導語：如何才能寫好一篇研發(fā)人員述職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

述職報告的主體要選擇幾項主要工作,細致地將過程、效果或失誤及認識表述出來。下面是小編為大家整理的關于程序員個人述職報告范文，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

程序員個人述職報告范文1在過去的一年中，我擔任公司開發(fā)部的一名程序員，主要從事著--項目的開發(fā)工作，這一年來我低調努力工作著，不求閃亮顯眼和光芒四射，只為平靜和淡定;這一年中所做的成績如下：

一、獨立開發(fā)方面

--項目中本人獨立負責開發(fā)會計處的三個子系統(tǒng)：會計人員信用查詢系統(tǒng)。記賬機構信用查詢系統(tǒng)。會計人員網上報備系統(tǒng)。這三個子系統(tǒng)上線后，方便了社會各界查驗會計人員的真實信息、方便了查詢合法的記賬機構信息，以及方便了各單位對會計人員的報備。

二、團隊開發(fā)方面

餐飲行業(yè)項目，在團隊開發(fā)項目中直接參與了--餐飲有限公司總部的信息綜合管理平臺項目，主要負責的系統(tǒng)有：房屋租賃合同管理系統(tǒng)。短信收發(fā)管理系統(tǒng)。會員管理系統(tǒng)?；A信息管理系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)的部分功能模塊。系統(tǒng)應用后，--在管理全國各門店房屋租賃合同上，一定程度上提高了管理效率，并且及時有效提供了相應預警信息;短信收發(fā)系統(tǒng)方便了總部及時傳遞各項信息;會員系統(tǒng)更好的管理全國各門店的會員信息;人事系統(tǒng)在管理中減少工作量等。

三、項目管理方面

金融行業(yè)項目，我參與了--銀行--分行，企業(yè)轉賬管理系統(tǒng)中的部分模塊開發(fā)。本系統(tǒng)方便了企業(yè)快速實現(xiàn)大量和復雜的轉賬工作。--項目正在負責和開發(fā)的是住房貨幣化補貼網上申報審核系統(tǒng)。本項目采用了新技術，使界面更加大方美觀，很大程度上改善人機交互平臺的效果。

四、總結不足

駐--總部做項目時，由于團隊內部某些原因，加之外面的其他因素，一定程度上影響了工作效率、影響開發(fā)進度和影響最終軟件質量;這是包括我在內項目組中的每個成員都必須檢討的地方。

通過總結一年來的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在不足，個別工作做得還不夠完善。在今后的工作中，我將努力找出工作中的不足，以便在日后的工作中加以克服。自我不斷的學習吸收新技術，認真學習好規(guī)范規(guī)程及有關文件資料，并且及時的把新技術應用在實際的項目中，進一步提高項目的技術含量。

程序員個人述職報告范文2光陰如梭，一年的工作轉瞬即將成為歷史，伴隨著新年鐘聲的臨近，我們依依惜別碩果累累的過去，滿懷熱情的迎來即將到來的新的一年。在這年終之際，現(xiàn)對來公司一年的時間里所作的工作總結如下：

一、--項目的編碼工作

從了解--項目的背景、及計劃安排，熟悉--公司制度及業(yè)務流程，再到熟悉新能開發(fā)模式，之后我根據需求調研報告，從基本的數(shù)據庫創(chuàng)建，到編碼，完成了銷售部、生產部、采購部、質檢部四個模塊的基本單據的制單、審核、選單、查詢、打印等系列的編碼工作;完成了--項目的模塊測試及流程測試。

通過這段時間的努力，使我個人的耐心、細心程度及對工作的合理安排得到了鍛煉，學會了在繁忙之中找條理，危難之中找希望。同時自己也有一些不足之處，一些細節(jié)地方技術上還不太成熟，還需加以學習與鉆研。

二、erp項目的實施工作

從-月初開始進行--項目的實施，每天早起趕在企業(yè)上班前趕到企業(yè)進行erp的實施。實施期間主要是軟件的安裝實施及對企業(yè)的erp系統(tǒng)的使用人員進行軟件使用培訓;紀錄客戶使用過程中出現(xiàn)的問題，晚上下班后加班加點將每天的小錯誤及客戶變更修改完畢。通過這項工作，使我原本欠缺的業(yè)務能力得到了很大的提高，并學到了很多與客戶交流的技巧及業(yè)務上的知識，更加明晰了erp系統(tǒng)的流程。但離一個成功程序開發(fā)人員的標準還差得很遠，在今后工作中，定會多多注意，加以改善。

