導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；資金預(yù)算；管理對策

全面預(yù)算管理的實施，是促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵措施，房地產(chǎn)企業(yè)具有資金投入過大，建設(shè)周期過長等特點，加強其資金的風(fēng)險管理十分必要。一方面能幫助企業(yè)解決管理問題，同時還能促進(jìn)企業(yè)資金流的有效運行。本文將分別從房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理問題分析、促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理對策研究，兩個方面來闡述。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理問題分析

經(jīng)筆者研究，目前房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)在：缺乏對資金預(yù)算管理的認(rèn)識、缺乏科學(xué)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的缺乏三個方面，文章將就這些問題加以闡述。

(一)缺乏對資金預(yù)算管理的認(rèn)識

資金預(yù)算管理屬于管理會計，就目前來看，我國企業(yè)對于資金預(yù)算管理缺乏全面認(rèn)識，企業(yè)將預(yù)算管理當(dāng)作財務(wù)部門的主要職責(zé)，忽視了預(yù)算管理的重要性。另外在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中缺乏專業(yè)的預(yù)算編制人員，導(dǎo)致資金預(yù)算管理效率低下。經(jīng)筆者了解，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)管理層依然將預(yù)算管理看作財務(wù)管理，對資金預(yù)算管理的不正確認(rèn)識，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下。

(二)缺乏科學(xué)的預(yù)算編制

房地產(chǎn)企業(yè)想要提升資金使用效益，應(yīng)展開有效的預(yù)算編制。在我國目前的財務(wù)管理工作中，對預(yù)算管理的重視程度不夠，缺乏整體性的規(guī)劃。而且預(yù)算編制僅僅只是一個形式而已，沒有與企業(yè)的相關(guān)工作進(jìn)行結(jié)合。同時，對于房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，缺乏科學(xué)的依據(jù)，這與房地產(chǎn)企業(yè)的需求不符合。而由于編制本身存在一定的問題，這就使得在執(zhí)行的過程中存在浪費以及出入較大的現(xiàn)象。而由于企業(yè)的資金用途不明確，這就使得企業(yè)的效益降低了，在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)中缺乏一定規(guī)范，房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理中依然實施傳統(tǒng)預(yù)算方式，從而產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)現(xiàn)象。

(三)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的缺乏

預(yù)算管理工作執(zhí)行力度不強也是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)所面對的主要問題，在開展預(yù)算管理工作的過程中，由于存在諸多不確定的原因，管理人員往往較為重視預(yù)算編制，將預(yù)算工作放在后期進(jìn)行，即采取經(jīng)營結(jié)束后的控制方式。此外，在當(dāng)前預(yù)算管理工作的開展過程中，房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員為了提升自身經(jīng)營效益，其所設(shè)置的預(yù)算管理方案不僅不利于工作的順利進(jìn)行，甚至對于企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生干擾，難以保障其經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。上述，這些問題均是企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀，對資金預(yù)算管理造成了嚴(yán)重影響，長此以往會影響房地產(chǎn)企業(yè)的有效運行。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算過程探究

房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理過程中應(yīng)從自身特點出發(fā)，從運營計劃、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與預(yù)算考核等方面來實施。運營計劃主要包括企業(yè)項目管理計劃與運營計劃兩大類，換言之，運營計劃是由企業(yè)項目開發(fā)計劃與運營計劃構(gòu)成，運營計劃主要將重點放在利潤及收益方面，而項目計劃則以計劃為主線來實施。預(yù)算編制實施后，應(yīng)對預(yù)算管理展開有效監(jiān)控，從而實現(xiàn)預(yù)算管理中的資金管理，根據(jù)企業(yè)管理特點，來進(jìn)行合同開展與成本控制，對企業(yè)資金流實施密切控制，以防資金流斷流現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)項目實施過程中，應(yīng)對資金應(yīng)用情況進(jìn)行了解，對企業(yè)管理層加以管控，實現(xiàn)資金的流動。預(yù)算分析、預(yù)算考核作為預(yù)算管理最后一環(huán)節(jié)，主要對預(yù)算與實際情況的差異進(jìn)行分析，其中包括理論分析、現(xiàn)金流分析。

三、促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理對策研究

綜上，筆者對房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理現(xiàn)狀及實施過程進(jìn)行了分析探討，目前房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理中還存在諸多問題，為促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的實施，應(yīng)采取多種應(yīng)用對策。

(一)健全資金預(yù)算管理制度

為促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理工作的有效落實，首先應(yīng)對資金預(yù)算管理制度加以健全，設(shè)置預(yù)算管理中心，對各人員自身職責(zé)進(jìn)行明確，為預(yù)算管理提供一個科學(xué)依據(jù)，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理得以實施。最后，在開展財務(wù)預(yù)算管理工作的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)事先掌握市場的實際情況，以此才能在了解市場的情況下提高財務(wù)決策的有效性，為企業(yè)的發(fā)展指出正確的方向。若有必要，應(yīng)在起草管理制度之前將財務(wù)預(yù)算的全過程考慮在內(nèi)，從細(xì)節(jié)上提升預(yù)算質(zhì)量。

(二)對企業(yè)預(yù)算編制方法加以創(chuàng)新

其次，應(yīng)對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制進(jìn)行科學(xué)管理，將新的編制方法應(yīng)用其中，房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集行業(yè)，這是該企業(yè)與其他企業(yè)最顯著的差異，在資金預(yù)算管理中，應(yīng)對企業(yè)工程預(yù)算加以重視，此外對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算及營銷預(yù)算加強管理，通過多層次管理體系的建立來滿足房地產(chǎn)企業(yè)各環(huán)節(jié)中的資金需求。

(三)加強對企業(yè)資金預(yù)算的執(zhí)行力

經(jīng)筆者了解，部分房地產(chǎn)企業(yè)中，預(yù)算機(jī)制已名存實亡，基于此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理執(zhí)行力進(jìn)行強化，在預(yù)算執(zhí)行控制中應(yīng)以責(zé)權(quán)對等為主要原則，通過授權(quán)方式來實施。不經(jīng)合法授權(quán)的管理人不應(yīng)賦予相關(guān)權(quán)力，除此以外還應(yīng)對預(yù)算機(jī)制加以調(diào)整，當(dāng)預(yù)算管理下達(dá)后，應(yīng)對企業(yè)超預(yù)算現(xiàn)象進(jìn)行嚴(yán)格管理。

(四)建設(shè)資金預(yù)算考核體系

預(yù)算考核體系的建立是促進(jìn)企業(yè)資金管理作用發(fā)揮的關(guān)鍵，為促進(jìn)企業(yè)資金預(yù)算管理工作的有效落實，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)職責(zé)來建立考核指標(biāo)，預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)人員薪酬掛鉤，從而更好地激發(fā)企業(yè)資金預(yù)算管理。

(五)加強內(nèi)部的審核促進(jìn)管理創(chuàng)新

房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理的實踐時，可以引入先進(jìn)且有效的方法，對于潛在的風(fēng)險進(jìn)行分析，無論是戰(zhàn)略風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險都要保持理性的態(tài)度，加強分析和研究，及時發(fā)現(xiàn)會計報表中的相關(guān)問題，保證內(nèi)部審核的可靠和安全性。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)能夠?qū)?nèi)部的控制以及業(yè)務(wù)方面等進(jìn)行管理績效審核，在各部門以及員工間樹立成本效益的觀念，對成本加強核算，對支出相應(yīng)的節(jié)省，從而增加其收入，實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)收益。另外，要根據(jù)目前市場以及外部環(huán)境的情況，運用一些現(xiàn)代化的組織理念，對房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動和完善并優(yōu)化相關(guān)的財務(wù)工作，促進(jìn)財務(wù)管理的創(chuàng)新。

(六)重視財務(wù)隊伍的建設(shè)完善績效管理

財務(wù)的管理實質(zhì)上是對人進(jìn)行管理，這就要求對于會計人員的業(yè)務(wù)能力以及職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行嚴(yán)格的審核和把控，同時要加強培訓(xùn)和教育。這僅僅是從源頭上來進(jìn)行把控，還要建立相應(yīng)的競爭機(jī)制，從而加強內(nèi)部的良性競爭，全面提升財務(wù)人員的素養(yǎng)。在其實踐管理中，還應(yīng)該加強績效管理，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)。對財務(wù)管理工作的監(jiān)督以及階段性的評估進(jìn)行反饋，在這個過程中發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，進(jìn)行分析和總結(jié)，并找出合理的方法來進(jìn)行解決，以此來提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的水平，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)更好的發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，在我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，有效的預(yù)算管理工作具有重要的意義，但是就目前而言，我國財政預(yù)算管理體制并不健全，難以有效發(fā)揮其作用。所以有關(guān)人員在實際的執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際的發(fā)展情況制定有效的管理措施，以此提高財政預(yù)算管理工作的質(zhì)量及其效率；同時，為了促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中的快速發(fā)展，財政預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)樹立正確的工作意識，不斷提升自身專業(yè)技能，以此方能提高企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；財務(wù)控制

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理方式，主要是借助預(yù)算方式實現(xiàn)對企業(yè)各個部門財務(wù)及非財務(wù)資源的科學(xué)分配和管理，便于引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)各項運營活動順利開展，保證企業(yè)運營目標(biāo)快速實現(xiàn)。針對房地產(chǎn)企業(yè)來說，在開展財務(wù)控制工作時，把全面預(yù)算管理理念運用其中，在預(yù)算管理的作用下，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化和細(xì)化，引導(dǎo)管理人員根據(jù)日常財務(wù)管理情況，對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)修改，在提升企業(yè)財務(wù)控制水平的同時，讓企業(yè)朝著理想的方向發(fā)展。因為房地產(chǎn)市場環(huán)境的逐漸改變，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該把全面預(yù)算管理貫徹到各個環(huán)節(jié)中，通過事前、事中及事后管理等方式，對企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)的科學(xué)把控，防止不必要成本投放，實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化，引導(dǎo)我國房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制意義

