導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)保限制藥品醫(yī)院管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)醫(yī)院； 環(huán)境變化； 經(jīng)營策略； 調(diào)整

煤炭生產(chǎn)是高危行業(yè)。建國以來，煤炭企業(yè)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)飛速發(fā)展，對保障煤礦職工、家屬的健康，促進我國煤炭事業(yè)的發(fā)展和社會進步發(fā)揮了重要作用。然而，隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進一步推進，煤炭企業(yè)醫(yī)院生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重大變化，越來越多的醫(yī)院經(jīng)營管理者感到醫(yī)院受到的影響及帶給經(jīng)營的壓力，認識到醫(yī)院正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)。

一、煤炭企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營的環(huán)境變化

（一）醫(yī)療服務(wù)市場的競爭

近幾年，隨著民營醫(yī)院、合資醫(yī)院、社區(qū)服務(wù)站和私人診所的不斷涌現(xiàn)，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量增多了，醫(yī)療機構(gòu)出于對自身利益的考慮和追求，以及政府對國有醫(yī)療機構(gòu)的財政補助的縮減，推動了各級醫(yī)療機構(gòu)逐步走上市場化的道路，我國的醫(yī)療領(lǐng)域已經(jīng)從以醫(yī)院為主的賣方市場轉(zhuǎn)為以病人為主的買方市場，醫(yī)療市場的競爭形勢已客觀地擺在面前。

（二）醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的推進

國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革逐步推進，對藥品價格進行了強有力的監(jiān)管，先后了多次藥品降價令，實行醫(yī)藥分開核算，藥品收入比例受到明確限制，非營利性醫(yī)院藥品加價率大幅下調(diào)，西藥加價率降至不高于15%，中藥飲片加價率降至不高于25%，《醫(yī)藥衛(wèi)生體制五項重點改革2009年工作安排》中明確指出“改革公立醫(yī)院補償機制，逐步取消藥品加成”，煤炭企業(yè)醫(yī)院不能從政府得到適當補償，利益直接受到影響。

（三）醫(yī)療保險的全民普及

1998年全國城鎮(zhèn)職工開始實行基本醫(yī)療保險制度，經(jīng)過十多年發(fā)展，我國已建立健全了多層次的醫(yī)療保障體系。隨著醫(yī)保的普及，醫(yī)院原來的自費患者被“全民醫(yī)保”所取代，煤炭企業(yè)醫(yī)院成為醫(yī)保定點醫(yī)院，向參保患者開放。醫(yī)療保險基金“以籌定支”的費用補償原則，決定了醫(yī)療保險管理部門對醫(yī)院費用實行總量控制，對醫(yī)院的醫(yī)療行為制定了范圍，對支付金額制定了標準。當前，醫(yī)療保險管理部門給醫(yī)院的定額與疾病治療的實際花費差距較大，醫(yī)療保險制度很強的政策性實質(zhì)上使醫(yī)院的收入受到限制。

（四）煤炭企業(yè)改革的加快

隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的激烈化，煤炭企業(yè)面臨著越來越嚴峻的國內(nèi)國際競爭，加速改革，輕裝上陣成為發(fā)展的必然趨勢。2006年《山西省煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、產(chǎn)煤城市（地區(qū)）轉(zhuǎn)型政策試點實施方案》中指出“企業(yè)辦社會包袱過重”，“據(jù)對陽煤集團調(diào)查，該集團公司每年企業(yè)辦社會凈支出在2億元以上，噸煤增加成本約7.15元”，2008年山西省《關(guān)于進一步推進我省煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的政策措施試點工作的意見》指出“要加快分離企業(yè)辦社會職能”。煤炭企業(yè)醫(yī)院承擔著社會公益和為企業(yè)服務(wù)的雙重職責，不但不能得到政府補助，在企業(yè)競爭的影響下，收到的企業(yè)補助也逐年下降，“分離”的趨勢更使企業(yè)不愿給醫(yī)院更多的投入。

