導(dǎo)語：如何才能寫好一篇渠道銷售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

壓貨、壓貨，再壓貨，渠道已經(jīng)快崩盤了，還在壓貨。

前幾天參加一家企業(yè)的年會(huì)，當(dāng)主持人說起2016年度三大動(dòng)銷工作時(shí)，竟然有“久違了”的感覺。

可不是嗎？曾經(jīng)非常有效的一些渠道基本工作，現(xiàn)在竟然久違了。如果說十多年前的壓貨有一定道理的話，現(xiàn)在我要大聲說：壓貨是罪過。

曾經(jīng)自認(rèn)為品牌力強(qiáng)、有資格壓貨的大企業(yè)，現(xiàn)在的問題最大。因?yàn)榇笃放茐旱米詈?。壓貨有三大罪狀：壓掉了廠商利潤(rùn)；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形。不從壓貨中走出來，最后廠家會(huì)被壓貨壓垮。

壓貨，是怎么從有益變成有害的？

有位專家在培訓(xùn)時(shí)曾經(jīng)形象地說：“只要經(jīng)銷商手中有閑錢，就會(huì)去‘包二奶’（指新品牌）?！?/p>

壓貨，最初的目的不是銷量，而是“擠壓經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)”，“搶占經(jīng)銷商的資金”。

應(yīng)該說，最初這樣做是非常有效的，以致于有人說“銷量是擠出來的”，指的就是壓貨能產(chǎn)生銷量。應(yīng)該說，只要有增量，壓貨是非常高效的銷售手段。因?yàn)槠渌N售手段都需要時(shí)間積累，而壓貨卻能立馬見效。

最初用于廠商向經(jīng)銷商壓貨的方法，后來也被用于經(jīng)銷商向零售店壓貨。廠家把原來給經(jīng)銷商的壓貨政策，直接給零售店。于是，壓貨的主要對(duì)象從經(jīng)銷商變?yōu)榱闶鄣?。壓貨的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是2014年，因?yàn)?013年多數(shù)快消品行業(yè)達(dá)到了銷量的歷史最高點(diǎn)，2014年總體銷量下滑。

挽救銷量下滑的最高效手段是什么？當(dāng)然是促銷壓貨。

然而，2014年不同以往。以往壓貨，是不退換的，壓給零售店的貨，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退換，根本就壓不動(dòng)。于是，廠商妥協(xié)了，可以退換。只要可以退換，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔(dān)心害怕。這個(gè)時(shí)候，壓貨真的變質(zhì)了，從有益變有害了。所以，看待一件事，要從歷史變化的角度去看。

壓貨，壓掉了廠商利潤(rùn)

壓貨，當(dāng)然需要壓貨政策。現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：不壓貨，不銷售。一個(gè)月壓幾輪貨，零售店進(jìn)幾次貨。

零售店已經(jīng)算準(zhǔn)了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住，畢竟廠商每個(gè)月要考核銷量，零售店沒這個(gè)負(fù)擔(dān)。壓貨到現(xiàn)在，口味越來越重，政策力度越來越大。所以，壓貨政策侵蝕利潤(rùn)。

壓貨對(duì)商家利潤(rùn)最大的影響，其實(shí)是壓貨后的亂價(jià)，亂價(jià)打亂了渠道價(jià)格體系，進(jìn)而降低了商家利潤(rùn)。當(dāng)壓貨確實(shí)超出商家銷售能力時(shí)，有些商家就會(huì)“竄貨”，或者低價(jià)出貨。這對(duì)渠道價(jià)格影響極大。即使只有一部分產(chǎn)品亂價(jià)，但也會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

壓貨亂價(jià)對(duì)商家利潤(rùn)的影響，比政策支出的影響還要大。壓貨到最后，有銷量，沒利潤(rùn)。連續(xù)兩年沒有利潤(rùn)，很多經(jīng)銷商干脆不干了。以往只有廠家換商家，如今流行商家換廠家。

壓貨，壓出了一堆衍生工作

十年來，營(yíng)銷一直在提倡深度分銷。深度分銷的一個(gè)特點(diǎn)，就是繞過二批，直達(dá)終端。

2016年上半年，我在調(diào)研市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪相：“二批”竟然回潮了。對(duì)這個(gè)問題，我很吃驚。

二批為什么回潮？

因?yàn)閴贺浟Χ仍絹碓酱?，而且壓貨政策都是坎?jí)政策?？布?jí)政策對(duì)誰有利？對(duì)大終端和二批有利，對(duì)小店不利。小店因?yàn)檫M(jìn)貨量小，拿不到坎級(jí)政策，還不如從二批拿貨劃算。于是，“二批”回潮了?！岸被爻保尪嗄甑纳疃确咒N工作白做了。

讓銷售工作進(jìn)入新常態(tài)

現(xiàn)在正常的渠道銷售工作應(yīng)該怎么去做？

當(dāng)我們批評(píng)壓貨時(shí)，必須找到解決辦法。

有人認(rèn)為應(yīng)該是更嚴(yán)密管理的深度分銷，比如，有的企業(yè)通過SaaS系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行更嚴(yán)密的管理，解決終端動(dòng)銷問題。

這種思路，我只能部分認(rèn)同，因?yàn)樯疃确咒N是人海戰(zhàn)術(shù)，效率低?，F(xiàn)在人力成本提高，再回到過去搞人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷，很難很難。

真正的解決辦法，我認(rèn)為是重建營(yíng)銷系統(tǒng)，主要有兩方面：

一是銷售目標(biāo)。

從原來以銷量為主體，變?yōu)橐栽鲋禐橹黧w。把主要精力放在推廣新主流產(chǎn)品上來。

有個(gè)案例。一個(gè)廠家有三代產(chǎn)品，分別是主推新品、暢銷產(chǎn)品、淘汰老品。我問哪類產(chǎn)品最賺錢？讓我吃驚的竟然是即將淘汰的產(chǎn)品最賺錢。

主推新品，附加值高，銷量不大，政策力度大，不賺錢；暢銷產(chǎn)品榱巳繁3┫，政策也少不了；即將淘汰的老品，愛賣不賣，政策沒有，反而很賺錢。

這個(gè)案例告訴我們，壓貨力度太大是因?yàn)閷?duì)老產(chǎn)品的銷量太在乎、太依賴。只有把換擋產(chǎn)品做起來，才能告別依賴?yán)掀穳贺洝?/p>

二是精準(zhǔn)分銷。

分銷的關(guān)鍵不是壓貨，而是動(dòng)銷。動(dòng)銷一靠政策，二靠人員。人員太貴，只能精準(zhǔn)使用。

篇2

我認(rèn)為目前聯(lián)通公司的應(yīng)該采用一級(jí)渠道，即由制造商（聯(lián)通公司）通過各零售商將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。

就商渠道而言，目前聯(lián)通商渠道包括聯(lián)合營(yíng)業(yè)廳、專營(yíng)店、一級(jí)和普通等幾個(gè)層次。劃分渠道層次的標(biāo)準(zhǔn)，一是聯(lián)通業(yè)務(wù)的種類，是否其它電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)（主要是移動(dòng)業(yè)務(wù)），二是業(yè)務(wù)（主要是移動(dòng)業(yè)務(wù)）的規(guī)模、數(shù)量和業(yè)績(jī)，三是是否具有服務(wù)功能。聯(lián)合營(yíng)業(yè)廳，是聯(lián)通與商共同建設(shè)的營(yíng)業(yè)廳，聯(lián)通的所有業(yè)務(wù)，可以辦理130入網(wǎng)、過戶、交費(fèi)等業(yè)務(wù)，是聯(lián)通與商合作最緊密的商，具有一定的服務(wù)功能。專營(yíng)店原則上只聯(lián)通的業(yè)務(wù)，而對(duì)一級(jí)和普通的劃分主要是從協(xié)議上商包銷聯(lián)通卡的數(shù)量來規(guī)定的。從傭金上來說，聯(lián)合營(yíng)業(yè)廳和專營(yíng)店是同一水平，一級(jí)商其次，普通最低

因?yàn)槟壳暗牡木W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，如CDMA 或GSM的SIM卡，都是由手機(jī)分銷商在銷售手機(jī)時(shí)一同銷售給顧客的，且往往是由銷售商將網(wǎng)絡(luò)向顧客作介紹，而顧客通過介紹和平時(shí)得到的信息進(jìn)行判斷和選購(gòu)。這就決定了一級(jí)和普通在整個(gè)銷售渠道中占有非常重要的地位。