針對房地產(chǎn)企業(yè)來說，從全面預(yù)算管理角度入手，建設(shè)完善的財務(wù)控制體系，可以引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況和需求，規(guī)范財務(wù)控制方式，從全局角度對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探究和設(shè)定，并根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容，促進(jìn)財務(wù)管理目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的結(jié)合。在全面預(yù)算管理理念的引導(dǎo)下，可以有效保證采取預(yù)算編制結(jié)果的合理性和真實性，企業(yè)通過全面預(yù)算管理目標(biāo)，及時掌握財務(wù)運營情況，并實現(xiàn)對企業(yè)運營成果的評估，便于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。此外，因為房地產(chǎn)企業(yè)自身存在一定的特殊性，項目消耗時間比較長，并且投放成本數(shù)量多，通過開展全面預(yù)算管理工作，可以規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理體系，行業(yè)競爭及宏觀調(diào)控不明確使得企業(yè)需要增強自身風(fēng)險管理能力，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。通過對風(fēng)險評估，建立完善的風(fēng)險管理體系，利于企業(yè)管理水平提升，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)長效發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理下財務(wù)控制存在的問題

(一)預(yù)算體系不完善

房地產(chǎn)企業(yè)在運營發(fā)展中，過于注重效益獲取，忽略全面預(yù)算管理，普遍把其當(dāng)作財務(wù)部門執(zhí)行的內(nèi)容，對預(yù)算管理注重力度不高，管理人員思想意識將直接影響企業(yè)職工工作行為，所以整個房地產(chǎn)企業(yè)沒有營造良好的工作環(huán)境。在預(yù)算編制過程中，只是要求財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門參與其中，其他部門沒有涉及，而財務(wù)部門則是根據(jù)以往工作經(jīng)驗進(jìn)行，預(yù)算編制結(jié)果不滿足企業(yè)實際要求，預(yù)算管理過于形式化，影響預(yù)算作用發(fā)揮。并且，因為房地產(chǎn)企業(yè)受到自身特性的影響，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺少統(tǒng)一性，預(yù)算精準(zhǔn)性不高，再加上全面預(yù)算管理體系不完善，無法將預(yù)算管理實際作用充分發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)最終管理結(jié)果不盡人意。

(二)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，采用的管理方式過于滯后，只是根據(jù)工作經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)算編制，缺少對市場發(fā)展情況的探究和分析。并且，房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品層次要求比較多，在這種情況下，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)無法做到統(tǒng)一，隨意編制預(yù)算方式，將會給預(yù)算編制結(jié)果帶來不良影響。部分企業(yè)為了縮短工作時間，提升工作進(jìn)度，采用邊修改預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)邊執(zhí)行方式，使得預(yù)算結(jié)果和實際情況不相符，存在財務(wù)信息差異，阻礙后續(xù)預(yù)算評估工作的落實，讓預(yù)算喪失應(yīng)有的效力。

(三)預(yù)算執(zhí)行不深入

房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模龐大，并且預(yù)算數(shù)據(jù)比較多，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，將會給企業(yè)預(yù)算執(zhí)行工作開展帶來一些影響。因為當(dāng)前部分企業(yè)均沒有構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)實際情況之間存在偏差，預(yù)算管理執(zhí)行效果不能得到充分發(fā)揮。一些房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系過于形式化，企業(yè)管理人員沒有給予高度注重，在預(yù)算考核過程中，相關(guān)體系不能完成既定目標(biāo)，考核工作落實不到實處，打消了職工工作積極性，影響房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于全面預(yù)算管理下財務(wù)控制的優(yōu)化對策

(一)加強預(yù)算體系建設(shè)

首先，開展項目預(yù)算工作。項目預(yù)算作為全面預(yù)算的根本，基于項目全周期角度進(jìn)行預(yù)算編制，不可局限于某個會計周期，防止年度預(yù)算管理中過于注重短期效益而忽略長期效益現(xiàn)象出現(xiàn)。通常情況下，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般為三年左右，項目預(yù)算則需要結(jié)合項目預(yù)計開發(fā)周期和進(jìn)度加以層層細(xì)化，逐步落實，從投資環(huán)節(jié)入手，到運營審核流程，都要進(jìn)行預(yù)算管理和規(guī)劃，將其細(xì)化到項目各項財務(wù)中，只有這樣，才能將全面預(yù)算管理作用充分發(fā)揮。其次，優(yōu)化預(yù)算管理方式。在開展預(yù)算管理工作時，可以借助計算機(jī)等現(xiàn)代化技術(shù)，防止由于人為因素影響而導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失誤，降低財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)，利用精準(zhǔn)的財務(wù)數(shù)據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)管理人員科學(xué)制定發(fā)展決策。在信息化系統(tǒng)的作用下，能夠把房地產(chǎn)企業(yè)之前和當(dāng)前運營管理環(huán)節(jié)中存在的問題進(jìn)行記錄，同時便于企業(yè)對今后發(fā)展方向的規(guī)劃和預(yù)測。所以，在房地產(chǎn)企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算管理工作時，可以把現(xiàn)代化技術(shù)運用其中，讓預(yù)算管理更加精準(zhǔn)合理，引導(dǎo)預(yù)算管理水平提升，給企業(yè)創(chuàng)造理想效益。最后，完善預(yù)算管理考核體系。通過建設(shè)完善的監(jiān)管和考核體系，可以對各個部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，有效的規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理行為，并且能夠結(jié)合實際預(yù)算執(zhí)行狀況，對預(yù)算方案進(jìn)行修整。在完善預(yù)算考核體系的作用下，可以從預(yù)算執(zhí)行情況、實現(xiàn)狀況及完成進(jìn)度等方面進(jìn)行預(yù)算考核，根據(jù)考核結(jié)果，給企業(yè)職工提供對應(yīng)的獎懲對策。另外，可以借助經(jīng)濟(jì)效益及成本指標(biāo)等對預(yù)算執(zhí)行情況加以評估，從而更好的實現(xiàn)預(yù)算管理及考核體系建設(shè)。

(二)優(yōu)化預(yù)算管理目標(biāo)

從房地產(chǎn)企業(yè)自身角度來說，其將會受到政策因素影響。在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，需要根據(jù)國家設(shè)定的調(diào)控政策進(jìn)行編制，讓其具備一定彈性。房地產(chǎn)企業(yè)管理工作人員需要具備良好的市場理念，對設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審核。房地產(chǎn)企業(yè)還要開展動態(tài)管理工作，根據(jù)市場發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)研，例如促銷政策、商品房空置情況等，合理設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，減少預(yù)算風(fēng)險出現(xiàn)。在進(jìn)行預(yù)算編制過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，科學(xué)設(shè)定量化財務(wù)指標(biāo)，兼顧利益者權(quán)益，科學(xué)設(shè)定和修改非財務(wù)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實際運營狀況，明確權(quán)重數(shù)值，精準(zhǔn)找出驅(qū)動因素，將業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行凸顯，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理水平提升。

(三)提高預(yù)算執(zhí)行力度

在預(yù)算編制過程中，需要秉持公開性及公正性標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)管理人員的全面預(yù)算體系核心目標(biāo)在于提升企業(yè)管理效率，確保預(yù)算目標(biāo)的順利落實，明確房地產(chǎn)企業(yè)工作職責(zé)。房地產(chǎn)企業(yè)在開展運營工作時，需要重視全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時，需要科學(xué)授權(quán)，這樣能夠確保企業(yè)預(yù)算能夠滿足企業(yè)實際狀況。在預(yù)算執(zhí)行過程中，還要設(shè)定預(yù)算考核體系，根據(jù)考核結(jié)果，給職工提供適當(dāng)?shù)募?。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，還要加強預(yù)算監(jiān)管，及時找出存在問題并處理，防止不必要問題出現(xiàn)，影響企業(yè)今后發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)可以安排專業(yè)人員進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管，確保監(jiān)管部門不會受到上級部門的干預(yù)，并且根據(jù)國家法律標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定對應(yīng)的監(jiān)管體系，引導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利落實。

四、結(jié)束語

總而言之，針對房地產(chǎn)企業(yè)而言，當(dāng)前核心任務(wù)在于根據(jù)實際狀況，建立完善的全面預(yù)算管理財務(wù)控體系，并保證體系的完善性和合理性。在實際中，企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)體系要求落實對應(yīng)工作，將其作用充分發(fā)揮。只有這樣，才能促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)水平提升，在給企業(yè)創(chuàng)造理想效益的同時，實現(xiàn)企業(yè)運營目標(biāo)，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算管理

一、財務(wù)預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的重要性

2011年整個地產(chǎn)行業(yè)或者企業(yè)的業(yè)績都在下滑，而恒大集團(tuán)的銷售額卻達(dá)到了803.9億元，同比增長高達(dá)到59.4%，銷售面積也達(dá)到了1219.9萬平方米，更是穩(wěn)居全國首位。2012年，恒大集團(tuán)更是做出驚人之舉，2月20日，恒大集團(tuán)在國內(nèi)各大報刊和數(shù)百家媒體行業(yè)大版面的招聘信息，面向全球招聘人才5300余人?？梢?，恒大集團(tuán)對于未來企業(yè)的發(fā)展和走向已經(jīng)是胸有成竹了。恒大能夠?qū)⑽磥淼陌l(fā)展規(guī)劃得清楚，背后的原因肯定有許多，但至少離不開其HIPPERION全面預(yù)算管理系統(tǒng)的有效實施。預(yù)算管理不僅大大的提高了恒大集團(tuán)對于未來的掌控能力，還給其資金規(guī)劃帶來了保障基礎(chǔ)。在房地產(chǎn)行業(yè)中，財務(wù)預(yù)算管理顯得尤其重要。

