導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

績(jī)效考評(píng)作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，它既對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵(lì)的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的核心內(nèi)容。近幾年來(lái)，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要，在績(jī)效考評(píng)方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績(jī)效考評(píng)制度和考評(píng)體系。但是，在金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢(shì)下，如何進(jìn)一步完善績(jī)效考評(píng)制度，更好地發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個(gè)重要課題。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)存在的主要問(wèn)題

商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來(lái)越全面，考核指標(biāo)越來(lái)越合理，考核方法越來(lái)越科學(xué)，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績(jī)效考評(píng)的定位存在偏差?？荚u(píng)的定位是績(jī)效考評(píng)的核心問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)工作的管理目標(biāo)是什么。商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒(méi)有真正發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)約束作用；有的把績(jī)效考評(píng)的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎(jiǎng)金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對(duì)績(jī)效考評(píng)信息的收集和記錄，考核時(shí)只能憑主觀印象，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績(jī)效考評(píng)的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績(jī)效考評(píng)體系，至少應(yīng)包括三個(gè)層次：一是上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的考評(píng)(縱向分支機(jī)構(gòu)考評(píng))；管理層對(duì)不同部門的考評(píng)(橫向部門考評(píng))；管理層對(duì)員工個(gè)人的考評(píng)。從商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)開(kāi)展情況看，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)開(kāi)展時(shí)間較長(zhǎng)，各項(xiàng)考評(píng)制度和考評(píng)指標(biāo)較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評(píng)體系，但對(duì)部門、個(gè)人的績(jī)效考評(píng)開(kāi)展時(shí)間較短，業(yè)績(jī)的認(rèn)定也缺乏客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，工作相對(duì)滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機(jī)關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個(gè)樣，挫傷了工作積極性。

(三)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)基本都是自上而下制定，上級(jí)行因無(wú)法全面真實(shí)掌握下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)情況，所以考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以得到保證。下級(jí)行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會(huì)與上級(jí)行和管理者討價(jià)還價(jià)，使得考核指標(biāo)在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快?；蚋闫胶?、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評(píng)的公正性。由于指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)和考核體系的僵化，使下級(jí)行和部門“任務(wù)”觀念強(qiáng)化，機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。對(duì)員工的考評(píng)要求描述不詳細(xì)、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)時(shí)多依賴管理人員的主觀感覺(jué)，很難進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

(四)績(jī)效考評(píng)的隨意性較大?？?jī)效考評(píng)制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對(duì)某個(gè)單項(xiàng)工作制定實(shí)施，一年一個(gè)政策，一項(xiàng)工作一個(gè)辦法，名目繁多。有時(shí)年初制定的辦法，年末考核時(shí)就變了，令被考核單位和部門無(wú)所適從。而且對(duì)分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績(jī)效考評(píng)基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)約束作用難以真正發(fā)揮出來(lái)。

(五)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用范圍狹窄?，F(xiàn)實(shí)中績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍很狹窄，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級(jí)行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對(duì)部門的考評(píng)結(jié)果主要與獎(jiǎng)金分配掛鉤，與部門經(jīng)營(yíng)管理、部門負(fù)責(zé)人任免考核關(guān)系不大；員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評(píng)結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長(zhǎng)期發(fā)展等方面。

二、完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制的建議

(一)科學(xué)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)。商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評(píng)結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績(jī)效考評(píng)功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。在設(shè)定對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)指標(biāo)時(shí)，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計(jì)，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對(duì)所有者權(quán)益項(xiàng)目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實(shí)基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確?？?jī)效考評(píng)的真實(shí)性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤(rùn)目標(biāo)的輔助目標(biāo)?？荚u(píng)目標(biāo)過(guò)多、過(guò)細(xì)，實(shí)際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用。同時(shí)要合理設(shè)置“期望概率，考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來(lái)能摘到桃子”為宜。對(duì)部門的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點(diǎn)不同，因此考評(píng)指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員的業(yè)績(jī)主要通過(guò)效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績(jī)應(yīng)從工作計(jì)劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計(jì)劃外工作等環(huán)節(jié)來(lái)考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時(shí)，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。一是對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類考評(píng)。商業(yè)銀行在對(duì)下一級(jí)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核時(shí)，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，采用相同的計(jì)分權(quán)重和方法，使各分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)結(jié)果具有可比性。但由于各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點(diǎn)的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營(yíng)條件不同，劃分類別，實(shí)行分類考核。如可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分類，將所轄分支機(jī)構(gòu)劃分為重點(diǎn)類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機(jī)構(gòu)劃分為不同的級(jí)別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標(biāo)權(quán)重；對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重；對(duì)監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、依法合規(guī)管理指標(biāo)的考核權(quán)重。通過(guò)實(shí)行分類考核，發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的不同優(yōu)勢(shì)，因行施策，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益的共同提高。二是完善對(duì)橫向部門的績(jī)效考評(píng)。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對(duì)公司機(jī)構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理等運(yùn)作體系容易獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，探索實(shí)行責(zé)任制。在確定責(zé)任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，部門間的人、財(cái)、物實(shí)行內(nèi)部介，費(fèi)用按部門進(jìn)行分?jǐn)?，參照損益表計(jì)算各部門的責(zé)任利潤(rùn)，自負(fù)盈虧，建立以利潤(rùn)為中心的指考核體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行工效掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。對(duì)以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實(shí)行目標(biāo)管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績(jī)、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個(gè)方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績(jī)主要考核部門職責(zé)履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)案件和重大責(zé)任事故、服務(wù)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、本級(jí)各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標(biāo)管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計(jì)劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責(zé)任書(shū)的形勢(shì)下達(dá)。目標(biāo)管理內(nèi)容要以定量為主，對(duì)難以量化考核的，以民主評(píng)議為主，將不同的考核指標(biāo)交由不同人員打分，以便全面、公正地進(jìn)行考核。三是加大員工績(jī)效考評(píng)力度。崗位分類是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)。針對(duì)商業(yè)銀行崗位特點(diǎn)，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實(shí)行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標(biāo)，分類考核。決策人員對(duì)全行的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，其考評(píng)以綜合性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主，側(cè)重于決策的準(zhǔn)確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評(píng)。管理類人員的考評(píng)主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實(shí)到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的考評(píng)主要以市場(chǎng)營(yíng)銷成果和績(jī)效的貢獻(xiàn)率為主；對(duì)一線操作人員，主要考評(píng)工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過(guò)不同的考核者(上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來(lái)考核，以全方位、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)。對(duì)不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評(píng)估制度，從不同的角度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以避免單角度評(píng)價(jià)的主觀武斷性，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可信度。

(三)充分運(yùn)用考核結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。有效運(yùn)用考評(píng)結(jié)果與科學(xué)考核績(jī)效同樣重要。為了充分調(diào)動(dòng)各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制。

1．對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行等級(jí)行管理。以經(jīng)營(yíng)規(guī)模和績(jī)效考評(píng)兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個(gè)等級(jí)。以國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，大體可劃分為6個(gè)等級(jí)，二級(jí)分行分為第1至第4等級(jí)，支行分為第3至第6等級(jí)。第1等級(jí)為最高等級(jí)，第6等級(jí)為最低等級(jí)，各類等級(jí)之間可以相互交叉，下一層次的分支機(jī)構(gòu)如果績(jī)效水平較高，在資源配置時(shí)可按上一層次對(duì)待。等級(jí)行按年根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級(jí)的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營(yíng)授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強(qiáng)化部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對(duì)照考評(píng)結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對(duì)性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，要與部門費(fèi)用、工資收入、獎(jiǎng)金分配掛鉤，對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績(jī)是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)的真實(shí)體現(xiàn)，因此，要把部門考評(píng)結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人收入、任免等事項(xiàng)掛鉤，真正起到激勵(lì)作用。

篇2

【論文摘要】文章從績(jī)效評(píng)估與我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)入手，著重分析了我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估現(xiàn)階段存在的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決措施。 

商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)估是指銀行通過(guò)建立一整套科學(xué)、客觀、易操作的指標(biāo)考核體系，對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工的工作作出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，進(jìn)而公平地決定他們的地位、待遇和發(fā)展。它可以促進(jìn)銀行的人才開(kāi)發(fā)和合理利用，是人力資源的監(jiān)督、反饋系統(tǒng)，起著最終提高組織績(jī)效的作用。 

 

一、績(jī)效評(píng)估與我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn) 

 

（一）績(jī)效評(píng)估的基本內(nèi)涵 

績(jī)效評(píng)價(jià)工作屬于管理工作的范疇，本質(zhì)上是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的?？?jī)效評(píng)價(jià)工作的產(chǎn)生、發(fā)展與績(jī)效評(píng)價(jià)工作所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境密不可分。隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使得所有者需要借助一定的方法對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效做出評(píng)價(jià)。因?yàn)槠髽I(yè)的約束機(jī)制即使很健全，由于不存在強(qiáng)勢(shì)的資本市場(chǎng)，信息的不對(duì)稱使得經(jīng)營(yíng)者的努力程度和經(jīng)營(yíng)水平不能夠被所有者完全了解。在約束機(jī)制不能夠解決這些問(wèn)題時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度可以在對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)者的努力結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用；在一定程度上可以彌補(bǔ)約束機(jī)制的缺陷，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者更好地完成所有者要求達(dá)到的目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)工作隨著管理理論的發(fā)展而逐步得到完善。 

（二）我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn) 

90年代以后，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更主要的是價(jià)值鏈之間的爭(zhēng)奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到多方面的因素的影響，更多的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中難以得到體現(xiàn)。此時(shí)，企業(yè)在生產(chǎn)階段的利潤(rùn)已經(jīng)很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤(rùn)和現(xiàn)金流量進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，關(guān)注公司現(xiàn)時(shí)和未來(lái)價(jià)值的判斷，更加注重對(duì)企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)信息，從市場(chǎng)角度來(lái)全面地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。此時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)中占主導(dǎo)的方法主要有美國(guó)的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計(jì)分卡”及由思騰思特公司提出的eva評(píng)價(jià)法。 

 

二、我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題 

 

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制的不斷完善，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的不斷增強(qiáng)，我國(guó)的商業(yè)銀行已在績(jī)效評(píng)估方面進(jìn)行了諸多的嘗試，為商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估理論發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)。但是在逐步放開(kāi)的金融市場(chǎng)中和進(jìn)一步深化的金融改革中，商業(yè)銀行也日益暴露出績(jī)效評(píng)估體系中存在的一些問(wèn)題： 

（一）績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的平均化傾向嚴(yán)重，影響評(píng)估的公正性 