（五）居民消費價格總水平的上漲

2005年至2008年，我國CPI持續(xù)增長。藥品、衛(wèi)生耗材的原材料價格、運輸價格、勞動力價格的上升，帶動藥品、衛(wèi)生耗材價格上升，人員工資、大型設(shè)備的購置、辦公用品、水、電、氣等醫(yī)院運營成本的價格都上漲，醫(yī)院的成本大幅上升。

（六）價格與價值的“剪刀差”加大

醫(yī)院成本大幅上升，醫(yī)療服務(wù)價格如手術(shù)費、處置費、診查費等是由物價部門統(tǒng)一制訂，價格不會輕易調(diào)整。隨著CPI的上漲和新醫(yī)療技術(shù)的應(yīng)用，醫(yī)療服務(wù)價格與價值背離“剪刀差”越來越嚴重。

二、煤炭企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營的策略調(diào)整

煤炭企業(yè)醫(yī)院發(fā)展面臨著嚴峻的形勢和多重因素的制約，因循守舊地遵循計劃經(jīng)濟體制的經(jīng)營模式已不適應(yīng)時代的需要，醫(yī)院經(jīng)營管理者適時地調(diào)整和轉(zhuǎn)變醫(yī)院的經(jīng)營策略十分必要。

（一）調(diào)整經(jīng)營管理模式

煤炭企業(yè)醫(yī)院過去在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，不考慮市場需求，醫(yī)院的運行完全聽命于上級的指令和各種規(guī)定，長期采取非經(jīng)營型管理模式?，F(xiàn)在，醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，人們對健康的更高需求，企業(yè)改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革比以往更尖銳地觸動了體制性、結(jié)構(gòu)性、機制性等深層次問題，醫(yī)院要想生存下去，不僅僅要執(zhí)行國家有關(guān)的政策和遵守相應(yīng)的法律法規(guī)，還要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，參與市場競爭，考慮市場的變化，考慮患者的醫(yī)療需求。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)在經(jīng)歷了上個世紀90年代后期企業(yè)困難時期的磨練后，集團的總醫(yī)院建立了經(jīng)營型的管理模式，提出“醫(yī)院經(jīng)營這根弦始終不能放松”“堅持自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”，2007年成為首家山西省職工醫(yī)院“三甲”標準醫(yī)院，實現(xiàn)了快速發(fā)展目標。

（二）調(diào)整功能定位

煤炭企業(yè)醫(yī)院過去作為煤炭企業(yè)福利的載體，僅對煤炭企業(yè)職工和家屬提供醫(yī)療和保健服務(wù)。隨著企業(yè)改革的不斷深化、醫(yī)療保險制度的實施和醫(yī)院生存與發(fā)展的需要，其服務(wù)已經(jīng)社會化，今后經(jīng)營的功能定位及發(fā)展方向就要以區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的要求進行調(diào)整，以滿足患者多層次的醫(yī)療保健需求。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)八所醫(yī)院受企業(yè)局、礦兩級建制影響，不是“大而全”，就是“小而全”，形成了機構(gòu)設(shè)置重復(fù)、交叉，衛(wèi)生資源條塊分割，結(jié)構(gòu)不合理，特色功能不明顯的現(xiàn)象。隨著醫(yī)院的社會化，陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)對區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生資源進行了評估，對服務(wù)人群的衛(wèi)生需求和合理需求進行了分析，重新給各個醫(yī)院進行定位，并抓住國家建設(shè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的機遇，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，初步形成了一、二、三級醫(yī)院共存，綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)等多層次、功能互補的新的衛(wèi)生服務(wù)體系，各醫(yī)院明確了發(fā)展方向，全系統(tǒng)實現(xiàn)了“雙效”提高。