目前這些一級(jí)和普通通常有如下幾種：手機(jī)專賣店，通訊產(chǎn)品專營(yíng)店，一些大的超市和賣場(chǎng)，還有網(wǎng)絡(luò)也越來越成為手機(jī)銷售的一大途徑。而有時(shí)有些單位會(huì)通過商直接購(gòu)買大批手機(jī)裝備員工，饒過了零售這一關(guān)。這些就是聯(lián)通公司目前所要面對(duì)的已有主要銷售渠道。

我們知道，建立銷售渠道，首先需要保證的就是渠道的暢通無阻。因此在實(shí)物流方面聯(lián)通應(yīng)該確保供貨的充足。當(dāng)然，由于處于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商這一特殊的位置，聯(lián)通對(duì)供貨的保證即為放出足夠的號(hào)碼。當(dāng)然，這在目前對(duì)聯(lián)通是不成問題的。2002年1月初，中國(guó)聯(lián)通開始投放CDMA手機(jī)號(hào)碼，第一期用戶容量為1515萬戶，3年后最終的目標(biāo)數(shù)是5100萬戶。由此可見。

而在所有權(quán)流和付款流方面，聯(lián)通似乎仍在使用原有的GSM網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)時(shí)便存在的方式。而且這種方式也是可行有效的。

我覺得最值得一提的是信息流和促銷流。

聯(lián)通在聯(lián)合營(yíng)業(yè)廳、專營(yíng)店方面由于自身是唯一的銷售對(duì)象，因此收集市場(chǎng)信息和數(shù)據(jù)可以全面而詳細(xì)，因此在那些一級(jí)和普通商那里如何建立一套完備的信息數(shù)據(jù)收集整理系統(tǒng)便顯得尤其重要，因?yàn)榫湍壳皝砜矗覈?guó)的絕大多數(shù)手機(jī)分銷商走的多是行業(yè)專業(yè)化而非品牌專業(yè)化的道路，即銷售的都是手機(jī)及一系列配件，但并不只銷售一種固定的品牌，只有一些位于上游的商才走品牌專業(yè)化的道路。這也就是說決大多數(shù)情況下，一家手機(jī)店不會(huì)出現(xiàn)只賣一種品牌的情況，更不用說只賣GSM或是CDMA一種網(wǎng)絡(luò)的手機(jī)了。當(dāng)聯(lián)通的CDMA網(wǎng)絡(luò)的SIM 卡與移動(dòng)GSM的SIM 卡一同銷售時(shí)，確保對(duì)最貼近市場(chǎng)的銷售資料的掌握便變的極為重要。應(yīng)對(duì)那些手機(jī)專賣店，通訊產(chǎn)品專營(yíng)店，那些大的超市和賣場(chǎng)，還有網(wǎng)絡(luò)上的銷售情況應(yīng)加以研究。這有助于了解市場(chǎng)的最前沿的情況，并隨時(shí)加以處理來指導(dǎo)其他服務(wù)項(xiàng)目和營(yíng)銷策略的進(jìn)行。

促銷流方面聯(lián)通與廣告商及廣告商的溝通應(yīng)該直接而全面，并將從別的渠道收集來得信息通過處理后交由廣告商進(jìn)行廣告策劃，這樣既能準(zhǔn)確的定位主要的銷售對(duì)象，做到有針對(duì)性的營(yíng)銷，也能隨時(shí)對(duì)廣告的效果進(jìn)行評(píng)判。

在這里談CDMA不可避免的要提一下對(duì)手機(jī)制造商和上游銷售商的控制，因?yàn)镃DMA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品本身與手機(jī)的不可分離性，所以保持對(duì)手機(jī)制造商和上游銷售商的控制力是十分重要的。CDMA手機(jī)與GSM手機(jī)具有不可兼容性，所以CDMA手機(jī)的價(jià)格將會(huì)直接影響CDMA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售。而眾所周知手機(jī)價(jià)格與手機(jī)的產(chǎn)量是反方向變動(dòng)的，產(chǎn)量越大，價(jià)格越低。因此聯(lián)通作為國(guó)內(nèi)目前唯一的CDMA網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該讓廣大知名手機(jī)廠商的CDMA手機(jī)價(jià)格接近GSM手機(jī)的價(jià)格，甚至更低，這將會(huì)為聯(lián)通公司在電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)增加上一大筆籌碼。因此可以采用一些特殊的方法增加手機(jī)制造商對(duì)CDMA手機(jī)的生產(chǎn)，如直接下大定單訂購(gòu)大批CDMA手機(jī)，并在訂購(gòu)的價(jià)格上進(jìn)行讓步，并與CDMA手機(jī)制造商結(jié)成同盟，與手機(jī)制造商實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，為他們提供消費(fèi)者對(duì)CDMA手機(jī)的要求和滿意程度等多種信息，這也會(huì)直接促使CDMA手機(jī)生產(chǎn)成本的下降，間接增加CDMA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售。而對(duì)上游銷售商，聯(lián)通可以通過契約形式與上游銷售商建立合作關(guān)系，甚至合作可以建立專門CDMA手機(jī)銷售的銷售商，直接介入CDMA手機(jī)的銷售中去，讓銷售商的利益與聯(lián)通的利益充分聯(lián)系在一起。做到聯(lián)通榮俱榮，聯(lián)通損俱損。

篇3

1、第一，宣傳:讓買家知道你的存在，干什么的，有什么好。

2、第二，聯(lián)系渠道: 電話 qq msn 甚至直接在網(wǎng)上掛牌大批發(fā)商的下家一般不需要業(yè)務(wù)員，商家會(huì)主動(dòng)找到他們。當(dāng)然你可以去給他們找更多的業(yè)務(wù)渠道，但失去了和批發(fā)商談判的條件。除非你的能力確實(shí)能讓他們?cè)跇I(yè)務(wù)上有更大的提升空間。話說回來，你有這樣的能力，無論你在什么行業(yè)做銷售那都會(huì)是一流的。不必局限與某一個(gè)行業(yè)。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇4

1．1實(shí)體連鎖經(jīng)營(yíng)渠道

全國(guó)開店、專業(yè)化管理為主導(dǎo)的家電銷售渠道。家電連鎖商一方面憑借渠道壟斷以及采購(gòu)規(guī)模，壓低采購(gòu)價(jià)格，從而增大利潤(rùn)空間，另一方面通過物流、服務(wù)、促銷等專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供價(jià)廉物美的家電產(chǎn)品。這類方式是重要的家電營(yíng)銷渠道，已經(jīng)占據(jù)了70%以上的城市市場(chǎng)銷售份額。家電連鎖商店規(guī)模不大，個(gè)體性質(zhì)經(jīng)營(yíng)較多，這種營(yíng)銷模式適合分散的農(nóng)村消費(fèi)者和農(nóng)村家電市場(chǎng)發(fā)展。

1．2品牌專賣店渠道

這種渠道企業(yè)產(chǎn)品品牌具有較大優(yōu)勢(shì)，銷售渠道由自己構(gòu)建。一方面，產(chǎn)品銷售渠道得到擴(kuò)展，同時(shí)也打破連鎖企業(yè)的渠道壟斷;另一方面，縮短了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，擴(kuò)大了企業(yè)利潤(rùn)空間。另外，企業(yè)可以對(duì)零售終端進(jìn)行了解和管理，獲得較多的營(yíng)銷資源，對(duì)于提高服務(wù)質(zhì)量和品牌形象具有重要作用。獨(dú)特的農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買特點(diǎn)和購(gòu)買能力，使專賣店渠道在農(nóng)村家電市場(chǎng)有很大的潛力，“海爾”已經(jīng)在農(nóng)村市場(chǎng)設(shè)立“一縣一點(diǎn)”專賣模式，有效的促進(jìn)了海爾產(chǎn)品的農(nóng)村市場(chǎng)的銷售。

1．3批發(fā)零售渠道

傳統(tǒng)的家電銷售渠道是批發(fā)零售，通過分級(jí)批發(fā)，由銷售終端將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中。批發(fā)零售模式具有較低的渠道效率，在城市家電銷售領(lǐng)域的地位日益衰落，而專業(yè)連鎖銷售渠道在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)越來越明顯，但是農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買力分散、消費(fèi)水平參差不齊、品牌觀念相對(duì)弱化等特點(diǎn)，批發(fā)零售銷售渠道在相對(duì)落后的農(nóng)依然占有一定的優(yōu)勢(shì)。例如，“家電下鄉(xiāng)”政策的中標(biāo)企業(yè)中，存在較多不知名的地方家電經(jīng)銷商和知名度較低的家電品牌。