我國(guó)銀行業(yè)上下級(jí)之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用不能充分發(fā)揮，另外我國(guó)銀行業(yè)的業(yè)務(wù)80%以上由國(guó)有銀行把持，受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的制約和本身銀行工作的復(fù)雜性，我國(guó)銀行業(yè)有著長(zhǎng)期以來(lái)形成的平均主義思想偏好，尤其對(duì)于大多數(shù)的國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，只考慮勞動(dòng)時(shí)間的投入，不顧及實(shí)際勞動(dòng)的投入的多少，以工齡的長(zhǎng)短作為定崗定級(jí)的重要指標(biāo)，而淡化經(jīng)濟(jì)個(gè)體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻(xiàn)的，具有較高勞動(dòng)技能的職工，并不能獲得相應(yīng)的物質(zhì)收益。 

（二）績(jī)效評(píng)估方法落后，評(píng)估結(jié)果失真狀況大量存在 

我國(guó)商業(yè)銀行由于績(jī)效評(píng)價(jià)工作開(kāi)展的時(shí)間較短，績(jī)效評(píng)價(jià)方法還很不完善，許多銀行在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在權(quán)重不合理，過(guò)分重視銀行短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核，忽視銀行的成長(zhǎng)性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標(biāo)體系僵化?？?jī)效評(píng)價(jià)基本上是對(duì)歷史經(jīng)營(yíng)績(jī)效的總結(jié)。同時(shí)由于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過(guò)多干涉績(jī)效評(píng)價(jià)工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無(wú)疑在一定程度上影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。 

（三）績(jī)效評(píng)估內(nèi)容設(shè)置不全面，缺乏相配套的激勵(lì)措施 

由于我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估過(guò)程隨意性大，不能做到公平公正，績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，沒(méi)有將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與績(jī)效工資、獎(jiǎng)金掛鉤，銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容設(shè)置得不全面合理。我國(guó)銀行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)，不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施普遍存在約束方法僵硬、激勵(lì)與約束不對(duì)稱、激勵(lì)方法未與風(fēng)險(xiǎn)揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)措施制定、實(shí)施的不當(dāng)對(duì)提高商業(yè)銀行的績(jī)效不但不會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。

（四）一小部分銀行存在著按計(jì)劃比例分配評(píng)估結(jié)果的問(wèn)題 

由于我國(guó)部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應(yīng)銀行真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，績(jī)效評(píng)估體系也不完備：沒(méi)有從制度上明確績(jī)效考核者、績(jī)效被考核者、績(jī)效考核周期、績(jī)效考核內(nèi)容以及績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素，一少部分銀行存在著按計(jì)劃畢業(yè)分配評(píng)估結(jié)果的現(xiàn)象，使得銀行績(jī)效評(píng)估失去了原有的意義。這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對(duì)人事部門的不信任，還把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果當(dāng)做“機(jī)密”對(duì)待。人事考核不公開(kāi)性加重了員工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感。 

 

三、解決我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效評(píng)估問(wèn)題的對(duì)策 

 

（一）以銀行產(chǎn)權(quán)制度改革，為績(jī)效評(píng)估的工作創(chuàng)建體制基礎(chǔ) 

產(chǎn)權(quán)制度改革主要是指國(guó)有商業(yè)銀行。我國(guó)商業(yè)銀行中的四大國(guó)有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對(duì)的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)工作對(duì)做好整個(gè)商業(yè)銀行系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)工作具有決定性的意義。 

對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施公司化改革和股份制改造，按照權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會(huì)、董事會(huì)、行長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)組成的銀行法人治理結(jié)構(gòu)，有效地行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而使各職能部門各司其職，權(quán)責(zé)明確，相互制約，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機(jī)制、制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。 

（二）借鑒國(guó)外先進(jìn)方法，創(chuàng)建適合我國(guó)的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系 

國(guó)外績(jī)效考評(píng)已經(jīng)從簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)發(fā)展到以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評(píng)價(jià)方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)價(jià)階段。我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用eva法也應(yīng)該落實(shí)到位，具體方法如下： 

1．考核范圍可控制：也就是在責(zé)任中心的自控范圍內(nèi)，不管在何時(shí)以何種方式發(fā)生的行為結(jié)果，都應(yīng)歸屬于該中心，由其負(fù)責(zé)；超過(guò)自控范圍內(nèi)的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內(nèi)發(fā)生的，該責(zé)任中心也不承擔(dān)責(zé)任。 

2．責(zé)任與權(quán)利相一致：擬構(gòu)建的eva 責(zé)任中心，其管理者應(yīng)有充足的決策權(quán)，以對(duì)此eva中心的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，保持此中心的決策權(quán)、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對(duì)資源利用的結(jié)果負(fù)責(zé)。 

3．考核業(yè)務(wù)要完整：在確定eva中心的邊界時(shí)盡量保持其業(yè)務(wù)的完整性，任何一個(gè)完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的產(chǎn)品或者服務(wù)，應(yīng)該是完整的，在一個(gè)eva中心，服務(wù)或者業(yè)務(wù)的流程全部實(shí)現(xiàn)。 

（三）建立完善的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的效力 

為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間利益，西方國(guó)家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過(guò)外部力量約束經(jīng)營(yíng)者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制使所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益趨同。實(shí)行以eva為中心的績(jī)效考評(píng)體系，需要建立與考評(píng)辦法相適應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。建立適合的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度就是處理好銀行高級(jí)管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進(jìn)人事制度改革，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)貢獻(xiàn)率、體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與員工的收益掛鉤。對(duì)于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒(méi)有完全進(jìn)行股份制改造之前，可以采取工資、獎(jiǎng)金結(jié)合績(jī)效工資的辦法，將銀行的績(jī)效與管理者個(gè)人收入相結(jié)合，在股份制銀行，對(duì)于管理者報(bào)酬可以考慮采取工資獎(jiǎng)金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對(duì)于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標(biāo)分解到人，實(shí)行員工考核日?；⒅贫然?、規(guī)范化。 

 （四）重視非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，完善商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系 

對(duì)于我國(guó)銀行業(yè)來(lái)講，在全球化的信息時(shí)代里也產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，很難確定它們的可信價(jià)值，比如：?jiǎn)T工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無(wú)形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在今天和明天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績(jī)效，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)期成長(zhǎng)性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。 

綜上所述，我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效考核不應(yīng)該孤立地進(jìn)行，它應(yīng)該與其他績(jī)效溝通方法相互結(jié)合，并貫穿于目標(biāo)考核的全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)，這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效考核一定要借鑒其他先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，立足于自身特點(diǎn)，走制度化、規(guī)范化的道路。 

 

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篇3

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;績(jī)效考評(píng);績(jī)效管理

文章編號(hào):1003-4625(2006)11-0058-03中圖分類號(hào):F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、商業(yè)銀行績(jī)效管理的內(nèi)涵

在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中,績(jī)效是指一定時(shí)間內(nèi)員工以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程,它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。對(duì)組織而言,績(jī)效就是企業(yè)目標(biāo)在數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人而言,績(jī)效是指?jìng)€(gè)人完成工作任務(wù)的情況以及上級(jí)和同事對(duì)自己完成任務(wù)狀況的評(píng)價(jià)。組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效有著緊密的聯(lián)系,但實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效并不一定保證實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效。只有在組織正確地制定了戰(zhàn)略計(jì)劃,并且將計(jì)劃目標(biāo)按一定關(guān)系層層分解到個(gè)人的時(shí)候,如果每個(gè)人都能達(dá)到組織要求,組織績(jī)效也就實(shí)現(xiàn)了。但如果組織制定的戰(zhàn)略存在重大失誤,即使每個(gè)人都成功實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效仍是失敗的。

以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光看,績(jī)效包括“績(jī)”和“效”兩層含義,“績(jī)”是業(yè)績(jī),是效果,是能夠在企業(yè)賬面上顯示的各項(xiàng)指標(biāo),業(yè)績(jī)的背后反映出企業(yè)是否有效地實(shí)施了經(jīng)營(yíng)管理?！靶А笔切?是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等方面的評(píng)價(jià),可以反映出企業(yè)的資源是否得到有效利用,投入產(chǎn)出比是否合理,工作流程是否科學(xué)等賬面上看不到的內(nèi)容。

由于績(jī)效主要體現(xiàn)為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業(yè)銀行的特點(diǎn)來(lái)看,處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的銀行在經(jīng)營(yíng)中追求的具體目標(biāo)有所不同,但根本的出發(fā)點(diǎn)是一致的,即滿足“安全性、流動(dòng)性、盈利性”的資金“三性”原則,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或價(jià)值最大化,績(jī)效管理必須服從銀行經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理的內(nèi)容

商業(yè)銀行的績(jī)效管理與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、價(jià)值取向及銀行一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連,并對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)和支持作用。因此,構(gòu)建基于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的績(jī)效管理框架,明確績(jī)效管理的內(nèi)容,對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理體系的建立至關(guān)重要。

(一)績(jī)效管理目標(biāo)體系

制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系是績(jī)效管理系統(tǒng)中最為重要的組成部分。合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系有一個(gè)分層次展示的過(guò)程:組織目標(biāo),分支機(jī)構(gòu)目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo)等等。根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn),筆者認(rèn)為科學(xué)合理的績(jī)效管理目標(biāo)體系應(yīng)從銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始,確定整個(gè)銀行的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo),縱向上建立對(duì)分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),橫向上定位對(duì)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),最后層層落實(shí)到崗位。

商業(yè)銀行績(jī)效管理的目標(biāo)體系必須符合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)屬性,符合“效益性、安全性、流動(dòng)性”的內(nèi)在需要,協(xié)調(diào)平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。注重長(zhǎng)期目標(biāo),有利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力;注重短期目標(biāo),有利于解決商業(yè)銀行一定時(shí)期內(nèi)存在的問(wèn)題,使目標(biāo)更加具有針對(duì)性和現(xiàn)實(shí)性。

(二)績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是績(jī)效管理制度化、規(guī)范化的體現(xiàn),是保證績(jī)效管理有效落實(shí)的制度安排。

制定統(tǒng)一完整的績(jī)效管理制度,一定要結(jié)合商業(yè)銀行自身的特點(diǎn),考慮金融競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境和員工的理解能力,確保績(jī)效管理制度能夠起到引導(dǎo)和約束廣大員工績(jī)效行為的導(dǎo)向作用,能夠成為績(jī)效管理工作健康順利推進(jìn)的堅(jiān)強(qiáng)后盾,能夠?qū)ι虡I(yè)銀行和廣大員工的績(jī)效改進(jìn)與提高起到積極的促進(jìn)作用。

(三)績(jī)效管理組織

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程,因此,必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織管理系統(tǒng)來(lái)保證目標(biāo)的落實(shí)?？?jī)效管理組織主要包括:

首先,成立由銀行高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理委員會(huì)。其次,以各部門、機(jī)構(gòu)為單位成立績(jī)效管理推進(jìn)小組,組織推進(jìn)績(jī)效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導(dǎo)的績(jī)效管理支持和咨詢小組,培訓(xùn)各部門各單位人員績(jī)效管理的思想、方法和注意事項(xiàng)等內(nèi)容,并向全體員工宣傳。最后,績(jī)效管理推進(jìn)小組和支持、咨詢小組對(duì)績(jī)效考評(píng)實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),及時(shí)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