（一）幫助企業(yè)建立完善的管理模式

在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的時期，企業(yè)的最終目的都是發(fā)展、求利益、增加企業(yè)的利潤收入。財務(wù)預(yù)算的作用就是幫助企業(yè)在規(guī)劃一個項目之前獲得經(jīng)濟(jì)變動的首要數(shù)據(jù)，根據(jù)財務(wù)預(yù)算提供的信息，獲得最大的利益。企業(yè)要想取得最大的利潤，就要建立一個完善的財務(wù)預(yù)算管理模式，提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理水平，對經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，為企業(yè)取得更高的利潤。

（二）降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

房地產(chǎn)項目最基本的特征就是投資大、耗時長、風(fēng)險高。為了有效降低房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，需要在企業(yè)投資項目之前，做好一份詳細(xì)的規(guī)劃，在投資階段準(zhǔn)確預(yù)算出企業(yè)投資項目所需要的成本，做出一份詳細(xì)合理的經(jīng)濟(jì)效益計劃書和投資企劃書，最大程度降低房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）有利于完善企業(yè)的資金管理

科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)的運行中發(fā)揮著不可忽視的作用。其一，作為企業(yè)籌措資金和向金融機(jī)構(gòu)貸款的主要依據(jù)。其二，作為探究企業(yè)項目可行性和剖析建設(shè)項目技術(shù)要點的主要依據(jù)。其三，為企業(yè)投資項目前期的成本核算提供有效地信息，為企業(yè)的初步構(gòu)想提供依據(jù)。所以，房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)離不開財務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)管理者實現(xiàn)盈利目的更加離不開財務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)在實施財務(wù)預(yù)算管理中遇到的問題

（一）預(yù)算編制的內(nèi)容不合理

所謂的預(yù)算編制就是企業(yè)在預(yù)算的前提下，以決策為基礎(chǔ)，為了實現(xiàn)目標(biāo)，采取一定的方法，在一定時期內(nèi)對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的收支情況進(jìn)行一定的記錄和具體安排。預(yù)算編制加強了事前控制，有利于企業(yè)資源的合理規(guī)劃與分配，明確各部門的工作目標(biāo)，通過預(yù)算的執(zhí)行與考核不斷完善企業(yè)的管理機(jī)制，推進(jìn)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容不合理具體體現(xiàn)在預(yù)算編制的數(shù)據(jù)不合理，預(yù)算執(zhí)行效果不佳?，F(xiàn)在好多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行房屋開發(fā)的時候，往往都是沒有設(shè)計圖紙就進(jìn)行開發(fā)，只為了能在短時間內(nèi)完成施工項目。在財務(wù)預(yù)算管理過程中，缺少設(shè)計圖紙，造成財務(wù)預(yù)算的依據(jù)不足，無法進(jìn)行準(zhǔn)確地財務(wù)預(yù)算，使得預(yù)算與實際情況相差甚遠(yuǎn)。房地產(chǎn)的經(jīng)營活動項目的成本比預(yù)期的要高，造成企業(yè)在這個項目上虧本，影響企業(yè)的正常運作。前期的預(yù)算與實際的相差太多，沒有起到預(yù)算應(yīng)有的作用，失去了預(yù)算原有的意義，使得預(yù)算管理形同虛設(shè)。

（二）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全

現(xiàn)在很多房地產(chǎn)雖然進(jìn)行了預(yù)算編制，但是其內(nèi)部的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全，沒有相應(yīng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)等等，將財務(wù)預(yù)算管理的全部工作都交給財務(wù)部門。財務(wù)部門因為各種數(shù)據(jù)不足，人力不足，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理不能得到有效地實施。

（三）沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算管理相融合

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算管理的聯(lián)系不夠，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)融入到財務(wù)預(yù)算管理中，企業(yè)重年度預(yù)算而輕視項目開發(fā)預(yù)算。在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)策劃時，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，無法核算出完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需的成本和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，造成戰(zhàn)略目標(biāo)無法完成。

（四）缺乏有效預(yù)算考核和激勵機(jī)制

很多房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算考核和建立激勵機(jī)制這一方面落實不到位。沒有有效的考核，無法確知各部門的工作完成情況，未有評估投入與產(chǎn)出。企業(yè)為各部門安排工作的時候，未能評估各部門人員的水平，不知道各部門能完成工作與否，造成工作效率差下。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的措施

（一）建立完善的預(yù)算管理體系

完善的財務(wù)預(yù)算管理體系能將企業(yè)的項目投資風(fēng)險降到最低，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力能夠抵抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴的侵襲。完善的財務(wù)預(yù)算管理體系包括四個部分，其一，了解市場需求，找到房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展走向，滿足消費者的需求，找尋更多的投資機(jī)會，開拓市場，降低企業(yè)項目的風(fēng)險投資。為財務(wù)預(yù)算管理提供充足的數(shù)據(jù)，了解企業(yè)的經(jīng)濟(jì)動態(tài)，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。其二，采集和整理市場數(shù)據(jù)，為項目前期投資的資金量作出準(zhǔn)確地估算。其三，依據(jù)所估算的數(shù)值，作出一份詳細(xì)的評估報告。其四，在項目施工的過程中，將實際的經(jīng)濟(jì)收支與預(yù)算的相比較，靈活處理，將投資的損失降到最低。

（二）保證資金鏈的順利連接

在2012年年初，瑞安地產(chǎn)一度資金緊張。為了緩和和解決這一問題，確保有足夠的資金能繼續(xù)開發(fā)，該公司果斷的暫停了在云南的地產(chǎn)項目，并為了獲得更多資金，出售部分項目股權(quán)套現(xiàn)16億元。而瑞安旗下產(chǎn)品銷售，共獲得10億元的銷售額，并于6月份，瑞安地產(chǎn)通過配股集資方式，共籌得20億港元的資金，從而解決了資金緊缺的問題。

在回顧瑞安近年來的一系列舉措，特別是在融資活動方面更更是出手頻繁，但卻方式多樣，時間拿捏恰當(dāng)和準(zhǔn)確，同時也做到資金安全穩(wěn)定，具體原因就是因為瑞安有效的加強房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的措施，使其有著高效的財務(wù)預(yù)算系作為企業(yè)資金安全的保障。

要保證資金鏈的梳理連接，必須要做到三個部分。一是企業(yè)中對于固定的資產(chǎn)要做到各司其職，相關(guān)部門申請領(lǐng)取財務(wù)支出要有真實的依據(jù)，費用申請部門和施工人員的職責(zé)要相分離。二是在申請資金的時候，要提供購貨合同等相關(guān)文件，經(jīng)過不斷的審查、監(jiān)督，有效地進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理。三是在增加資金支出、更換設(shè)備等所額外支出的費用，要及時增加財務(wù)預(yù)算，完善財務(wù)預(yù)算管理體系。

（三）加大預(yù)算管理實施力度

房地產(chǎn)的財務(wù)預(yù)算管理總是會缺少客觀性和理論性的證實，缺乏財務(wù)預(yù)算管理的實施力度。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目時要根據(jù)市場的前景進(jìn)行分析，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行剖析，有助于財務(wù)預(yù)算管理的實施與經(jīng)營活動的有機(jī)結(jié)合。房地產(chǎn)企業(yè)要注重銷售戰(zhàn)略對于財務(wù)預(yù)算管理的影響，樹立幾個階段的預(yù)算指標(biāo)，良好銜接，最大程度上減少預(yù)算與實際之間的出入。將財務(wù)預(yù)算管理工作分配到各個部門，企業(yè)中所有部門聯(lián)合工作，切實做好財務(wù)預(yù)算管理的工作，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