（三）提高經(jīng)濟管理地位

隨著市場經(jīng)濟越來越多的介入到醫(yī)療領(lǐng)域，醫(yī)院的經(jīng)濟管理地位越來越重要。醫(yī)院的經(jīng)濟管理已不再視同于財務(wù)會計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務(wù)管理，內(nèi)涵與外延極大擴展的科學(xué)管理方式。醫(yī)院的經(jīng)濟管理已從被動、弱化、機械的具體工作，逐漸轉(zhuǎn)變并強化為一種主動、有效、且廣泛應(yīng)用的醫(yī)院管理方式。醫(yī)院的經(jīng)濟管理機構(gòu)向財經(jīng)職能多樣化、部門集中統(tǒng)一管理的組織形式變遷。醫(yī)院經(jīng)濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫(yī)療服務(wù)的投入產(chǎn)出效益，追求社會效益和經(jīng)濟效益的最大化發(fā)展。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)設(shè)立了副總會計師和副總經(jīng)濟師，參與醫(yī)院重大事項決策，提高了經(jīng)濟管理工作的地位，切實加強了醫(yī)院的經(jīng)濟管理。

（四）實施品牌經(jīng)營

醫(yī)院品牌的樹立過程就是一個市場化經(jīng)營不斷強化、再強化的過程，品牌更大、更強、更新，市場占有份額也就更多。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)根據(jù)自身的實際情況，全面分析周邊地區(qū)的醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)療市場，找準自己的優(yōu)勢，給醫(yī)院的品牌以準確定位，不斷強化新技術(shù)、新項目、新特色、新服務(wù)等特點，被社會、患者更廣泛地知曉和認同。陽煤集團總醫(yī)院在建設(shè)“三晉名院”和“華北創(chuàng)傷急救中心”的過程中擴大了自身知名度，并把自己的骨科做大、做強、做精，使其躋身于省一流水平，醫(yī)院醫(yī)療收入實現(xiàn)了跨越增長。

（五）調(diào)整收入結(jié)構(gòu)

藥品收入作為醫(yī)院的補償來源已經(jīng)發(fā)生了變化，醫(yī)院必須從“以藥養(yǎng)醫(yī)”的經(jīng)營觀念中跳出來，積極調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，通過拓寬服務(wù)領(lǐng)域、增加服務(wù)內(nèi)容、提高醫(yī)療水平和質(zhì)量、縮短流程提高療效來增加醫(yī)療收入。同時醫(yī)院還要掌握醫(yī)療保險制度，做到合理檢查、合理用藥、合理治療和收費，增加合理收入，減少拒付。陽煤集團總醫(yī)院采用統(tǒng)計指標來控制藥品，將費用分解為藥費及醫(yī)療費，采用了門診人均藥費、門診人均醫(yī)療費、住院人均藥費、住院人均醫(yī)療費、科室藥費比例五個指標，現(xiàn)在藥品收入比例一直在40%左右，市醫(yī)保管理部門的扣款率不高于1%。

（六）強化成本管理

醫(yī)院收入在國家醫(yī)藥改革等的影響下受到了很大限制，“剪刀差”現(xiàn)象進一步加大，醫(yī)院必須制定低成本、高效率的戰(zhàn)略。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)加強了科室成本和單病種核算；優(yōu)化人力資源配置，定額定崗定職，減少冗員，降低了工作單位的人力資源消耗；建立藥品公開招標制度，控制藥品虛高價格，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本；制定水、電、氣等的消耗定額，減少了“跑、冒、滴、漏”浪費現(xiàn)象；設(shè)備購置進行充分論證，并加強維修保養(yǎng)，提高了設(shè)備使用率。同時通過對各醫(yī)院“收入成本費用率”、“可控成本費用率”和“非生產(chǎn)性十項費用控制指標”的考核，使全系統(tǒng)成本得到了有效控制。

目前，煤炭企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展正處于艱難時期，醫(yī)院經(jīng)營管理者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、開拓創(chuàng)新，抓住一切機遇迎接挑戰(zhàn)并根據(jù)自身特色及所處環(huán)境制定和調(diào)整符合自身發(fā)展的經(jīng)營策略，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

［1］ 鄭春雨.全民醫(yī)保對醫(yī)院經(jīng)營的影響和對策［J］.醫(yī)院管理雜志，2009（3）.