1．4電子商務(wù)渠道

電子商務(wù)渠道是基于網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)交易平臺(tái)而產(chǎn)生的新生的網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，以網(wǎng)上商城為主要經(jīng)營(yíng)模式，主要的消費(fèi)群體是年輕人，消費(fèi)區(qū)域主要集中在一、二線城市。目前，“京東商城”等電子交易平臺(tái)已經(jīng)在人口較為密集、經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的東部縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了比較廣泛的物流網(wǎng)絡(luò)，但是人口稀疏、人口素質(zhì)不高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的農(nóng)村區(qū)域，由于成本過高，其物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建還尚需時(shí)日。

2存在問題

2．1渠道建設(shè)難度大

相對(duì)于城市渠道，農(nóng)村居住分散、交通不便等原因，使企業(yè)面臨布點(diǎn)分散、配送成本高等諸多困難，常常出現(xiàn)產(chǎn)品購(gòu)買難，交貨時(shí)限長(zhǎng)，銷售環(huán)節(jié)多，速度慢的問題，同時(shí)維修保養(yǎng)和售后服務(wù)不能滿足顧客需求。據(jù)測(cè)算，中西部地區(qū)到鄉(xiāng)村開店的配送成本高于城市兩成以上，而利潤(rùn)僅是城市投資的30%;另一方面，物流與信息管理水平還比較落后，額外產(chǎn)生的費(fèi)用和成本進(jìn)一步壓縮了農(nóng)村家電銷售的利潤(rùn)空間。

2．2渠道盈利水平低

農(nóng)村家庭的收入水平?jīng)Q定了農(nóng)村家電的消費(fèi)檔次。產(chǎn)品的實(shí)用性、購(gòu)買決策的謹(jǐn)慎性以及審美觀念的原始性等綜合因素共同決定經(jīng)銷商只能推出中低檔次家電產(chǎn)品供給農(nóng)村消費(fèi)者選擇，同時(shí)農(nóng)村消費(fèi)環(huán)境與配套設(shè)施不健全成為制約農(nóng)村居民消費(fèi)水平和消費(fèi)方式的另一因素，此外農(nóng)村家電市場(chǎng)銷售季節(jié)性差異很大。

2．3渠道間競(jìng)爭(zhēng)不充分

城市家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，其家電企業(yè)擴(kuò)張速度也非常快，而農(nóng)村家電市場(chǎng)由于銷售渠道建設(shè)難度大、盈利水平低，部分廠商不愿進(jìn)行投資，因此市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度低，局部壟斷的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，同時(shí)家電企業(yè)售后的服務(wù)和效率不能得到保證，降低了農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)家電品牌的接受與認(rèn)可度。

3對(duì)策與建議

目前家電銷售渠道建設(shè)必須通過核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化戰(zhàn)略取勝，隨城鎮(zhèn)化發(fā)展路徑制定適時(shí)、適宜的地區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)和地區(qū)差異化銷售政策，借力于“家電下鄉(xiāng)”和“城鎮(zhèn)化”等政策紅利，大力發(fā)展農(nóng)村市場(chǎng)，構(gòu)建完備的農(nóng)村市場(chǎng)銷售渠道。

3．1優(yōu)化資源策略

我國(guó)具有世界上最多的農(nóng)村人口，其地域大，市場(chǎng)銷售渠道縱深面廣等特點(diǎn)，企業(yè)沒有能力承受完備的農(nóng)村銷售渠道建設(shè)。目前，國(guó)家出臺(tái)政策，擴(kuò)大內(nèi)需，支持和鼓勵(lì)農(nóng)村消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，因此在構(gòu)建銷售渠道時(shí)，企業(yè)應(yīng)整合政府、社會(huì)的多方面資源構(gòu)建流通網(wǎng)絡(luò)和改善銷售環(huán)境?！叭f村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程、“信福”農(nóng)村信息化工程等已經(jīng)融入政府工程中，“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補(bǔ)貼”等政策更是直接推動(dòng)農(nóng)村家電市場(chǎng)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)緊緊把握政策的導(dǎo)向，有點(diǎn)有面的構(gòu)建農(nóng)村市場(chǎng)的銷售渠道，使農(nóng)村消費(fèi)者和企業(yè)都能夠從中受益。

3．2創(chuàng)新渠道策略

蘇寧、國(guó)美電器等大型電商企業(yè)一般都是專營(yíng)店模式，但是農(nóng)村家電市場(chǎng)不能完全復(fù)制城市的成功經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際，采用加盟連鎖店、品牌專賣店等多種模式，在渠道合作上進(jìn)行不斷創(chuàng)新。大型家電連鎖企業(yè)、家電生產(chǎn)商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)顯而易見，其統(tǒng)一管理的模式是進(jìn)行成功營(yíng)銷的關(guān)鍵，但是農(nóng)村的本土化差異，導(dǎo)致這種模式在農(nóng)村難以適應(yīng)，這類企業(yè)借助價(jià)格、物流、營(yíng)銷上的優(yōu)勢(shì)，與地方零售商合作建設(shè)農(nóng)村銷售渠道，實(shí)現(xiàn)雙贏。農(nóng)村家電消費(fèi)的季節(jié)性差異很大，消費(fèi)時(shí)期集中收獲和農(nóng)閑時(shí)節(jié)，消費(fèi)地點(diǎn)主要以城鎮(zhèn)為中心。企業(yè)可以利用貨車銷售、集市展銷等手段進(jìn)行銷售，滿足農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)家電的需求，同時(shí)企業(yè)應(yīng)具有完整的售后服務(wù)體系，保證農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的有效使用，節(jié)約農(nóng)民進(jìn)城購(gòu)物的費(fèi)用，又有完備的售后服務(wù)，由此形成一種農(nóng)村市場(chǎng)的無店面銷售模式。

3．3電子商務(wù)渠道建設(shè)

網(wǎng)絡(luò)的普及和電子商務(wù)給消費(fèi)者帶來的方便快捷是前所未有的。目前，農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)普及程度雖然達(dá)不到城市的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，但是隨著年輕人消費(fèi)觀念的改善，電子商務(wù)必然會(huì)成為農(nóng)村消費(fèi)的主要渠道。因此家電行業(yè)要抓好這個(gè)契機(jī)，與電商合作或者構(gòu)建自己的電子商務(wù)平臺(tái)，形成家電制造商網(wǎng)上商城、電商網(wǎng)上商城、家電網(wǎng)購(gòu)運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)做好物流和配送工作，有條件的地區(qū)可進(jìn)行全覆蓋，條件一般的可以進(jìn)行點(diǎn)覆蓋，挖掘農(nóng)村市場(chǎng)潛力，滿足農(nóng)村市場(chǎng)需求。

3．4多元化的家電銷售渠道

篇5

2014年，沃爾瑪以近5000億美元的營(yíng)業(yè)額居《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，而亞馬遜同期營(yíng)業(yè)額不到沃爾瑪?shù)牧种?，?00強(qiáng)榜單上排名112位。饒有趣味的是，沃爾瑪高管們集體閱讀的這本書披露，貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的過程中，曾深入研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的信條當(dāng)成行動(dòng)準(zhǔn)則：快速行動(dòng)和不斷試錯(cuò)。

按照麥肯錫公司的分析，以現(xiàn)在的增速測(cè)算，成立于1995年的亞馬遜，有望在2015年以1000億美元營(yíng)業(yè)額躋身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通脹等因素，沃爾瑪用了34年才達(dá)到1000億美元的營(yíng)業(yè)額。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪似乎是一座無法逾越的高山。從2002年到2014年，沃爾瑪先后九次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。2002年，沃爾瑪以2198億美元的營(yíng)業(yè)額，第一次超過?？松梨诤屯ㄓ闷?，從制造業(yè)手中接過美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的頭把交椅。如今，美國(guó)零售業(yè)年銷售額近5萬億美元，占經(jīng)濟(jì)總量的三分之一，其他發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)年銷售額也有數(shù)萬億美元。

目前全球零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)脫胎換骨的改造，在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的崛起時(shí)，傳統(tǒng)零售業(yè)顯得措手不及。

20多年前，管理學(xué)大師彼得?德魯克就指出：“發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商?！睂?duì)今天的中國(guó)來說，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口和經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國(guó)向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過程中，探討美國(guó)零售業(yè)發(fā)展對(duì)中國(guó)的借鑒和啟發(fā)，極具時(shí)代意義。