(四)績(jī)效管理程序

績(jī)效管理過(guò)程重點(diǎn)解決商業(yè)銀行管理者如何承接商業(yè)銀行戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問(wèn)題。通過(guò)績(jī)效管理程序,使商業(yè)銀行的績(jī)效目標(biāo)有效地落實(shí)到每一個(gè)管理者和員工身上,從而使績(jī)效管理和商業(yè)銀行的日常管理有機(jī)結(jié)合起來(lái),使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略真正落到實(shí)處,從而實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)。

商業(yè)銀行的績(jī)效管理程序,包括以下管理環(huán)節(jié):績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、結(jié)果運(yùn)用。

(五)商業(yè)銀行績(jī)效管理的方法

結(jié)合商業(yè)銀行確定的績(jī)效目標(biāo),筆者認(rèn)為以下方法具有實(shí)踐性和可操作性。

1.平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估方法。該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。作為一種評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來(lái)績(jī)效啟動(dòng)因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。

與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核方法相比,平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的全方位管理,揭示了財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)在聯(lián)系和重要性,避免了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體系導(dǎo)致的機(jī)會(huì)主義、短期行為和對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)度依賴。二是能夠幫助企業(yè)進(jìn)行充分的市場(chǎng)分析,由于平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)具有高度的關(guān)聯(lián)性,因而可以分析預(yù)測(cè)當(dāng)某些指標(biāo)變化時(shí)對(duì)其他指標(biāo)的影響。三是有利于上下級(jí)之間的信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè),促進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈且充滿市場(chǎng)變數(shù)的銀行業(yè),平衡計(jì)分卡不失為一個(gè)極佳的績(jī)效管理工具。

2.經(jīng)濟(jì)增加值(簡(jiǎn)稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除資本成本后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)增加值的概念出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文,其核心思想是:一個(gè)公司只有在其資本收益超過(guò)為獲得該收益所投入的資本的全部成本時(shí)才能為股東帶來(lái)價(jià)值。將EVA價(jià)值與業(yè)績(jī)考核掛鉤,就構(gòu)成了EVA管理模式。

與傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系相比,以EVA為核心的績(jī)效考評(píng)體系具有不可比擬的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),由于EVA可以反映和測(cè)度由于經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)致銀行價(jià)值的真正增減變化,從而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化,因此是縱向衡量銀行經(jīng)營(yíng)單位持續(xù)業(yè)績(jī)改善的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

3.價(jià)值樹(shù)分析法是以價(jià)值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程,是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像,通過(guò)價(jià)值樹(shù)的建立,能夠反映公司價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系,可以直觀地展現(xiàn)出“由誰(shuí)?在什么時(shí)間?通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素?創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出?！边\(yùn)用價(jià)值樹(shù)分析法,首先需要確定企業(yè)戰(zhàn)略,運(yùn)用價(jià)值分析找出關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,然后設(shè)計(jì)并確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),最后將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)崗位,使績(jī)效考評(píng)建立在量化的KPI基礎(chǔ)上。

4.目標(biāo)管理法(簡(jiǎn)稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國(guó)著名企業(yè)管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一書(shū)中提出來(lái)的一種管理制度。目標(biāo)管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標(biāo),根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍和分目標(biāo),在規(guī)定的考評(píng)周期末由雙方對(duì)照原定目標(biāo)來(lái)考評(píng)實(shí)際績(jī)效,找出成績(jī)和不足,然后再制定下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)。

當(dāng)前目標(biāo)管理法廣泛應(yīng)用于銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程中,筆者認(rèn)為,目標(biāo)管理法還可以作為績(jī)效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設(shè)置中發(fā)揮作用。

5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評(píng)估者評(píng)價(jià)或多角度反饋系統(tǒng)。它是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)或客戶以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者,從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),通過(guò)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果,從而達(dá)到改變被評(píng)價(jià)者行為,提高工作績(jī)效,促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。360度反饋可以用來(lái)為組織的選拔、考核、發(fā)展、培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。在當(dāng)前銀行的績(jī)效考評(píng)中,360度反饋主要配合其他考評(píng)方式運(yùn)用。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理的設(shè)計(jì)

(一)健全績(jī)效管理組織,完善績(jī)效管理制度

通過(guò)建立績(jī)效管理組織,形成較完備的組織責(zé)任體系,可以動(dòng)態(tài)監(jiān)控績(jī)效管理工作,加強(qiáng)協(xié)調(diào),及時(shí)反饋溝通,推動(dòng)組織績(jī)效及員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)提高。績(jī)效管理組織可以包括績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室和績(jī)效管理工作小組,分別負(fù)責(zé)績(jī)效管理推進(jìn)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和實(shí)施。要順利實(shí)施績(jī)效管理,還必須建立一整套完善的績(jī)效管理制度,其包括如下要素:績(jī)效管理的宗旨和目的、原則、績(jī)效管理的對(duì)象范圍、績(jī)效管理的組織和領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)周期、考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)手段和方法、考評(píng)程序與步驟流程、考評(píng)結(jié)果的要求、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用與反饋等內(nèi)容。

(二)采用MBO模式,以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ),制定并分解績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度工作目標(biāo),再將年度工作目標(biāo)分解到各機(jī)構(gòu)、部門、崗位的過(guò)程,即明確員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過(guò)程。為了使銀行的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起,可以分別對(duì)分支機(jī)構(gòu)、部門及崗位建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四種類型的KPI指標(biāo),使全行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各機(jī)構(gòu)、各部門及具體崗位的績(jī)效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。

以縱向分支機(jī)構(gòu)為例,在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上,可以選擇:經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)損失率、中間業(yè)務(wù)收入、收入成本率等指標(biāo),指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)銀行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整。

客戶衡量指標(biāo)可以選擇:市場(chǎng)占有率、新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬(wàn)元以上對(duì)公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇:單筆業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營(yíng)銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶接觸次數(shù)等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長(zhǎng)率等。

(三)加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo),改善溝通方式,增強(qiáng)溝通效果,增進(jìn)不同對(duì)象在績(jī)效管理過(guò)程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系,共同完成績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節(jié),也是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),必須要與員工有足夠的溝通?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是考核者與被考核者雙方經(jīng)過(guò)充分交流,共同商定的?？己宿k法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績(jī)效管理不是與自己作對(duì),而是為了齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī)。同時(shí),員工在溝通中也可以明確其績(jī)效目標(biāo),并真正認(rèn)可考核辦法,使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

績(jī)效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績(jī)效溝通都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)真計(jì)劃,要有明確的目的性,并且應(yīng)該以制度形式固化下來(lái)。主要溝通形式包括會(huì)議溝通、書(shū)面報(bào)告、電話溝通等。

(四)改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效信息收集方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)各層各類人員工作績(jī)效的客觀衡量和及時(shí)監(jiān)督,幫助員工提高工作績(jī)效。

績(jī)效信息的收集和分析需要大量的時(shí)間、人力和財(cái)力,因此并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價(jià)值?

從流程上看,只要與績(jī)效有關(guān)的信息都需要收集,具體包括:目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(未達(dá)到)的情況;員工因工作或其他行為受到的表?yè)P(yáng)和批評(píng)情況;證明績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù);有關(guān)績(jī)效談話的記錄等。

從績(jī)效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項(xiàng)目評(píng)定法、關(guān)鍵事件記錄法等方法。

以分支機(jī)構(gòu)和部門績(jī)效信息的搜集為例:

分支機(jī)構(gòu)和部門績(jī)效信息可由該行現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)生,由相關(guān)部門生成信息并向績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室提供?，F(xiàn)有信息系統(tǒng)不能提取的,由各部門指定專人負(fù)責(zé)記錄并向績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)辦公室提供。同時(shí)為確?？?jī)效信息的質(zhì)量,部門績(jī)效信息由指定的檢查人定期或不定期進(jìn)行檢查績(jī)效信息記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,并做好檢查記錄。

對(duì)于崗位的績(jī)效信息,主要由各部門指定的專人負(fù)責(zé)記錄,并向部門績(jī)效管理工作小組提供,同時(shí)記錄人要定期將信息記錄向員工通報(bào),出現(xiàn)不一致時(shí),要認(rèn)真核查原始記錄,核實(shí)后,記錄人及時(shí)更改記錄。

四、幾點(diǎn)建議

從實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的角度考慮,績(jī)效管理不失為一種先進(jìn)的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問(wèn)題。無(wú)論再好的管理工具,都要符合企業(yè)的實(shí)際情況,商業(yè)銀行推行績(jī)效管理,不僅要有健全的績(jī)效管理制度,同時(shí)還要有相關(guān)的配套措施來(lái)確保績(jī)效管理的科學(xué)實(shí)施。

一是全面開(kāi)展崗位評(píng)估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系。在績(jī)效管理實(shí)施前,商業(yè)銀行應(yīng)制定科學(xué)的崗位診斷體系,明確每個(gè)崗位的職能、職責(zé)、權(quán)利、工作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、準(zhǔn)入條件等,有效地將人力資源配置到不同崗位上。同時(shí)按各類人員對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同,為不同類型的崗位和人員設(shè)計(jì)不同的薪酬分配模式和激勵(lì)約束機(jī)制,從而建立分類分層的薪酬體系。

二是加大績(jī)效管理理論的培訓(xùn)力度,增進(jìn)各層級(jí)員工對(duì)績(jī)效管理的了解。商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效管理理論的系統(tǒng)培訓(xùn),讓所有員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。員工能否正確、全面、深刻地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理的目的和作用,將直接決定著他們對(duì)待績(jī)效管理的態(tài)度,也是績(jī)效管理能否成功推行的關(guān)鍵。

篇4

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績(jī)效管理 績(jī)效評(píng)價(jià)

一、績(jī)效管理基本介紹

績(jī)效分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，是指員工或者組織在一定的時(shí)間內(nèi)通過(guò)一定的途徑達(dá)到一定的工作結(jié)果的過(guò)程。在組織方面來(lái)看，績(jī)效就是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)關(guān)于業(yè)績(jī)目標(biāo)完成的數(shù)量，質(zhì)量以及效率的情況；在個(gè)人方面來(lái)看，是指?jìng)€(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)完成的工作事務(wù)的情況以及上級(jí)和同事對(duì)于工作結(jié)果的評(píng)價(jià)情況。組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效雖然分支為兩個(gè)個(gè)體，但之間有非常緊密的關(guān)系；良好的組織績(jī)效是良好的個(gè)人績(jī)效的積累；良好的個(gè)人績(jī)效的達(dá)成需要組織制定合理的發(fā)展規(guī)劃；因此，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效是相互依存互相支持的兩個(gè)績(jī)效分支部分。