總之，財務(wù)預(yù)算管理對于一個企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，房地產(chǎn)企業(yè)會因為其對財務(wù)預(yù)算管理的輕視而出現(xiàn)一些問題，所以如何解決實施財務(wù)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題是現(xiàn)在所有房地產(chǎn)企業(yè)所亟待解決的。房地產(chǎn)企業(yè)要依據(jù)自身的特點，找到解決的方案，建立一個適合于自身企業(yè)發(fā)展的財務(wù)預(yù)算管理體系，并且在實施執(zhí)行過程中，不斷對財務(wù)預(yù)算管理體系進(jìn)行改進(jìn)，使其更加適合于企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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（1）業(yè)務(wù)預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算通常包括銷售預(yù)算、開發(fā)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。一是銷售預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品周期長，產(chǎn)品銷售與國家調(diào)控政策有關(guān)。編制銷售預(yù)算要根據(jù)房屋銷售清單、工程完工進(jìn)度及預(yù)售時間和計劃等數(shù)據(jù)進(jìn)行編制。銷售預(yù)算每一物業(yè)可售面積、價格及銷售總額構(gòu)成，由銷售預(yù)算和回款進(jìn)度預(yù)算兩部分組成。以項目推盤認(rèn)購時間為起點，以全部可售房源銷售完畢為終點，結(jié)合項目開發(fā)進(jìn)度編制。其中包括由銷售預(yù)算決定的預(yù)繳的流轉(zhuǎn)稅，企業(yè)所得稅及土地增值稅。銷售預(yù)算由銷售部門編制，相關(guān)的稅金預(yù)算由財務(wù)部門編制。在銷售過程中，企業(yè)一般根據(jù)對當(dāng)前及未來一段時期內(nèi)的市場進(jìn)行分析，對預(yù)算期內(nèi)可售物業(yè)形態(tài)、可售面積、價格、回款進(jìn)度作出適度調(diào)整，確保銷售預(yù)算能按時完成。如一個項目全年銷售預(yù)算預(yù)計100000平方米。但由于市場反應(yīng)平淡，第二季度后僅完成銷售了30000平方米，后面二個季度必須要銷售70000平方米才能完成預(yù)算。根據(jù)市場行情很難完成預(yù)算，所以在二季度銷售結(jié)束后，需要及時做出總結(jié)對市場進(jìn)行研判，對以后各月的銷售預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。二是開發(fā)成本預(yù)算。開發(fā)成本預(yù)算包括土地成本、前期工程費用、建筑安裝費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。土地成本根據(jù)土地出讓合同及相關(guān)交易稅費構(gòu)成，通常由前期部門編制；前期工程費用主要由設(shè)計費用預(yù)算和規(guī)費預(yù)算，主要由前期部門和設(shè)計部門編制。前期部門排出辦理相關(guān)資格證書的時間節(jié)點，在該時間節(jié)點內(nèi)預(yù)估可能會發(fā)生的各項費用，設(shè)計部門根據(jù)設(shè)計合同完工時間，編制設(shè)計預(yù)算；建筑安裝費及基礎(chǔ)設(shè)施費由工程部門和預(yù)算造價部門編制，工程部對項目進(jìn)度時間節(jié)點控制直接影響到項目的付款，在編制預(yù)算時需要根據(jù)工程完工節(jié)點編制工程付款預(yù)算。如在項目出正負(fù)零時，支付工程款總價的5%，基礎(chǔ)驗收合格后支付工程款總價的30%，主體結(jié)構(gòu)完工后支付工程款總價的50%，結(jié)構(gòu)封頂后支付工程款總價的70%，竣工驗收后支付工程款總價的95%，剩余的5%作為保修金，保修期滿后支付。開發(fā)間接費用中的職工薪酬福利由人力資源部門編制；項目貸款利息由財務(wù)部門根據(jù)投融資預(yù)算編制。開發(fā)成本預(yù)算是項目預(yù)算中最難、最復(fù)雜的部分，以項目開發(fā)進(jìn)度為基礎(chǔ)，由各業(yè)務(wù)部門按責(zé)任范圍分別編制。在編制過程中需綜合考慮項目現(xiàn)場實際情況，合理預(yù)計成本及發(fā)生時間，對項目成本實現(xiàn)全覆蓋;在執(zhí)行過程中，項目開發(fā)成本預(yù)算一般以目標(biāo)成本為綱要，以合約為基礎(chǔ)進(jìn)行控制，確保預(yù)算有效實施。隨著開發(fā)項目進(jìn)度的深入，成本預(yù)算的準(zhǔn)確度也隨之提高。三是期間費用預(yù)算。期間費用包括項目銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)開發(fā)項目的完工程度及銷售期間預(yù)計銷售，使其合理地分布到各個預(yù)算期內(nèi)。銷售費用預(yù)算根據(jù)銷售計劃在各階段投入的各種費用，包括廣告費、銷售傭金、推廣費，促銷費等。管理費用預(yù)算根據(jù)誰使用，誰編制誰負(fù)責(zé)的原則控制。人力資源部門負(fù)責(zé)編制所有員工的人事費用，包括工資薪酬，福利，社保四金，培訓(xùn)費等。其他部門負(fù)責(zé)編制各個部門使用的日常費用。財務(wù)費用由于財務(wù)部門編制，包括未計入開發(fā)間接費用的利息支出及金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費支出。

（2）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)會計準(zhǔn)則確認(rèn)收入和分?jǐn)偝杀?。收入的確認(rèn)一般根據(jù)國稅發(fā)2009年31號文件執(zhí)行，即：開發(fā)產(chǎn)品竣工證明材料已報房地產(chǎn)管理部門備案。開發(fā)產(chǎn)品已開始投入使用。開發(fā)產(chǎn)品已取得了初始產(chǎn)權(quán)證明。三個條件中最早的時間點為結(jié)轉(zhuǎn)收入的時間。成本分?jǐn)偘串?dāng)期已實現(xiàn)銷售的可售面積和可售面積單位工程成本確認(rèn)?？墒勖娣e單位工程成本和已銷開發(fā)產(chǎn)品的計稅成本按下列公式計算確定：可售面積單位工程成本=成本對象總成本÷成本對象總可售面積已銷開發(fā)產(chǎn)品的計稅成本=已實現(xiàn)銷售的可售面積×可售面積單位工程成本根據(jù)各類數(shù)據(jù)匯總后編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，確保資金的安全和快速流轉(zhuǎn)尤為關(guān)鍵，因此準(zhǔn)確編制預(yù)計現(xiàn)金流量表顯得尤為重要。

（3）資本預(yù)算。資本預(yù)算一般包括固定資產(chǎn)預(yù)算與投融資預(yù)算。行政部門根據(jù)各個部門對固定資產(chǎn)的需要編制固定資產(chǎn)預(yù)算。包括購置品種類別、數(shù)量、金額、預(yù)計使用情況、時間等。投融資預(yù)算分為投資預(yù)算和融資預(yù)算。投資拓展部門負(fù)責(zé)拓展項目，對項目進(jìn)行可行性研究分析供決策層參考。編制投資預(yù)算還需考慮公司整體的資金量，考慮是否投資預(yù)算脫離實際導(dǎo)致投資預(yù)算空洞不可行。融資預(yù)算一般根據(jù)公司預(yù)算的現(xiàn)金需求量編制，在編制時充分考慮到項目資金的收支情況，做到資金平衡。如發(fā)現(xiàn)資金有缺口需及時對外融資，重點對融資額利率資金渠道進(jìn)行反映。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)合法的融資渠道主要有金融機(jī)構(gòu)貸款、信托融資、債券股權(quán)融資、證券市場融資、委托貸款、民間借貸等。各個部門預(yù)算完成后統(tǒng)一匯總到財務(wù)部合并，財務(wù)部完成合并后上報公司總經(jīng)理簽字確認(rèn)?？偨?jīng)理簽字確認(rèn)后報上級主管單位預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會匯總審核質(zhì)詢后如需調(diào)整下發(fā)重新調(diào)整。如無需調(diào)整上報集團(tuán)董事會，經(jīng)董事長簽字確認(rèn)后下發(fā)正式執(zhí)行。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理控制

（1）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行。公司下發(fā)的正式執(zhí)行預(yù)算，一般不能隨意調(diào)整，如需調(diào)整采取半年度調(diào)整和緊急調(diào)整。半年度調(diào)整是根據(jù)對上半年公司經(jīng)營情況進(jìn)行分析和總結(jié)，然后根據(jù)實際情況對下半年預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。緊急調(diào)整是在不調(diào)整會影響到公司正常的經(jīng)營活動，經(jīng)過董事會特別批準(zhǔn)才能進(jìn)行調(diào)整。該調(diào)整不能重復(fù)多次進(jìn)行，一定要結(jié)合實際情況按嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

（2）加強預(yù)算考核。房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)有很大不同，所以在設(shè)定績效考核時有很大的難度，需要更為精確的設(shè)定。以項目整體開發(fā)預(yù)算和關(guān)鍵時間節(jié)點作為績效考核的主要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算完成實際情況進(jìn)行考核。對于各職能部門，根據(jù)預(yù)算進(jìn)行分解，以平衡計分卡思路為每個部門和每個崗位設(shè)定KPI指標(biāo)，作為主要的考核依據(jù)。將公司整體工作預(yù)算和實際完成情況作為KPI指標(biāo)考核結(jié)果的系數(shù)，最后得分作為業(yè)績考核的結(jié)果。使房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核與全面預(yù)算管理能結(jié)合在一起，使得房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理不流于形式，推動全員認(rèn)真編制和執(zhí)行全面預(yù)算管理。

三、結(jié)語

篇5

全面的預(yù)算管理進(jìn)行的基礎(chǔ)就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進(jìn)行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進(jìn)行全面的預(yù)算，因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。

1.有利于房地產(chǎn)企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)

全面管理圍繞房地產(chǎn)企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預(yù)算都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。在企業(yè)做好一切的預(yù)算之后，就會將企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

2.有利于反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算可以作為評價一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，把房地產(chǎn)開發(fā)的一些前景以及風(fēng)險很好地反映出來，從而使一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進(jìn)行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風(fēng)險性，在一定程度上也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理起到了一定的促進(jìn)作用。

3.有利于房地產(chǎn)企業(yè)中的員工進(jìn)行相互協(xié)調(diào)

由于全面預(yù)算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進(jìn)行有效的溝通與很好地協(xié)調(diào)才能將預(yù)算順利地進(jìn)行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現(xiàn)困難與問題時，可以通過全面預(yù)算管理使全體員工進(jìn)行協(xié)調(diào)與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調(diào)性。

4.有利于降低企業(yè)的風(fēng)險

有效的全面預(yù)算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進(jìn)行有效的預(yù)測，其中的盈利性、風(fēng)險性都會很好地被預(yù)測出來，因此有利于房地產(chǎn)企業(yè)對于下一步的發(fā)展進(jìn)行合理的抉擇，從而將風(fēng)險降到最低。

二、如何完善目前房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)測管理

1.提高房地產(chǎn)企業(yè)全員對于全面預(yù)算的認(rèn)識度與重視度

由于全面預(yù)算管理是一個全面的預(yù)算，必須要使全體員工進(jìn)行合理的配合與協(xié)調(diào)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要提高員工對于全面預(yù)算管理的重視度，讓他們對于全面預(yù)算管理有一個整體的認(rèn)識，使他們認(rèn)識到全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預(yù)算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進(jìn)行不同的分工：例如營銷部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)整體收入的預(yù)算、研發(fā)部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算、人力資源部的員工可以負(fù)責(zé)企業(yè)人力成本的預(yù)算，最終由財務(wù)部的員工來進(jìn)行最后的整合預(yù)算等等，這樣使預(yù)算出來的數(shù)據(jù)才更具準(zhǔn)確性，從而大大降低了公司的風(fēng)險。

2.要完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的軟硬件環(huán)境

完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理制度。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)公司整體目標(biāo)與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預(yù)算管理的條件不具備，因此房地產(chǎn)公司應(yīng)該建立一個高效的全面預(yù)算制度。第二個就是要安排專門的人來進(jìn)行全面預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門人員來專門負(fù)責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算，使全面預(yù)算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。

3.要注重全面預(yù)算的指標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)與抉擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的制定時要充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，以大量的實地調(diào)研與數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，在進(jìn)行全面預(yù)算的指標(biāo)之前首先要明確企業(yè)的短期目標(biāo)、長期目標(biāo)、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定全面預(yù)算指標(biāo)。這樣可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預(yù)算工作的盲目性。