同美國(guó)傳統(tǒng)零售商相比，面對(duì)橫掃一切的電商的沖擊，中國(guó)傳統(tǒng)零售商更加步履蹣跚。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國(guó)零售業(yè)急需行動(dòng)的勇氣和正面迎擊對(duì)手的膽識(shí)。但是，先天不足和監(jiān)管滯后，是制約中國(guó)傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。 零售業(yè)能否抵擋電商沖擊

根據(jù)德勤與中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)的報(bào)告，2013年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售規(guī)模突破2萬億元，但同比增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)以來的最低紀(jì)錄。零售百?gòu)?qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重，也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時(shí)，中國(guó)以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，這一網(wǎng)絡(luò)零售額占中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額約10%，阿里巴巴、京東等幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額已經(jīng)可以和連鎖百?gòu)?qiáng)分庭抗禮。

美國(guó)零售業(yè)卻是另一個(gè)故事。當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力在于拉低平均零售價(jià)格，將過去難以想象的大包裝、低價(jià)格和便利性提供給消費(fèi)者。隨著亞馬遜的崛起，美國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)一度無還手之功。直到2013年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速終于超過亞馬遜。

美國(guó)傳統(tǒng)零售商沒有潰不成軍，最重要的原因在于零售行業(yè)經(jīng)過充分整合，在規(guī)模、廣度和密度上重塑了美國(guó)零售業(yè)。1977年，美國(guó)39家最大折扣連鎖店占折扣店總數(shù)的49.3%，今天排名前20位的美國(guó)零售商，幾乎占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元，它們分屬16個(gè)國(guó)家，其中美國(guó)占了36家。

縱觀美國(guó)零售業(yè)的歷史，沃爾瑪?shù)染揞^均是從本地起家，擴(kuò)張成為地區(qū)性零售商，進(jìn)而通過整合，成為少數(shù)幾家把持市場(chǎng)的全國(guó)性零售商。中國(guó)零售業(yè)還沒有來得及進(jìn)行充分整合，就遭到來勢(shì)洶洶的電商沖擊，傳統(tǒng)零售商因此面臨更加困難的局面。

備受資本市場(chǎng)追捧的阿里巴巴，其頭上耀眼的財(cái)富光環(huán)和營(yíng)收利潤(rùn)均咄咄逼人。雖然亞馬遜的營(yíng)業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它們兩家的凈利潤(rùn)之和只有30億美元，不敵淘寶的38億美元，更不到整個(gè)阿里巴巴利潤(rùn)的三分之一。

在中國(guó)電商領(lǐng)域，阿里占據(jù)了網(wǎng)上交易額的80%。若將這些流量導(dǎo)入金融，金融業(yè)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新阿里;將這些流量導(dǎo)入旅游，旅游業(yè)會(huì)誕生一個(gè)新阿里。但是，販賣流量的平臺(tái)模式，是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個(gè)問號(hào)。

在美國(guó)，平臺(tái)模式僅占電商零售市場(chǎng)的23%-24%，但是在中國(guó)，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商在基于平臺(tái)模式運(yùn)作，其中70%以上的交易屬于C2C。這背后是作為世界工廠的中國(guó)，數(shù)以百萬計(jì)的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對(duì)消費(fèi)者的迫切需求。

如今淘寶事實(shí)上是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司。根據(jù)招股書上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團(tuán)三個(gè)零售平臺(tái)淘寶、天貓和聚劃算的商品交易總額是1.68萬億元。如果用這個(gè)數(shù)字去除阿里巴巴的營(yíng)業(yè)額525億元，大概是3%。這大致意味著，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。這是一個(gè)相當(dāng)高的成本，2007年，美國(guó)10家最大零售商的稅后凈利潤(rùn)平均占銷售額3.4%。在中國(guó)，2013年連鎖百?gòu)?qiáng)的平均毛利率為 16.9%，無論對(duì)誰，拿出銷售額的3%買流量做廣告，都是一筆大成本。

如果淘寶的優(yōu)勢(shì)主要是流量，它不過是以流量來綁架店家。這種商業(yè)模式并沒有其他優(yōu)勢(shì)可言。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)假貨等問題產(chǎn)生厭惡心理，轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，自然就會(huì)慢慢分流，垂直的電子商業(yè)模式也會(huì)有一席之地。

阿里巴巴的流量會(huì)越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可忍受的極限，“出淘”就會(huì)成為必然之選。一旦中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩，淘寶的優(yōu)勢(shì)就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸蠶食。當(dāng)消費(fèi)者不再盲目追求低價(jià)，且對(duì)品牌產(chǎn)生忠誠(chéng)度的時(shí)候，淘寶的邊界勢(shì)必會(huì)收縮。 放眼“全渠道銷售”

對(duì)大多數(shù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體來說，出現(xiàn)全國(guó)性連鎖零售商是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。對(duì)沒有經(jīng)過充分整合的中國(guó)零售業(yè)來說，迅速推動(dòng)線下并購(gòu)和整合，是一個(gè)繞不過去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度塑造著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有出現(xiàn)全國(guó)性的零售商，才能擁有對(duì)產(chǎn)品和定價(jià)的主導(dǎo)權(quán)。

據(jù)并購(gòu)咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計(jì)，2013年中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)并購(gòu)交易接近2012年的3倍。當(dāng)零售業(yè)處于低谷，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)大規(guī)模并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸。

不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該跨越購(gòu)物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售模式。這絕不會(huì)是一條坦途。對(duì)零售商來說，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購(gòu)物者來提高銷售額和利潤(rùn)，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實(shí)體店、電商、移動(dòng)端和社交媒體的新零售體系。

每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購(gòu)物季，都是美國(guó)零售商的兵家必爭(zhēng)之時(shí)。備戰(zhàn)2014年的圣誕購(gòu)物季，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設(shè)第一家實(shí)體店，附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實(shí)體店還起到一個(gè)類似倉(cāng)庫(kù)的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當(dāng)日送達(dá)的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。

盡管這家實(shí)體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳，而不是真正意義上的零售門店，但是電商試水實(shí)體店，這印證了實(shí)體店的價(jià)值是不可能完全被替代的。在零售業(yè)的價(jià)值鏈上，實(shí)體店不會(huì)消失，這是零售最古老的渠道，也是購(gòu)物最親切的方式。在技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，實(shí)體店在購(gòu)物體驗(yàn)方面值得嘗試更大膽的突破。

傳統(tǒng)零售店也開始試水當(dāng)日速遞。梅西百貨的800余家門店都參與其在線業(yè)務(wù)。沃爾瑪將其4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這標(biāo)志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨，40%的美國(guó)消費(fèi)者曾經(jīng)到店取貨。這對(duì)有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個(gè)難得的好消息。

富國(guó)銀行（Wells Fargo）和定價(jià)公司360pi的一份研究報(bào)告稱，在比較了亞馬遜和其他九家主要零售商100種商品的價(jià)格之后，他們發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜是無可爭(zhēng)議的電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上有更領(lǐng)先的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在截至2014年2月份的三個(gè)月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r(jià)與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價(jià)格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個(gè)數(shù)字降到了1%。

針對(duì)蘋果推出的移動(dòng)錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國(guó)零售聯(lián)盟推出了移動(dòng)支付應(yīng)用CurrentC。這項(xiàng)服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項(xiàng)目。不論你在百思買購(gòu)買平板電視、在沃爾瑪購(gòu)買草坪家具、在塔吉特購(gòu)買新衣服，還是在CVS購(gòu)買處方藥，拿出手機(jī)，打開應(yīng)用，點(diǎn)擊支付選項(xiàng)，屏幕會(huì)彈出一個(gè)二維碼，收銀員進(jìn)行掃描，就完成了付款。

在中國(guó)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)仍然徘徊不前。2013年，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家連鎖企業(yè)暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家開始網(wǎng)絡(luò)零售的企業(yè)中，51家采用自建平臺(tái)方式，8家采用自建平臺(tái)和入駐第三方平臺(tái)相結(jié)合的方式，8家僅入駐第三方平臺(tái)。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百?gòu)?qiáng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額，占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪?shù)?30億美元。

購(gòu)物是感官之旅，是體驗(yàn)之旅。如果一個(gè)產(chǎn)品不需要體驗(yàn)，線上可以完全取代線下。只要需要體驗(yàn)，不管O2O還是微信掃碼，線上不可能完全取代線下，電商不可能完全取代實(shí)體店，兩者應(yīng)該共存。因?yàn)榫€下提供的是體驗(yàn)，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢(shì)，但是對(duì)所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國(guó)，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把這些視作一種對(duì)購(gòu)物過程的變革，電商也只是把實(shí)體店視作消費(fèi)者的體驗(yàn)店。兩者都沒有在零售的價(jià)值鏈上徹底實(shí)現(xiàn)各類資源的整合。

