(yī)院全成本核算工作為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院考核評價(jià)系統(tǒng)的建立，采用“以收益定支出，在科室業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行院科兩級分配、并由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放到個(gè)人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫(yī)院收入同步增長的前提下，確定醫(yī)院和科室兩級分配制度；同時(shí)將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項(xiàng)工作指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況來計(jì)算收益單元月績效工資額，再在此基礎(chǔ)上計(jì)算出成本單元的績效工資基數(shù)和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權(quán)重概念，不同的考核內(nèi)容根據(jù)其重要程度設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展和管理的需要定期改變。

（三）醫(yī)院績效工資分配的方法

1.收益單元?jiǎng)澐郑菏找鎲卧譃榈谝皇找鎲卧偷诙找鎲卧５谝皇找鎲卧ǎ焊鞑^(qū)、各門診、急診中心、醫(yī)技科室、手術(shù)室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應(yīng)部門、門診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心、食堂等。

2.成本單元?jiǎng)澐郑撼杀締卧譃榈谝怀杀締卧⒌诙杀締卧偷谌杀締卧?。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、預(yù)防保健科、護(hù)理部、門診部、總務(wù)科、基建辦、保衛(wèi)科、財(cái)務(wù)科、審計(jì)科、信息中心、設(shè)備科、藥學(xué)科、院感科、采供中心、醫(yī)保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務(wù)總臺等。第三成本單元包括：監(jiān)控室、圖書室等。

3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數(shù)：1）收益單元績效工資基數(shù)的確定辦法（以病區(qū)為例）。a.總獎(jiǎng)金基數(shù)：按上年同期獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)收入增幅，測算出全院獎(jiǎng)金基數(shù)，病區(qū)為全院獎(jiǎng)金基數(shù)的1.2倍。 b.經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的50%，其中結(jié)余指標(biāo)占75%，四項(xiàng)收入（指化驗(yàn)、放射、檢查、治療）比指標(biāo)占25%。c.工作效率、工作質(zhì)量獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的25%，其中工作效率指標(biāo)占50%，工作質(zhì)量指標(biāo)占50%。d.管理文明獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的15%。e.崗位系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的10%。2）三個(gè)成本單元績效工資基數(shù)的確定方法。a.第一成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項(xiàng)績效工資基數(shù)：將各科室績效工資基數(shù)劃分為四個(gè)單項(xiàng)獎(jiǎng)基數(shù)。1）成本控制績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標(biāo)及精神文明考核績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數(shù)績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10%。有關(guān)崗位系數(shù)的確定原則大致如下：a.一般崗位系數(shù)K=1；b.工作環(huán)境系數(shù)：根據(jù)是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：風(fēng)險(xiǎn)較大的崗位系數(shù)相應(yīng)較大；d.重點(diǎn)學(xué)（專）科系數(shù)：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學(xué)科系數(shù)較大；e.技術(shù)性系數(shù)：技術(shù)含量較高的崗位系數(shù)較大；f.科室管理難度系數(shù)：按科室管理人員占科室總?cè)藬?shù)的比例確定，比例越低，科室管理難度系數(shù)越大。上述6個(gè)系數(shù)乘積即為科室崗位系數(shù)。崗位系數(shù)在全院沒有可比性，一般根據(jù)同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數(shù)，同樣，第二收益單元和三個(gè)成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數(shù)。（3）進(jìn)行績效工資分配考核：各職能科室根據(jù)醫(yī)院的目標(biāo)管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內(nèi)的工作內(nèi)容和有關(guān)要求制定考核指標(biāo)及達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關(guān)科室進(jìn)行考核，現(xiàn)舉例如下：1）經(jīng)濟(jì)效益的考核指標(biāo)：主要分為平均每月結(jié)余、科室人均結(jié)余，平均每月四項(xiàng)收入（化驗(yàn)、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經(jīng)濟(jì)效益及成本控制績效工資考核）。2）醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量的考核：主要分為服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療安全、病案管理質(zhì)量（病歷質(zhì)量、處方規(guī)范）、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理質(zhì)量等等。其中醫(yī)療安全中醫(yī)療事故、嚴(yán)重差錯(cuò)等是最重要的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資考核）。3）工作量指標(biāo)與其他工作質(zhì)量指標(biāo)的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質(zhì)量等等。門診工作量含平均每日入院人數(shù)、平均每日門診人次數(shù)等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、治愈率、床位使用率等（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資考核）。4）精神文明建設(shè)考核：如服務(wù)達(dá)標(biāo)、職業(yè)道德、遵紀(jì)守法等方面，包括漏收費(fèi)、亂收費(fèi)、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務(wù)態(tài)度差或因工作不負(fù)責(zé)任而引發(fā)的醫(yī)患糾紛，病人滿意度指標(biāo)等等（管理指標(biāo)及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執(zhí)行情況的考核：指執(zhí)行各類管理規(guī)定所要求內(nèi)容的執(zhí)行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標(biāo)）、消防安全、平均每門診人次收費(fèi)水平、出院者平均醫(yī)藥費(fèi)用等等（管理指標(biāo)及精神文明績效工資考核）。這些考核指標(biāo)一經(jīng)確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關(guān)職能科室每月對照考核。考核結(jié)果若達(dá)標(biāo)，科室績效工資就等于其基數(shù)；考核結(jié)果若超標(biāo)，科室績效工資就大于其基數(shù)；考核結(jié)果若不達(dá)標(biāo)，科室獎(jiǎng)金就小于其基數(shù)。（4）確定各科室當(dāng)月績效工資：將各科室上述五項(xiàng)內(nèi)容的考核得分分別乘以各科室四個(gè)單項(xiàng)績效工資的基數(shù)，實(shí)際得到的考核后的四個(gè)單項(xiàng)績效工資之和即為各科室當(dāng)月可分配績效工資數(shù)額。（5）績效工資分配統(tǒng)一發(fā)放到人。將各科室當(dāng)月可分配績效工資額按照科室各個(gè)人員的職稱、職務(wù)、夜班等系數(shù)、個(gè)人獎(jiǎng)懲以及其他事項(xiàng)等增減項(xiàng)目分別發(fā)放到人。1）職稱、職務(wù)系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。包括管理干部、學(xué)科帶頭人、職工的崗位系數(shù)。2）夜班系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。3）個(gè)人獎(jiǎng)懲的權(quán)重設(shè)置。4）其他事項(xiàng)的權(quán)重設(shè)置：指專家掛號提成等。