績(jī)效作為結(jié)果完成的過(guò)程，在完成結(jié)果前影響過(guò)程的因素稱之為影響績(jī)效的因素，可以分為三個(gè)方面：

員工因素：這方面包括員工個(gè)人的知識(shí)、能力、工作意識(shí)、工作態(tài)度、積極性等，是影響績(jī)效的最根本的因素。

組織因素：這方面包括工作的組織形式、組織對(duì)于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃情況、任務(wù)與員工的劃分、權(quán)利的合理分配與監(jiān)管、企業(yè)文化的創(chuàng)造、團(tuán)對(duì)的管理與運(yùn)營(yíng)、員工下屬的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲模式等，可以說(shuō)，這一方面的因素是最復(fù)雜也是對(duì)最終績(jī)效后果影響最大的一方面因素。

環(huán)境因素：這方面因素包括企業(yè)組織所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律以及金融政策等，是相對(duì)重要的影響因素。

二、銀行的績(jī)效管理基本流程

銀行的績(jī)效管理通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)包括四個(gè)最基本的環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋。

績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理的開(kāi)始，是最為基礎(chǔ)的部分。銀行的績(jī)效計(jì)劃一般在銀行最初的發(fā)展方向，業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展策略計(jì)劃上。銀行在一個(gè)季度的開(kāi)始，根據(jù)市場(chǎng)和銀行自身的情況制定適合銀行自身發(fā)展的計(jì)劃，基于最基本的邏輯性將銀行的業(yè)務(wù)目標(biāo)合理分配至銀行的各個(gè)崗位，使各個(gè)崗位承應(yīng)相關(guān)的發(fā)展任務(wù)與組織行使權(quán)力。在確定銀行的績(jī)效計(jì)劃時(shí)銀行往往會(huì)根據(jù)銀行資金的“效益性、安全性和流動(dòng)性”切實(shí)合理地確定銀行的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃和短期業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)計(jì)劃，將短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃合理的結(jié)合運(yùn)用使得銀行可以長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展下去。

績(jī)效輔導(dǎo)：銀行為了是組織績(jī)效和員工績(jī)效更好的結(jié)合緊密地聯(lián)系在一起，促進(jìn)二者的共同發(fā)展而設(shè)置了績(jī)效輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，銀行會(huì)安排相應(yīng)的銀行領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行工作業(yè)務(wù)上的工作交流，使得員工清楚地明白在工作中的詳細(xì)細(xì)節(jié)包括如何做好，做到什么程度和何時(shí)做好等，領(lǐng)導(dǎo)也可以更加地了解員工的工作情況從而在下一季度中制定更加合理更加適合員工的銀行發(fā)展計(jì)劃。這樣信息的雙向性流通極大促進(jìn)了銀行的績(jī)效發(fā)展使銀行獲得更好的績(jī)效結(jié)果。

績(jī)效考評(píng)：績(jī)效考評(píng)，即銀行高層對(duì)于組織和員工績(jī)效的考評(píng)，有激勵(lì)和約束的雙重作用。合理的績(jī)效考評(píng)的實(shí)行可以激勵(lì)員工同時(shí)約束員工，提高員工的工作效率，形成銀行內(nèi)良心競(jìng)爭(zhēng)為銀行達(dá)成最后良好的季度績(jī)效結(jié)果，但是，考評(píng)的負(fù)責(zé)人，考評(píng)的方式以及獎(jiǎng)懲制度的制定都需要實(shí)際性和合理性，防止“激勵(lì)不夠，約束過(guò)度”的不良影響的出現(xiàn)。

績(jī)效反饋：績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭?jī)效管理環(huán)節(jié)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程情況的反饋環(huán)節(jié)?？?jī)效管理需要信息的持續(xù)流通，績(jī)效反饋環(huán)節(jié)就為績(jī)效管理信息的流通作出反應(yīng)?？?jī)效反饋能確保績(jī)效管理者獲得整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的信息，使績(jī)效管理者可以及時(shí)根據(jù)信息調(diào)整下一季度績(jī)效管理的具體細(xì)節(jié)，制定下一季度更好的績(jī)效管理計(jì)劃。

三、銀行績(jī)效管理的主要方法

（一）平衡計(jì)分卡

該方法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓教授共同開(kāi)發(fā)出的績(jī)效管理辦法。中心思想是從四個(gè)角度進(jìn)行銀行的績(jī)效管理，分別是財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度。相對(duì)于以往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要的考核方法，平衡計(jì)分卡更加注重于財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)在的聯(lián)系和重要性，使得績(jī)效管理更加地平衡均勻，更加適合銀行業(yè)多變的市場(chǎng)，成為當(dāng)前銀行業(yè)內(nèi)最為流行的績(jī)效管理工具。

（二）價(jià)值樹(shù)分析法

價(jià)值樹(shù)分析法類似于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，其核心是價(jià)值管理。它以企業(yè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值產(chǎn)生為基準(zhǔn)，采取數(shù)字化的模式體現(xiàn)出價(jià)值的產(chǎn)生點(diǎn)以及驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生的因素，反應(yīng)出價(jià)值創(chuàng)造與組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)在關(guān)系。

（三）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由美國(guó)企業(yè)家彼得?克魯提出，該管理法的核心思想是管理組織的上層和下層人員一起來(lái)制定目標(biāo)，根據(jù)每一個(gè)參與進(jìn)來(lái)的管理人員的個(gè)人構(gòu)想和目標(biāo)達(dá)成期望分配分目標(biāo)和劃定職責(zé)范圍，在一定的考評(píng)周期內(nèi)找出管理的不足在下一個(gè)周期進(jìn)行改進(jìn)，周而復(fù)始。

四、銀行績(jī)效管理的未來(lái)發(fā)展

目前銀行績(jī)效管理的發(fā)展處于一個(gè)上升的時(shí)期，越來(lái)越嚴(yán)峻的金融市場(chǎng)環(huán)境和愈發(fā)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使得銀行更加重視績(jī)效管理環(huán)節(jié)，在基礎(chǔ)的理論和環(huán)節(jié)有固定的模式下，銀行績(jī)效管理的方式隨著銀行資本結(jié)構(gòu)的變化和銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額比例的變化而呈現(xiàn)多元化，在績(jī)效管理方法上除了已經(jīng)提及的平衡計(jì)分卡、價(jià)值樹(shù)分析法以及目標(biāo)管理法外幾個(gè)主流的銀行績(jī)效管理辦法外，還有經(jīng)濟(jì)增加值法，360度反饋法等。金融市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)促使著銀行要加大對(duì)于績(jī)效管理的投入以提升自身在激烈市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢钥匆?jiàn)的是，在未來(lái)的金融市場(chǎng)，在有基礎(chǔ)管理理論的管理環(huán)節(jié)的前提下，應(yīng)市場(chǎng)的變化，還會(huì)有新的更好的績(jī)效管理辦法的出現(xiàn)，舊的帶有各種缺陷的績(jī)效管理辦法諸如以財(cái)務(wù)為中心的傳統(tǒng)績(jī)效管理辦法將被改進(jìn)或直接淘汰，銀行績(jī)效管理活動(dòng)得到將得到更好的發(fā)展，最終成為銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中最為重要的環(huán)節(jié)之一。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

1．績(jī)效考評(píng)體系雖然經(jīng)過(guò)多次調(diào)整完善，但是一直都沿用多指標(biāo)加權(quán)體系，效益指標(biāo)的核心導(dǎo)向作用難以充分發(fā)揮，有時(shí)并不能指示明確的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，在考核范圍上一直沒(méi)有突破，仍然是單緯度的績(jī)效考核，沒(méi)有實(shí)施分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的三維考評(píng)體系。

2．限于考核方法和數(shù)據(jù)來(lái)源，績(jī)效考評(píng)主要是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，對(duì)遠(yuǎn)期績(jī)效關(guān)注不夠，難以將遠(yuǎn)期的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)引入當(dāng)期的考評(píng)之中，難以衡量當(dāng)期經(jīng)營(yíng)對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的影響。如果與現(xiàn)有干部任用制度聯(lián)系起來(lái)，將會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。

3．考核中的平均主義現(xiàn)象依然存在。績(jī)效考核的收入分配大致按管理人員和員工兩大類別進(jìn)行分配，對(duì)于各部門工作任務(wù)完成情況有量化指標(biāo)進(jìn)行考核，但對(duì)員工沒(méi)有具體的量化考核指標(biāo)，大多是定性考核，只要沒(méi)出大問(wèn)題，在進(jìn)行收入分配時(shí)，各部門仍然采取平均分配。這種考核結(jié)果給員工工作積極性帶來(lái)負(fù)面影響，不能充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制作用。

4．考核指標(biāo)缺乏相對(duì)穩(wěn)定性和統(tǒng)一性。以往的考核過(guò)程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩(wěn)定性，導(dǎo)致被考核者無(wú)所適從。如果績(jī)效考核中的各項(xiàng)指標(biāo)每年都處于變化之中，那么考核結(jié)果在一定程度上就失去了可比性和參考價(jià)值。在同一年度考核中，又臨時(shí)出臺(tái)部分考核任務(wù)和政策，有重復(fù)考核現(xiàn)象。

5．考核時(shí)只注重各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況，沒(méi)有考慮各項(xiàng)指標(biāo)完成的成本高低。各部門只注重各自的任務(wù)指標(biāo)完成，會(huì)不惜代價(jià)的進(jìn)行成本投入，不能適應(yīng)商業(yè)銀行改革的需要。而且，以往的考評(píng)體系多注重一些規(guī)模、發(fā)展指標(biāo)，綜合考評(píng)對(duì)全行的各類考核整合力度不夠，導(dǎo)致對(duì)規(guī)模擴(kuò)張控制力度不足。

遵循薪酬激勵(lì)公平、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、法治的原則，按照“職責(zé)明晰、利益互動(dòng)、目標(biāo)量化、考核到崗、按績(jī)計(jì)酬”的總體思路，因崗、因人設(shè)定績(jī)效工資分配方案，突出個(gè)人績(jī)效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學(xué)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬在經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)作用。

1．開(kāi)展工作崗位分析。開(kāi)展工作崗位分析是制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部的員工構(gòu)成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點(diǎn)。進(jìn)行工作崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基本職能，只有通過(guò)工作崗位分析，才能開(kāi)展產(chǎn)生工作職位說(shuō)明書(shū)，從而可以得到崗位價(jià)值評(píng)估和崗位績(jī)效考核指標(biāo)的核定，也才能使我們對(duì)崗位和績(jī)效得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可。同時(shí)，員工通過(guò)工作職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

2．重構(gòu)考核指標(biāo)體系。根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求和現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展方向，改革后的考評(píng)模式應(yīng)由外延擴(kuò)展型變?yōu)榭?jī)效價(jià)值型。其特征為：價(jià)值型指標(biāo)數(shù)量明顯多于規(guī)模型指標(biāo)；價(jià)值型指標(biāo)權(quán)重明顯大于規(guī)模型權(quán)重。提高指標(biāo)的綜合性，構(gòu)建以少量核心指標(biāo)為主體，結(jié)合部分針對(duì)當(dāng)期工作重心的輔助指標(biāo)，融合相對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)與絕對(duì)預(yù)算指標(biāo)的指標(biāo)體系。以提高績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導(dǎo)資源配置方向，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，銀行考核指標(biāo)體系應(yīng)進(jìn)行以下幾個(gè)方面的調(diào)整：