價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)分銷渠道為消費(fèi)者提供的利益的總和。消費(fèi)者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會(huì)將商品的購(gòu)買過程與尋求價(jià)值增值的購(gòu)物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價(jià)銷售的大潮下，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)降價(jià)微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)處于一個(gè)復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。

50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過是一家單體店，山姆?沃爾頓作出了一個(gè)改變公司命運(yùn)的決定：每周六早上召集員工在商店辦公室開會(huì)，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會(huì)。在沃爾瑪成為世界最大零售商的過程中，周六晨會(huì)的作用不可低估，它讓沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先數(shù)日，最終讓沃爾瑪領(lǐng)先整整一代。在講求快速行動(dòng)的今天，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許不再是數(shù)日，只需一步之遙。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要監(jiān)管和規(guī)則

壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時(shí)代，壟斷并不罕見。如果壟斷能為消費(fèi)者帶來福利，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場(chǎng)介入，比如以削減上游賣家的整體商業(yè)利益來討好消費(fèi)者，這就違背了自由競(jìng)爭(zhēng)的本意。

零售業(yè)需要刺激，但是一個(gè)正常的商業(yè)活動(dòng)應(yīng)該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品掙錢，得到合理的回報(bào)以滿足自身的運(yùn)轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)巨大的操盤手，它似乎永遠(yuǎn)是贏家，交易越集中，淘寶越賺錢，因?yàn)榈昙覍?duì)流量資源的爭(zhēng)奪越激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數(shù)字再輝煌，這也不是自由競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則所容許的。

對(duì)中國(guó)零售業(yè)而言，要打造數(shù)家全國(guó)性巨頭，當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵(lì)線下整合和并購(gòu)。中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強(qiáng)求生。如果得利的主要是淘寶和消費(fèi)者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是可持續(xù)發(fā)展的模式。

另一個(gè)應(yīng)該由監(jiān)管部門出面的是打擊假貨。在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害會(huì)被放大，擾亂市場(chǎng)規(guī)則，為害合法經(jīng)營(yíng)者，政府這個(gè)裁判員應(yīng)該及時(shí)出場(chǎng)，營(yíng)造更公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

德魯克曾說：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動(dòng)，而不是銷售”。但是，如果你問沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆，他的回答卻是：“當(dāng)我真的開始回顧時(shí)，我意識(shí)到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋€(gè)關(guān)于傳統(tǒng)準(zhǔn)則的故事，正是這些傳統(tǒng)準(zhǔn)則使美國(guó)變得很好?！?/p>

篇6

在已經(jīng)到來的XX年里，世界在發(fā)展，時(shí)代在前行，人們都充滿著希望。在新一年里，公司也將迎來更大的發(fā)展，為了貫徹公司在總結(jié)會(huì)議方面關(guān)于創(chuàng)新的理念，結(jié)合公司今年在體制和機(jī)制上的改革，渠道部全體同仁都提出了一些自己在新一年里營(yíng)銷的思路和方法，望領(lǐng)導(dǎo)和其他同事給與批評(píng)和指導(dǎo)。

渠道部在公司銷售方面，肩負(fù)著最重要的角色，發(fā)揮著重要作用，根據(jù)公司總結(jié)會(huì)議提出的今年各個(gè)品牌銷售任務(wù)，如果還沿用以前的營(yíng)銷思路，定會(huì)給今年完成任務(wù)造成很大壓力。所以必須對(duì)每個(gè)人高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，不斷創(chuàng)新工作思路。渠道部將參照以下幾點(diǎn)做為今后在工作中的指導(dǎo)，完成今年既定的銷售目標(biāo)。

一.老客戶的回訪和溝通

對(duì)于老客戶的回訪是不定期的，在節(jié)假日里一定要送出問候和祝福的，在重要的日子里可以送些小禮品以增進(jìn)感情。在平時(shí)，我們也要和客戶保持聯(lián)絡(luò)，關(guān)心他們的狀況，平常可以通過電話和公司qq eami等聯(lián)絡(luò)感情。如果方便的話，可以登門拜訪客戶，以便促進(jìn)我們和客戶之間的關(guān)系。對(duì)于大客戶反映的問題，我們會(huì)作為重點(diǎn)來解決，及時(shí)把信息反饋，讓他們有一種被重視的感覺。當(dāng)然對(duì)于一般客戶的問題我們也不會(huì)忽略?？傊S護(hù)客群關(guān)系，溝通是關(guān)鍵。我們會(huì)盡最大努力把客群關(guān)系搞好。

二.新客戶的開發(fā)

在擁有老客戶的同時(shí)還要不斷從各種渠道快速開發(fā)新客戶,推廣新產(chǎn)品.

1.3—4月份，第一個(gè)工作：回訪和預(yù)約一部分初步意向客戶。了解客戶真實(shí)需求，全方面的了解自己的產(chǎn)品。記錄客戶所提出問題。第二個(gè)工作：全方位的市場(chǎng)調(diào)研，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面情況。針對(duì)性地進(jìn)行pk。

2.先友后單，與客戶發(fā)展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當(dāng)成自己的好朋友，達(dá)到思想和情感上的交融。

3.對(duì)客戶不能有隱瞞和欺騙，答應(yīng)客戶的承諾要及時(shí)兌現(xiàn)，講誠(chéng)信不僅是經(jīng)商之本，也是為人之本。

4.銷售目標(biāo)不僅體現(xiàn)在具體的每一個(gè)月度，而且還責(zé)任到人，量化到人，并細(xì)分到具體市場(chǎng)。

. 制定出月計(jì)劃和周計(jì)劃、及每日的工作量。每天至少打30個(gè)電話，每周至少拜訪20位客戶，促使?jié)撛诳蛻魪牧孔兊劫|(zhì)變。上午重點(diǎn)電話回訪和預(yù)約客戶，下午時(shí)間長(zhǎng)可安排拜訪客戶。

見客戶之前要多了解客戶的主營(yíng)業(yè)務(wù)和潛在需求，最好先了解決策人的個(gè)人愛好，準(zhǔn)備一些有對(duì)方感興趣的話題，并為客戶提供針對(duì)性的解決方案。

做好每天的工作記錄，以備遺忘重要事項(xiàng)，并標(biāo)注重要未辦理事項(xiàng)。

5.和公司其他銷售人員要有良好的溝通，有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，多交流，多探討，才能不斷增長(zhǎng)業(yè)務(wù)技。綜合利用產(chǎn)品、價(jià)格、通路、促銷、傳播、服務(wù)等營(yíng)銷組合策略，形成強(qiáng)大的營(yíng)銷合力。

三.建議

在維持公司現(xiàn)有品牌不變更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以從兩方面去考慮，拓寬公司經(jīng)營(yíng)思路和模式。

第一：在做好本職工作的同時(shí)，利用一切可以用到的資源，在本地以及就近區(qū)域發(fā)展部分大型終端客戶，一來可以加大公司利潤(rùn)回報(bào)，二來，量上也可拉動(dòng)一部分，減輕壓力。三，還可以給業(yè)務(wù)員增加一部分收入。要真正做為一個(gè)重點(diǎn)想法去實(shí)施，不是說說走過場(chǎng)。

篇7

20世紀(jì)九十年代末期，中國(guó)的化妝品流通渠道已經(jīng)開始進(jìn)入“微利時(shí)代”， 2000年后，一股強(qiáng)勁的“終端熱潮”幾乎讓流通渠道裸露了其衰敗的軌跡：

從經(jīng)銷商的角度看，對(duì)知名大品牌的經(jīng)銷商來說，大品牌已經(jīng)不能讓其產(chǎn)生直接的利潤(rùn)了，他們已經(jīng)將大品牌作為招徠客戶的王牌而非賺錢的工具，真正為其產(chǎn)生利潤(rùn)的是一些知名度不高，但利潤(rùn)可觀的中小品牌。就象興發(fā)廣場(chǎng)的一位商說，做大牌子的產(chǎn)品已經(jīng)沒錢賺了，甚至還要貼上搬運(yùn)費(fèi)，真的免費(fèi)為大牌子打工！對(duì)一些中小品牌的經(jīng)銷商來說，銷售量卻一直是阻礙其業(yè)績(jī)的瓶頸。雖然批零差價(jià)有一定的空間，但是走貨量并不樂觀。而且一旦銷售有起色，廠家對(duì)市場(chǎng)管理不規(guī)范或廠家睜只眼閉只眼處理導(dǎo)致的串貨問題，也同樣使經(jīng)銷商成了耕耘自己收獲他人的角色，甚至有的廠家自己還主動(dòng)串貨，將風(fēng)險(xiǎn)壓在商身上。由于利潤(rùn)的流失和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，導(dǎo)致了部分通路上的經(jīng)銷商開始向終端模式發(fā)展。于是出現(xiàn)了廠商共擠終端的渠道格局。

