導語：如何才能寫好一篇股權激勵及合伙制方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

熱鬧過后，“股權激勵之門”為誰開啟？又該如何打開？成為兩個必須回答的問題。

如何激勵？

“股權激勵”為誰開啟？這個問題的答案比較清晰。

隨著國內產業(yè)結構的調整和升級轉型，民營企業(yè)發(fā)展出現嚴重的兩級分化，資產資本化為代表的股權投資正逐漸成為財富增長的主要方式。而“新三板”的擴容為創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型、成長型企業(yè)帶來了財富新機遇，戰(zhàn)略新興產業(yè)將在這一際遇下呈現爆發(fā)式的增長，而股權激勵機制和股權激勵投資將成為企業(yè)成長的關鍵環(huán)節(jié)。

股權激勵已成為一種常見的企業(yè)管理實踐。比如，某公司在2012年按照每股5角錢的價格向員工配股，2015年員工按照這一價格行權，此時如果公司經營業(yè)績好，股價可能已經提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價值沒有提升，員工也可以選擇不買。

今年以來，上市公司十分熱衷推行股權激勵計劃。通過Wind資訊統計，今年已有53家公司實施了股權激勵，中小板、創(chuàng)業(yè)板共計占44家，占比高達83%，主板公司則共計有9家。從行業(yè)分布來看，戰(zhàn)略新興產業(yè)的公司最愛股權激勵。比如，計算機應用服務業(yè)、專用設備制造業(yè)、電器機械及器材制造業(yè)、電子元器件制造業(yè)等行業(yè)的上市公司最積極。似乎在一夜之間，股權激勵就對于整個資產管理行業(yè)都將產生革命性影響。

2007年后，股權激勵一直是原本高薪的金融行業(yè)的敏感話題。但面對人力依賴性的發(fā)展模式以及人才外流的現狀，6月1日，新《證券投資基金法》正式實施，并為股權激勵正式正名。

修訂后的該法規(guī)定，“公開募集基金的基金管理人可以實行專業(yè)人士持股計劃，建立長效激勵約束機制”，并放開持股5%以下股權轉讓的行政審批。

民生加銀總經理俞岱曦表示，如果政策允許，民生加銀也將是第一批實施股權激勵的基金公司，大股東對此的態(tài)度是鮮明支持的。不過他認為，股權激勵方案的難點是激勵的同時約束機制如何建立，以及基金公司股權的定價問題等，目前他們還未急于著手制定方案。

南方基金董事長、代總經理吳萬善亦有類似表示，另一家小型基金公司天弘基金也是業(yè)內公知的股權激勵方案的積極籌備者。

在過去的數年中，基金公司高管和基金經理的頻繁變動，始終是困擾整個金融行業(yè)的一個難題。

就在5月28日，富安達基金公司公告，公司總經理李劍鋒因工作調動，華寶興業(yè)同日也人士變更公告，宣布公司常務副總經理謝文杰由于工作變動原因離職。稍早之前，華夏基金副總經理劉文動亦因個人原因離職。初步統計顯示，僅今年以來，至少有24家基金公司發(fā)生35起高管變更。其中，總經理變更便達到了8起，其余高管變動多數為增聘副總經理。

與此同時，剔除剛成立的新基金后，今年以來共有126位基金經理發(fā)生變動。2012年，按更換基金經理時的人均任職年限來看，任職時間中位數為1.51年。對于基金經理來說，“研究員—助理基金經理—明星基金經理—轉投私募”似乎已經成了一種固定的模式。

全國政協委員、交銀施羅德基金副總經理謝衛(wèi)的一紙?zhí)岚福l(fā)了業(yè)內的討論。謝衛(wèi)說，伴隨近幾年基金業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，基金公司人才流失的問題日趨嚴重。基金公司如何吸引和留住優(yōu)秀人才服務于更廣大的投資者，成為促進行業(yè)進一步發(fā)展亟待解決的重要問題。

在他看來，目前基金公司的股權結構并未體現人力資本的重要性。國外基金業(yè)不乏由個人發(fā)起設立或者參股的資產管理公司，而且有限合伙制和股權激勵機制的實行也較為普遍。以美國為例，久負盛名的大型基金公司Fidelity的股權結構中，家族持股49%，員工持股51%，而Invesco景順集團中也有40%的股權為員工持有。

他建議，可以借鑒國外成熟成功的經驗設計適合中國國情的基金公司股權激勵方案。

如何開啟？

那么，激勵之門如何開啟？答案則復雜很多。

股權激勵看似簡單，其實有很多地方需要權衡。經緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個人“免費”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權不會值很多錢。有家從事網絡安全服務的企業(yè)，業(yè)務進展不佳，為提振士氣，老板決定對競選出的10名核心高管進行1.5%的期權獎勵，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵不足。股權激勵如果不到位，等于沒激勵。

盡管股權激勵措施能保留核心骨干人才，不過也有不少公司遭到詬病。比如，4月11日，萬潤科技股權激勵修正草案，遭到流通股東的否決。投資者都明白，所謂的股權激勵，應該是鼓勵公司高管多為公司創(chuàng)造利潤的驅動力。對于全體股東而言，股權激勵的惠及面很大，未必能夠達到預期的效果。