第一，引入模擬經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）單項(xiàng)排名指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)改善的重要指標(biāo)，充分考慮了財(cái)務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本，涵蓋了公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的主要因素，應(yīng)作為考核的核心指標(biāo)。但由于該指標(biāo)系絕對(duì)指標(biāo)，不宜于直接進(jìn)行行際間的比較，故對(duì)其不進(jìn)行考評(píng)計(jì)分，只按照指標(biāo)值的高低進(jìn)行排名，以突出反映各行對(duì)全行價(jià)值增值的貢獻(xiàn)水平。

第二，增加集約經(jīng)營(yíng)度指標(biāo)。針對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)人員多、中間收入增長(zhǎng)慢、資源配置效率低下等問(wèn)題，為優(yōu)化系統(tǒng)性資源配置，形成有效的經(jīng)營(yíng)合力，需要增設(shè)集約經(jīng)營(yíng)度指標(biāo)，并從點(diǎn)均存款、卡均銀行卡業(yè)務(wù)收入、人均標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)和人均國(guó)際結(jié)算收入四個(gè)方面考核各行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況和投入產(chǎn)出水平，以引導(dǎo)各級(jí)銀行不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，增加中長(zhǎng)期貸款占比指標(biāo)。增加中長(zhǎng)期貸款占比指標(biāo)，規(guī)定上限，以加強(qiáng)全行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步縮小流動(dòng)性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加內(nèi)控管理指標(biāo)。增加內(nèi)控管理指標(biāo)，加大對(duì)違規(guī)經(jīng)營(yíng)、案件事故的處罰力度，促進(jìn)各級(jí)銀行不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

第五，完善指標(biāo)計(jì)算口徑。完善指標(biāo)計(jì)算口徑，取消重復(fù)考核和操作性較差的部分指標(biāo)。如為有效抑制個(gè)別銀行日益膨脹的固定資產(chǎn)投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國(guó)銀監(jiān)會(huì)成本收入比率考核指標(biāo)的計(jì)算方法，調(diào)整收入費(fèi)用率指標(biāo)計(jì)算口徑（在費(fèi)用口徑中增加當(dāng)期固定資產(chǎn)折舊部分），并用成本收入比率指標(biāo)代替收入費(fèi)用率指標(biāo)。為遏制存款市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，可考慮取消存款市場(chǎng)占有率考核指標(biāo)。

篇6

一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核目前的績(jī)效考核比較偏重于對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績(jī)效考核指標(biāo)并不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)?，一方面?cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷具有滯后性；另一方面績(jī)效考核的壓力迫使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會(huì)使經(jīng)營(yíng)者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒(méi)有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績(jī)效考核過(guò)于偏重對(duì)短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績(jī)效考核辦法中簡(jiǎn)單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、被考核員工的工資獎(jiǎng)金報(bào)酬收入直接掛鉤，短期激勵(lì)過(guò)度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長(zhǎng)期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營(yíng)行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時(shí)，績(jī)效考核過(guò)于側(cè)重經(jīng)營(yíng)崗位、對(duì)營(yíng)銷人員激勵(lì)過(guò)度的做法，使得前臺(tái)、后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平被強(qiáng)行拉開(kāi)，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核機(jī)制中對(duì)考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績(jī)效考核辦法，對(duì)待績(jī)效考核更是一種消極的態(tài)度?？?jī)效考核很難調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。幾年來(lái)，由于對(duì)績(jī)效考核體系的不了解，很多員工誤以為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是自己獎(jiǎng)金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績(jī)效考核與銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級(jí)行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒(méi)有從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理的誤區(qū)。這使績(jī)效考核失去激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績(jī)效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來(lái)做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無(wú)法完成自動(dòng)提取。同時(shí)，由于績(jī)效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績(jī)效考核體系，這種體系是不能為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績(jī)效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的有效措施

（一）建立合理多維績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有必要改變目前績(jī)效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績(jī)效考核重新回歸為銜接銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過(guò)于注重銀行短期利益的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理重心、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過(guò)設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來(lái)解決“級(jí)差地租”問(wèn)題。此外，需要構(gòu)建針對(duì)客戶交易的分戶、分潤(rùn)、分享的考評(píng)體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，突出績(jī)效反饋與溝通績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？?jī)效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系和制定績(jī)效管理流程的過(guò)程中，績(jī)效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績(jī)效管理計(jì)劃；在績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績(jī)效溝通，傳遞和反饋績(jī)效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足；在績(jī)效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對(duì)自己工作業(yè)績(jī)的看法，分析原因，并對(duì)下一階段的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績(jī)效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績(jī)效考核評(píng)估。各部門在考核后應(yīng)將意見(jiàn)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。（三）積極完善激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，避免員工短期行為要采取長(zhǎng)期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長(zhǎng)視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺(jué)基于銀行長(zhǎng)期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營(yíng)行為。同時(shí)，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來(lái)的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績(jī)效考核確實(shí)發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開(kāi)發(fā)建設(shè)力度，為績(jī)效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系，對(duì)管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開(kāi)完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會(huì)影響績(jī)效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個(gè)績(jī)效考核的測(cè)量評(píng)價(jià)和信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績(jī)效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績(jī)效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過(guò)校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。

作者：蔡丹平單位：中國(guó)民生銀行濟(jì)南分行

篇7

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行存貸款利率風(fēng)險(xiǎn)防范

近年來(lái)，我國(guó)利率市場(chǎng)化進(jìn)程持續(xù)加快，標(biāo)志性事件是存款利率放開(kāi)上浮幅度，貸款利率實(shí)現(xiàn)LPR（貸款市場(chǎng)報(bào)價(jià)利率）全面應(yīng)用。隨后，央行又放開(kāi)信用卡透支利率，由發(fā)卡銀行與持卡人協(xié)商確定透支利率。利率市場(chǎng)化進(jìn)程的穩(wěn)步推進(jìn)，既為商業(yè)銀行提供了更為市場(chǎng)化、公開(kāi)、透明、自主的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)也對(duì)其利率管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果內(nèi)部管理失當(dāng)，將對(duì)監(jiān)管政策執(zhí)行、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核、客戶關(guān)系維護(hù)等方面造成壓力。加強(qiáng)存貸款利率的內(nèi)部控制已迫在眉睫。

一、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)符合國(guó)家宏觀政策和監(jiān)管導(dǎo)向

（一）商業(yè)銀行存貸款管理必須符合監(jiān)管要求

盡管國(guó)家宏觀政策對(duì)利率進(jìn)行市場(chǎng)化改革，但并不是對(duì)利率沒(méi)有管理，而是由國(guó)家直接統(tǒng)攬的直接管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行自主管理利率定價(jià)，監(jiān)管部門仍然會(huì)采取相應(yīng)管理措施。因此，在存貸款利率的執(zhí)行上，商業(yè)銀行仍要遵循監(jiān)管部門的利率政策。比如，國(guó)家對(duì)社會(huì)福利企業(yè)、民族企業(yè)、近期的抗疫企業(yè)貸款都有專門的利率優(yōu)惠政策，這也是商業(yè)銀行在發(fā)放貸款時(shí)必須遵守的。對(duì)于存款利率，盡管放開(kāi)了存款利率上限，但并沒(méi)有取消存款基準(zhǔn)利率，商業(yè)銀行開(kāi)展存款業(yè)務(wù)還應(yīng)該在央行公布的基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上進(jìn)行上浮報(bào)價(jià)。同時(shí)，央行已叫停定期存款提前支取按實(shí)存期限靠檔計(jì)息、大額活期存款按特定期限定期存款計(jì)息等創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣，這也是商業(yè)銀行所必須遵守的。對(duì)于結(jié)構(gòu)性存款，要確保具備相應(yīng)的真結(jié)構(gòu)，嚴(yán)禁以結(jié)構(gòu)性存款利率吸攬一般性存款。當(dāng)然，對(duì)于存貸款利率，銀保監(jiān)會(huì)也嚴(yán)格要求所有商業(yè)銀行執(zhí)行央行的利率報(bào)價(jià)政策，嚴(yán)禁以貸攬存、以貸收費(fèi)、存貸掛鉤、通過(guò)利率優(yōu)惠的方式進(jìn)行息轉(zhuǎn)費(fèi)操作。

（二）商業(yè)銀行存貸款利率應(yīng)嚴(yán)格遵守利率自律機(jī)制出臺(tái)的政策規(guī)定

為確保存貸款利率放開(kāi)之后商業(yè)銀行之間的公平、有序競(jìng)爭(zhēng)，由央行倡導(dǎo)成立了市場(chǎng)利率定價(jià)自律機(jī)制，作為銀行間的自律組織，要求各成員銀行約束自己的報(bào)價(jià)行為，在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中采取理性的報(bào)價(jià)策略，避免不計(jì)成本地開(kāi)展無(wú)序存貸款競(jìng)爭(zhēng)，破壞正常的金融秩序。按照自律機(jī)制的要求，各商業(yè)銀行應(yīng)制定各自的存貸款利率管理政策下發(fā)全行執(zhí)行，也就是說(shuō)，在全國(guó)范圍內(nèi)，一家銀行內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行統(tǒng)一的存貸款利率報(bào)價(jià)政策，利率具體執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的頒布由央行變成了各商業(yè)銀行總行，由總行高管層確定一段時(shí)期內(nèi)的利率定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。利率定價(jià)自律機(jī)制的另一個(gè)功能是成員銀行之間的報(bào)價(jià)協(xié)調(diào)，同等規(guī)模的商業(yè)銀行基本采取相同的利率報(bào)價(jià)政策，并形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，同時(shí)考慮不同存貸款規(guī)模大小銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)力差異，對(duì)不同銀行的報(bào)價(jià)采取一定程度的差別化，使中小銀行在競(jìng)爭(zhēng)中更具話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)然，利率報(bào)價(jià)自律機(jī)制確定的存貸款利率報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)制執(zhí)行的，在自律機(jī)制內(nèi)部，設(shè)立了專門的秘書(shū)處來(lái)受理不同銀行之間因利率報(bào)價(jià)的違規(guī)操作而引起的投訴，提交自律機(jī)制委員會(huì)進(jìn)行討論，對(duì)違規(guī)商業(yè)銀行進(jìn)行懲處，形成懲戒措施，以避免無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)獲得不當(dāng)?shù)美?。?duì)于處理結(jié)果，要報(bào)備央行，作為央行的評(píng)價(jià)依據(jù)，在MPA（宏觀審慎評(píng)估體系）考核中予以扣分處理。而MPA的結(jié)果，對(duì)于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的影響是廣泛的，既涉及對(duì)一家銀行的整體監(jiān)管評(píng)價(jià)，又涉及商業(yè)銀行從央行獲得的各種政策資源的支持。