從廠家的角度看，首先，目前的流通渠道經(jīng)營(yíng)屬于“守株待兔”式的銷售方式，且流通渠道使廠家無法控制產(chǎn)品的零售價(jià)格，也無法清楚自己的產(chǎn)品落到哪里銷售，對(duì)真正做品牌的企業(yè)來說，這種銷售模式是格格不入的；其次，流通渠道無法控制的串貨現(xiàn)象，也成了廠家理不清且嚴(yán)重影響品牌生命力的事實(shí)；第三，低價(jià)位的出廠價(jià)格往往使廠家沒有辦法拿出費(fèi)用來為品牌做宣傳，自己的品牌命運(yùn)完全控制在經(jīng)銷商手里。于是，廠家舍棄流通渠道另謀出路的現(xiàn)象成了一種普遍。

當(dāng)行業(yè)專家們?yōu)椤扒辣馄交背澑钑r(shí)，當(dāng)舒蕾以終端占領(lǐng)的策略勝利引起眾多的中小型化妝品企業(yè)跟隨的“馬太效應(yīng)”時(shí)，當(dāng)大流通產(chǎn)品被視為“短命”品牌時(shí)，難道曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的化妝品流通渠道真的完成了其歷史的使命，從而拉下帷幕，流通這種傳統(tǒng)的銷售模式真的走向衰落了嗎？

相反，筆者卻認(rèn)為，流通渠道只是暫時(shí)迷失方向，或者說目前正處于一個(gè)“洗牌變革”的時(shí)期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妝品企業(yè)的主銷售渠道。

由于化妝品行業(yè)的“低門檻”背景造成市場(chǎng)不規(guī)范造成的現(xiàn)狀，導(dǎo)致了流通渠道進(jìn)入白熱化的惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致了流通渠道投機(jī)之風(fēng)盛行，導(dǎo)致了廠家和部分經(jīng)銷商跳躍流通渠道直接進(jìn)入銷售終端。但流通渠道畢竟有其強(qiáng)勢(shì)和快速的聚焦和輻射威力，有市場(chǎng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于終端模式的優(yōu)勢(shì)，有讓化妝品廠家和商家最直接最快捷獲得資金的平臺(tái)，這對(duì)比起人海戰(zhàn)、賣場(chǎng)費(fèi)用“無底洞”、管理復(fù)雜不到位的終端模式來說，流通渠道仍然是一個(gè)目前甚至未來十年后還是唱主角的優(yōu)質(zhì)銷售平臺(tái)。因此，有實(shí)力的廠家和經(jīng)銷商一定會(huì)掀起“洗牌變革”之旗，整合流通渠道的資源，打破傳統(tǒng)模式，尋找新的通路方向。 尋找化妝品的通路方向

方向一：建立穩(wěn)固的自有終端銷售平臺(tái)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)的通路模式，經(jīng)銷商與廠家的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的“貨品交易”，主要的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)往往由經(jīng)銷商承擔(dān)。因此，如果廠家和經(jīng)銷商完全脫離這種簡(jiǎn)單的“貨品交易”，以廠家為牽頭人，建立一個(gè)廠商共有的銷售平臺(tái)，比如，通過廠家出面與連鎖賣場(chǎng)設(shè)立銷售專區(qū)或?qū)９?，廠家與總商發(fā)展連鎖加盟的化妝品專賣店（以廠家的產(chǎn)品為主、經(jīng)銷商的其它產(chǎn)品為輔），這樣，廠家給予經(jīng)銷商的，除了產(chǎn)品外，還使經(jīng)銷商擁有一個(gè)主銷售渠道，這個(gè)主銷售渠道其實(shí)是經(jīng)銷商的生財(cái)武器，這也是“受之予魚不如授之予漁”的道理。而且，給經(jīng)銷商這個(gè)生財(cái)武器，比給予他優(yōu)惠的產(chǎn)品價(jià)格和銷售政策更有吸引力。這樣，經(jīng)銷商和廠家的粘合度就會(huì)更強(qiáng)，忠誠(chéng)度就會(huì)更高。

另外，經(jīng)銷商可以設(shè)定安全的庫(kù)存產(chǎn)品、獲得穩(wěn)定的終端銷售網(wǎng)點(diǎn)、建立完善的管理體系、杜絕頭疼的流通串貨問題，通過這種全方位的廠商合作方式，經(jīng)銷商和廠家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都將有效降低。

當(dāng)然，建立自有的終端銷售平臺(tái)是需要廠家有一定的資金實(shí)力和規(guī)范的管理水準(zhǔn)。因此，向這個(gè)方向發(fā)展的企業(yè)必須是有一定規(guī)模和實(shí)力的化妝品企業(yè)。

方向二：打造穩(wěn)定的贏利模式，規(guī)避單一的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)通路經(jīng)銷商的贏利模式只有單一的產(chǎn)品批發(fā)價(jià)格與出廠價(jià)格差的利潤(rùn)，廠家的贏利模式也只局限在批發(fā)業(yè)務(wù)上，而且這種贏利模式是單一和不穩(wěn)定的。因此，流通渠道的發(fā)展方向應(yīng)該在贏利模式上去思考，打造穩(wěn)定的贏利模式，從而規(guī)避單一的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。筆者建議化妝品的廠商可以在保留產(chǎn)品批發(fā)利潤(rùn)的贏利模式外，從如下五個(gè)方向去選擇自己的贏利模式：

一、產(chǎn)品零售利潤(rùn)：

商可以將自己的批發(fā)店變成集批發(fā)、零售和配送服務(wù)于一體的多元店面。由于流通的商皆集中在當(dāng)?shù)氐幕瘖y品集散地，如廣州的興發(fā)廣場(chǎng)、沈陽(yáng)的五愛市場(chǎng)、武漢的漢正街和義烏的化妝品批發(fā)市場(chǎng)，事實(shí)上，這些集散地一樣是大部分本地終端消費(fèi)者的購(gòu)物天堂，只要你的店面裝修成一個(gè)化妝品專賣店的風(fēng)格，配合一定的宣傳廣告，零售是有一定量的。

廠家可以通過增加網(wǎng)上購(gòu)物業(yè)務(wù)和郵購(gòu)業(yè)務(wù)獲取零售利潤(rùn)。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)被不少?gòu)S家證實(shí)了可行性，有許多廠家通過網(wǎng)上購(gòu)物或郵購(gòu)的方式，不但做了廣告宣傳，而且贏利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所花的廣告費(fèi)用。如果銷售網(wǎng)絡(luò)健全的話，則商就成為廠家的配送服務(wù)商，廠商都能獲取零售利潤(rùn)。

二、特許加盟利潤(rùn)

通過特許加盟的方式發(fā)展專賣店、商場(chǎng)專柜或?qū)Ｙu區(qū)，化妝品廠家和區(qū)域商既發(fā)展了自己的網(wǎng)絡(luò)，也可以獲取加盟費(fèi)、品牌使用金和權(quán)益金等豐厚的特許加盟利潤(rùn)。美容專業(yè)線在這方面已經(jīng)開了先河，作為流通領(lǐng)域的廠商也同樣可以將單一的貨品交易變成一種特許加盟的合作關(guān)系，商利用自己的客戶網(wǎng)絡(luò)資源，整合成為特許加盟的模式，應(yīng)該比其它通過媒體招商加盟的方式要更有優(yōu)勢(shì)。

三、形象規(guī)范利潤(rùn)

流通渠道的批發(fā)業(yè)務(wù)，往往只給客戶單一的產(chǎn)品。目前有一些廠家跳出這種框架，將產(chǎn)品和產(chǎn)品的陳列道具一起捆綁銷售，比如，10000元可以配備6000元的產(chǎn)品和4000元的陳列架、贈(zèng)品、禮品及宣傳品。由于陳列道具很精美實(shí)用，客戶也覺得很劃算，起碼還可以陳列其它產(chǎn)品。也有不少?gòu)S家通過門頭招牌或門面裝修的形式和產(chǎn)品一起捆綁銷售，一樣取得成功。麥當(dāng)勞靠玩具吸引兒童消費(fèi)已經(jīng)是一個(gè)成功的案例，化妝品通過規(guī)范形象也一樣能產(chǎn)生利潤(rùn)的。