篇2

關(guān)鍵詞：地市級；公立醫(yī)院；高質(zhì)量發(fā)展；成本管理

成本管理可以有效配置資源，對醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟活動進行控制以及監(jiān)督，提升醫(yī)院社會經(jīng)濟效益，所以加強成本管理對地市級公立醫(yī)院而言勢在必行。

一、地市級公立醫(yī)院的運行現(xiàn)狀

（一）地市級公立醫(yī)院運行困難

在新醫(yī)保支付政策的背景下，公立醫(yī)院的運行出現(xiàn)一些難，尤其對于地市級公立醫(yī)院來說，新醫(yī)改政策帶來的挑戰(zhàn)遠遠大于大型醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)，其中分級診療制度的實施，使地市級公立醫(yī)院的服務(wù)人次減少，各地DRG（疾病診斷相關(guān)分組）、DIP（區(qū)域點數(shù)法總額預(yù)算和按病種分值付費）付費模式的相繼推行，導(dǎo)致醫(yī)院收入增長減緩，加之本身運營成本高企，導(dǎo)致出現(xiàn)收不抵支的現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求健全運營管理體系

為更好地適應(yīng)環(huán)境帶來的變化，化解醫(yī)院運營面臨的挑戰(zhàn)，地市級公立醫(yī)院必須改變經(jīng)營理念?，F(xiàn)階段大多數(shù)醫(yī)院存在以規(guī)模擴張促發(fā)展、單方面注重醫(yī)療管理等問題，醫(yī)院要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展必須關(guān)注經(jīng)營管理、關(guān)注質(zhì)量效益、關(guān)注精細化管理。降本增效是地市級公立醫(yī)院精細化管理前行的必走之路，細化成本核算，滿足成本管控、醫(yī)療服務(wù)價格監(jiān)管、績效評價等管理方面的成本信息需求，使醫(yī)院決策以成本為導(dǎo)向，可以助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。[1]

（三）加強成本管理，提高醫(yī)院運營效率

公立醫(yī)院實行的是差額預(yù)算，目前，地市級公立醫(yī)院財政補助投入占醫(yī)院收入比率非常小，醫(yī)院的絕大部分成本費用需要自己承擔，因此，醫(yī)院要長足發(fā)展，必須精打細算，加強成本管理，實現(xiàn)更全面、更真實、更準確地反映出成本信息，并且不斷強化成本意識，降低醫(yī)療成本，不斷提高醫(yī)院的績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的相關(guān)競爭力。

（四）DRG付費模式的實施倒逼地市級公立醫(yī)院重視成本管理

近年來，各地醫(yī)保部門紛紛實行DRG付費模式，DRG是根據(jù)病案首頁的診斷，將主次要診斷、患者年齡、是否手術(shù)、并發(fā)癥等有相同特征的病例歸為一組，對每一病組進行定額付費的一種支付方式。DRG實行前后醫(yī)保付費發(fā)生了顛覆性的變化，從按照病人住院實際花費核算醫(yī)?？蓤箐N部分的金額支付給醫(yī)院，轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)保支付金額按照DRG病組支付標準進行結(jié)算，醫(yī)院要想實現(xiàn)醫(yī)療收入高于醫(yī)療成本，就必須將運行管理模式從“收入增長”模式轉(zhuǎn)向“成本管理”模式，將工作重心從增加醫(yī)療服務(wù)項目、選擇藥品耗材，轉(zhuǎn)向控制藥品耗材的采購價格、控制次均費用、加強醫(yī)療質(zhì)量、提升患者滿意度等。醫(yī)院無論花費多少醫(yī)療成本，都只能獲得醫(yī)保部門給予的固定補償，超出補償部分的成本由醫(yī)院自行承擔。DRG付費促使醫(yī)院承擔了收支不均衡的經(jīng)濟風險，因此，醫(yī)院為了避免收不抵支，必須加強成本管理，按照最有效、資源消耗最少的方案實施診療活動，減少不必要的檢查，減少不必要的藥品、耗材支出，縮短住院天數(shù)，加強病種治療的節(jié)約性操作，提高醫(yī)療安全質(zhì)量。[2]