篇10

關(guān)鍵詞：大學(xué)生 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 溝通 問題 團(tuán)隊(duì)成員

課 題：本論文得到吉首大學(xué)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)項(xiàng)目“基于溝通視角的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理研究”的支持。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象在我國高校已不少見，但其成功率低的問題卻時(shí)時(shí)顯現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)沒有進(jìn)行有效溝通是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的直接原因。針對這一問題，我們展開了研究。

一、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特征

團(tuán)隊(duì)是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的主體，大學(xué)生自身的能力對創(chuàng)業(yè)起著關(guān)鍵性作用。我們可以從大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的能力結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)模式等多角度去全面了解大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特征。

1.團(tuán)隊(duì)成員能力缺乏

作為團(tuán)隊(duì)成員，大學(xué)生的本身素養(yǎng)和特質(zhì)、能力對團(tuán)隊(duì)的影響頗為重要。而大學(xué)生團(tuán)隊(duì)的成員都是在?；蛘邉偖厴I(yè)不久的學(xué)生，接受過高等教育，掌握了專業(yè)知識，有一定的知識儲備。但是團(tuán)隊(duì)成員在多年應(yīng)試教育的影響下，與社會接觸少，對市場缺乏了解，自身知識結(jié)構(gòu)相對簡單，知識拓展性較差。大學(xué)生往往只掌握本專業(yè)的知識，對創(chuàng)業(yè)必需的其他知識如團(tuán)隊(duì)管理知之甚少，各方面的能力有限，不利于團(tuán)隊(duì)的持久經(jīng)營。

2.團(tuán)隊(duì)成員組織松散

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)由一些關(guān)系很好的伙伴組成，團(tuán)隊(duì)中沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)者，成員根據(jù)自己的性格能力進(jìn)行定位和分工，成員職責(zé)不清。這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)松散，缺乏核心，決策效率和執(zhí)行力低下，成員容易發(fā)生沖突。

3.團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)模式單一

剛畢業(yè)的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)實(shí)踐起步比較晚，創(chuàng)業(yè)環(huán)境不成熟，思想及閱歷不夠，造成對創(chuàng)業(yè)及團(tuán)隊(duì)精神的認(rèn)識膚淺。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然有別于學(xué)校常見的社團(tuán)管理模式，但是這種組織構(gòu)架，不夠完善和規(guī)范。

二、溝通在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值分析

溝通在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中有著重要的價(jià)值，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1.溝通是提升大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要源泉

團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通是團(tuán)隊(duì)凝聚力的必需條件，對團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮起主要作用。要建設(shè)一支具有凝聚力且高效的團(tuán)隊(duì)，必然需要成員之間良好溝通，廣泛運(yùn)用溝通的技巧，提高溝通的效率，營造一種團(tuán)隊(duì)成員之間相互關(guān)注、支持交流、降低防衛(wèi)的氣氛。只有采取靈活的溝通技巧，才能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力。

2.溝通是推動(dòng)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績效的重要方式

從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程來看，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，溝通是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的中心，離開溝通，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績效就不可能實(shí)現(xiàn)。在與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解成員的想法和需求，激勵(lì)成員參與管理的積極性，提高創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的士氣，以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體的績效目標(biāo)。

