導語：如何才能寫好一篇薪酬與績效考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經(jīng)營業(yè)績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據(jù)公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結(jié)合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發(fā)了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經(jīng)營業(yè)績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續(xù)推進“321”合理化建議

1.核準并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現(xiàn)249450元，報批終評合格建議獎勵兌現(xiàn)**元。

2.按時間節(jié)點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質(zhì)量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執(zhí)行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業(yè)管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發(fā)全廠；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業(yè)務，完善本科室流程編制。現(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業(yè)務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質(zhì)、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線、艱苦環(huán)境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

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一、技工院?？冃Ч芾砟康暮椭饕瓌t

1.技工院?？冃Ч芾淼哪康?/p>

為了規(guī)范學院日常管理及人力資源管理等各項管理工作，充分調(diào)動教職工的工作積極性和創(chuàng)造潛能，營造個個爭先創(chuàng)優(yōu)、人人勇于擔當、潛心干事創(chuàng)業(yè)、聚力謀求發(fā)展的良好氛圍，建立客觀、公正、多元化的績效考核評價機制以促進個人和學院的共同發(fā)展。

2.技工院?？冃Ч芾淼闹饕瓌t

(1)按需定崗，以崗定員，實行兩個轉(zhuǎn)變的原則。根據(jù)工作需要設置崗位，根據(jù)崗位要求確定聘用人員，由固定用工向合同管理轉(zhuǎn)變，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。(2)按生定師，以師定量，實行計劃管理的原則。根據(jù)在校生規(guī)模和師生比的規(guī)定要求，確定教師數(shù)量，實行動態(tài)管理；根據(jù)教師數(shù)、學生數(shù)和班級數(shù)確定各教學系的課時總數(shù)，實行總量控制，計劃管理。(3)按勞分配，以勞定酬，實行多勞多得的原則。績效獎勵性工資分配，堅持以一線教師和班主任為重點，堅持向骨干教師、關鍵崗位和有突出貢獻的工作人員傾斜，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。(4)按績考評，兼顧公平，實行全員分享的原則。根據(jù)教職工教育教學管理工作的實績，獎勤罰懶，科學確定績效項目、績效方法，保證績效獎勵性工資分配的科學性、合理性和公平性，做到同崗同酬，少勞不多酬，多勞不少酬。

二、績效管理的作用

績效管理是人力資源管理的主要工作內(nèi)容之一。做好績效管理，對促進學院人力資源管理和提升學院的管理水平的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，績效管理為薪酬發(fā)放提供依據(jù)?？冃菦Q定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢?？冃ЧべY分基礎性績效工資與獎勵性績效工資兩部分，薪酬中比較穩(wěn)定的部分基礎工資、薪級工資、基礎性績效工資等主要由職位的價值決定?；A性績效工資主要考評教職工的基本工作量與履職情況。而薪酬中變化的部分主要是獎勵性績效工資、出勤獎金、超課時津貼等，獎勵性績效工資主要對包括出勤績效、崗位績效、質(zhì)量績效、班主任績效、超課時績效招生工作績效等進行考評。其次，績效考核評價為人員的配置和崗位晉升提供依據(jù)。通過績效管理中的績效考核評價結(jié)果，學院可以逐步總結(jié)出滿足學院文化和各崗位需求的人員特征，并將這些內(nèi)容納入學院的人員配置和甄選體系，可以幫助學院更好地實現(xiàn)人崗匹配的目標。最后，幫助學院更好地有針對性地對教師的潛能進行培訓開發(fā)。績效管理的主要目的之一就是了解教師在工作中的優(yōu)勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結(jié)合績效考核的結(jié)果，學院主管人員可以幫助教師結(jié)合自身特點制定績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制定培訓計劃。這些活動可以促使學院有效地進行教師能力開發(fā)，從而實現(xiàn)教師和學院的共同發(fā)展。

三、技工院校績效管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)

績效工資實行以前，學院從管理的角度，根據(jù)國家、省、市相關薪酬、福利、獎金文件，結(jié)合學院管理工作實際，專門出臺了日常出勤考核管理辦法、教學及課時折算管理考核辦法、一體化教師評選實施辦法、教職工培訓管理辦法、部門目標考核管理辦法、個人年度考核管理辦法和以百分量化考核的一次性獎金發(fā)放管理辦法等相關管理文件，組成了學院整個考核體系。就學院現(xiàn)行的考核體系而言，其考核主體大都是以學院領導及人力資源管理部門牽頭的相關職能部門，在整個考核過程中，無論是從文件的制定到考核的過程，還是從教師考核的工作任務完成情況和工作質(zhì)量的評價，教師都被視為純粹的考核客體，完全處于被動受評的地位，根本不能參與其中。其實這是不對的，就學院績效管理考核工作環(huán)節(jié)而言，無論是績效計劃的制定還是績效考核工作的評價、無論是績效結(jié)果的反饋還是績效工作的改進，哪一個環(huán)節(jié)都離不了全體教職工的參與和監(jiān)督，只有這樣制定的績效計劃才是接地氣的績效計劃，這樣的績效文件才最符合全體教職工的個人發(fā)展目標和學院戰(zhàn)略發(fā)展目標，執(zhí)行下來才能最終實現(xiàn)學院長期戰(zhàn)略目標和教師個人發(fā)展目標的雙贏。1.績效計劃的制定制定績效計劃是學院績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是學院績效管理工作的起點。在制定學院績效計劃的期初，學院績效管理具體負責的主管人員與教師會圍繞績效目標進行反復的溝通。它要求教師對績效考核目標有清晰、明確的認識，并以文件的形式予以確定下來，并將這種認識落實為自己的行動。它的制定需要學院中不同類別、不同崗位人群的共同參與，它不僅僅是學院主要領導和人力資源管理部門的單方發(fā)言，它需要全體教職工根據(jù)學院的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合自己的崗位實際群策群力、獻計獻策，部門直線領導是績效管理的第一人，人力資源管理部門只對績效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責任。績效計劃的制定是一個自上而下、自下而上，幾上幾下的過程，也是將學院目標分解成個人績效目標的過程。2.績效考核的評價學院制定一套正式的、科學的、結(jié)構化的績效考核制度，用以評價教師的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、獎勤罰懶，最終實現(xiàn)教師和學院的共同發(fā)展。3.績效反饋和績效改進首先，學院主管人員通過面談向教師反饋績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)束后，教師有權利知道自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合預定的標準，這便于使教師對自己的工作有正確客觀的認識。在面談中，主管人員應該選擇在安靜、輕松的環(huán)境中進行，態(tài)度應該親切和藹，多聽少說，盡量鼓勵教師發(fā)表自己的看法，給教師陳述和申訴的機會，這樣才能更好地就教師的績效現(xiàn)狀達成一致。其次，弄清教師績效考核結(jié)果不合格的原因?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M績效，在此之前，管理者和教師需要共同分析造成教師績效考核結(jié)果不合格的原因。只有找到病因，方能對癥下藥，找到改進績效的方法，敦促教師提升績效水平。