三、結(jié)語

篇6

房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行日常經(jīng)營活動的時候，常常要面對多變復(fù)雜的外部市場環(huán)境。此時就需要一種較為科學(xué)的內(nèi)部控制管理工具，使的房地產(chǎn)企業(yè)在日常經(jīng)營時能夠不斷適應(yīng)市場變化，從而謀得企業(yè)長久發(fā)展。這種內(nèi)部控制管理工具，即為全面預(yù)算管理。本文通過分析全面預(yù)算管理的概念出發(fā)，實際分析我國目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，切實分析全面預(yù)算管理中所存在的問題。通過結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的自身經(jīng)營特點，提出解決此類問題的方法與提出如何完善全面預(yù)算管理的可行性建議。

關(guān)鍵詞：

房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算；建議

一、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理存在的問題分析

1.預(yù)算管理制度不健全

雖然目前全面預(yù)算管理方式已經(jīng)被我國房地產(chǎn)企業(yè)廣泛應(yīng)用到實際經(jīng)營當(dāng)中，但是房地產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理方式的過程當(dāng)中還存在預(yù)算管理制度不夠健全的問題。一些企業(yè)只單純的編制預(yù)算而沒有明確劃分預(yù)算責(zé)任；還有一些企業(yè)對員工在編制預(yù)算流程當(dāng)中所應(yīng)盡的職責(zé)界定非常模糊，這就使得編制預(yù)算成為財務(wù)部門的個別問題，不能真切落實到每位員工身上，造成日后工作中的相互推諉現(xiàn)象頻現(xiàn)，預(yù)算無法及時落實，全面預(yù)算管理達(dá)不到企業(yè)預(yù)期效果。

2.預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)不足

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算，都只是做年度預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)的年度預(yù)算方式一般為由財務(wù)部門收集年度銷售計劃、工程部年度工程付款計劃以及其他部門年度費用等相關(guān)信息，通過對信息進(jìn)行簡單的信息整理而編制預(yù)算數(shù)據(jù)。因為公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)周期一般較長且定義比較抽象，使得各部門在執(zhí)行預(yù)算時無法與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。有的甚至對公司預(yù)算不了解，因此在工作中根本就不考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中隨意為之，不能做到有的放矢。房地產(chǎn)項目在啟動之前都會進(jìn)行預(yù)算編制，但是由于項目運作周期較長，且房產(chǎn)銷售價格和項目工程成本變化性較強。這就會造成實際與預(yù)算存在較大差距。雖然年度預(yù)算會根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，但是無法真實體現(xiàn)出項目本身的實際情況，這就是使得無法對管理層提供對于公司戰(zhàn)略方針方面提出正確的建議。

3.缺乏有效的資金鏈管理

地產(chǎn)項目的運營是一個需要大量資金且需要資金持續(xù)投入的過程。只有資金得到保障才能使得項目政策運營下去。一旦資金鏈出現(xiàn)問題無法維系，就會使得項目停滯甚至造成項目崩盤，所以房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的工作重點之一就是資金鏈管理。房地產(chǎn)公司主要資金來源為銀行貸款，但是面對逐年遞增的銀行貸款壓力和在資金使用時所產(chǎn)生的大量不必要的成本費用，使得在缺乏科學(xué)成本控制體系運營的房地產(chǎn)公司需要面對公司資源的浪費、資金使用率低以及資金占用率較高等資金鏈問題。

4.預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制不完善

目前，諸多地產(chǎn)企業(yè)對于各部門的預(yù)算管理考核，依然還停留在財務(wù)指標(biāo)“說話”的階段。這也單方面造成了各部門負(fù)責(zé)人考核壓力巨大。就使得各部門負(fù)責(zé)人在制定預(yù)算時，采用標(biāo)高預(yù)算支出、降低業(yè)績預(yù)估等方法。從而降低考核難度，使得自己可以順利獲得業(yè)績激勵。同時在考核過程中，主觀因素?fù)诫s其中，再加上考核監(jiān)督制度不健全，致使考核公平性得不到保證。

二、改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策措施

1.完善全面預(yù)算管理制度

完善的制度對于提升房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平具有非常積極地意義。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立明確的預(yù)算編制機(jī)制，權(quán)責(zé)分明，把員工的預(yù)算管理職能明確的分配清楚，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的無問題，及時找到問題的所在，追究第一責(zé)任人的責(zé)任，通過這種方式還能提升預(yù)算管理人員的工作積極性，提高預(yù)算管理的質(zhì)量與效率。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立明確的預(yù)算指標(biāo)，這樣能夠讓更多的預(yù)算管理人員在開展預(yù)算管理的過程中擁有一定的工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，方便預(yù)算管理工作的開展。再次，應(yīng)該建立與預(yù)算管理相關(guān)的制度，通過制度規(guī)范相關(guān)工作人員的行為，保證預(yù)算管理工作在開展的過程中擁有更多約束，保證預(yù)算管理工作的規(guī)范性與有效性。最后，房地產(chǎn)企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中應(yīng)該加強對于預(yù)算流程的設(shè)計與重視，通過科學(xué)的預(yù)算管理流程提升預(yù)算管理效率。

2.明確預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系

預(yù)算管理最的最終目的是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺乏明確的聯(lián)系，那么預(yù)算管理的效果很難在企業(yè)中充分的發(fā)揮其作用。因此針對目前房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不足的現(xiàn)狀。我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該加強對于戰(zhàn)略的重視，在開展預(yù)算管理前必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有一個明確的認(rèn)識與了解，這樣企業(yè)的管理人員在預(yù)算管理中如果遇到一些相對困難的問題，就能以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，更好的進(jìn)行管理決策。首先，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中應(yīng)該建立必要的監(jiān)督機(jī)制，對于預(yù)算管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系性進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，一旦發(fā)展預(yù)算管理偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略必須及時的更正，保證預(yù)算管理為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更好的實現(xiàn)而服務(wù)。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理的關(guān)鍵節(jié)點，房地產(chǎn)企業(yè)在開展工程施工的時候應(yīng)該重點關(guān)注，對關(guān)鍵節(jié)點的預(yù)算工作進(jìn)行重點控制，如果發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點的預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略偏離，必須要重點管理，及時更正。最后，房地產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算的過程中首先對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行來接，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，這樣就能夠更好的保證預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略之間保持必要的聯(lián)系，方便預(yù)算管理更好的服務(wù)于房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，更好的幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身的經(jīng)營價值，提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)的市場競爭力。

3.加強資金鏈的管理

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金鏈至關(guān)重要，如果企業(yè)在經(jīng)營的過程中資金鏈出現(xiàn)問題，那么企業(yè)就無法進(jìn)行日常的施工活動，企業(yè)下一步的資金也很難在短時間內(nèi)打入企業(yè)的賬戶。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該格外重視資金鏈管理。資金鏈管理是企業(yè)預(yù)算管理的重要組成部門，因此，房地產(chǎn)愜意在全面預(yù)算管理的過程中應(yīng)該提升對于資金鏈管理重視，不斷地創(chuàng)新資金管理方法，提升資金利用效率，保持資金鏈的穩(wěn)定性。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該不斷地擴(kuò)展融資渠道，除了要和銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系外，還應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一融資平臺，保證企業(yè)資金出現(xiàn)問題能夠及時的獲得資金。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該簡化資金管理流程，提供資金管理效率，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，為資金管理水平的提升創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。最終通過提升資金管理是水平的提升幫助企業(yè)提升資金安全，提升全面預(yù)算管理的水平。

4.健全預(yù)算考核與激勵體系

想要預(yù)算管理效果能夠充分的實現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)需要對預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行一定的考核，通過考核結(jié)果員工在考核中的表現(xiàn)進(jìn)行不同的待遇。為了保證預(yù)算管理的有效性，房地產(chǎn)企業(yè)還需要不斷地建立健全的激勵機(jī)制，建立與預(yù)算管理相關(guān)的激勵機(jī)制，保證員工在工作過程中更加的積極的參與到預(yù)算管理工作中來，為房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理水平的提升奠定堅實的基礎(chǔ)。對于企業(yè)中積極的服從預(yù)算管理，為預(yù)算管理水平提升做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，一方面能夠充分的激發(fā)員工服務(wù)從預(yù)算管理的積極性，另一方面還能充分提升員工對于預(yù)算管理工作的重視，在日常的工作過程中更加的配合企業(yè)預(yù)算管理工作的順利完成。

三、結(jié)論

全面預(yù)算管理是集評價、獎勵、控制等功能于一身的綜合管理方式。是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)動態(tài)控制和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和方法。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實際考慮自身狀況，逐步完善全面預(yù)算管理體系。這樣既可以及時防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，又可以實際提升企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理能力。使房地產(chǎn)企業(yè)可以在激烈的市場競爭中獲得先機(jī)，長久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2]韓艷.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策[J].管理觀察，2016，（28）：148-149.