四、OEM 管理利潤(rùn)

廠家可以提供一塊給商投資化妝品品牌的OEM平臺(tái)，商商可以借用廠家的生產(chǎn)技術(shù)打造屬于自己注冊(cè)的品牌，生產(chǎn)其認(rèn)為有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品。事實(shí)上，有生產(chǎn)廠的化妝品企業(yè)完全可以這樣做，整合商資源，通過品牌轉(zhuǎn)讓、提供三證和委托生產(chǎn)等方式，為有實(shí)力的商打造他們自己的區(qū)域性牌子。而不要怕他們做大了不自己的產(chǎn)品。

五、網(wǎng)絡(luò)使用利潤(rùn)。

對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)比較健全和規(guī)模比較大的化妝品廠家和商來說，可以有償讓其它中小品牌的化妝品實(shí)用其銷售網(wǎng)絡(luò)。比如，廠家可以象中國(guó)的酒業(yè)一樣，收購(gòu)一些有潛力的區(qū)域性品牌為自己旗下。當(dāng)然化妝品廠家不需要收購(gòu)的方式去實(shí)現(xiàn)，可以通過在使用自己銷售網(wǎng)絡(luò)的品牌包裝上貼上自己品牌LOGO，使之成為自己的但完全是獨(dú)立核算子品牌，廠家收取合理的網(wǎng)絡(luò)或品牌使用費(fèi)。

方向三：建立“流通渠道聯(lián)盟”，規(guī)范及提升行業(yè)品牌

篇8

據(jù)CMP Channel的調(diào)查結(jié)果顯示，今年第二季度渠道銷售總額出現(xiàn)了增長(zhǎng)，增幅與今年第一季度大致相同。NPD Group補(bǔ)充數(shù)據(jù)顯示，IP電話和非傳統(tǒng)/開放源代碼軟件在第二季度的增長(zhǎng)速度大大超過了第一季度。

CMP Channel每月對(duì)大約200家美國(guó)解決方案提供商進(jìn)行抽樣調(diào)查，詢問銷售額與上一個(gè)月相比出現(xiàn)了什么變化、大概變化了多少，調(diào)查范圍共涉及15個(gè)不同的解決方案領(lǐng)域。然后，CMP Channel對(duì)他們的答卷進(jìn)行了總結(jié)，指數(shù)顯示了相對(duì)上一個(gè)月的銷售行情。調(diào)查表明，第二季度總指數(shù)的平均值（按-100到+100計(jì)分）比第一季度高出2.5%。這種調(diào)查數(shù)據(jù)的類型其性質(zhì)決定了2.5個(gè)點(diǎn)完全不可能準(zhǔn)確表明任何變化，因而，CMP Channel得出這一結(jié)論：渠道銷售總額在第二季度的增長(zhǎng)速度與第一季度大約相同。

而由NPD Group制表、全球技術(shù)分銷委員會(huì)（GTDC）提供的實(shí)際銷售額數(shù)字提供了能夠?qū)η冷N售總額增長(zhǎng)速度更加準(zhǔn)確估計(jì)的數(shù)據(jù)。全球技術(shù)分銷委員會(huì)的成員包括美國(guó)硬件銷售額的一批分銷商，每年的總體營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到400億美元。根據(jù)GTDC提供的銷售額數(shù)字估計(jì)：在過去的兩個(gè)季度里，渠道的增長(zhǎng)速度為每個(gè)季度大約3%。通過GTDC成員實(shí)現(xiàn)的總銷售額在第一季度和第二季度分別比上一個(gè)季度各自增長(zhǎng)了3.1%和3.0%（見下表）。

NPD Group還聲稱，2006年第二季度的增長(zhǎng)速度足足高于4.9%。

另外，值得說明的是，IT產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)渠道銷售額的增長(zhǎng)速度超過美國(guó)當(dāng)季的GDP增速。按現(xiàn)值美元計(jì)算，美國(guó)GDP在第一季度和第二季度的增長(zhǎng)速度分別是1.2%和1.5%，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)低于IT渠道銷售額3%的增速。

篇9

關(guān)鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場(chǎng)；銷售網(wǎng)點(diǎn)

廠家——總經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售店——消費(fèi)者，此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤(rùn)，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競(jìng)相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場(chǎng)資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會(huì)掉下來的一把利劍。改革勢(shì)在必行。由此，我國(guó)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道動(dòng)作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂得買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績(jī)：

美的曾面臨這樣的問題：市場(chǎng)價(jià)格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價(jià)導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠(chéng)度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去的本身固有的銷量，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤(rùn)不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場(chǎng)管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。

導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問題：1.目前商家整體營(yíng)銷水平普遍不及企業(yè)；2.國(guó)內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3.在市場(chǎng)環(huán)境方面，國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的及法規(guī)保障競(jìng)爭(zhēng)有序進(jìn)行；4.商家的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠；5.制與企業(yè)高速增長(zhǎng)有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識(shí)無法找到平衡點(diǎn)。

那么如何使企業(yè)的“高速增長(zhǎng)”與“市場(chǎng)穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢？美的集團(tuán)抓住有效地對(duì)市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國(guó)內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50億元，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競(jìng)爭(zhēng)能力其動(dòng)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢？

美的家電平臺(tái)所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級(jí)市場(chǎng)的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級(jí)市場(chǎng)是家電未來的增長(zhǎng)點(diǎn)也是未來主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。

為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。

在“決勝終端”的動(dòng)作中美的又提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)：

1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。

2.終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得更多賣得更好。

抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：

1.直接激勵(lì)零售商積極性——直接返利到商場(chǎng)。

2.對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。

3.完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。

4.貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2000年在全國(guó)設(shè)立50個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。

5.推行文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。

6.重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。

“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)事例體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：

（1）聯(lián)合促銷

（2）專門產(chǎn)品

（3）信息共享

（4）培訓(xùn)

在實(shí)踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：

1、合同式體系

2、管理式體系

3、所有權(quán)式體系

首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢

對(duì)終端市場(chǎng)的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場(chǎng)的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)生動(dòng)化、獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對(duì)掌握市場(chǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)有重大影響的是市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)自動(dòng)化，并且這部分工作對(duì)專業(yè)技能的要求很高，其他四個(gè)部分則屬于簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進(jìn)行市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)生動(dòng)化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)這些相對(duì)簡(jiǎn)單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展終端市場(chǎng)，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（PartneDistributionSystem,簡(jiǎn)稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)。

其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)

（一）商場(chǎng)調(diào)查

當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場(chǎng)建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，全面了解該市場(chǎng)的售點(diǎn)分布、產(chǎn)品鋪貨、消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手善等信息，做到知己知彼。

（二）系統(tǒng)設(shè)計(jì)

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)、符合企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中有兩種方案可供采用,即儲(chǔ)運(yùn)型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲(chǔ)運(yùn)型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場(chǎng)規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品生動(dòng)化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉(cāng)儲(chǔ)由合作伙伴負(fù)責(zé)。在市場(chǎng)規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲(chǔ)運(yùn)型系統(tǒng)——企業(yè)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品生動(dòng)化，其余工作由合作伙伴負(fù)責(zé)。

（三）選擇合作伙伴

通常，應(yīng)通過下列指標(biāo)進(jìn)行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度、與零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營(yíng)競(jìng)品業(yè)務(wù)、按要求開展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過面談、市場(chǎng)訪問、實(shí)地考察等。

（四）簽署協(xié)議

通過以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。

（五）人員培訓(xùn)

人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動(dòng)作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動(dòng)作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保持正確的前進(jìn)方向。

（六）系統(tǒng)動(dòng)作

再次、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)

作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結(jié)盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴(yán)格的監(jiān)督和管理機(jī)制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責(zé)以達(dá)到動(dòng)作系統(tǒng)的目的——終端市場(chǎng)。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的方法來管理，會(huì)事倍功半，偏離目標(biāo)。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)并對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)呢？

三大標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品流向和配送服務(wù)

四項(xiàng)指標(biāo)：銷量、鋪貨率、生動(dòng)化達(dá)成率和活躍客戶比率

三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

四、渠道動(dòng)作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心——

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中，讓消費(fèi)者樂得買，不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。