三、幫助和使用手冊文檔的編寫

幫助的編寫使我熟悉了--的使用，為后期的oa開發(fā)也奠定一定的基礎，使用說明的編寫，使我更加加深了項目開發(fā)的整體思路與技術要點，總結了前期開發(fā)和實施中碰到的問題，并又一次的對軟件整體進行了測試，對暴露出的小bug進行了最后的修改。

四、利用工作之余的休息時間加強知識

平時注意收集有關--方面的資料文件，提高自己的處理新問題和解決新問題的能力，并加強學習java及oa方面的知識，為后期的工作打好基礎。

展望臨近的新一年，我會更加努力、工作上認真負責，再接再厲，更上一層樓。相信自己會完成新的任務，能迎接新的挑戰(zhàn)。

程序員個人述職報告范文3來公司擔任程序員一職已一年多時間，在這一年時間里，我學到了很多東西。每個人都是在不斷的總結中成長，在不斷的審視中完善自己。在這半年里自己也是在總結、審視中腳踏實地地完成好本職工作，現(xiàn)將這半年的工作總結如下：

一、思想方面：

嚴格按照一個程序員應有的素養(yǎng)要約束自已，愛崗敬業(yè)，具有強烈的責任感和事業(yè)心，積極主動認真的學習專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，認真負責，聽從公司的安排，積極配合全友家私完善ERP系統(tǒng)，任勞任怨。

二、工作方面：

熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的對待每一項工作，工作投入，熱心為大家服務，認真遵守勞動紀律，按時上下班，有效利用工作時間，堅守崗位，需要加班完成工作按時加班加點，保證工作能按時完成。在這半年里，我本著把工作做的更好這樣一個目標，開拓創(chuàng)新意識，積極圓滿的完成了以下本職工作：

配合全友家私開發(fā)并完善SRM系統(tǒng)

獨自開發(fā)全友家私SAP日志維護系統(tǒng)

三、存在不足：

公司領導以及部門領導同事的幫助和指教，使我的工作有了很大提高，當然我還存在著很多不足之處，處理問題思路簡單，不夠成熟，工作中容易產生急躁情緒，需要更加學習專業(yè)知識，提高自己的工作水平。

程序員個人述職報告范文4我是一名程序員，在過去的一年里，軟件研發(fā)部團結協(xié)作，以及在公司這充滿奮斗的環(huán)境下，我以嚴肅認真的工作態(tài)度和百折不饒的精神，努力的完成了公司的各項工作，在軟件研發(fā)、團隊協(xié)作和個人成長上也取得了一定的成績。在公司一年的工作已經結束，特向公司總結匯報如下：

一、軟件研發(fā)

根據公司的安排，項目的需要。在自身的努力、伍經理的幫組，團隊的合作下，克服重重技術困難，增長了工作經驗，收獲豐盈：

1、asp.net

開發(fā)

以前我在其他公司也做過一些開發(fā)，但是底層和架構與頁面樣式我都是沒有涉及到的。通過這一年在本公司的的這些項目程序中的鍛煉，我成長了，我學會了很多很多。首先，面向對象語言的收獲。對于當前編程的主流思想是對象，任何事物都可以用對象來表示。以前理解這些話很費解都是從表面上理解，沒有從深入的體會，通過這次asp.net項目的深入，不管是數(shù)據還是外部一些條件我們都可以抽象成對象，都可以用對象來表示，具體可以用語言中的類方等。asp.net如此，c#如此java也同樣如此。其次，具備獨立完成vb.net知識方面的能力。以前沒有做過vb的東西，加上這次深入的做，這次涉及到的領域也非常廣，常用的重要的都有涉及，并且還補充-ml,javascript實際操作中空白的部分。通過這一年的開發(fā)，在.net方面我能勝任這方面的工作，能獨立完成這方面的工作。

再次，c#方面存在一些不足。LocALhOST通過c#這次軟件的開發(fā)，也發(fā)現(xiàn)自己的不足，如基礎知識掌握不牢，缺乏編程整體思想。這些都是需要在工作中完善和改進的。

2、數(shù)據庫開發(fā)