四、建立多元化、全方位的績效考核機制

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實施背景

企業(yè)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應的方面，諸如對技術骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度不大、工資標準隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟發(fā)展水平動態(tài)調(diào)整的機制尚未完全形成等等，同時對核心人才、關鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。

職工晉升渠道偏窄

在“職務升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導致收入與貢獻不匹配，致使部分人才流失的現(xiàn)象呈上升趨勢，企業(yè)人才危機日益顯現(xiàn)。

薪酬與績效關聯(lián)度偏低

各二級部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動，但沒能有效實現(xiàn)薪酬與績效密切相聯(lián)，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個樣，業(yè)務骨干滿意度低。

建立薪酬動態(tài)調(diào)整機制的需要

原有薪酬管理體系相對僵化，缺乏動態(tài)改進機制，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及市場變化對企業(yè)提出的要求。改進原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求、更能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。

薪酬管理體系簡介

薪酬管理體系構建原則

現(xiàn)行改進后的薪酬管理體系是一套“以市場為導向、以考核為基礎、以績效為重點”，能較好體現(xiàn)技術、人才對企業(yè)發(fā)展起關鍵作用的分配體系?，F(xiàn)行薪酬管理體系構建基本原則：一是堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”以及績效考核、動態(tài)管理的原則，更好地適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二是體現(xiàn)北京院的實際情況和發(fā)展要求，有利于吸引、激勵和留住人才，有利于企業(yè)持續(xù)、更好、更快的發(fā)展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業(yè)經(jīng)濟效益、社會經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則進行動態(tài)調(diào)整。

薪酬管理體系核心

現(xiàn)行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據(jù)，并將個性化績效考核結(jié)果與績效工資發(fā)放相對接，薪酬管理體系中設置四個崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業(yè)技術通道、項目管理通道和技術專家通道。職工薪酬由按月發(fā)放的固定工資與按年發(fā)放的績效工資兩大部分組成。其中：

（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎工資按北京市最低工資標準執(zhí)行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績?nèi)〕?，動態(tài)調(diào)整”的方式確定發(fā)放標準，即：設定九個薪酬等級條帶（崗級），每一個薪酬等級條帶設有多個薪級（可無限增加），使每一個崗級條帶具有較寬的薪酬變動范圍，打通“調(diào)薪級、調(diào)崗級”通道，實現(xiàn)收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，激發(fā)職工積極性，暢通人才發(fā)展通道。

（2）績效工資。北京院結(jié)合企業(yè)實際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進個性化績效考核管理與創(chuàng)新，使職工績效工資與績效考核緊密結(jié)合、有效對接，達到了通過發(fā)放績效工資有效激勵與約束職工的目的，并在整個薪酬管理體系中發(fā)揮了重要作用。

成立薪酬管理委員會和崗位技能評審委員會

薪酬管理委員會主要負責研究擬定薪酬分配方案，對薪酬管理體系的運行情況進行評估、監(jiān)督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進和完善，以適應北京院的發(fā)展要求。崗位技能評審委員會主要負責專業(yè)技術帶頭人和后備人才的評審、技能評定晉升崗級等。

薪酬管理體系的改進與創(chuàng)新

固定工資

（1）確定固定工資帶寬與薪級。為解決原薪酬體系中固定工資等級制度存在的問題，北京院緊密結(jié)合本企業(yè)實際，堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵和留住優(yōu)秀職工以及重要崗位和關鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級，即9個工資帶寬，每一個工資帶寬包含12個薪級（薪級按所在崗級的薪級差可順延）。

（2）確定崗位工資崗級、薪級標準。崗位工資的崗級、薪級標準確定是薪酬體系創(chuàng)新的基礎工作，是整個創(chuàng)新工作的關鍵。北京院在參照國內(nèi)同行業(yè)市場工資水平和工資變動區(qū)間后，結(jié)合自身實際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關計算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價。

（3）確定職工崗位工資崗級與薪級。首先，確定各崗位對應的崗級、具體任職要求和資格，例如“一級設計師”為5崗技術類，要求達到具備本專業(yè)的項目設計策劃能力、主要產(chǎn)品的審查把關能力或部門各專業(yè)的組織、協(xié)調(diào)能力；“業(yè)務承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔一般事務性工作以及服務崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業(yè)務水平的高低和工作能力的大??；崗位責任大小和崗位的重要程度；工作業(yè)績和對企業(yè)的貢獻；工作強度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業(yè)服務的時間；同類人員勞動力市場的工資價位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級與薪級。對院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級可由院與職工本人雙方協(xié)商確定。

（4）建立崗位工資動態(tài)調(diào)整機制。隨著市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時“調(diào)薪級、調(diào)崗級”逐漸成為整個薪酬管理體系運行過程中的重要內(nèi)容。崗位工資除隨職務升降、職稱晉升、特殊貢獻進行調(diào)整以外，主要采取以下措施進行動態(tài)調(diào)整：

①定期調(diào)整崗位工資薪級。職工崗位工資薪級調(diào)整每兩年（奇數(shù)年）調(diào)整一次。院給予二級部門調(diào)整權限，按一定比例調(diào)整職工崗位工資薪級。

②崗位技能評定晉升崗級。崗位技能評定晉升崗級每兩年（偶數(shù)年）進行一次。實施崗位技能評定晉升崗級，在不增加職位的前提下，為達到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵員工，充分調(diào)動各類人員的積極性，穩(wěn)定人才隊伍的作用。截至目前，崗位技能評定晉升崗級已在2010年和2012年實施，獲得崗級晉升的職工人數(shù)分別占當年職工總數(shù)的5.03%和8.93%。

③實施獎勵積分晉級制度。制定實施了《職工獎勵晉級實施辦法》，對年度考核優(yōu)秀、取得一定的技術或管理創(chuàng)新成果、榮獲院或集團公司以及有重要影響的社會性相關榮譽等給予獎勵積分。當職工獎勵積分累計分值滿6分，崗位工資可晉升一個薪級；如年度累計分值不足6分，或累計分值超過6分的其余分值，可連續(xù)累加計算。獎勵積分晉級每年進行一次。

（5）實施執(zhí)業(yè)資格補貼獎勵制度。制定實施了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》及獎勵規(guī)定，對職工取得企業(yè)資質(zhì)所需的各類國家注冊執(zhí)業(yè)資格，并與院簽訂服務協(xié)議后，給予一次性獎勵和按月專項補貼。

（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實施專業(yè)技術帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。

①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術咨詢類知識密集型企業(yè)，受自身特點、經(jīng)營發(fā)展需要等因素限制，整體結(jié)構扁平化，技術、行政管理崗位相對較少。而實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同一個專業(yè)需聘用多位優(yōu)秀技術人才，但實際情況往往是只有少數(shù)人有晉升的機會，并享受更高工資待遇。為充分調(diào)動專業(yè)技術人員的積極性，使具有較高技術能力和水平的人員享受到相應的薪酬待遇，對此加寬、開辟了技術人才的晉升通道，建立了專業(yè)技術帶頭人、后備人才制度，同時對項目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級。