二、地市級公立醫(yī)院成本管理存在的問題分析

（一）成本管理意識薄弱，缺乏市場效益觀念

地市級公立醫(yī)院忽視成本管理，一是財務(wù)管理人員建設(shè)不到位，部分財務(wù)人員對成本管理認識不到位，根據(jù)財務(wù)軟件輸出數(shù)據(jù)重復(fù)進行成本初級加工，缺乏對成本動因的分析，對間接成本的分配缺乏科學(xué)依據(jù)，醫(yī)院成本管理停留在各科室間的簡單分配。二是由于地市級公立醫(yī)院管理能力的限制，在一些管理層中，對實施精細化的成本管理重要性認識不到位，對成本管控的重視程度明顯不如醫(yī)療業(yè)務(wù)，缺乏市場效益觀念，甚至部分業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)認為成本管控會阻礙或限制業(yè)務(wù)發(fā)展，成本管控的限制過多會影響醫(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展。三是全員參與成本管理的意識薄弱，尤其是業(yè)務(wù)科室沒有參與成本管理的觀念，公立醫(yī)院項目成本核算和病種成本核算是成本管理的難點，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉，單靠財務(wù)人員很難解決問題，這就迫切需要業(yè)務(wù)人員積極參與做好醫(yī)院成本管理工作。以上問題影響到醫(yī)院在成本管理上的核心競爭力，降低了醫(yī)院效益。

（二）成本管理制度不健全，成本管理體系不完整

部分地市級公立醫(yī)院的成本管理制度不健全，具體表現(xiàn)在大多數(shù)地市級公立醫(yī)院只有成本核算制度，片面地把成本核算作為成本管理的全部內(nèi)容，沒有建立系統(tǒng)的成本控制、成本監(jiān)督、成本分析和成本考核制度。有的醫(yī)院雖然有制度，但是制度不完善，科室屬性界定不明確，導(dǎo)致直接成本計算不準確，間接費用分攤系數(shù)的確定不符合實際，門診與住院成本的劃分不清晰，內(nèi)部服務(wù)定價不科學(xué)，導(dǎo)致成本核算結(jié)果不準確。在成本考核制度上，對成本考核指標確定較隨意，成本考核指標不能與醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，考核結(jié)果不能及時地反饋到各科室，成本控制與成本考核脫節(jié)，甚至有的醫(yī)院沒有將成本考核結(jié)果與員工績效獎勵相掛鉤，考核流于形式。[3]

（三）信息化管理水平不高，財務(wù)會計系統(tǒng)“孤島”化

地市級公立醫(yī)院信息化建設(shè)相對落后，導(dǎo)致成本核算不準確。首先，系統(tǒng)建設(shè)沒有規(guī)劃，不能將醫(yī)院的財務(wù)系統(tǒng)、his系統(tǒng)、oa系統(tǒng)、護理系統(tǒng)、收款系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，不能共享數(shù)據(jù)，系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，口徑不一致。其次，地市級公立醫(yī)院管理者對成本管理理念不重視，導(dǎo)致成本管理信息化系統(tǒng)投入少甚至無投入，成本信息管理系統(tǒng)缺失。醫(yī)院不能及時有效地收集成本數(shù)據(jù)，不能對成本數(shù)據(jù)進行針對性的分析。

（四）醫(yī)院內(nèi)部控制薄弱，忽視成本控制過程管理

部分地市級公立醫(yī)院內(nèi)部控制制度只停留在編制階段，成本管理執(zhí)行不到位，成本管理過程存在很多的漏洞，醫(yī)院層面對成本過程控制和管理缺乏有效的監(jiān)督，比如金額較大的大型醫(yī)療設(shè)備購置前未做可行性論證、使用后未做成本效益分析，造成資產(chǎn)使用效益低下，資源浪費現(xiàn)象嚴重。