篇7

在我國社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭不斷加強，隨著房屋商品化和城鎮(zhèn)化改造工程的推行，房地產(chǎn)行業(yè)市場化，客戶化的導(dǎo)向不斷增強，企業(yè)內(nèi)部管理方式由粗放式向規(guī)模、集約化管理過渡，企業(yè)的全面預(yù)算管理也因此受到了房地產(chǎn)企業(yè)管理者的重視。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

1　全過程性。預(yù)算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2　全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷，人財物全部納入預(yù)算范圍。

3 全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人，下屬公司負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

4　以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤，高負(fù)債，高風(fēng)險，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大子基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

5　以工程項目預(yù)算為核心。工程項目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。

6 以工程形象進(jìn)度為節(jié)點。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進(jìn)度來進(jìn)行，因此，年度預(yù)算以年底王程形象進(jìn)度為節(jié)點是會計確認(rèn)開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1　缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

房地產(chǎn)開發(fā)項目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2　缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度

目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)，完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督。預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實施效果不佳

為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進(jìn)度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4 缺乏有效的控制與分析機(jī)制

房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛，數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。

5　缺乏全員意識

許多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

6　缺乏考核力度

在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實施。

7 缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系

由于缺乏行業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，重年度預(yù)算、輕項目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策

1　樹立正確的全面預(yù)算管理觀念

首先，要強化預(yù)算的“法律效力”。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

其次，要增強全體員工的參與和配合意識，應(yīng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃，編制和控制，統(tǒng)一觀念和標(biāo)準(zhǔn)，增強全面預(yù)算管理的合力。

最后，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。實施全面預(yù)算管理需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強有力地推動和反復(fù)地宣傳，要全程參與和支持，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實施全面預(yù)算管理的重要保證。

2 完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)

(1)完善制度。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，完善明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，界定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算，匯總，復(fù)核與審批，預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

(2)制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本，費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本，費用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3 加強全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)王作

基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標(biāo)準(zhǔn)化王作，信息王作、規(guī)章制度和員王培訓(xùn)等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分，基礎(chǔ)工作的加強，可以有效地提高企業(yè)各項經(jīng)營活動的績效和整個企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。

4 改進(jìn)全面預(yù)算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式變更為“上下結(jié)合”，筆者建議，從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部采用自上而下，自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)高管層提出總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門再根據(jù)目標(biāo)制定預(yù)算計劃。呈報預(yù)算委員會：預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算計劃，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案：預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后。成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

(2)改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法，對房地產(chǎn)項目來說，其開發(fā)周期長達(dá)2～3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預(yù)算不僅反映年度財務(wù)狀況，而且反映項目綜合情況，因此，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算應(yīng)做好以下幾項工作：

匯總分解工作。首先，對總體構(gòu)成進(jìn)行分解，將收入總體與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型。面積、擬銷售均價掛鉤，預(yù)測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，并對應(yīng)到相關(guān)成本項目中。預(yù)測出開發(fā)總成本，對新增工程項目，應(yīng)及時補充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。其次，對構(gòu)成項目按時間進(jìn)行分解，將各項科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周

期進(jìn)行各個年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至各個項目。

加強部門合作，房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作，共同努力。在預(yù)算管理委員會的組織下，房地產(chǎn)項目預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算。如營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費用預(yù)算：前期研發(fā)，工程，設(shè)計，成控等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算；行政人事部負(fù)責(zé)人工成本等管理費用的預(yù)算；財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)費用，稅費及其他費用的預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總；審計部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果做出分析。

側(cè)重現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預(yù)算控制聚焦在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上，因此，在方法上要求從粗到細(xì)，先從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃，再細(xì)化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業(yè)周、月、年度計劃，最后實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)項目開發(fā)周期至少2～3年，政策變化大。不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預(yù)算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應(yīng)按年，季，月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整，分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運行。

5　加強企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理

(1)設(shè)置預(yù)警控制指標(biāo)和預(yù)警級別，針對實際運行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，設(shè)置，調(diào)整預(yù)警控制線，進(jìn)行實時監(jiān)控，將監(jiān)控結(jié)果與各部門績效掛鉤。

(2)采取例外管理。對于超預(yù)算和預(yù)算外的支出項目，不能隨意增減，要先分析其產(chǎn)生原因，然后將其變化細(xì)化分解，組織成控部門、預(yù)決算部門、財務(wù)部門等進(jìn)行成本費用測算，分析其對總目標(biāo)的利弊影響，提出多個認(rèn)證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。

篇8

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 項目成本 預(yù)算管理

房地產(chǎn)項目成本的預(yù)算管理一方面反映了房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平，另一方面在很大程度上決定了房地產(chǎn)企業(yè)未來的長足發(fā)展。只有在控制好成本的前提下，企業(yè)才有可能實現(xiàn)盈利。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須對其項目成本的預(yù)算管理加強重視，不斷提高預(yù)算管理水平，為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化不懈努力。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目成本預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理的組織體系不完善

預(yù)算管理作為房地產(chǎn)企業(yè)一項重要的管理活動，應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的高度重視，然而實際情況卻并非如此。在我國，很多房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理并沒有設(shè)立專業(yè)的部門，而是將預(yù)算管理工作交給財務(wù)部進(jìn)行，也有一些企業(yè)是通過財務(wù)部與其他部門合作牽頭進(jìn)行。不管是哪種方式進(jìn)行預(yù)算管理，都不能達(dá)到十分理想的效果。究其原因主要有以下幾點：第一，預(yù)算管理不專業(yè)，單單財務(wù)部一個部門力量薄弱，而且財務(wù)部職員往往缺乏項目施工方面的管理能力，使其做出的預(yù)算可能存在偏差。第二，僅僅依靠財務(wù)部做出預(yù)算管理，在一定程度上存在問題考慮不全，預(yù)算目標(biāo)難以落實等情況。第三，這種預(yù)算管理方式也不利于預(yù)算管理的監(jiān)督與考核，會影響預(yù)算管理的實用性，還會使預(yù)算管理喪失其存在的價值。

（二）項目成本預(yù)算管理考核方式存在問題

通常，房地產(chǎn)企業(yè)采取的預(yù)算考核方式是根據(jù)實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)之間存在的差異作為考核的計分指標(biāo)，再衡量一個企業(yè)的預(yù)算管理水平。這種預(yù)算的考核方法相對簡單，但是就其使用的效果來說，并不理想。這種考核方式本身就存在缺陷，在預(yù)算編制、執(zhí)行等等過程中都缺少必要地檢查監(jiān)督，而只注意到了預(yù)算的執(zhí)行。雖然注意到了預(yù)算管理的重點，但是對其他問題的忽視使這種考核方式無法客觀真實的反映預(yù)算管理中存在的問題，同時對管理水平的提高也是一項很大的挑戰(zhàn)。

（三）對預(yù)算管理認(rèn)識不到位

預(yù)算管理不僅僅是要進(jìn)行項目成本的預(yù)算編制還要對項目在實施過程中加以控制，然而在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識，很多企業(yè)都想當(dāng)然的認(rèn)為預(yù)算管理就是對項目的成本進(jìn)行預(yù)算編制，往往忽視了施工控制這一環(huán)節(jié)，這當(dāng)然不利于企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。尤其是一些企業(yè)，做好了預(yù)算編制工作，項目施工過程中就不聞不問，更不要說及時調(diào)整了，只等項目完工后才提出問題，這種做法使預(yù)算管理的控制工作失去了其存在的意義，項目成本預(yù)算的控制成了空談。

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強預(yù)算管理方法

（一）組織專業(yè)預(yù)算管理隊伍

針對目前我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的項目成本預(yù)算管理不專業(yè)的情況，各企業(yè)要認(rèn)真重視起來，組織專業(yè)的預(yù)算管理隊伍以提高預(yù)算管理水平。預(yù)算管理工作要從財務(wù)部中分離出來，實施專業(yè)化的管理，組織成立專門的預(yù)算管理部門，對預(yù)算管理部門規(guī)定規(guī)章制度、明確預(yù)算管理部門的職責(zé)。同時企業(yè)還應(yīng)認(rèn)識到預(yù)算管理不僅僅是一個部門的事，預(yù)算管理牽動整個企業(yè)、每一位員工，不論是預(yù)算管理部門的職員，還是其他部門的職員，都應(yīng)參與到預(yù)算管理工作中來，把通過目標(biāo)制定、任務(wù)分解、職責(zé)界定等工作確定的各部門、各員工的任務(wù)職責(zé)攤派給每一位員工，同時加強預(yù)算管理問責(zé)制，出現(xiàn)問題責(zé)任到人，這樣有利于預(yù)算管理效率的提高，增強員工的責(zé)任感使命感。

（二）完善預(yù)算管理的考核方式

首先，必須意識到當(dāng)前考核方式存在的問題，不能再采取簡單的考核方式，采取更加合理的考核方式進(jìn)行考核，這樣才能反映企業(yè)真實的預(yù)算管理水平。國外科學(xué)的做法通常會將預(yù)算考核納入績效考核之中，也就是說要把預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)的對象之一，這樣更能客觀真實的反映出職員的價值，再對員工進(jìn)行獎懲，不僅可以激發(fā)員工的積極性同時也使預(yù)算管理工作得到改善和提高。在進(jìn)行預(yù)算編制的時候，要以項目為單位，根據(jù)項目預(yù)算的主要構(gòu)成要素實行預(yù)算責(zé)任的分解。

（三）加強對預(yù)算管理的認(rèn)識

企業(yè)對預(yù)算管理認(rèn)識不足是企業(yè)無法進(jìn)行有效管理的重要原因，企業(yè)應(yīng)該樹立對預(yù)算管理的正確認(rèn)識，首先也是最重要的一點要知道預(yù)算管理不僅僅是進(jìn)行預(yù)算的編制，還要對項目實施過程進(jìn)行控制，只有意識到這點預(yù)算管理工作才能真正做好、做到位。對于企業(yè)在項目實施過程中的控制可以采取以下幾點措施：第一，實時監(jiān)控項目施工情況，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報。第二，對項目施工過程中出現(xiàn)的問題要及時發(fā)現(xiàn)及時解決，對預(yù)算編制計劃進(jìn)行適時的調(diào)整。第三，做好反饋工作，針對項目施工過程中出現(xiàn)的問題，要汲取教訓(xùn)，為今后項目的施工提供借鑒。

三、總結(jié)

預(yù)算管理作為企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，對于企業(yè)的生存發(fā)展意義非凡。作為房地產(chǎn)企業(yè)，要切實認(rèn)識到預(yù)算管理在市場競爭中的重要作用，切實做好項目成本的預(yù)算管理工作，發(fā)揮預(yù)算管理的真正作用，為實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展作出努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳嵐.房地產(chǎn)企業(yè)如何做好項目成本預(yù)算管理[J].會計師，2010；12