②實施了專業(yè)技術帶頭人、后備人才制度。針對高技能、創(chuàng)新型人才緊缺、易流失的現(xiàn)象，出于培養(yǎng)人才和留住人才的目的，制定實施了《專業(yè)技術帶頭人培養(yǎng)實施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養(yǎng)出發(fā)，但同時起到提升“專家型”技術人才薪酬市場競爭力的作用。專業(yè)技術帶頭人享受7崗工資待遇、專業(yè)技術帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實行動態(tài)管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業(yè)技術人員晉升渠道，對具有高水平專業(yè)技術人員潛心鉆研技術，走技術晉升通道起到了有效的引導作用，同時提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術人員隊伍的穩(wěn)定。

績效工資

為充分發(fā)揮績效工資的激勵與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調(diào)動二級部門和職工的積極性，改進規(guī)范了職工績效工資發(fā)放的原則、標準、流程等。

（1）績效工資發(fā)放原則?？冃ЧべY的發(fā)放原則：堅持績效工資與年度考核相關；績效工資與工作量及工作難易程度相關；績效工資與兼職、部門人數(shù)及管理難度相關；個人績效工資與團隊績效相關；二級部門對績效工資有充分的分配權。

（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級部門年度績效工資總量。

①北京院年度績效工資總量。依據(jù)當年上級主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發(fā)固定工資總量即為當年全院可發(fā)放績效工資總量。

②二級部門年度績效工資總量。依據(jù)部門完成的年度生產(chǎn)經(jīng)營管理工作目標和考核結(jié)果確定，具體按以下方式計算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數(shù)。其中，生產(chǎn)部門績效工資總量的核定：根據(jù)當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可分配績效工資總量確定設計部當年可分配績效工資總量，各設計部的績效工資總量根據(jù)當年實際完成產(chǎn)值在設計部當年完成總產(chǎn)值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據(jù)各分公司的經(jīng)營到位目標和上交利潤指標兩項主要經(jīng)濟指標完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據(jù)各部門職責、人員構成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數(shù)：部門考核系數(shù)是根據(jù)部門年度目標考核結(jié)果，經(jīng)績效考核管理部門確定。

（3）績效工資的核定與發(fā)放。績效工資由按月預發(fā)和年終結(jié)算發(fā)放兩部分。

①按月預發(fā)：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內(nèi)由各二級部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻等因素，確定職工月績效工資標準，可根據(jù)職工完成的工作量和考核情況等進行調(diào)整。

②年終結(jié)算發(fā)放：各二級部門成立績效工資分配小組根據(jù)職工履行崗位職責、完成工作任務等情況，結(jié)合考核結(jié)果確定職工年度績效工資。

（4）中層管理人員績效工資的發(fā)放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵北京院中層管理人員，貫徹落實“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創(chuàng)新的重點。為此北京院充分考慮各部門、分公司實際生產(chǎn)情況與自身特點，經(jīng)大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計算：個人年度績效工資總數(shù)=績效工資基數(shù)×崗位系數(shù)×工作飽滿系數(shù)×績效考核系數(shù)。其中，績效工資基數(shù)：按當年職工平均績效工資的倍數(shù)取值。生產(chǎn)部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計算；各類人員的倍數(shù)取值由院薪酬管理委員會確定。崗位系數(shù)：根據(jù)崗位職責、兼職情況，同時考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數(shù)：工作飽滿系數(shù)（取值范圍0.7-1.1），依據(jù)被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定?？冃Э己讼禂?shù)：依據(jù)職工所在部門和個人年度績效考核結(jié)果確定，其中部門和個人考核結(jié)果各占一定權重。

實施效果

直接效果

（1）形成了“以崗定薪，以績?nèi)〕?，動態(tài)調(diào)整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業(yè)績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內(nèi)形成了以崗位為核心，以貢獻、業(yè)績和能力為基礎，進一步促進各層級、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構所維護和強化的嚴格等級限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應的方面，加大了對技術骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度、進一步完善了工資標準隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟發(fā)展水平進行動態(tài)調(diào)整機制等等。同時，形成了對內(nèi)穩(wěn)定人才隊伍，對外吸引人才的有效機制，確保了北京院人才強企戰(zhàn)略的實施。

間接效果

篇4

該鐵路非運輸企業(yè)是運輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),始建于1986年,前身為呼和浩特鐵路局多種經(jīng)營總公司,成立之初,僅有5家直屬公司,年產(chǎn)值233萬元,目前,多元管理中心擁有直屬企業(yè)20家,合資控股公司4家,全資子公司41家,擁有職工7728名,2010年產(chǎn)值達到174.47億元。多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)辦20多年來,職工薪酬水平雖然有一定提高,但是每年的物價上漲指數(shù)基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上職工工資受工資總額控制,沒有緊貼效益增長,職工薪酬水平已遠遠低于市場價位,有的甚至不能滿足基本生活,這就使得企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了新的情況。鐵路非運輸企業(yè)在市場化的進程中,職工薪酬實行“總額包干,績效掛鉤”的辦法,多年以來,一直與運輸主業(yè)同步實行月度工資審批制度。以呼鐵局多經(jīng)企業(yè)為例,所轄20家直屬企業(yè)職工薪酬均按照各企業(yè)年度工資總額預算指標核算職工年度工資總額,實行總額控制、預算管理、月度審批,這在一定程度上削弱了各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和能動性,不利于非運輸企業(yè)走向市場化。目前,鐵路非運輸企業(yè)職工薪酬主要分為基本工資、生產(chǎn)獎金、社會保險和其他福利幾部分,現(xiàn)行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的崗位技能工資制,它是以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎,以崗位和技能工資為主的基本工資制度,在當時甚至很長一段時間起到了一定的激勵作用,但隨著外部市場和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展變化,其工資結(jié)構和水平表現(xiàn)為剛性大,工資中固定的部分大,變動的部分小,與市場價位和企業(yè)要求脫節(jié)。工資結(jié)構上重資歷年齡,輕崗位能力,由于受工資總額計劃的控制,激勵和約束機制無法起到應有的作用,表現(xiàn)為激勵不足,約束不力。

2鐵路非運輸企業(yè)薪酬管理存在的問題

早在2007年,非運輸企業(yè)就已探索研究企業(yè)定級和經(jīng)理人年薪制,職工收入隨著企業(yè)級別上下浮動。對職業(yè)經(jīng)理實行年薪制,使經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營績效緊密掛鉤;對職工實行崗位職務管理,按崗位、職責和技能要求,以崗定薪,易崗易薪,使職工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益和個人業(yè)績掛鉤。經(jīng)過幾年時間已稍有變化,但是仍有一些問題沒有得到解決,目前薪酬管理存在的主要問題有以下幾個方面。