即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級(jí)一級(jí)地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場(chǎng)鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場(chǎng)上，廠商無法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，經(jīng)銷商無序經(jīng)營(yíng)，竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營(yíng)。如此等等。實(shí)踐證明，這種市場(chǎng)動(dòng)作方式越來越成為工作的桎梏。針對(duì)這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來動(dòng)作市場(chǎng)：廠家一方面通過對(duì)商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲，使消費(fèi)者樂得買。

作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場(chǎng)成就有目共睹。頂益認(rèn)為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長(zhǎng)，而不是階段式成長(zhǎng)，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長(zhǎng)期和前瞻性的研究。同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)國(guó)際性的舞臺(tái)，除了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)之外，第二個(gè)重點(diǎn)就是通路競(jìng)爭(zhēng)，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對(duì)成為決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，因此有必要進(jìn)行通路的重整。

產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者中間有一個(gè)過程，在這個(gè)行銷過程中層次越少越能確保兩個(gè)結(jié)果：一是時(shí)間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間是最短的，消費(fèi)者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費(fèi)者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對(duì)利潤(rùn)是提高的（雖然通路總利潤(rùn)是一樣的），同時(shí)消費(fèi)者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點(diǎn)?！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來提高通路和消費(fèi)者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運(yùn)共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會(huì)把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠(chéng)的“婚姻”關(guān)系。

頂益的“通路精耕：可以概括為幾個(gè)要點(diǎn)：

1、界定區(qū)域.

2、壓縮層次

3、強(qiáng)化服務(wù)

篇10

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道；建立健全

中圖分類號(hào)：C912.8 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）025-000-01

從經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉(zhuǎn)換為有意義的貨物搭配。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道對(duì)產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產(chǎn)品（或服務(wù)）與使用者之間的差距。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的主要職能有如下幾種： 信息收集與傳遞功能、產(chǎn)品整理功能、 促銷功能、服務(wù)功能、 產(chǎn)品文化與企業(yè)文化表達(dá)功能?？傊?，營(yíng)銷渠道擁有各方面的優(yōu)勢(shì)。首先，能夠開拓交易的方式，保證效益的提升。其次，降低交易的頻率，最大限度的適應(yīng)客戶的需求。再次，能夠一定程度上減弱資金的需求量，有效地弱化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。最后，能夠保證企業(yè)的市場(chǎng)占有率和份額比重?；谝陨蟽?yōu)勢(shì)，能夠在企業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)匱乏的機(jī)制下，解決企業(yè)在市場(chǎng)中的生存問題，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。

隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)已經(jīng)深入到我們的日常生活，企業(yè)如果想在同行業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在利用好傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，必須緊跟時(shí)展的步伐，建設(shè)好自己公司的網(wǎng)站，充分利用微信和QQ群，做好宣傳工作，才能在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先的位置。

一個(gè)新穎實(shí)用的網(wǎng)站，是公司進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售的的基礎(chǔ)通過，公司的網(wǎng)站平臺(tái)，不僅僅是公司一些基本信息的展示，而且是公司與客戶互動(dòng)的一個(gè)平臺(tái)，使公司為客戶服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)與消費(fèi)者之間存在很強(qiáng)的信息不對(duì)稱性，客戶對(duì)產(chǎn)品知識(shí)希望得更好的了解，原來的產(chǎn)品說明書介紹的東西內(nèi)容非常單一，不能對(duì)公司進(jìn)行充分的了解，而網(wǎng)站很好的解決了這個(gè)問題，首先他內(nèi)容豐富，第二他有很多互動(dòng)平臺(tái)，使人們從多角度去了解產(chǎn)品。一般客戶進(jìn)行咨詢時(shí)，都是銷售人員進(jìn)行講解，但是由于每個(gè)人的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)參差不齊，講出的效果也不相同，有的講解甚至是對(duì)客戶的誤導(dǎo)。這個(gè)時(shí)候公司的網(wǎng)站將會(huì)發(fā)揮重要的作用，人們可以登陸公司的網(wǎng)站先對(duì)產(chǎn)品有個(gè)初步的了解，并通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)向?qū)I(yè)的人士進(jìn)行咨詢，保證了回答的質(zhì)量。

一、首頁(yè)特點(diǎn)鮮明

首頁(yè)應(yīng)該體現(xiàn)出公司的特點(diǎn)，具有明顯的標(biāo)志，讓客戶一看就知道網(wǎng)頁(yè)代表的公司。另外，首頁(yè)要標(biāo)注好主要的信息，人們想知道的主要信息在首頁(yè)中都能迅速找到。首頁(yè)在網(wǎng)站中不僅具有門面作用，而且網(wǎng)站的所有內(nèi)容應(yīng)該幾乎都能在首頁(yè)中找到相對(duì)應(yīng)鏈接。因此，首頁(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)精簡(jiǎn)、醒目、友好，并能夠體現(xiàn)公司的特點(diǎn)，給予顧客一個(gè)美好的公司形象。

二、企業(yè)的信息頁(yè)面

現(xiàn)代化企業(yè)里人們習(xí)慣于上網(wǎng)了解企業(yè)的各種信息，人們通過公司的網(wǎng)站，對(duì)公司的各種信息的了解，有助于與公司的合作。公司應(yīng)盡可能上升企業(yè)信息的透明程度，使得訪問者能夠了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、開拓渠道的情況等，企業(yè)信息頁(yè)面應(yīng)包括公司數(shù)據(jù)庫(kù)、財(cái)務(wù)表格、投資者關(guān)系等頁(yè)面。

三、易于查找

網(wǎng)站上設(shè)置搜索引擎對(duì)于陌生的訪客來說是非常方便的。網(wǎng)站占可以圖表或者菜單的形式設(shè)置導(dǎo)航設(shè)置導(dǎo)航網(wǎng)頁(yè)，站點(diǎn)的信息應(yīng)該排序合理，并且容易被收索。因?yàn)檎军c(diǎn)信息數(shù)量很多，為了使顧客快速獲取所需要的信息，應(yīng)該提供一個(gè)易于搜索的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)。。

四、客戶支持頁(yè)面

公司的網(wǎng)站主要是為客戶服務(wù)，所以設(shè)計(jì)者主要要考慮客戶想看到什么，而不是自己想表達(dá)什么。主要為客戶在本網(wǎng)站查詢提供方便的服務(wù)?？蛻羯瞎镜木W(wǎng)站主要是想查詢到自己需要的信息，所以網(wǎng)站的設(shè)計(jì)者主要考慮的不是你想給客戶表達(dá)什么，而是客戶到網(wǎng)站上想知道什么，網(wǎng)站要盡量為?？蛻糁?，使客戶在網(wǎng)站方便快捷的找到自己的信息

五、善用圖片，避免濫用動(dòng)態(tài)技術(shù)

作為產(chǎn)品宣傳網(wǎng)站，視頻、動(dòng)畫和圖片相對(duì)于傳統(tǒng)文字來講，具有生動(dòng)直觀等特點(diǎn)，能夠很好地利用宣傳公司的產(chǎn)品，但是設(shè)計(jì)者要對(duì)自己的網(wǎng)頁(yè)進(jìn)行外部測(cè)試，因?yàn)橐纯慈绻诠就獠烤W(wǎng)速較慢的時(shí)候看到的是什么效果。要設(shè)身處地的為客戶著想，如果客戶長(zhǎng)時(shí)間登陸都看不到網(wǎng)站的全貌，顧客可能就會(huì)產(chǎn)生以后都不登陸這個(gè)網(wǎng)站的念頭。

六、充分利用微信和QQ群

在現(xiàn)代化的溝通里，互動(dòng)是溝通效果最好的一種方式，而微信和QQ群是一個(gè)非常好的一個(gè)載體。微信和微信平臺(tái)不但能和客戶進(jìn)行直接溝通，而且能夠吸引公司的潛在客戶，大家在一起了解公司的產(chǎn)品，進(jìn)行雙向互動(dòng)，客戶可以向公司銷售人員咨詢公司的產(chǎn)品，而且向公司定制具有個(gè)人特色的產(chǎn)品，并且向公司提出合理化建議。另外與傳統(tǒng)的電話、信函等方式相比，微信和QQ的成本很低，公司并不會(huì)因這兩個(gè)工具的實(shí)施而額外增加成本。微信平臺(tái)的最大特點(diǎn)是即時(shí)、全天候。例如，通過微信平臺(tái)所進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查速度極快，進(jìn)行一次調(diào)查，通常在一天半內(nèi)就能收到 五分之四的反饋。相對(duì)來說，微信平系方案較容易設(shè)計(jì)和發(fā)起。

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