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；預(yù)算管理；問題及對策

目前，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言面臨的政策風(fēng)險和市場風(fēng)險逐漸加大，并且這些風(fēng)險對于企業(yè)來說都是系統(tǒng)風(fēng)險，屬于不可控風(fēng)險，要想規(guī)避這些既已存在的風(fēng)險，對企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展進(jìn)行預(yù)算管理是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)實選擇。所謂預(yù)算管理，是企業(yè)根據(jù)自身的實際情況對財務(wù)要素和非財務(wù)要素進(jìn)行整合，以便組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，預(yù)算管理包括損益預(yù)算和資金預(yù)算兩個部分。從現(xiàn)實狀況可以看出，為了規(guī)避各種風(fēng)險，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)部都積極推行預(yù)算管理制度，但是其中存在的問題依舊不能忽視，如果這些問題得不到解決，預(yù)算管理并不能發(fā)揮預(yù)期的效果。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）對預(yù)算管理工作的認(rèn)識存有偏差

對于任何性質(zhì)的企業(yè)來說，預(yù)算管理工作都是不可或缺的，而預(yù)算管理從實質(zhì)上講，它包括對企業(yè)內(nèi)部資源的整合的協(xié)調(diào)，而不僅僅指企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)要素，預(yù)算管理在一定程度上反映著企業(yè)一定時期的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及特定時刻的財務(wù)狀況。然而，在現(xiàn)實中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有對預(yù)算管理進(jìn)行完善的定位，他們把預(yù)算管理作為財務(wù)部門的工作來制定，并要求相應(yīng)的人員去執(zhí)行。由于定位不正確，這使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的管理當(dāng)中并不能得到企業(yè)內(nèi)部其他部門的支持和配合，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部的資源并不能夠得到最優(yōu)的分配，也不能夠發(fā)揮其更大的作用。更為甚者，如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部，除了財務(wù)部門以外都將預(yù)算管理的目標(biāo)當(dāng)做與自身無關(guān)的任務(wù)，那么他們有可能為了自身部門利益的最大化阻礙預(yù)算管理工作的有效進(jìn)行?？梢?，預(yù)算管理并不僅僅是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門的工作，如果定位存在著問題，那么將影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成長和發(fā)展。如今，重新對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行定位成為要務(wù)。

（二）預(yù)算管理體系不健全

預(yù)算管理在絕大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)中得到了重視，并得以具體的運用。但是在實際的操作中，有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然制定了預(yù)算管理的相關(guān)計劃，但是并沒有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為支撐，這樣便使得預(yù)算管理執(zhí)行工作不到位，不能夠達(dá)到預(yù)期的效果。由于相應(yīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的缺乏，對于預(yù)算管理的執(zhí)行、監(jiān)督和評估工作，也隨之不完善，因此預(yù)算管理并不能夠得到及時的發(fā)現(xiàn)，有些問題也得不到及時的解決，不能夠及時應(yīng)對變化，從而加重企業(yè)管理的負(fù)擔(dān)?，F(xiàn)實中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多將預(yù)算的管理委托給財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，這不僅加重了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也會由于信息的閉塞以及其他部門的不配合達(dá)不到預(yù)算管理的效果。由上述分析可以看出，如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理體系和組織機(jī)構(gòu)，再好的預(yù)算管理計劃也會成為一紙空文，并不能夠為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展提供有效的保障。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引起該方面的重視。

（三）預(yù)算管理的考核機(jī)制不完善

預(yù)算管理的執(zhí)行的效果和作用如何，是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員來完成的，如果沒有相關(guān)人員的參與預(yù)算管理并不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因此，預(yù)算管理中很重要的一項就是對相關(guān)人員的考核與獎懲。當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對預(yù)算管理的考核并沒有很重視，這導(dǎo)致相關(guān)人員得不到相應(yīng)的回報或是懲罰，這使得企業(yè)員工在執(zhí)行預(yù)算管理計劃時缺乏積極性和主動性。除此之外，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的預(yù)算管理負(fù)責(zé)人常常憑借客觀的因素以及個人的好惡對人員進(jìn)行考核和評估，忽視了員工個人的付出以及優(yōu)缺點相關(guān)情況。這種缺乏相關(guān)考核原則的評估體系，使得預(yù)算管理考核機(jī)制不完善，這一問題是導(dǎo)致預(yù)算管理工作得不到有力執(zhí)行的關(guān)鍵因素之一，需要得以及時的解決。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強預(yù)算管理的對策

（一）重新對預(yù)算管理工作進(jìn)行定位和認(rèn)識

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理工作涉及許多方面的內(nèi)容，比如說項目的研發(fā)費用、相關(guān)地價、居民安家費用、前期各項費以及工程項目費用等。從預(yù)算管理工作的內(nèi)容上可以看出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理內(nèi)容較為復(fù)雜，僅僅依靠財務(wù)部門的努力很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，它需要各個部門的共同努力。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在對預(yù)算管理工作進(jìn)行定位時，應(yīng)當(dāng)將其定位在企業(yè)全面發(fā)展的高度，使內(nèi)部各個部門相互配合，成為各個部門共同遵守的目標(biāo)，并為該預(yù)算管理目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。例如，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷部門對企業(yè)的資金預(yù)算情況進(jìn)行分析和規(guī)劃，這塊的資金預(yù)算包括銷售費用預(yù)算和銷售回款方面的預(yù)算等。工程管理部門主要負(fù)責(zé)工程建設(shè)資金以及低價支出預(yù)算等。人力資源部主要負(fù)責(zé)相關(guān)人員的聘用預(yù)算以及培訓(xùn)支出預(yù)算等。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)部門則主要負(fù)責(zé)銀行借款的本金和利息支出以及相關(guān)稅費的預(yù)算管理等。由此可見，預(yù)算管理工作對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言并不僅僅是財務(wù)部門的工作，它需要各個部門的通力合作，只有這樣企業(yè)內(nèi)部的資源才能夠得到最優(yōu)的配合和利用，達(dá)到企業(yè)利益的最大化目標(biāo)。

（二）建立健全預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系的建立和健全需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將其放在一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的地位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識到，預(yù)算管理體系的建立健全是預(yù)算管理得以有效執(zhí)行的核心和關(guān)鍵。只有這樣，預(yù)算管理才能夠在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用?；诖?，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以從以下幾個方面努力。首先，企業(yè)可以在內(nèi)部建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，由其負(fù)責(zé)預(yù)算管理計劃的制訂和執(zhí)行。將預(yù)算管理置于一個專門的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和執(zhí)行，這樣能夠使預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展的任何時期得到有效的利用，并且能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算管理計劃全過程的監(jiān)督和執(zhí)行。在這種情況下，預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化和體系化，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)一個舉足輕重的作用，更好地發(fā)揮其作用。其次，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理放在一個戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的地位，向企業(yè)內(nèi)部強調(diào)預(yù)算管理的重要性，引起企業(yè)員工的重視。使得企業(yè)內(nèi)部各個部門都能夠為預(yù)算管理做出應(yīng)有的努力，不能各自為政。當(dāng)然，相應(yīng)體系的建立相對而言較為容易，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻將相關(guān)的制度規(guī)定落于實處，監(jiān)督相關(guān)制度的執(zhí)行等?？梢?，預(yù)算管理不僅僅是一個部門的工作內(nèi)容，它需要各個部門和人員的努力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及早認(rèn)識到這一點。

（三）完善預(yù)算管理的考核機(jī)制

如果預(yù)算管理工作結(jié)果得不到考核，并對結(jié)果予以獎懲，這必然會導(dǎo)致相關(guān)人員的不滿，由此而缺乏積極性和主動性。如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要規(guī)避此類情況的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)完善企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理考核機(jī)制，對于預(yù)算管理工作的結(jié)果進(jìn)行考核和獎懲。完善預(yù)算管理考核機(jī)制的前提是在企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理考核的基本原則，使得預(yù)算管理工作的考核能夠有章可循，這樣做也能夠使相關(guān)的員工得到安心，努力工作。最主要的是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將考核工作和獎懲工作落到實處，使員工相信自己的付出會得到回報。

結(jié)論

預(yù)算管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險實現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)和經(jīng)營的重要影響因素之一，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)足夠的關(guān)注。面對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動應(yīng)對，只有這樣才能充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)管理效果。

參考文獻(xiàn)：

篇10

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的概述

為了適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進(jìn)一步規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)行為， 應(yīng)切實加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理。其對于防范財務(wù)風(fēng)險、促使市場經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，有著積極的意義。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容包括房地產(chǎn)開發(fā)與運營期間的資金籌備、調(diào)度與運轉(zhuǎn)、對資金耗費進(jìn)行前期預(yù)算、中期控制以及后期記錄、對資金使用進(jìn)行核算與分析，以及正確處理房地產(chǎn)開發(fā)過程中產(chǎn)生的一切經(jīng)濟(jì)問題。確保房地產(chǎn)開發(fā)的順利開展便是房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的主要目的

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的特點

1.管理的資金量數(shù)額巨大

房地產(chǎn)開發(fā)過程中需要大量的資金支出，其中房屋工程造價以及地價方面是主要的資金投入，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期的資金籌備量是保證開發(fā)過程能夠順利開展的關(guān)鍵所在。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理具有管理的資金量大、籌集資金的任務(wù)重、資金管理的難度大等特點。

2.財務(wù)預(yù)算管理的難度大

房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算管理包括對土地征用、工程施工、設(shè)備運轉(zhuǎn)、材料購置、配套設(shè)施安裝等多種費用的估計與預(yù)算，而由于房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營項目的內(nèi)容不同，相同類型的產(chǎn)品在不同環(huán)境以及不同時間段內(nèi)的開發(fā)流程也具有差異性，因此導(dǎo)致了前期財務(wù)預(yù)算管理的難度大，房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理

（一）財務(wù)預(yù)算管理的概述

房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算管理包括對土地征用、工程施工、設(shè)備運轉(zhuǎn)、材料購置、配套設(shè)施安裝等多種費用的估算。根據(jù)預(yù)算管理的不同目的，可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理分為損益預(yù)算和資金預(yù)算兩類，分別是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成果的預(yù)算與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金收支的預(yù)算。