2.1薪酬管理與績效考核無法有效聯(lián)動長期以來,鐵路非運輸企業(yè)一直沿用國有企業(yè)薪酬管理觀念,管理者沒有認識到薪酬在調(diào)動員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業(yè)為職工支付薪酬的依據(jù)主要是級別和資歷,收入水平與行政級別和工作年限成正比,這使大部分非運輸企業(yè)干部,特別是中、基層干部難以接受,結(jié)果導致員工凝聚力、向心力下降,人才流失嚴重,給企業(yè)帶來嚴重負面影響?？冃Э己耸切匠旯芾淼囊粋€重要組成部分,目前,大部分非運輸企業(yè)績效考核難以與薪酬實現(xiàn)有效聯(lián)動,雖然也實行了績效考核制度,但仔細分析,考核基本流于形式,大多數(shù)企業(yè)不是以目標為導向制定考核標準,而是以每月固定的表格來衡量員工月度表現(xiàn),存在輪流坐莊或平均主義的現(xiàn)象,績效考核結(jié)果無法全面反映職工的工作能力和業(yè)績。

2.2非運輸企業(yè)缺乏分配自,薪酬管理激勵不足當前,鐵路非運輸企業(yè)在利益分配中的主體地位還未充分建立起來,鐵路局仍通過工效掛鉤、工資總額分劈等傳統(tǒng)方式控制企業(yè)薪酬,部分企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)效能力強,但員工薪酬卻在鐵路局統(tǒng)一調(diào)控下實行“大鍋飯”的形式,不隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢變化而變化,企業(yè)不能按照市場的工資指導價位自主決定職工的工資水平,不能充分調(diào)動職工的工作積極性。同時,非運輸企業(yè)薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資,各企業(yè)采用的是相同的工資制度、工資結(jié)構,沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小,激勵手段單一,無法滿足各種層次員工的需求。

2.3職工薪酬不能正確反映工作價值的大小鐵路非運輸企業(yè)職工工資普遍存在“能上不能下,能增不能減”的現(xiàn)象,如有的職工身份是副科級,在不同企業(yè)從事比他們職級低的工作,享受的還是副科級身份的待遇,實際上形成了終身待遇,不同職位職工的工資無法體現(xiàn)個人的業(yè)務能力和水平。在企業(yè)薪酬分配上,依舊奉行平均主義,職工個人收入與貢獻聯(lián)系不緊密,無法調(diào)動職工的工作積極性。

2.4員工獎懲缺乏針對性,導致錯誤的價值導向獎勵上只重過程,不重結(jié)果,獎勵那些看似工作最忙,卻沒有效率和成果的員工;需要全過程監(jiān)控考核,卻未采取有效的獎懲措施;光談對企業(yè)的忠誠度,只獎勵墨守成規(guī)的行為;需要重獎拔尖創(chuàng)新人才,卻演變成獎金大家分攤;要求團隊合作,卻只突出團隊中個別成員的成績,這些錯誤的價值導向,嚴重挫傷了積極進取、高效創(chuàng)新的員工。

2.5多種身份員工并存,薪酬差異大目前,鐵路非運輸企業(yè)存在全民所有制職工、集體工、臨時工、勞務工等多種用工形式,同一企業(yè)里即使干同樣的工作,由于身份不同,薪酬差距較大,同工不同酬;合資企業(yè)中各股東方員工實際收入也有較大差距,職工互相攀比,致使企業(yè)員工之間產(chǎn)生不平等感,制約其健康發(fā)展。這些問題說明,現(xiàn)階段非運輸企業(yè)薪酬分配制度亟待改革,否則,將不利于促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營向良性發(fā)展,不利于激活人力資源,提高勞動效率,不利于正確處理企業(yè)內(nèi)部的分配關系。因此,建立和完善非運輸企業(yè)薪酬管理制度勢在必行,我們要學習和了解先進國家、先進企業(yè)的薪酬管理制度,吸取先進經(jīng)驗,制定切合實際的薪酬管理辦法。

3鐵路非運輸企業(yè)薪酬管理的思路

3.1建立科學的績效考核體系績效考核是人力資源管理的核心工作,科學的績效考核體系有利于激活企業(yè)市場運營的效率和效果。作為以市場為主體的經(jīng)營實體,非運輸企業(yè)在確定工資總額和工資增長率時,要考慮市場因素。鐵路非運輸企業(yè)薪酬分配辦法應區(qū)別于運輸主業(yè),在設計績效考核指標時,要考慮規(guī)范性和科學性,應建立一套科學、規(guī)范、公平的績效考核體系,把員工對企業(yè)的貢獻通過績效考核與個人薪酬掛鉤,并把考核結(jié)果作為員工晉升晉級的依據(jù)。績效考核體系要以目標為導向,個人績效與團隊績效有機結(jié)合,考核指標的選取要全面、合情合理、符合實際,考核的過程要公開、透明,還要建立正常的考核溝通反饋機制,以保證員工的充分參與,促進工作的改進。

3.2采取靈活的薪酬分配機制鐵路非運輸企業(yè)只有建立一套標準科學、結(jié)構合理、調(diào)整靈活的薪酬動態(tài)管理機制,才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵人才,提高企業(yè)的市場競爭力,實現(xiàn)長遠發(fā)展。根據(jù)非運輸企業(yè)發(fā)展需要,應該把經(jīng)營管理和專業(yè)技術人才的收入提高到適當?shù)乃?如鐵路房地產(chǎn)公司,對有一級建造師資格的職工應區(qū)別于其他職工,適當提高薪酬待遇,在職工中營造“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍,全面增強企業(yè)人力資源的市場競爭力;根據(jù)崗位責任、工作業(yè)績確定薪酬水平,比如對工作業(yè)績好、能力強的企業(yè)經(jīng)理人,適當放寬薪酬標準,提高關鍵崗位、短缺人才的工資水平,合理拉開收入差距;根據(jù)不同崗位特點,選擇恰當?shù)男匠攴峙湫问?如非運輸企業(yè)的起重工、線路工、砼工等特殊工種,應給予特殊津貼,發(fā)揮薪酬管理的長期激勵作用;同時,將員工收入根據(jù)企業(yè)效益、外部勞動力市場水平、個人業(yè)績進行動態(tài)調(diào)整,真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。

篇5

【關鍵詞】××銀行 績效管理 問題 建議

××銀行員成立于1998年，屬股份制商業(yè)銀行，現(xiàn)有員工7278 人，其中總行員工1022 人，分行員工6256人，學歷情況為研究生685人，本科5707人，?？?28人，高中、中專及以下258人，組織架構形式為總行―分行―支行，職能管理分為行級、部門級、員工級，該銀行目前采用360度考核方法對員工進行績效考核，并將考核結(jié)果運用到員工工資調(diào)整及職務晉升等方面。