三、醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求下提升地市級公立醫(yī)院成本管理探索和研究

（一）健全成本管理制度，建立完整有序的成本管理體系

地市級公立醫(yī)院要加強成本管理，必須結(jié)合內(nèi)部控制管理制定科學(xué)的成本管理制度，完善成本管理體系。首先，結(jié)合相關(guān)文件，制定滿足醫(yī)院內(nèi)部管理和外部管理的成本核算制度，并對涉及成本管控的藥品、耗材管理制度、科研項目管理制度、醫(yī)療設(shè)備管理制度、基建項目管理制度等進行進一步的修訂和完善。其次，制定成本考核制度，將成本核算結(jié)果及時運用到部門和員工的考核中，將成本管理與員工的績效獎勵掛鉤，獎懲有別，成本節(jié)約按照比例獎勵給職工，成本控制不好的科室和個人按規(guī)定給予懲罰，提高全院職工參與成本管理的積極性。[4]

（二）加強成本管理組織建設(shè)，實行科室成本管理員制度

醫(yī)院應(yīng)當建立健全成本管理組織機構(gòu)，成立成本核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由醫(yī)院院長擔任組長，總會計師為副組長，成員包括醫(yī)務(wù)科、護理部、財務(wù)管理科、人力資源部、醫(yī)保管理科、物價管理科、運營管理部、設(shè)備科、信息管理科、采購科、后勤科等職能部門的負責人以及部分臨床科室的負責人，明確領(lǐng)導(dǎo)小組工作職責，充分發(fā)揮其決策和協(xié)調(diào)的職責，合理劃分成本核算單位。建立科室成本管理體系，從科室內(nèi)部選拔綜合素質(zhì)高、能力強的優(yōu)秀員工擔任本科室兼職成本管理員，由財務(wù)部門對成本管理員統(tǒng)一培訓(xùn)，讓成本管理員有能力完成成本管理工作，及時報送本科室的成本相關(guān)數(shù)據(jù)，對本科室的成本異常進行定時分析，查找原因并提出改進建議，督促科室其他人員整改，促進全面成本核算工作有序進行，使醫(yī)院成本管理工作能夠運用到醫(yī)院內(nèi)部各個部門與科室的工作環(huán)節(jié)中，建立由全員參與的成本控制與管理體系。

（三）重視信息化的建設(shè)，打造系統(tǒng)的信息化平臺

地市級公立醫(yī)院要加強信息化建設(shè)步伐，充分調(diào)研討論，做好信息化建設(shè)的規(guī)劃，創(chuàng)建一套完整的、系統(tǒng)的信息平臺，對成本核算、控制、分析、考核的全過程實現(xiàn)信息化管理。首先，對醫(yī)院的相關(guān)信息化系統(tǒng)進行整合利用，如：財務(wù)管理系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、手麻系統(tǒng)及醫(yī)院其他各種管理系統(tǒng)，將醫(yī)院現(xiàn)有各系統(tǒng)之間實現(xiàn)互聯(lián)互通，統(tǒng)一口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而達到成本核算管理信息化發(fā)展的目的，提高醫(yī)院管理能力和運行效率。其次，醫(yī)院要建立成本核算平臺，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)直接從信息系統(tǒng)匯總，減少人為干預(yù)，為成本監(jiān)督控制提供數(shù)據(jù)支持，為做好成本考核打下堅實的基礎(chǔ)。最后，醫(yī)院要創(chuàng)建物資管理系統(tǒng)，對物資的入庫、出庫、保管等信息進行系統(tǒng)管理。通過信息化系統(tǒng)的建設(shè)，保證公立醫(yī)院成本信息的完整性、準確性，為成本分析、成本考核以及各種成本指標的控制提供數(shù)字基礎(chǔ)。