3.溝通是激發(fā)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的重要渠道

溝通對團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的激l和影響有著重要意義，溝通為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力所需的知識提供基礎(chǔ)。溝通可以使成員之間、成員與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間建立信賴關(guān)系，相互之間進(jìn)行信息分享和交流，從而有效地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識和信息的創(chuàng)新整合，提高成員的創(chuàng)造力。

三、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通存在的問題及其根源

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展時(shí)，總會遇到各種各樣的溝通問題。下面從三個(gè)方面分析溝通存在的問題及其根源。

1.團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性差異導(dǎo)致溝通問題

團(tuán)隊(duì)成員之間存在性格差異、不同見解，導(dǎo)致在溝通交流方面有矛盾和沖突。團(tuán)隊(duì)成員來源廣泛，大部分是來自各個(gè)學(xué)院的優(yōu)秀學(xué)生，加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的大學(xué)生往往都是志趣相投的同學(xué)或者關(guān)系比較密切的朋友，彼此熟識的團(tuán)隊(duì)成員在短期內(nèi)能夠保持一定的凝聚力。但是性格都較強(qiáng)或者都較弱，會讓團(tuán)隊(duì)在溝通時(shí)成為“爭吵”的平臺，總是不能溝通好，以至于團(tuán)隊(duì)不能很好發(fā)展下去。

2.利潤分配方案設(shè)計(jì)的偏差導(dǎo)致溝通問題

團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期無明確的利潤分配方案，后期因利潤分配在溝通上產(chǎn)生矛盾。在企業(yè)發(fā)展初期，沒有明確提出以后企業(yè)發(fā)展成功后具體的利潤分配激勵(lì)方案，而等到項(xiàng)目做大，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，利潤額增長的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員就會因?yàn)槔麧櫟姆峙浒l(fā)生爭執(zhí)，因?yàn)楠?jiǎng)金產(chǎn)生矛盾。調(diào)查顯示，90%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期因利潤分配不當(dāng)走向了關(guān)門倒閉的道路。這些倒閉的企業(yè)不是沒有掙到錢，相反是掙到了錢，因?yàn)槔麧櫡峙洚a(chǎn)生分歧。每一個(gè)人都覺得自己應(yīng)該獲得更多的利潤，再加上溝通時(shí)情緒不穩(wěn)定，導(dǎo)致不能溝通協(xié)商好，最終分道揚(yáng)鑣。

3.管理制度不夠完善導(dǎo)致溝通問題

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有科學(xué)合理的管理制度，這也是引發(fā)溝通問題的一個(gè)重要根源。當(dāng)發(fā)生重大事故時(shí)，沒有合理完善的管理溝通制度，可能會互相推卸責(zé)任。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡管有管理層和基層之分，但是成員之間互相熟悉，溝通不當(dāng)時(shí)，接受任務(wù)的一方覺得任務(wù)可能沒有那么重要就不會認(rèn)真地去完成。有時(shí)候任務(wù)通過某個(gè)溝通渠道下達(dá)了，對方卻沒有及時(shí)接受或者看到消息，導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行不力等各種問題。

四、改善大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通局面的方法

基于以上導(dǎo)致大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通問題的原因，提出以下三個(gè)改善溝通局面的方法。

1.要注重團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性，豐富溝通的方式技巧

世界上每個(gè)人的性格不同，通過對團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)查了解，將個(gè)性和能力合適的成員分配到一個(gè)領(lǐng)域或者工作中，成員個(gè)性能力互補(bǔ)，這樣可以增加組織的活力和柔性。因此，團(tuán)隊(duì)成員的性格類型應(yīng)該強(qiáng)、弱、柔互補(bǔ)，這樣可以減少矛盾。

2.要優(yōu)化利潤分配方案，創(chuàng)設(shè)溝通的利益條件

優(yōu)化利潤分配方案，建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻(xiàn)大小、能力和績效成績等綜合因素予以合理分配。世界上沒有絕對的公平，但是可以建立一套對大家來說可以接受的薪酬體系，盡量做到公平、公正、公開。

3.要完善各種管理制度，指定一些溝通的媒介

整合溝通渠道、溝通手段，逐步制定和完善管理溝通的各項(xiàng)政策制度。因此，需要分析大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)中各個(gè)階段的溝通手段、渠道，以及團(tuán)隊(duì)成員對相關(guān)渠道、手段的掌握程度，選擇合適的溝通渠道和溝通手段。團(tuán)隊(duì)管理者為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效溝通，需統(tǒng)一各個(gè)階段的溝通工具，使團(tuán)隊(duì)成員快速掌握溝通內(nèi)容。如采用 QQ、微信等溝通交流工具作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式溝通的工具，統(tǒng)一采用E- Mail 滿足正式溝通信息傳輸?shù)目焖傩砸蟮取Ｔ谙逻_(dá)任務(wù)時(shí)，可提前通知時(shí)間和溝通渠道，以便接受者能夠及時(shí)有效地去執(zhí)行任務(wù)。

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