一、現(xiàn)有績效管理辦法

考核人，考核人包括下級、同級、上級，如對于普通員工來講，考核人包括自己、中心負責人、部門總經(jīng)理，對于中心負責人考核人包括自己、下屬、部門總經(jīng)理，對于部門總經(jīng)考核人包括自己、下屬、行領導。

（二）考核方法，該銀行目前采用360度考核方式對每位員工進行考核，具體方式是考核人對被考核人進行匿名打分，按中心為單位進行打分，每個考核人員將拿到一份績效考核表，分值區(qū)間為〔1-∞〕，比如××中心總?cè)藬?shù)為14人，那么每人需在績效考核表上給出14種不同分數(shù)，從而形成整個中心所有員工進行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末對所有員工本年度工作業(yè)績進行評價。

（四）考核結(jié)果面談，績效考核結(jié)束后，根據(jù)每個員工績效考核結(jié)果，相關領導進行考核面談，告知其考核結(jié)果和所屬等級，并由被考核人員講述自己在工作中不足，領導提出相關改善和提升意見。

（五）考核結(jié)果運用，考核結(jié)果將運用在每位員工年終獎和下年度工資以及職位晉升資格認定等方面，考核結(jié)果分為A+＼A＼B＼C＼D五個不同等級，其中，A+級員工年終獎上浮10%，并具有晉升資格，A級員工年終和下年度工資水平與本年度保持持平，B級員工年終獎及下年度工資水平在現(xiàn)有基礎上下浮20%，C級員工年終獎和下年度工資水平在現(xiàn)有基礎上下浮30%，D級員工進入待定區(qū)，下年度工資下浮50%，并進行崗位調(diào)整，連續(xù)兩年D級將辭退。

二、績效管理存在的問題

（一）考核方法主觀性較強

采用360度考核的方法，容易受到個人主觀因素影響，容易將考核結(jié)果失真，無法準確體現(xiàn)每個員工工作業(yè)績，往往會憑借個人關系或主觀印象進行評價，這將導致員工重視拉攏個人關系，而不是提升業(yè)務技能。

（二）績效結(jié)果運用缺乏科學性

該銀行現(xiàn)有考核結(jié)果運用，通過考核將員工區(qū)分不同等級，決定工資薪酬、獎金、是否具備職務晉升資格等，看似將績效考核結(jié)果運用到極致，可這種應用存在諸多影響企業(yè)未來發(fā)展因素：首先，會引起同事之間的互相猜疑，產(chǎn)生溜須領導、拉攏關系等現(xiàn)象;其次，將降低團隊協(xié)作意識，從而影響企業(yè)整體利益，沒有完美的個人、只有完美的團隊，若想培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊，需要團隊每個成員共同智慧。最后，因不同員工處于不同級別，等級低員工難免產(chǎn)生消極工作態(tài)度，無法傳遞正能量，不愿意與人分享，將缺乏有效溝通。

三、改進建議

（一）完善考核方法，采取關鍵績效考核方法

采用可衡量的關鍵績效指標進行考核，從財務、客戶滿意度、內(nèi)控、個人成長等不同方面進行選取一些關鍵績效指標。在此強調(diào)，關鍵績效指標不易過多，每個維度選取1-2適宜。

財務指標方面?？梢赃x取存款余額、存款日均數(shù)等為銀行資產(chǎn)增加做貢獻的指標。

客戶滿意度方面。若與客戶有直接相關的人員，可以選取客戶投訴率等指標;若與客戶無直接相關的人員，如總行部室員工，可能不涉及與客戶直接溝通和交流，可以選取能夠替代的指標，如相關利益人投訴率等指標。所謂相關利益人指平常具有業(yè)務往來的相關人員，這些利益相關人員往往除了工作上的往來，不會涉及太多的個人情感，可能屬不同地區(qū)、不同部門。

內(nèi)部控制方面?？梢赃x擇內(nèi)部風險控制率等指標，無論是業(yè)務崗、還是管理崗都不同程度上存在不同風險。業(yè)務崗操作風險極其顯著，管理崗決策風險尤為突出。

加強績效管理的理念和政策宣傳，并加以績效輔導。

對××銀行中層管理人員進行績效管理培訓及輔導，提高各級領導對績效管理的重視程度及績效管理能力，上至高管、中層下到普通員工，讓大家充分從思想上認識、理解績效管理，在××銀行公司范圍內(nèi)逐漸營造一個健康的績效管理氛圍?？冃лo導是績效管理的生命線，貫穿著績效管理的全過程?？冃лo導分三個層次：一是專業(yè)性輔導---人力資源部肩負體系推動、業(yè)務培訓、專業(yè)咨詢的角色，應該義不容辭地承擔起績效專業(yè)輔導的責任;二是各級經(jīng)理人對下屬的輔導――績效管理的宗旨是直線經(jīng)理的考評管理，高管領導、中層領導、基層業(yè)務組長等各級經(jīng)理人肩負教練的角色，在對下屬員工工作目標制定、資源支持、績效結(jié)果評估、績效反饋面談、制定績效改進計劃、激勵等環(huán)節(jié)都起著舉足輕重的作用;三是員工自主管理，員工要進行自我開發(fā)參與績效管理，查找不足改進績效，循序漸進提升個人績效。

（三）做好績效考核結(jié)果運用。

××銀行有關部門獲得關于企業(yè)績效考核的結(jié)果之后，需要將績效考核的結(jié)果與員工能力以及激勵制度相結(jié)合，只有這樣績效考核結(jié)果的作用才可以充分發(fā)揮出來。畢竟企業(yè)績效管理是建立在人力資源管理的基礎之上的，只有以人力資源為依托，實行績效加底薪，才可以更好地提高員工工作的積極性以及主動性。對于××銀行培訓部門來講，對于獲得的企業(yè)績效考核的結(jié)果，也需要進一步對結(jié)果進行分析，找出員工績效考核存在的不足，從而不斷總結(jié)培訓需求。另外，在對后備干部進行選拔時，有關部門同樣也可以以績效考核的結(jié)果進行選拔，因此后備干部的績效考核往往是代表著其未來的發(fā)展?jié)摿σ约胺较?。總之，××銀行需要將績效考核的結(jié)果廣泛運用于員工職業(yè)發(fā)展、員工培訓以及人事決策當中，這樣可以直接提高企業(yè)的運營效率。

篇6

關鍵詞:社區(qū)衛(wèi)生服務 績效考核 對策 建議

一、績效考核在我國社區(qū)衛(wèi)生服務的實施背景

當前，社區(qū)衛(wèi)生服務機構實施績效改革主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，政府相關部門對社區(qū)衛(wèi)生服務機構進行績效考核。地方政府以及財政、衛(wèi)生等部門結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標，制定社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核管理辦法，確定相關的考核項目，定期組織衛(wèi)生部門的專家和行政人員等進行檢查考核，考核結(jié)果作為來年政府以及相關部門對社區(qū)衛(wèi)生服務經(jīng)費撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務對其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務中心根據(jù)自身的服務功能和崗位需求等對工作內(nèi)容進行設定，以工作人員的服務質(zhì)量、服務數(shù)量以及居民滿意度等作為績效考核的標準，采用年終考核與日?？己讼嘟Y(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務績效考核工作中遇到的問題