數(shù)據庫是伴隨著項目以來用的最多最平凡的技術。以前對數(shù)據庫只是會一些簡單常用的操作，經過這一年項目的實戰(zhàn)，對數(shù)據庫的操作增加了一些豐富的經驗。為以后的工作和經驗的積累都奠定了堅實的基礎。同時在項目中還用到了oracel與access數(shù)據庫,這是我最大的收獲。

優(yōu)點：能熟練的運用數(shù)據庫技術進行開發(fā)。特別是對sql數(shù)據庫的操作，經過這么長時間的積累，基本上能合理的設計和新建數(shù)據庫，同時在數(shù)據結構上也加強了對數(shù)據庫的理解。通過項目的實踐現(xiàn)在能熟練使用和編寫多種sql語句。還掌握了一些關于數(shù)據庫優(yōu)化sql語句優(yōu)化的方法，能進行一些簡單的優(yōu)化。

缺點：數(shù)據是一門比較先進的技術，并不是你會寫一些sql語句，能建幾個數(shù)據庫你就是數(shù)據庫工程師。要成為一個好的數(shù)據庫管理員是要經過長時間的工作積累。針對自己的不足，在以后的工作和學習中多接觸，多運用新的知識點。充實自己的經驗和知識儲備。

二、團隊協(xié)作

上面的成功與收獲，除了自身努力外，以及公司的支持。是這個團隊鑄造了我。我們這個團隊也是因為有了我們這些拼搏協(xié)作的隊員，使得它成為一個具有務實、拼搏、創(chuàng)新精神的團隊。我與軟件研發(fā)小組是一個整體，這里的團隊總結也就是我在這個團隊中的收獲。

務實：公司下發(fā)的任務，下發(fā)的工作，件件都是用心去做的。我們這個團隊中沒有一個人在工作的時候做了工作以外的事情，都是實實在在的做跟工作相關對公司有益的事情。相信在伍經理的帶領下現(xiàn)在是這樣，以后同樣也是這樣。

拼搏：公司給的每一個任務不管它多難，如果工作沒有完成我們會晚上加班，也要盡可能的完成當天的工作。如果工作實在忙，為了趕進度我們放棄周末休息時間也要盡可能的使項目提前。

創(chuàng)新：現(xiàn)在我們開始項目的時候都會進行研討，一般都會進行一個效率和邏輯的分析與討論，保證程序正確的前提盡可能的提高程序的效率。

互助：我們小組內只要任何一個人出現(xiàn)技術或其它的問題，我們都會彼此都會盡可能的去幫助他。不會因為某一個人而拖住整個項目滯后。

交流：我們在項目中會及時溝通自己的收獲，特別是一些針對性的技術問題。這樣可以省了很多重復研究的時間，這是一筆很可觀的時間。

在交流中只要我會的，我懂的，我不會去吝嗇。我會積極的去與你交流，我的團隊名言"人強團則強，人弱團則削"。

三、個人成長

通過公司這快一年的`鍛煉與學習我真的進步了很多，不管從技術上還是做事上，都不像以前那樣了。我在公司學到的懂得的使我飛速成長。

技術上：不管從語言上還是做事的邏輯上都得到了很大的的提高?，F(xiàn)在在軟件小組里面自己能獨立完成一部分工作，承擔自己的責任。

程序員個人述職報告范文5回首過去，展望未來

回首這一年的工作，有碩果累累的喜悅，有工作當中的艱辛，也有遇到困難和挫折時的惆悵。在項目可開發(fā)的過程中，難題一個接一個的出現(xiàn)，自信心不止一次的受到過打擊，雖然自己早就知道，要做到符合公司的要求，做一名合格的程序員，這些是遠遠不夠的。每天我都會不斷勉勵自己，好好學，以后會好的。在此同時，公司也給了我很多學習的機會，這是我對以后的編程之路又有了信心。在擔任公司程序員一職已經有一年多的時間，在這一年時間里，我學到了很多東西。每個人都是在不斷的總結中成長，不斷的是審視中完善自己。在這一年里自己也是在總結、審視中腳踏實地完成好自己的本職工作，現(xiàn)將這一年的工作總結如下：

思想方面

嚴格按照一個程序員應有的素養(yǎng)來約束自己，愛崗敬業(yè)，具有強烈的責任崗和事業(yè)心，積極主動認真的學習專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，聽從公司的安排，積極配合客戶完善數(shù)字化校園系統(tǒng)。