（三）利率政策要堅(jiān)守支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)、普惠金融、國(guó)家重大區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展的要求

在抗擊肺炎疫情的過(guò)程中，凸顯了實(shí)體經(jīng)濟(jì)、中小微企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的支撐作用，但這些企業(yè)也正是資金比較緊張、急需商業(yè)銀行支持的企業(yè)。在體現(xiàn)對(duì)這些企業(yè)的真正支持力度上，放寬貸款標(biāo)準(zhǔn)是一方面，實(shí)行優(yōu)惠貸款利率也是很重要的一環(huán)。中央和地方各級(jí)財(cái)政部門紛紛出臺(tái)資金補(bǔ)貼支持的同時(shí)，央行和銀保監(jiān)會(huì)也要求降低貸款利率，各商業(yè)銀行為此都出臺(tái)了相應(yīng)的利率差別化定價(jià)政策，對(duì)這些企業(yè)執(zhí)行優(yōu)惠利率，以降低其融資成本、減輕經(jīng)營(yíng)成本壓力。此外，國(guó)家對(duì)不同類別的企業(yè)仍有不同的利率支持政策。比如，區(qū)域協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，作為國(guó)家層面布局的京津冀、長(zhǎng)三角、粵港澳大灣區(qū)、成渝雙城經(jīng)濟(jì)圈、中部新區(qū)等的建設(shè)，要求各商業(yè)銀行加大資金支持力度，降低資金融通成本，使這些區(qū)域的協(xié)同發(fā)展盡快取得實(shí)效。

二、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)有助于提升經(jīng)營(yíng)管理水平

（一）存貸款利率的報(bào)價(jià)要與客戶關(guān)系維護(hù)緊密結(jié)合

存貸款利率作為銀行與客戶合作的基本業(yè)務(wù)要素，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是存款利率越高越好，貸款利率越低越好。而對(duì)于經(jīng)營(yíng)資金的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，營(yíng)利的基礎(chǔ)卻是存款利率越低越好，貸款利率越高越好。在利率管制的背景下，央行規(guī)定了利率標(biāo)準(zhǔn)，雙方照此執(zhí)行即可，基本沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。而在利率市場(chǎng)化的大方向下，利率放開(kāi)就使銀行與客戶的利率談判成為不可回避的一環(huán)。在雙方談判的過(guò)程中，各自的實(shí)力對(duì)比決定著利率定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)。能夠?yàn)殂y行帶來(lái)巨大業(yè)務(wù)份額、使商業(yè)銀行存貸款規(guī)模迅速激增的大客戶對(duì)銀行利率的定價(jià)權(quán)影響就大，甚至能左右銀行的報(bào)價(jià)，而大量中小企業(yè)及個(gè)人客戶，則在談判中處于劣勢(shì)地位。這是事實(shí)，然而卻不是銀行經(jīng)營(yíng)的全部。商業(yè)銀行與客戶的合作不僅是獨(dú)立的單筆存貸款業(yè)務(wù)，還廣泛涉及賬戶管理，支付結(jié)算，咨詢顧問(wèn)，信息服務(wù)，資金托管，資產(chǎn)管理，跨銀行業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)、基金、信托、債券等一系列領(lǐng)域，僅支付結(jié)算一項(xiàng)，就涉及票據(jù)、匯款、信用卡等資金劃付方式的選擇和資金到賬效率、收費(fèi)水平等方面，因此，盡管商業(yè)銀行面臨客戶對(duì)存貸款報(bào)價(jià)的壓力，各商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，但在報(bào)價(jià)基準(zhǔn)之外，商業(yè)銀行還應(yīng)從維護(hù)客戶關(guān)系的角度，通過(guò)提供更豐富的產(chǎn)品、更方便的服務(wù)渠道、更具人性化和符合客戶心理需求的營(yíng)銷方式來(lái)降低對(duì)存貸款報(bào)價(jià)的壓力，通過(guò)為客戶提供更多的資金增值服務(wù)，以更好地維護(hù)與客戶的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶雙贏的結(jié)果，確保雙方長(zhǎng)期緊密合作。

（二）注重銀行同業(yè)的利率水平對(duì)比，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和應(yīng)有的收益水平

隨著利率市場(chǎng)化向縱深發(fā)展，各銀行之間的利率水平也越來(lái)越呈現(xiàn)出差異化。盡管全國(guó)自律機(jī)制規(guī)定了存款的報(bào)價(jià)上限，貸款利率也有一個(gè)公認(rèn)的報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但利率執(zhí)行效果卻在不突破自律標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管合規(guī)的前提下，各銀行之間大相徑庭。有的營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)關(guān)注同業(yè)之間對(duì)客戶利率報(bào)價(jià)的比較，尤其是自身利率報(bào)價(jià)的劣勢(shì)，借以作為向管理層和上級(jí)機(jī)構(gòu)申請(qǐng)調(diào)減考核任務(wù)和增加政策支持的砝碼，卻沒(méi)有分析自身的利率報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，一家銀行對(duì)客戶利率的報(bào)價(jià)水平是否合理，可以通過(guò)同業(yè)之間利差收益水平的高低來(lái)加以驗(yàn)證。如果一家銀行的存貸款利差水平在同業(yè)居于領(lǐng)先地位，則可以部分證明利率報(bào)價(jià)水平的合理性，但如果利差水平在同業(yè)比較中處于下游水平，而營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)又在頻繁抱怨對(duì)客戶利率報(bào)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，則只能說(shuō)明利率管理部門的利率政策沒(méi)有得到充分執(zhí)行，在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，仍將利率報(bào)價(jià)作為唯一手段，而沒(méi)有通過(guò)細(xì)分客戶、滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)來(lái)提高銀行收益。

（三）協(xié)同考量存款利率和貸款利率，提升商業(yè)銀行營(yíng)利水平

隨著商業(yè)銀行股份制改造的完成，公司治理機(jī)制日趨完善。在資金管理上，統(tǒng)一采用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP）管理模式，針對(duì)存款和貸款分別制定不同的內(nèi)部?jī)r(jià)格，這大大減輕了分支機(jī)構(gòu)的資金管理壓力，吸收的存款直接上存總行，發(fā)放貸款則由總行統(tǒng)一配置資金，內(nèi)部?jī)r(jià)格在全國(guó)甚至全球分支機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。這種管理會(huì)計(jì)模式盡管有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但隱藏的弊端也逐漸顯露。內(nèi)部?jī)r(jià)格的層層傳導(dǎo)呈現(xiàn)出一種逐級(jí)衰減的效果，及至最基層，內(nèi)部?jī)r(jià)格的呈現(xiàn)并不直觀，這極易導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)不計(jì)成本地吸攬存款和發(fā)放貸款，只要將業(yè)務(wù)做成便萬(wàn)事大吉。而在實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)模式之前，存款與貸款的價(jià)格對(duì)所有人都是公開(kāi)的，如果存貸款發(fā)生了利差倒掛，或者存貸款之間的利差急劇縮小，基層機(jī)構(gòu)會(huì)自主調(diào)整業(yè)務(wù)的選擇，有些虧本的業(yè)務(wù)品種會(huì)直接拒絕，利率的價(jià)格作用得以充分發(fā)揮。因此，對(duì)于基層機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化存款利率與貸款利率的直接對(duì)比，加強(qiáng)利率的直觀性，而不是完全隔離存款和貸款利率，是在執(zhí)行FTP管理模式下需要補(bǔ)充和完善的管理內(nèi)容。

三、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)注重加強(qiáng)體制機(jī)制建設(shè)

（一）完善商業(yè)銀行利率內(nèi)部控制體系，提高監(jiān)督檢查效能

利率市場(chǎng)化使商業(yè)銀行面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)加劇，而經(jīng)營(yíng)的日趨多元化又使操作風(fēng)險(xiǎn)聚集。在這種背景下，強(qiáng)化利率內(nèi)部控制制度的體系化建設(shè)就勢(shì)在必行。加強(qiáng)制度建設(shè)，各商業(yè)銀行的利率戰(zhàn)略管理已基本成型，出臺(tái)了全面的利率管理框架來(lái)約束和指導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著利率市場(chǎng)化的深入推進(jìn)，利率制度向營(yíng)銷部門和內(nèi)控合規(guī)部門的覆蓋是必要的。營(yíng)銷部門應(yīng)制定具有指導(dǎo)性的利率報(bào)價(jià)談判體系，并向全行推廣執(zhí)行，這一體系應(yīng)考慮客戶的承受和接納能力，確保維護(hù)與客戶的關(guān)系，保持與自身相匹配的業(yè)務(wù)份額。同時(shí)又要使?fàn)I銷部門切實(shí)擔(dān)負(fù)起利率管理的職責(zé)，不能為了迎合客戶而一味地放松利率報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，造成銀行增量不增效，要時(shí)刻檢驗(yàn)本部門本業(yè)務(wù)條線對(duì)利率政策的執(zhí)行效果，確保貫徹執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的利率政策意圖，并通過(guò)具體的業(yè)務(wù)跟蹤，以發(fā)現(xiàn)利率執(zhí)行過(guò)程中存在的偏差和錯(cuò)誤，及時(shí)予以糾正，確保利率執(zhí)行準(zhǔn)確到位。內(nèi)控合規(guī)部門也應(yīng)建立一套完整的利率內(nèi)部控制監(jiān)督評(píng)價(jià)體系和內(nèi)部審計(jì)檢查流程，從內(nèi)部審計(jì)的視角發(fā)現(xiàn)利率政策與實(shí)際業(yè)務(wù)不相匹配的環(huán)節(jié)，提示利率管理部門及時(shí)予以修訂完善。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)檢查，來(lái)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷和操作過(guò)程中存在的利率差錯(cuò)和潛在風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)被審計(jì)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行利率執(zhí)行情況全面檢視，提高其利率制度執(zhí)行的精準(zhǔn)度，有效降低各種利率風(fēng)險(xiǎn)。