當前，很多地區(qū)已經(jīng)意識到社區(qū)衛(wèi)生服務實施績效考核的重要性，紛紛開始實踐，但是開展的時間還不是很長，在積累一定經(jīng)驗的同時，也出現(xiàn)了一些問題。社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核工作遇到的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核定位不明確

首先，缺乏明確的目標，一般是單純的為考核而考核，使得績效考核流于形式。績效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績效考核當成政府補助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務部門履行職能以及促進社區(qū)衛(wèi)生服務發(fā)展的角度出發(fā)，導致社區(qū)衛(wèi)生服務部門沒有自發(fā)或者主動的完善自身的服務功能，對社區(qū)衛(wèi)生服務部門的績效考核在認識上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關者參與績效考核的工作局面還沒有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績效考核工作實施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門負責具體的落實執(zhí)行，醫(yī)保部門、財政部門以及社區(qū)居民等重要的利益相關者都沒有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務的績效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。

(二)績效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差

首先，針對基層衛(wèi)生保健機構的績效考核指標體系應該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標開始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務中心績效考核應該遵循的準則和價值觀念的情況下，倉促的設計出一套針對性不強的績效考核指標，并沒有明確最終要達到的目的，這樣的指標往往很難被進一步的推廣應用。其次，績效考核缺乏規(guī)范的操作，績效考核的實施存在隨意性。

(三)過分依賴財政補助

社區(qū)服務中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對社區(qū)衛(wèi)生服務中心經(jīng)費實行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務中心的管理人員一味強調(diào)補助，在做預算時往往主觀夸大支出。給財政增加額外負擔。為了評價社區(qū)衛(wèi)生服務中心負責人的管理績效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來參考，基本上要求自給率達到90%，如果低于85%，說明揮霍和浪費。

三、社區(qū)衛(wèi)生服務中心完善績效考核的對策建議

針對社區(qū)衛(wèi)生服務中心在績效考核工作中遇到的問題，建議從以下幾個方面加以改進：

(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務中心績效考核的定位和目標

一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務中心的績效考核，不僅是對單位的考核，還應該包括對中心個人的績效考核，對個人的績效考核是對中心工作人員業(yè)績的認可與評定，具有一定的激勵功能，能夠提高工作人員的積極性。績效考核也應該是社區(qū)衛(wèi)生服務中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務升降的重要依據(jù)。另一方面，應該建立具有針對性和導向性的薪酬分配和績效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務中心工作人員提供服務的積極性，維護其效率和活力。把績效考核與薪酬分配有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績效工資和業(yè)績效益掛鉤的結(jié)構，合理界定工資各個部分的所占比例。

(二)建立績效考核指標庫，提高績效考核效率

建立績效考核指標庫是社區(qū)衛(wèi)生服務中心進行績效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務機構的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務中心實現(xiàn)其功能，因此，無論針對工作人員還是衛(wèi)生服務中心，都要確定核心指標以及被選指標，其中，核心指標是必須要考核的指標，被選指標是供參考的指標。相關部門對社區(qū)衛(wèi)生服務中心的考核應該根據(jù)當?shù)匦l(wèi)生服務中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來選取適當?shù)谋贿x指標當作考核指標，社區(qū)衛(wèi)生服務中心對職工的考核也可以根據(jù)自身的特點來選擇被選指標。除此之外，績效考核指標應該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務中心的發(fā)展不斷更新，以此適應外界環(huán)境的變化。

(三)按照服務內(nèi)容確定社區(qū)服務中心的考核方案，將政府補助資金的使用情況納入績效考核工作中

一方面，在績效考核方案的設計過程中，應該對考核對象之間的差異進行充分考慮，按照工作性質(zhì)、工作崗位以及工作內(nèi)容等制定不同的考核方案，例如：對社區(qū)衛(wèi)生服務中心的全科醫(yī)生進行績效考核應該與基本醫(yī)療工作指標相結(jié)合，并在此基礎上制定考核指標。另一方面，合理確定政府補助的規(guī)模和數(shù)額，對補助的資金還應該建立合理的監(jiān)督控制體系，納入績效考核體系中，防止補助資金被濫用。

篇7

總則

為貫徹酒店經(jīng)營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標準、部門內(nèi)部管理和員工行為準則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報酬的稅前總額；“福利”是為充分調(diào)動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

第二章

工資結(jié)構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資；技能工資是根據(jù)各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度；質(zhì)量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤；效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結(jié)合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質(zhì)量獎

根據(jù)員工崗位責任、內(nèi)部管理狀況、工作標準、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設置質(zhì)量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內(nèi)聘人員的標準執(zhí)行,實習生的考核標準按員工級標準執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務劃分以及對經(jīng)營指標的貢獻大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設置（見附件），其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營指標考核辦法，對應發(fā)總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門；部門超編時，將超編人員的工資總額從應發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協(xié)調(diào)各部門的效益工資總額，當部門業(yè)績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據(jù)實際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

3、部門內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門根據(jù)崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財務部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節(jié)工和實習生），享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章

工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉(zhuǎn)正工資

達成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉(zhuǎn)正工資所達成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內(nèi)確定其定級工資，如定級工資與轉(zhuǎn)正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經(jīng)相關領導批準后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。員工因職務變動或內(nèi)部調(diào)動引起的工資調(diào)整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調(diào)整建議，報相關領導審批。

第四章

工資結(jié)算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延；效益工資和質(zhì)量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種

崗位工資

技能工資

效益工資

質(zhì)量獎

年終沉淀效益工資

法定假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

年休假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

婚假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

產(chǎn)假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

計劃生育假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

慰唁假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

病假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

事假

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計曠工3天（含）以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結(jié)算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎、效益工資及其他獎項。

第五章

福利

為充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級表、部門經(jīng)理以上人員月度管理評審制度、

篇8

【關鍵詞】薪酬管理；崗位績效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場機制，調(diào)整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實施過程中產(chǎn)生的新問題

（一）不能科學的對崗位價值進行評估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責任大小、環(huán)境條件、技術含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業(yè)在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設計差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學歷及職稱因素，但在設計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業(yè)理論知識及專業(yè)技能的求學勁頭不足，不能激勵員工進取向上。

（三）績效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。

（四）在設計薪酬水平時，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級的結(jié)果，沒有對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。

（五）績效考核機制不健全、不完善

1.績效管理目標不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標準，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進設計的原則和策略

薪酬管理體系改進設計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設計的綱領性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績效工資管理現(xiàn)狀的基礎上，確定崗位績效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構成各部分的比例等。