（四）強調(diào)成本預(yù)算，實現(xiàn)事前、事中、事后成本管理

以全面預(yù)算管理為抓手，建立事前成本預(yù)算理念，成本預(yù)算是全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。要求各科室按照過緊日子及經(jīng)濟管理年活動要求，厲行節(jié)約，結(jié)合工作任務(wù)、人員編制、有關(guān)開支定額標準等情況，充分考慮成本費用開支范圍和規(guī)模，從實際出發(fā)編制成本預(yù)算。為防止各科室在預(yù)算編制過程中對成本預(yù)算過松，由支出歸口管理科室在歸口管理范圍內(nèi)對各科室的成本預(yù)算進行審核、平衡，再由預(yù)算管理委員會對全院的成本預(yù)算進行整體平衡。以成本核算為基礎(chǔ)，編制成本分析。地市級公立醫(yī)院要重視成本報表的編制，對其業(yè)務(wù)活動中實際發(fā)生的各種耗費進行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本、變動成本、可控成本等成本項目，定期編制成本報表，成本報表應(yīng)包含科室成本、診次成本、按疾病診斷相關(guān)分組成本（DRG成本）、病種成本等報表。編制月度、季度、年度成本分析。以成本監(jiān)督為手段，加強成本執(zhí)行控制，把成本分析結(jié)果運用到目標考核中，利用多種獎懲措施規(guī)范成本控制行為，對高質(zhì)量高效率完成成本管理的科室和人員予以獎勵，對效率低、懈怠的科室和人員進行必要的懲罰。建立編制成本目標預(yù)算、監(jiān)控成本執(zhí)行、定期成本核算、分析成本數(shù)據(jù)、反饋分析結(jié)果、應(yīng)用反饋結(jié)果的全過程成本管理機制，形成閉環(huán)管理，形成事前、事中、事后的內(nèi)部控制管理過程。

（五）加強專業(yè)人才隊伍的建設(shè)，強化內(nèi)部審計

為了實現(xiàn)地市級公立醫(yī)院精細化管理，對醫(yī)院財務(wù)人員轉(zhuǎn)化為管理會計的要求越來越迫切，醫(yī)院財務(wù)人員不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)水平，還要熟悉醫(yī)院流程，了解相關(guān)的知識。因此，對于地市級公立醫(yī)院而言，必須加強財務(wù)人員和相關(guān)工作人員的培訓(xùn)，提高成本管理意識，增強綜合素質(zhì)。加強宣傳，通過召開成本管理相關(guān)會議，宣傳成本管理理念，增強財務(wù)人員的成本管理意識。在醫(yī)院層面強化內(nèi)部審計部門的職責，加強對成本管理工作的日常監(jiān)督與反饋，及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施盡快地解決問題，避免醫(yī)院經(jīng)濟損失。同時，醫(yī)院內(nèi)部審計部門要加大特殊事項支出與成本監(jiān)管力度，避免造成資金浪費，切實做到專項資金專款專用。

（六）重視DRG成本核算

地市級公立醫(yī)院成本核算應(yīng)以DRG病組為核算對象，才能順應(yīng)DRG付費模式對醫(yī)院收費方式改變。統(tǒng)一醫(yī)院的成本核算方法，每個DRG病組對應(yīng)一個成本權(quán)重，DRG成本核算使醫(yī)院更好地掌握治療成本，更好地進行DRG病組費用的成本分析，使醫(yī)院更好地進行學(xué)科發(fā)展的決策。醫(yī)保辦、病案室、質(zhì)管科、信息科、醫(yī)務(wù)部、護理部、財務(wù)部等多部門協(xié)同合作，通過職責分工和明確目標后，各部門跟蹤、收集、分析和測算DRG分組相關(guān)指標，收集、整理并分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，采集項目和病種的資源消耗數(shù)據(jù)，進行項目、DRG病組的成本分析、科室收入分析、效益分析、各DRG病組的效益分析，助力醫(yī)院精細化管理水平的快速提升。

四、結(jié)語

隨著“新醫(yī)改”的全面推廣，成本管理在醫(yī)院的發(fā)展中越來越重要，地市級公立醫(yī)院只有充分重視成本管理的重要性，建立健全成本管理制度和成本管理體系，嚴格按照成本管理制度執(zhí)行、監(jiān)督，才能促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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