（二）損益預(yù)算

與財務(wù)支出及財務(wù)成果相關(guān)的經(jīng)濟(jì)情況都屬于損益預(yù)算的范疇，其中包括房地產(chǎn)開發(fā)的整體成本預(yù)算、施工期間的費用支出、繳納的法定稅額、開發(fā)完成后的房地產(chǎn)收入預(yù)算等等。其中的施工期間費用支出包括了對房地產(chǎn)的銷售費用、管理費用以及日常維護(hù)費用等；在繳納法定稅額方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要向國家繳納包括銷售不動產(chǎn)的流轉(zhuǎn)稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅以及細(xì)節(jié)稅費等稅務(wù)金額，是損益預(yù)算中的重要預(yù)算環(huán)節(jié)。

（三）資金預(yù)算

資金預(yù)算是對房地產(chǎn)開發(fā)與銷售過程中可能產(chǎn)生的現(xiàn)金收入支出情況進(jìn)行預(yù)算，分為流入與流出兩類。首先是現(xiàn)金的流入預(yù)算，房地產(chǎn)在開發(fā)期間會以銀行貸款、銷售回款以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金支持等多種方式來保持現(xiàn)金流通情況，現(xiàn)金流入預(yù)算就是對上述流入企業(yè)的現(xiàn)金款項進(jìn)行預(yù)算管理?，F(xiàn)金流入預(yù)算是十分重要的預(yù)算流程，對工程持續(xù)開展以及房地產(chǎn)順利銷售起到了基礎(chǔ)的保障作用。

現(xiàn)金流出預(yù)算主要針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的以現(xiàn)金方式支出的工程管理費用、建筑施工費用、地價費用以及后期房地產(chǎn)銷售階段支出的銀行貸款費用、房地產(chǎn)管理費用、銷售費用、稅額費用等現(xiàn)金費用。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中融資的管理

（一）融資概述

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，融資是主要的資金籌措方式，是以開發(fā)企業(yè)的信用為基礎(chǔ)，通過銀行或個人的資金融通進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)資金運作的方式。融資作為投資的一種，存在一定的風(fēng)險，其中包括在融資期限內(nèi)開發(fā)企業(yè)無法償還債務(wù)、需要使用不動產(chǎn)與房地產(chǎn)進(jìn)行債務(wù)抵押或者開發(fā)企業(yè)在接受融資后如果積累了一定的負(fù)債，會產(chǎn)生損害股東利益的風(fēng)險。根據(jù)開發(fā)企業(yè)接受融資的方式以及融資期限的不同，融資所伴隨的風(fēng)險也會存在差異。

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資管理中，存在融資成本的概念。融資成本主要由基礎(chǔ)的融資費用以及后續(xù)的使用費用兩方面組成。融資費用產(chǎn)生在資金的籌措階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了接受多方融資，會委托金融機(jī)構(gòu)以自身企業(yè)資產(chǎn)為基礎(chǔ)發(fā)行股票、債券等融資項目，這就會產(chǎn)生代辦股票與債權(quán)的注冊費用以及代辦費用。

（二）主要融資方式

1.銀行貸款

信用是銀行審核房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資資格并進(jìn)行房地產(chǎn)融資的主要依據(jù)。銀行貸款是間接融資的一種，也是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金籌措階段的主要融資方。

2.房地產(chǎn)信托

與銀行貸款對融資期限的嚴(yán)格要求相比，房地產(chǎn)信托采用信托公司評價房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信用程度并發(fā)放信托貸款，融資期限的彈性較大。

房地產(chǎn)信托的形式包括與傳統(tǒng)銀行貸款相類似的貸款方式、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的股權(quán)融資形式以及產(chǎn)品的信托交易，這也是房地產(chǎn)信托最主要的特點。由于是信用托付形式的融資，不會增加房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的債務(wù)壓力，對開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定以及持續(xù)發(fā)展有著重要意義。因此房地產(chǎn)信托融資對當(dāng)前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說是一種重要的融資方式。

（三）融資策略

1.投資決策階段

前期投資決策是對整體開發(fā)流程投資的分析，對融資的分析是其中的一部分，投資決策分析決定了融資與企業(yè)的聯(lián)系，同時決定了投資結(jié)構(gòu)。投資決策階段直接影響了融資來源與融資結(jié)構(gòu)，同時融資結(jié)構(gòu)也會隨著投資結(jié)構(gòu)的變化而進(jìn)行調(diào)整。

2.融資決策階段

融資決策階段會對融資期限、融資款額、融資費用等進(jìn)行綜合評價。融資者在融資階段會明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)，并且會將可能的融資方案進(jìn)行系統(tǒng)比較，最終確定融資方法。

3.融資談判

該階段主要由融資方起草方案，并與相關(guān)融資渠道方進(jìn)行談判，綜合雙方對房地產(chǎn)開發(fā)融資的要求，對融資方案進(jìn)行修正與調(diào)整，以符合整體項目的投資結(jié)構(gòu)。

4.融資執(zhí)行

在達(dá)成共識的前提下，需要根據(jù)融資方案來執(zhí)行實際融資，該階段還包括簽訂融資文件并進(jìn)行備案、執(zhí)行詳細(xì)的融資計劃、對融資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行控制并控制資金使用情況等。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的主要問題

（一）對財務(wù)預(yù)算管理報告的認(rèn)識問題

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作是對地產(chǎn)開發(fā)及銷售過程可能產(chǎn)生的所有收入與支出費用進(jìn)行預(yù)算，以確保房地產(chǎn)開發(fā)流通的資金支出，保障工程施工的持續(xù)開展，并且合理安排后期銷售流程，掌握房地產(chǎn)銷售的經(jīng)濟(jì)效益情況，在整體的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，是保障成本、資金、工期等情況的關(guān)鍵工作，而預(yù)算管理期間編制的財務(wù)預(yù)算報表與報告，便是將收入支出數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)于書面的最好方式。

目前財務(wù)預(yù)算報告的主要問題在于企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識存在錯誤與偏差，將預(yù)算報告的編制交由企業(yè)財務(wù)部門完全負(fù)責(zé)。這種情況使得財務(wù)部門忽略了與施工部門、銷售部門的交流，無法掌控工程設(shè)計規(guī)劃、設(shè)備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，一定程度上影響到了財務(wù)預(yù)算報告的可靠性和真實性，無法體現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的綜合性和廣泛性。

（二）財務(wù)預(yù)算管理的準(zhǔn)確性問題

財務(wù)預(yù)算管理的損益預(yù)算以及資金預(yù)算是系統(tǒng)性的預(yù)算工作，因此需要經(jīng)過的流程工序長、涵蓋的相關(guān)部門多，造成了財務(wù)預(yù)算管理準(zhǔn)確性不穩(wěn)定的問題，執(zhí)行率也存在明顯差異。另外，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力以及財務(wù)預(yù)算管理經(jīng)驗也是導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理準(zhǔn)確性不穩(wěn)定的問題所在，預(yù)算執(zhí)行力以及統(tǒng)計整合能力不高。

（三）注重年度預(yù)算，忽略流程預(yù)算

當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在側(cè)重于年度預(yù)算與年度財務(wù)報表的制定，而忽略了開發(fā)與銷售過程中的具體項目的預(yù)算工作。房地產(chǎn)開發(fā)是周期性的流程，從初期的獲得土地產(chǎn)權(quán)到工程竣工再到最后的房地產(chǎn)售罄，期間需要經(jīng)歷至少兩年左右的時間，在這段周期內(nèi)可能發(fā)生與計劃不相符合的事件，因此就需要對開發(fā)過程中的具體項目流程進(jìn)行預(yù)算。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)使用傳統(tǒng)的年度預(yù)算與年度報表方案，無疑是輕視了房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算的完整性與客觀性，以年度預(yù)算為引領(lǐng)的預(yù)算管理不利于開發(fā)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展與管理。

（四）財務(wù)預(yù)算管理的考核機(jī)制問題

目前，在大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)預(yù)算管理的考核機(jī)制并不完善，沒有建立起系統(tǒng)且嚴(yán)格的責(zé)任制度。財務(wù)部門在進(jìn)行預(yù)算管理前沒有簽訂責(zé)任合同，企業(yè)內(nèi)部沒有相關(guān)的獎懲制度，也降低了財務(wù)預(yù)算人員的工作積極性與責(zé)任心。在后期的考核過程中，財務(wù)部門會回避主觀因素以及業(yè)務(wù)能力問題，而強調(diào)預(yù)算過程中的客觀原因以及市場環(huán)境與政治環(huán)境對預(yù)算結(jié)果的影響。

四、強化財務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）提升現(xiàn)金流通程度

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，現(xiàn)金的流通是多項工程工序持續(xù)開展的關(guān)鍵所在，因此，當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)金作為開發(fā)的主體，確定其主導(dǎo)位置。以流通的現(xiàn)金支持來償還銀行貸款等支出款項，避免市場環(huán)境對銀行貸款利息率造成的影響。

（二）加強各部門交流

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該以財務(wù)部門為中心，加強財務(wù)部門與企業(yè)內(nèi)其他部門之間的交流與聯(lián)系，保障財務(wù)部門掌握工程設(shè)計規(guī)劃、設(shè)備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，將財務(wù)預(yù)算管理涵蓋到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。在提升財務(wù)預(yù)算管理效率與可靠性的同時提升部門之間的流通程度。

（三）關(guān)注國家政策變化

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，國家進(jìn)行的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控以及政策頒布與實施，很大程度上影響了開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益以及成本支出程度。關(guān)注市場環(huán)境變化，實時掌握政策變化情況，結(jié)合最新的企業(yè)經(jīng)營情況以及生產(chǎn)指標(biāo)，對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的具體項目進(jìn)行修正與更改，測算出最符合當(dāng)前政策情況的財務(wù)預(yù)算與收入盈虧情況，通過調(diào)控預(yù)算方案、預(yù)測年度財務(wù)狀況等方式，保障工程順利開展以及后續(xù)銷售流程的正常展開。