（二）做好績(jī)效評(píng)價(jià)，科學(xué)考核利率執(zhí)行效果

利率政策執(zhí)行的效果好壞，需要通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核辦法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著利率市場(chǎng)化給商業(yè)銀行帶來(lái)空前的利差收益壓力，商業(yè)銀行加大了對(duì)利率相關(guān)指標(biāo)的考核力度。存款付息率、貸款收益率、存貸款利差水平等逐步列入績(jī)效考核體系，為營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)指明了經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。然而，盡管如此，由于各方面條件的制約，這些考核指標(biāo)的效果還沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。一是經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)偏多、利率相關(guān)的考核指標(biāo)所占的比重不大，或者不足以引起被考評(píng)單位的重視，使其可以通過(guò)其他指標(biāo)的得分結(jié)果來(lái)抵補(bǔ)利率相關(guān)指標(biāo)的失分。二是在業(yè)務(wù)規(guī)模導(dǎo)向的考評(píng)體系中，利率相關(guān)指標(biāo)的考評(píng)總體上是與業(yè)務(wù)規(guī)?？己讼嘧蟮模趦上鄾_突的背景下，各被考評(píng)單位寧肯選擇業(yè)務(wù)規(guī)模的考核得分。因?yàn)槔士己酥笜?biāo)往往非一日之功便可成就，大多需要扎實(shí)的基礎(chǔ)管理、多年的業(yè)務(wù)積累和員工素質(zhì)的提升，而業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)谒俣壬弦斓枚?，因此有的商業(yè)銀行不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，而對(duì)利率管理的改善投入精力不足。三是在經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)辦法之外，對(duì)營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)的專項(xiàng)評(píng)價(jià)往往多以存貸款、利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入等直觀的指標(biāo)為主，對(duì)于利率的重視程度往往沒(méi)有那么高。因此，應(yīng)通過(guò)強(qiáng)化專項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)，直擊被考評(píng)單位的痛點(diǎn)，采取措施提高利率管理的效果，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)辦法和專項(xiàng)評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、商業(yè)銀行存貸款利率管理應(yīng)注重防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)

（一）注重防范利率市場(chǎng)化走勢(shì)下面臨的利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

盡管利率市場(chǎng)化進(jìn)程已推進(jìn)多年，但由于我國(guó)對(duì)金融業(yè)長(zhǎng)期的強(qiáng)監(jiān)管態(tài)勢(shì)，以及銀行貸款在企業(yè)融資比例中的持續(xù)一家獨(dú)大，商業(yè)銀行距離利率市場(chǎng)化的要求還相去甚遠(yuǎn)。這突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是利率報(bào)價(jià)體系仍不是市場(chǎng)化的。盡管各商業(yè)銀行的利率管理部門名義上采用的是參照市場(chǎng)化的利率報(bào)價(jià)體系，但這種報(bào)價(jià)基本上是管理層直接決定的，僅僅參考了一些研究成果和已有執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，并未真正與市場(chǎng)掛鉤。這種利率報(bào)價(jià)體系確定之后，下發(fā)全國(guó)分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行，很少考慮各地的區(qū)域差別、客戶差別。二是營(yíng)銷部門和人員沒(méi)有對(duì)客戶報(bào)價(jià)的市場(chǎng)化操作經(jīng)驗(yàn)，利率價(jià)格只是照搬上級(jí)行的統(tǒng)一規(guī)定，不具備結(jié)合客戶需求、客戶接受程度、同業(yè)差異和自身營(yíng)利需求等現(xiàn)實(shí)要素，進(jìn)行市場(chǎng)化報(bào)價(jià)的能力和主動(dòng)性。三是缺少必要的利率避險(xiǎn)工具。在市場(chǎng)化背景下，利率的跌宕起伏是隨行就市、瞬息萬(wàn)變的，走勢(shì)逆轉(zhuǎn)可能瞬間發(fā)生。但由于長(zhǎng)期的利率管制造就的思維固化，商業(yè)銀行對(duì)利率避險(xiǎn)產(chǎn)品工具的開(kāi)發(fā)極不到位。從商業(yè)銀行內(nèi)部來(lái)看，外幣利率避險(xiǎn)產(chǎn)品較為豐富，而人民幣產(chǎn)品則極其匱乏，基本仍處于開(kāi)發(fā)或初期試點(diǎn)階段。為適應(yīng)利率市場(chǎng)化的大趨勢(shì)，商業(yè)銀行利率管理的工作重心應(yīng)向基層機(jī)構(gòu)傾斜，通過(guò)必要的培訓(xùn)和宣傳對(duì)基層營(yíng)銷部門和人員培養(yǎng)市場(chǎng)化報(bào)價(jià)的理念和技能，挖掘其向客戶進(jìn)行市場(chǎng)化報(bào)價(jià)以實(shí)現(xiàn)客戶滿意和銀行增收互利雙贏效果的潛能，避免簡(jiǎn)單地被動(dòng)執(zhí)行利率報(bào)價(jià)規(guī)定。同時(shí)，銀行也有必要參照外幣的利率避險(xiǎn)產(chǎn)品體系，開(kāi)發(fā)更多的人民幣利率避險(xiǎn)產(chǎn)品，在滿足客戶需求的同時(shí)降低銀行的利率損失風(fēng)險(xiǎn)。

（二）在銀行產(chǎn)品日趨復(fù)雜的背景下防范利率執(zhí)行中的操作風(fēng)險(xiǎn)

篇8

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià)；上市銀行；EVA；驅(qū)動(dòng)因素

中圖分類號(hào)：F83文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

EVA因其自身優(yōu)越性已經(jīng)日益得到我國(guó)商業(yè)銀行的重視和應(yīng)用。2003年10月，建設(shè)銀行開(kāi)始實(shí)施以EVA為核心的績(jī)效考評(píng)體系；農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行分別于2005年、2006年開(kāi)始實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理辦法和以EVA為核心指標(biāo)的綜合績(jī)效考核辦法；交通銀行、招商銀行等股份制銀行也在積極拓展、改進(jìn)和加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理，開(kāi)始嘗試新的績(jī)效考核體系。

然而，學(xué)術(shù)上關(guān)于我國(guó)商業(yè)銀行EVA驅(qū)動(dòng)因素的研究較少。朱建武（2005）在計(jì)算中小銀行26個(gè)樣本的EVA回報(bào)率基礎(chǔ)上研究其與公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系，結(jié)果得出中小銀行成長(zhǎng)中EVA回報(bào)率的提升并不取決于是否能夠公開(kāi)上市融資與能否跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)等規(guī)模擴(kuò)張手段，而在于建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)與健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制；關(guān)新紅（2006）對(duì)影響商業(yè)銀行創(chuàng)值活動(dòng)的諸多因素進(jìn)行了系統(tǒng)的理論分析，分別從宏觀、微觀兩個(gè)角度來(lái)探討，認(rèn)為社會(huì)穩(wěn)定狀況、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、社會(huì)信用體系的完善程度、法人治理結(jié)構(gòu)的完善程度、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范與控制能力、經(jīng)營(yíng)管理水平等都在一定程度上影響著銀行的增值增效；鄭東巖（2006）對(duì)銀行業(yè)提高經(jīng)濟(jì)增加值的途徑，從存貸款營(yíng)銷結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)管理、降低資本成本、提高中間業(yè)務(wù)收入、深化成本費(fèi)用管理等方面提出了大概思路；鄭鳴、林潘穎（2006）對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造能力實(shí)證研究表明，我國(guó)商業(yè)銀行可通過(guò)股權(quán)改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化。

二、我國(guó)上市銀行EVA驅(qū)動(dòng)因素實(shí)證分析

評(píng)價(jià)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，最終目的不僅僅是測(cè)算出銀行EVA指標(biāo)的絕對(duì)數(shù)據(jù)和相對(duì)數(shù)據(jù)，重要的是要找出驅(qū)動(dòng)銀行EVA的主要因素，從而可以有針對(duì)性地采取措施，以有效提升國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，在本文中未詳細(xì)說(shuō)明上市銀行EVA的測(cè)算過(guò)程。EVA數(shù)據(jù)是根據(jù)鄒志明在其論文《上市銀行EVA與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)模擬測(cè)算與分析》中的測(cè)算方法計(jì)算得出。

1、樣本的選擇和說(shuō)明。結(jié)合下面的實(shí)證分析需要，在此對(duì)相關(guān)年份的樣本銀行進(jìn)行了相應(yīng)的取舍調(diào)整，最后選定了14家銀行，共36份樣本數(shù)據(jù)，時(shí)間跨度為2004～2006年。實(shí)證分析所用數(shù)據(jù)均根據(jù)樣本銀行網(wǎng)站公布的各年年報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表計(jì)算整理而得。

2、變量說(shuō)明。將所有指標(biāo)確定為：TA總資產(chǎn)、FA/TA固定資產(chǎn)凈值/總資產(chǎn)（%）、CAR資本充足率（%）、NL不良貸款率（%）。選用EVA回報(bào)率REVA經(jīng)濟(jì)增加值/資本總額（%）將更為準(zhǔn)確地反映出銀行價(jià)值創(chuàng)造的高低。

3、模型構(gòu)建。本文研究的重點(diǎn)是基于EVA價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)分析銀行價(jià)值創(chuàng)造能力的影響因素，那么，REVA就是被解釋變量，TA、FA/TA、CAR、NL為解釋變量。首先對(duì)所有自變量進(jìn)行相關(guān)系數(shù)分析。變量之間的兩兩相關(guān)性不強(qiáng)，認(rèn)為不存在多重共線性問(wèn)題，在后面回歸分析的結(jié)果中還可以看方差膨脹因子VIF的值來(lái)進(jìn)一步判斷。另外，考慮到資產(chǎn)總額TA為數(shù)量指標(biāo)，與其他比率指標(biāo)相差太大，同時(shí)采用自然對(duì)數(shù)的形式能使變量關(guān)系趨向線性化，并可以達(dá)到部分減少異方差問(wèn)題的目的。于是，建立多元線性回歸模型如下：

REVA=C+?茁1LNTA+?茁2FA/TA+?茁3CAR+?茁4NL+?著

4、多元回歸檢驗(yàn)結(jié)果與分析。根據(jù)整理過(guò)的樣本數(shù)據(jù)，利用上述模型通過(guò)SPSS11.5統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行線性回歸，結(jié)果表明：C=48.326，B1=1.429，B2=-7.923，B3=-1.567，B4=-0.790。方差膨脹因子VIF均在5以下，說(shuō)明并不存在突出的多重線性相關(guān)問(wèn)題。模型擬合優(yōu)度為0.308，表明所分析的驅(qū)動(dòng)因素大約解釋了銀行EVA值的30.8%的變化，能夠給本文的進(jìn)一步研究提供理論依據(jù)。其中，資產(chǎn)總額、固定資產(chǎn)投資比例、資本充足率等變量均在5%的顯著性水平上通過(guò)了檢驗(yàn)，不良貸款率指標(biāo)也在10%的水平上統(tǒng)計(jì)顯著。

三、結(jié)論

通過(guò)上述分析可以看出，從資產(chǎn)質(zhì)量方面看，同時(shí)加強(qiáng)存貸款管理，降低不良貸款率才是提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的辦法；從資產(chǎn)管理方面看，固定資產(chǎn)作為一種固化資產(chǎn)，變現(xiàn)能力很差，而且作為長(zhǎng)期資產(chǎn)，需要長(zhǎng)期負(fù)債或權(quán)益資本與之匹配，成本很高，本身是一種無(wú)息資產(chǎn)，不產(chǎn)生直接收入，勢(shì)必影響著銀行的收益和EVA表現(xiàn)；從資本管理方面看，資本充足率和EVA回報(bào)率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，從某種意義上說(shuō)明了注資“輸血”只是治標(biāo)之法，唯有激活“造血”機(jī)制才是治本之策。此外，引入外部戰(zhàn)略投資者可以影響銀行的治理結(jié)構(gòu)，但這種影響作用不明顯，更大的影響是來(lái)自銀行自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平提升。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)07級(jí)會(huì)計(jì)系研究生）

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒剛，李瑋.經(jīng)濟(jì)增加值及其在新加坡商業(yè)銀行的應(yīng)用，現(xiàn)代商業(yè)銀行導(dǎo)刊，2002.12.