工作方面

熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的對待每一項工作，工作投入，熱心為大家服務，認真遵守勞動紀律，按時上下班，有效利用工作時間，堅守崗位，需要加班完成工作的要按時加班加點，保證工作能夠按時完成。在這一年多的時間里面，我本著把工作做的更好這樣一個目標，主動了解公司的開發(fā)項目流程，請教他們開發(fā)技術上的問題。

工作心得

1.在這一年多的時間里面，我參與的都是團隊合作的項目，無論是自己還是同事，我們都將就團隊精神。

在信任自己和他人的基礎上，思想統(tǒng)一，行動一致，這樣的團隊一定會攻無不克戰(zhàn)無不勝。我們的很多工作是一起完成的，在這個過程中，大家互相提醒和補充，大大提高了工作效率，所有的工作中溝通是最重要的，一定要把信息處理的及時，有效和清晰。

2.每一個項目在開始著手的第一步，一定要和客戶把需求溝通清除，只要了解項目的需求，才有可能真正做好一個項目。

我們需要向客戶提出，要求客戶提供所有涉及該項目的資料，每次與客戶見面都需要熟悉業(yè)務與程序的程序員隨時記錄需求。

3.工作中，將任務詳細化，詳細到每個頁面，甚至是一個頁面中的圖片什么時候做好，做好到什么程度，這樣把工作進度有計劃有方向的定下來，做事很有效率。

4.每天的工作小結真的很重要，這讓我們每天都有計劃的知道自己干了什么，不是漫無目的的工作，所以我們應該養(yǎng)成，日記、周記、月記、年記的工作習慣。

5.工作并不是一成不變的，也許有一天你要去其他崗位幫忙，所以同事之間的技術要相互學習，也許有一天，公司需要你發(fā)揮其他的技能幫忙，所以相互學習也是很重要的。

工作教訓

在公司工作的期間，我也發(fā)現(xiàn)了自己離一個符合公司要求的程序員還有很多差距，主要體現(xiàn)在工作技能與工作經驗的不夠，也是我以后要在工作中不斷磨練和提高自己的地方。仔細總結一下，自己在工作中主要有以下方面做的不夠好：

1.工作的條理性不夠清晰，要分清主次和輕重緩急。

在開發(fā)時間很倉促的情況下，事情多了，就一定要有詳細而主次分明的計劃，哪 需要立即完成，哪些可以緩緩加班完成，在這方面還有很大的優(yōu)化空間。

2.對流程、業(yè)務需求不夠熟悉。

在工作中，發(fā)現(xiàn)因為流程或業(yè)務需求的問題而不知道如何下手的情況有點多，包括錯誤與缺漏還有當時設計考慮不到位的地方，對于這塊的控制力度顯然不夠，平時總是在開發(fā)，但說到底對業(yè)務很熟悉才是項目很好完成的前提。

3.缺乏工作經驗。

4.學習的知識不夠廣泛。

一個項目中，涉及的技術往往有很多種，知識多了，就會靈活變通，以后我也會加強這方面的學習。

工作計劃

要提高工作主動性，做事干脆果斷，不拖泥帶水。 工作要注重實效、注重結果，一切工作圍繞著目標完成。要提高大局觀，是否能讓其他人的工作更順暢作為衡量工作的標尺。 把握一切機會提高專業(yè)能力，加強平時知識總結工作。 精細化工作方式的思考和實踐。虛心請教比我做的優(yōu)秀的其他同事，向他們學習技術或經驗。

其實作為一名員工，所有的地方都是需要學習的，多聽、多看、多想、多做、多溝通，向每一個員工學習他們身上的優(yōu)秀工作習慣，豐富的專業(yè)技能，配合著實際工作不斷的進步，不論在什么環(huán)境下，我都相信這兩點：

一是：三人行必有我?guī)?/p>

篇2

進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業(yè)的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設備制造業(yè)市場需求的日益變化主導著通信設備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業(yè)已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業(yè)，通信設備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產業(yè)，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關產業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設備業(yè)的充分發(fā)展推進“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網絡設備信息產業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網產業(yè)規(guī)劃等產業(yè)政策將在年底至明年初的時間內陸續(xù)頒布。《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結構性調整，從依靠基礎電信業(yè)務增長向大力發(fā)展信息服務業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產業(yè)鏈方向轉變。