（二）建立科學的崗位評價體系

崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構的關系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學的薪酬管理體系奠定基礎。

電力企業(yè)的崗位評價應根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營的特點，聘請專業(yè)人員科學系統(tǒng)的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級結(jié)構體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據(jù)各報酬要素的重要程度采取科學合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結(jié)構體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評價的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標準，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標準在可預見的期限內(nèi)具有相對平衡性，從而與整個地區(qū)的平均薪酬水準相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大??；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數(shù)員工能認同崗位評價結(jié)果；三是評價的結(jié)果應該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對價值會發(fā)生變化，因此應定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。

（三）建立健全績效考核體系

首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系，應用適合電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負責人的績效評價可以采用企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質(zhì)。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧?？冃Э己吮仨毥⒃诳茖W、合理、實用、有效的基礎上。崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開展薪酬調(diào)查，界定相關勞動力市場，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導薪酬初步方案的設計。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業(yè)員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實際上是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和對內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當，還看是否與其工作價值大體相當，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業(yè)績大體相當。薪酬調(diào)查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。

（五）壓縮崗位，精減機構，真正做到按績分配

精簡一些不必要的崗位設置，合并一些重復性的崗位設置，引入寬帶薪酬結(jié)構，使薪酬結(jié)構更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據(jù)，實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構建企業(yè)核心能力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預算與控制，避免為了片面追求激勵效應而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎上，可明確每個崗位的系數(shù)，進而可推測出各二級單位的工資基數(shù)，完成對二級單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進設計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進行科學決策以及長遠規(guī)劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應用，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

參 考 文 獻

[1]陳思明.現(xiàn)代薪酬學[M].上海：立信會計出版社，2004：43～47

[2]顧建平，張兵.薪酬管理趨勢[J].企業(yè)管理.2011（6）：88～89

篇9

關鍵詞 考核激勵 隊伍建設 促進

為建立和完善考核激勵機制，通過在人才選拔、業(yè)績考核、薪酬分配、培訓考核等方面進行探索考核激勵，采取增加動力、施加壓力、激發(fā)活力、提高能力等多種辦法和措施，提升工作能力，激發(fā)隊伍活力，為公司的又好又快發(fā)展提供強有力地人力保障。

（一）完善人才選拔考核，強化隊伍建設

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，夯實人才基礎是公司科學發(fā)展的基本條件，制定和完善人才培養(yǎng)機制是公司人才需要的重要保障。結(jié)合公司的崗位優(yōu)化的設置，襄陽分公司修訂并《中國石油湖北襄陽銷售分公司人才培養(yǎng)管理辦法》，設置加油站前庭主管梯隊、核算員梯隊、加油站經(jīng)理梯隊、片區(qū)管理人員和機關一般管理人員四級梯隊，明確各個梯隊的晉升條件，并在每季度對各梯隊人員進行選拔考試、培養(yǎng)考核、入庫考評。設置四級人才梯隊考核，激勵員工練就本領，提高技能，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有加油站的定向培養(yǎng)、直接上崗的任用模式，暢通了人員晉升渠道。

（二）健全績效考核機制，推進員工隊伍建設

績效考核是激勵員工積極性的有效工具，沒有任務就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進步。通過績效考核形成的末尾淘汰規(guī)律使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動力，從而推動員工不斷進步，促進員工積極向上

1.健全考核機制，實現(xiàn)績效考核全覆蓋。對公司的年度績效指標進行細化分解，按部門、個人逐層逐級簽訂績效合同，全面建立考核機制，實現(xiàn)績效考核全覆蓋。

2.加強考核機制運行，及時反饋考核結(jié)果，不斷提高績效考核。每月及時下達當月的綜合計劃，并對上月的業(yè)績完成情況進行通報。對績效完成好的單位進行表彰，完成差的鞭策后進，制定績效改進措施。

3.加強績效考核結(jié)果的執(zhí)行。對月度業(yè)績考核連續(xù)三次排名倒數(shù)后三位的受約人進行調(diào)整或降職。襄陽分公司在2013年度調(diào)整使用加油站經(jīng)理6名。

通過實施有效的考核制約措施，使各級員工對提高業(yè)務能力真正重視起來，從而推進員工隊伍建設。

（三）增強薪酬激勵，促進員工競爭態(tài)勢

探索加油站薪酬制度的改革，發(fā)揮薪酬制度的激勵作用，提高員工銷售的積極性，促進員工隊伍建設。一方面建立薪酬向基層傾斜、以業(yè)績?yōu)閷虻男匠曛贫?，提高基層員工待遇水平。例如襄陽分公司將加油站經(jīng)理和核算員的績效薪酬由原有的油品績效擴充至油品和非油績效兩部分，并全面與油品銷量和非油銷售掛鉤。加油站日銷量每增加0.1噸，加油站經(jīng)理薪酬增加3―15元，核算員薪酬增加2.1―10.5元，非油銷售每增加100元，加油站經(jīng)理和核算員薪酬提高1元。加油站一般員工，在每天交接班完畢后，根據(jù)當班的加油量和非油銷售情況，計算出當天賺取的工作，轉(zhuǎn)變員工由發(fā)工資到掙工資的意識，激發(fā)員工銷售的活力，努力提高待遇水平。

另一方面根據(jù)業(yè)績的完成情況，制定薪酬獎罰措施。對加油站的油品銷量和非油銷售的超欠量情況，按照“獎二罰一”的原則，對加油站經(jīng)理和核算員進行獎罰。月度任務超量完成的，對超量部分進行雙倍獎勵；月度任務欠量完成的，對欠量部分進行處罰；設置明確的薪酬制度，獎罰分明，并嚴格兌現(xiàn)，建立良好的銷售氛圍，充分調(diào)動加油站各類人員的潛能和工作積極性。

（四）加強培訓考核，提高員工業(yè)務素質(zhì)

1.嚴格培訓計劃組織，提高員工能力。年度伊始，根據(jù)公司的業(yè)績目標，結(jié)合員工培訓需求的調(diào)研，制定年度培訓計劃，創(chuàng)新培訓內(nèi)容與方式，突出培訓重點。在加油站業(yè)務培訓上，理論培訓的同時進行實際操作演練，與實際工作緊密結(jié)合，突出培訓內(nèi)容的“實”。通過崗位培訓，提高各崗位員工的履職能力，也為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。

2.完善培訓考評機制，加強培訓結(jié)果應用。一是建立培訓考核機制。通過對學員的培訓紀律、內(nèi)務管理、學習筆記等綜合表現(xiàn)進行通報。考核成績低于80分以下，參與補考，并承擔培訓期間的培訓費用和參加補考所需費用。二是強化培訓考核結(jié)果應用。對考核結(jié)果優(yōu)秀的，與公司的人才培養(yǎng)機制相結(jié)合，納入人才儲備庫。通過培訓考評手段，促使員工成才發(fā)展，促進員工隊伍建設。