篇9

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；操作風(fēng)險(xiǎn)；管理；對(duì)策

一、強(qiáng)化我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理意識(shí)

首先，我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)該積極借鑒外國(guó)商業(yè)銀行的操作經(jīng)驗(yàn)，不斷吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，建立起一套行之有效的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。其次，我國(guó)的商業(yè)銀行還應(yīng)該建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)，定期要求各個(gè)部門將部門內(nèi)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)，以便可以及時(shí)處理。最后，商業(yè)銀行還應(yīng)該建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，避免有個(gè)別部門考慮到自身的利益而隱瞞不報(bào)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

二、提升我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的管理層次

商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。有學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)前世界上各個(gè)國(guó)家的商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理都是處在5個(gè)不同發(fā)展階段：傳統(tǒng)管理—認(rèn)識(shí)—監(jiān)控—量化—整合。但是，通過(guò)相關(guān)分析和了解，我們可以判定我國(guó)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理仍然處于傳統(tǒng)管理階段。雖然部分商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理層次有一定的提升，但是離量化和整合階段的要求還相距甚遠(yuǎn)。所以，我國(guó)目前商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重中之重應(yīng)該放在做實(shí)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上不斷提升商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理層次。

三、健全和完善我國(guó)商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度

首先，各商業(yè)銀行應(yīng)該嚴(yán)格遵循《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，統(tǒng)一制定操作流程和相關(guān)管理制度。在制度的制定方面應(yīng)該要強(qiáng)化統(tǒng)一性，相關(guān)制度不應(yīng)政出多門，避免產(chǎn)生不必要的麻煩，帶來(lái)操作上的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“先發(fā)展后規(guī)范”的做法。其次，在清理和完善相關(guān)銀行制度的同時(shí)，還要大力加強(qiáng)我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的落實(shí)和完善。應(yīng)該在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一套有效的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。最后，對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)的各種規(guī)章制度應(yīng)該定期的進(jìn)行整理、整合。整合之后要及時(shí)匯編成冊(cè)，然后發(fā)給每一位員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，便于員工及時(shí)掌握銀行的制度變化，從而提高員工的執(zhí)行制度的水平和能力，最終提高商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

四、強(qiáng)化我國(guó)商業(yè)銀行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制能力

我國(guó)商業(yè)銀行的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)控制平臺(tái)和管理平臺(tái)，還應(yīng)該是一個(gè)操作平臺(tái)和數(shù)據(jù)平臺(tái)。因此，我們需要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)控制。還應(yīng)該對(duì)計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的最初立項(xiàng)、具體設(shè)計(jì)、研發(fā)、調(diào)試、運(yùn)行、維修等全部過(guò)程實(shí)行嚴(yán)格管理，盡量減少人為操作的風(fēng)險(xiǎn)。

五、完善我國(guó)商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的辦法

我們還要把銀行案件防范以及商業(yè)銀行各重要崗位的內(nèi)部落實(shí)作為對(duì)銀行考核的重要目標(biāo)。要讓銀行內(nèi)部形成一個(gè)“一損俱損、一榮俱榮”的局面，要讓商業(yè)銀行的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部層層簽訂責(zé)任狀，還要把考核通晉升、獎(jiǎng)懲等緊密結(jié)合。從而提升銀行案件的防范能力，減少我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。與此同時(shí)，我們還要做好銀行崗位職責(zé)的修改工作，商業(yè)銀行必須要根據(jù)人員崗位和相關(guān)文件的調(diào)整及時(shí)進(jìn)行修改，做到每一位員工都可以有章可循。要切實(shí)明確商業(yè)銀行各個(gè)崗位的權(quán)、責(zé)、利。對(duì)于薪酬較高的重要崗位其所應(yīng)該負(fù)的相應(yīng)的責(zé)任也應(yīng)該越大。這樣就會(huì)促使只有那些具備相應(yīng)能力的銀行員工才敢去、才能去競(jìng)爭(zhēng)這些高薪崗位，最終做到有效規(guī)避銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。最后，可以在商業(yè)銀行內(nèi)部建立內(nèi)控扣分制。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的銀行工作崗位，應(yīng)該是級(jí)別越高的相關(guān)銀行工作人員扣點(diǎn)或處罰的程度越高，從而便于加大商業(yè)銀行管理層的責(zé)任，進(jìn)而提高這些人對(duì)防范操作風(fēng)險(xiǎn)的重視程度。

本文只是希望可以起到拋磚引玉的效果，引起更多的學(xué)者和銀行工作人員對(duì)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的重視，積極采用有效的措施，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，進(jìn)而把我國(guó)的銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平提高到一個(gè)新的層次，規(guī)避我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王小寧．我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2011（5）

[2]董艷蘋．淺論我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理與防范策略[J]．濟(jì)南金融．2007（2）

[3]吳治成．防范商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策探討[J].．商業(yè)經(jīng)濟(jì)．2007（8）

[4]高進(jìn)蕾．我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理探析[J]．技術(shù)與市場(chǎng)．2009（2）

篇10

一、銀行業(yè)公司治理存在的問(wèn)題

江西銀監(jiān)局成立以來(lái)，認(rèn)真貫徹銀監(jiān)會(huì)“管風(fēng)險(xiǎn)、管法人、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，緊緊抓住法人監(jiān)管核心，圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革，積極推動(dòng)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)完善公司治理體系。目前轄內(nèi)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)已初步建立了“三會(huì)一層”的公司治理基礎(chǔ)架構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力得到顯著增強(qiáng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，以改革促發(fā)展取得了階段性成果。但在實(shí)際運(yùn)行中，各治理主體獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理機(jī)制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問(wèn)題。

（一）公司治理架構(gòu)不夠完善，基礎(chǔ)保障作用未發(fā)揮。健全的組織架構(gòu)是公司治理發(fā)揮效能的基礎(chǔ)和保障。目前江西銀監(jiān)局轄內(nèi)部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)尚未完全建立科學(xué)的分權(quán)制衡公司治理架構(gòu)。如農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理中實(shí)行對(duì)省聯(lián)社和股東大會(huì)的雙線負(fù)責(zé)制，弱化了機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的自主經(jīng)營(yíng)理念。

（二）主體運(yùn)作不夠規(guī)范，影響制衡有效性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化帶來(lái)的制衡作用仍不明顯，部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責(zé)邊界模糊的現(xiàn)象依然存在。如部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)形同虛設(shè)，該開(kāi)的會(huì)不開(kāi)，董事履職意愿不足或缺乏專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，難以在董事會(huì)或?qū)I(yè)委員會(huì)上提出建設(shè)性意見(jiàn)，影響董事會(huì)決策有效性。

（三）激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全，削弱決策科學(xué)性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)普遍存在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定不科學(xué)，考核指標(biāo)未落實(shí)合規(guī)優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤理念，績(jī)效薪酬延期支付制度落實(shí)不到位，考核機(jī)制未充分體現(xiàn)激勵(lì)相容原則等問(wèn)題，使得機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略有失審慎，重發(fā)展、輕管理，間接導(dǎo)致不規(guī)范經(jīng)營(yíng)。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，制約公司治理質(zhì)效提升。目前因提名機(jī)制、薪酬機(jī)制、人員素養(yǎng)等原因，轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事沒(méi)有行之有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。

二、推進(jìn)公司治理建設(shè)，力促全面轉(zhuǎn)型發(fā)展

當(dāng)前轄內(nèi)銀行業(yè)正處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，對(duì)公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構(gòu)，夯實(shí)發(fā)展根基。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)要立足戰(zhàn)略高度，將公司治理建設(shè)作為改革發(fā)展中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程常抓不懈，對(duì)照銀監(jiān)會(huì)新頒布的《商業(yè)銀行公司治理指引》，認(rèn)真評(píng)估現(xiàn)有公司治理架構(gòu)存在的不足，明確整改措施和時(shí)間，在建立獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理架構(gòu)上不斷體現(xiàn)進(jìn)步度，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。城商行要加快推進(jìn)董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)分設(shè)，構(gòu)建分權(quán)制衡的公司治理基礎(chǔ)；農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步明確法人權(quán)利和層級(jí)委托關(guān)系，逐步推進(jìn)省聯(lián)社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范主體運(yùn)作。要進(jìn)一步清晰界定并通過(guò)制度安排來(lái)明確各治理主體的職責(zé)邊界，尤其是董事會(huì)和高管層的職責(zé)邊界，明確董事會(huì)負(fù)責(zé)制定機(jī)構(gòu)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等重大戰(zhàn)略并對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，高管層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，確保做到公司治理邊界清晰、權(quán)責(zé)明確、制衡有效。要通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制和手段來(lái)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范股東權(quán)力義務(wù)，從而推進(jìn)各治理主體厘清職責(zé)邊界。要進(jìn)一步完善“三會(huì)一層”的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。從股東大會(huì)到董事會(huì)、董事會(huì)到高管層的決策傳導(dǎo)機(jī)制要在實(shí)踐中逐步理順，層層建立明確的報(bào)告路線，確保決策層及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取執(zhí)行情況的信息。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要以增資擴(kuò)股為契機(jī)，選擇性引進(jìn)當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)龍頭企業(yè)和支持認(rèn)同“三農(nóng)”戰(zhàn)略的民營(yíng)企業(yè)投資入股，適度提高股權(quán)集中度，改善股東結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，弱化內(nèi)部人控制。

（三）改進(jìn)考核體系，強(qiáng)化激勵(lì)約束。要結(jié)合市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立各治理主體長(zhǎng)、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵(lì)約束機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臈l件下推行股權(quán)激勵(lì)。充分發(fā)揮績(jī)效考評(píng)對(duì)轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、樹(shù)立合規(guī)意識(shí)、提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的“指揮棒”作用，重點(diǎn)解決高管人員薪酬短期化的問(wèn)題。要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)暴露期因素嚴(yán)格設(shè)定高管人員績(jī)效薪酬分期支付和重大風(fēng)險(xiǎn)損失扣回制度，將薪酬與風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤，約束高管人員承擔(dān)其任職期間造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失；科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)，弱化利潤(rùn)增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展速度等考核指標(biāo)，提高風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)類指標(biāo)占比，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制，從而切實(shí)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式，真正體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)對(duì)走內(nèi)涵式發(fā)展道路的導(dǎo)向作用。