《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產業(yè)的發(fā)展目標描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業(yè)和通信設備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產業(yè)的全面升級?！?/p>

這些“利好”政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業(yè)數(shù)據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業(yè)務突破需要厚實的基礎。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業(yè)內部，華為需要不斷地調整自己的戰(zhàn)略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現(xiàn)業(yè)務的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業(yè)經驗，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經濟和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發(fā)展通訊設備行業(yè)門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農村數(shù)字交換解決方案。農村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領管理變革

通訊設備行業(yè)經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ?lián)網以及無線技術的發(fā)展改變了原本的通訊設備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉型爭奪戰(zhàn)在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規(guī)模越來越大、業(yè)務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業(yè)務流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現(xiàn)有通信網絡逐步發(fā)展成為適應性更強、更有效節(jié)約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現(xiàn)固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發(fā)展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業(yè)網絡、互聯(lián)網技術領域和移動企業(yè)網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環(huán)比的數(shù)據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰(zhàn)略

華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務與應用云化，促進各個行業(yè)應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數(shù)據中心，也可以通過標準接口開發(fā)定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業(yè)務交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構建包括“客戶、運營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務的孵化，低成本高效率地完成應用開發(fā)，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個人才重點定位于經營。但是在企業(yè)的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發(fā)生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業(yè)市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業(yè)務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發(fā)展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運做的各個環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業(yè)務談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規(guī)模裁退，裁員指標驟升至15％，人數(shù)以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機制的“公平”。在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動?？梢哉f，內部創(chuàng)業(yè)的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業(yè)務與服務業(yè)務，如生產、公交、文英餐飲業(yè)以內部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業(yè)績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現(xiàn)以后再予評價，而是在發(fā)展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業(yè)技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業(yè)等級認證。

華為大學，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務發(fā)展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業(yè)部調整：從原本的業(yè)務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變?yōu)橐詷I(yè)務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業(yè)務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業(yè)大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現(xiàn)代通信設備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現(xiàn)出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規(guī)則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業(yè)家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業(yè)文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后成為國內外企業(yè)家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業(yè)文化”有據可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰(zhàn)略引導下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發(fā)構建優(yōu)勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產品開發(fā)源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。它將產品開發(fā)作為一項投資來管理，在產品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發(fā)的效率。

（6）結構化的流程。產品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項目分為關注、發(fā)明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發(fā)。

根據企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。

固化，夯實管理平臺：

優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質上應該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發(fā)展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業(yè)內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業(yè)務環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目期間，通訊設備行業(yè)的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復制推行。實現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機遇，實現(xiàn)了規(guī)模擴張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時，業(yè)務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優(yōu)化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內部互聯(lián)網以及中央數(shù)據庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業(yè)信息化也僅是“財務業(yè)務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數(shù)據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數(shù)據中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優(yōu)化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎數(shù)據管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據業(yè)界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現(xiàn)了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯(lián)網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項目業(yè)績等指標討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業(yè)績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業(yè)人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發(fā)生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細節(jié)數(shù)據，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計，以作為一些管理的依據。

互聯(lián)網財務系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務與財務COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務相結合所產生的一種新型產業(yè)體系，這種產業(yè)體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務與互聯(lián)網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數(shù)下降10天；應收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發(fā)是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協(xié)調不暢造成產品開發(fā)項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發(fā)流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發(fā)模式。

針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團隊被要求在產品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的規(guī)劃，并且在產品開發(fā)過程中相互協(xié)調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發(fā)階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數(shù)據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產生的最終數(shù)據。它讓所有與產品相關的信息數(shù)據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發(fā)速度，縮短產品上市時間，減少產品開發(fā)失敗而減少浪費，降低產品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務等業(yè)務也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產品、業(yè)務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現(xiàn)集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據和合作開發(fā)計劃，基于約束的動態(tài)供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優(yōu)勢地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發(fā)熱量遠遠超過人的發(fā)熱量。其次實現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計算機，還有一個測試的計算機，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準備，直至最后的“云計算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。

其次是與企業(yè)經營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設要與企業(yè)自身的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業(yè)的對標、打造端到端的業(yè)務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業(yè)內部推行了一整套與企業(yè)經營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進的IT系統(tǒng)，一方面引入先進的管理模式，提高業(yè)務運作效率；另一方面，切實提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。