（五）推行機關與基層互動交流，加強員工協(xié)調(diào)合作

推行機關與基層互動交流，培養(yǎng)復合型人才。為加強機關和基層關鍵管理崗位的人員鍛煉，按照“缺什么，補什么”的原則，因地制宜，有針對性地進行交流互動，逐步讓機關的員工與基層、基層與機關互相了解，互相溝通，逐步建立一支一專多能、一人多用的復合人才隊伍，做到人盡其才、才盡其用，這樣既能最大限度地提高工作效率，又能提高機關和基層員工的綜合能力，促進員工隊伍建設。

篇10

關鍵詞：知識型員工；員工流動

一、知識型員工流動現(xiàn)狀

從國內(nèi)現(xiàn)狀看，對知識型員工的重視程度雖逐步提升，但仍有許多企業(yè)，還沒有生成科學合理的管理辦法和有效的管理體系，導致了知識型員工的穩(wěn)定性不高，使知識型員工在崗位上未能發(fā)揮出其本身所具有的價值，造成人力資本的巨大浪費，同時還限制了其所在企業(yè)的長遠發(fā)展。

市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，網(wǎng)絡和知識經(jīng)濟占據(jù)主導地位，非體力勞作的要素越來越重要。在這種大的背景之下，知識型員工的流動呈現(xiàn)出了一些新的特點：其一是市場和企業(yè)對人才的爭奪愈發(fā)激烈；其二是知識型員工穩(wěn)定工作跡象不明確，流動意愿時有發(fā)生，流動性大大提高；其三是知識型員工的忠誠意識薄弱，他們的注意力從雇主轉(zhuǎn)移到了自己的專業(yè)上；其四是知識型員工流動的主要方向逐步偏向于發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)和單位。

二、知識型員工流動原因分析

影響知識型員工流動最重要因素主要是企業(yè)因素，比如企業(yè)管理水平、組織文化、組織目標、績效福利制度等也對知識型員工流動造成影響。同時，社會經(jīng)濟狀況、勞動力供給、新的就業(yè)機會等社會因素和性別、年齡、教育程度、工作經(jīng)驗等個體因素也影響知識型員工的流動。我們就以下幾個方面來做具體分析。

1.薪酬

薪酬是最重要的因素，也是全面提升員工幸福度和工作滿意度的重要基礎。企業(yè)設置一套科學合理的薪酬制度是吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。越來越多的企業(yè)管理者開始注重在日常生活中更有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用。例如在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，人們生活水平不高，員工的工作目標是解決生活水平低的問題，所以為了滿足在這里最直接有效的方式就是在企業(yè)中構建一個合理的薪酬機制，讓員工可以合理地獲得更多報酬。

2.績效考核

一個企業(yè)具有完備的績效管理能夠促進管理者與員工之間的溝通和交流，能夠有效地維護組織內(nèi)部和諧，良好的績效考核制度對企業(yè)內(nèi)部及外部的交流都有極強的引導性。而知識型員工追求思想自由，崇尚科學技術，他們會更加注重對自我的認可度，一個完善的績效考核制度，可以從各個方面給予知識型員工最大的尊重。同時，良好的績效考核也能反作用于企業(yè)，在很大程度上推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，提高企業(yè)效益，引導企業(yè)堅定地走現(xiàn)代化的科學發(fā)展道路。

3.工作環(huán)境

工作環(huán)境是最“不起眼”的因素，常會被企業(yè)忽視。知識型員工不同于一般員工，他們看中自己工作場地，追求工作時間靈活，更容易接受輕松的組織氛圍，他們受過高等教育，自我意識非常明確，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，對牽制自己和約束力較強的因素比較反感。

三、應對知識型員工流動對策

1.調(diào)整薪酬福利待遇

企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展，一定要堅持按勞分配的原則，以公平為標準，效率為主要參考依據(jù)，貫徹國家方針，切實保護員工利益，調(diào)動員工積極性。

企業(yè)要正確認識知識型員工的發(fā)展需求，保證在薪酬福利方面不斷跟進，確保知識型員工的付出與得到的回報成正比。薪酬和福利待遇其實都是屬于大類的薪酬范圍之下，我們需要清楚地認識到，薪酬分為“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”。通常所說的薪酬實際是指“外在薪酬”，如工資、獎金、高溫費、取暖費各類保險、住房公積金、公司股票等，還有一些則以娛樂形式出現(xiàn)，如電影票、體檢、俱樂部會員卡等?！皟?nèi)在薪酬”是相對于“外在薪酬”而言的，則是不能用貨幣衡量的，如：辦公必備的電子用品，員工參與培訓學習的機會、個人名望的提高以及年中、年末表彰答謝會議?！皟?nèi)外薪酬”是激勵員工的手段，依據(jù)知識型員工的特點，采用“內(nèi)外薪酬”合理搭配的“全面薪酬戰(zhàn)略”是最有效的管理方法。

2.改革績效考核制度

員工最關心的是薪酬，而績效考核制度與員工的薪資待遇直接相關。企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一套科學的績效評估體系，堅持以人為本、兼顧公平，在日常工作中盡可能科學合理地評估知識型員工的勞動成果，確保員工能一直保持積極性。完成定期考核考評，強化企業(yè)的執(zhí)行力度，同時要注意的是，企業(yè)要分別設立長期考核標準和短期考核標準，這樣可以幫助員工循序漸進。但是需要注意的是企業(yè)制定考核標準時要以科學合理為根本，可以采取定性與定量相結(jié)合的辦法，落到實處，保證公平，立足到具體項目。同時也要建立起一套完整的監(jiān)督機制，能夠客觀、公正地考核每一名員工，杜絕一切虛假可能。

3.優(yōu)化工作環(huán)境

首先，員工的工作環(huán)境不單單是指公司的各項基礎設施設備，它還包括了公司所給予員工的各項福利待遇，例如：員工的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部的風氣、管理者的管理態(tài)度、員工的上下班交通、同事間的友好程度等等都納入其中，而這些就是軟件設施。

其次，企業(yè)需要認識到，工作環(huán)境既包括了物質(zhì)環(huán)境，還包括了潛藏的精神環(huán)境。不僅要在硬件條件上下功夫，還需要將眼光放到競爭和合作環(huán)境上。

結(jié)束語

各行各業(yè)對知識型員工的需求愈發(fā)增強，而知識型員工的自主性導致其穩(wěn)定性不足，發(fā)展至今，人才的大幅度流動已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展必須面對的重要問題。

本文的研究旨在正視知識型員工在社會上的影響，提醒企業(yè)管理者能夠?qū)χR型員工加以重視。要正確認識知識型員工在企業(yè)中所處地位和作用，采取適當措施，積極應對知識型員工流動的問題，有效地留住已有員工，將吸引更多知識型員工加入的主動權掌握在自己手上，壯大企業(yè)，增強企業(yè)的綜合實力。

參考文獻：

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