股權激勵被冠以“金手銬”的稱號，但實際上股權激勵就是雙刃劍，如果是好的激勵方案，或許對穩(wěn)定公司經營管理具有一定作用，但如果條件過低就會損害股東利益。此外，股權激勵還會涉及到行權條件、價格以及費用問題。市場人士則指出，上市公司股權激勵的“成色”參差不齊，只有高行權條件的才能真正促使高管用心去提升公司業(yè)績。

股權激勵機制的最大質疑者巴菲特曾經表示，當今的股權激勵機制是讓高管們去做高股價，而不是公司業(yè)績。從這個角度講，目前所謂的“金手銬”只發(fā)揮了金子的激勵作用，并沒有將高管利益與公司利益緊緊“銬”在一起。

數據表明，約30%實施股權激勵的公司業(yè)績并不理想，一些上市公司剛完成激勵計劃，業(yè)績就出現了下滑，高管也沒有業(yè)績壓力。

篇2

關鍵詞：經理人；道德風險；董事會制度；制度設計

一、引言

公司治理的概念源自美國，主要著眼于股權分散的上市公司股東、董事、經理三者之間的權力分配和利益制衡關系，以解決職業(yè)經理人和董事會對股東利益侵占的問題。對經理人實施有效監(jiān)督和制約，確保經理人行為合乎股東利益成為公司治理概念的核心內容。從一個企業(yè)家的角度來看，解決職業(yè)經理人和董事會對股東利益侵占的問題主要取決于四個方面的制度安排，即股權結構設計，公司章程設計，經理人約束機制設計和股權激勵設計。董事會制度是經理人約束機制的核心制度，不僅如此，股權結構、公司章程、股權激勵三者作用的有效發(fā)揮都必然依托董事會制度的有效發(fā)揮。

董事會制度對于企業(yè)從“人管人”到“制度管人”中發(fā)揮這重要作用，某種意義上講，如果沒有一個高效的董事會，“制度管人”只能是空談。董事會在公司治理的約束機制中發(fā)揮著根本性的作用，是公司內部控制體系的核心所在，各國公司法都賦予董事會對公司的委任托管責任，董事會承擔著聘用經理人、監(jiān)督經理人以及重大經營決策等重大責任。但是，我國上市公司，長期以來董事會基本上沒有對公司進行有效地領導和控制，更多的時候董事會會成為一種擺設，為了應付法律的要求而設置，怎樣才能改變這種困境呢？

二、董事會制度的出現與實質

從世界范圍來看，董事會制度是伴隨企業(yè)形態(tài)的發(fā)展，自發(fā)生長出來，又不斷進化成現代公司治理制度的核心，即董事會制度是內部生長、市場選擇的結果。

世界上最早的企業(yè)形式是業(yè)主制和合伙制，其主要特點就是出資人要對企業(yè)的債務承擔無限連帶的償還責任。在這種模式下，企業(yè)不可能做大，而且出資人既當老板又當經理人，這個時候不需要董事會制度。隨著公司制的出現，股東只承擔有限責任的時代來臨。有限責任是企業(yè)發(fā)展史是最偉大的創(chuàng)新之一，使得企業(yè)做大做強成為可能，使得現代化資本市場得以建立。對企業(yè)投資人來講，有限責任帶來三點好處：一是可以多元化投資，實現最優(yōu)的風險決策。二是擴寬了融資渠道并且降低了企業(yè)的融資成本，增加了企業(yè)做大的可能性。三是促進了人力資本專業(yè)化、縱深地發(fā)展。但任何事情有利就有弊，有限責任給公司制企業(yè)帶來了如下麻煩的問題：一降低了分散投資的風險，但缺乏必要的約束，會刺激股東過度的冒險行為，以“有限的損失”博取“近似無限”的利益，甚至成為控股股東掠奪小股東或債權人利益的工具。二有限責任在促進職業(yè)經理人出現的同時，也會帶來大量的經理人道德風險問題。

公司制企業(yè)中，法律上“董事”的引入，就是為了在提供有限責任的同時，設立一個追究“無限”責任的通道[1]。在公司制企業(yè)尤其是上市公司中，董事會在公司所有者和公司控制人之間充當著杠桿的支點，把提供資本的股東和使用這些資本創(chuàng)造價值的經理人連接起來。董事會是有權利管理公司的少數群體與廣大、分散、相對沒權力、只希望看到公司經營良好的群體的交疊部分[2]。

因此，董事會對于股東和經理人兩股力量的協調和平衡的效力和效率，直接決定了公司的競爭優(yōu)勢。董事會治理的最佳效果是，在保證股東資產不被經理人侵害的前提下，能夠使得股東愿意繼續(xù)投資，經理人愿意替股東努力工作。董事會制度的實質是進一步擴寬了擁有財務資本的股東和擁有人力資本的經理人這間的合作邊界，在抑制了經理人的道德風險之后，進一步促進了人力資本專業(yè)化縱深的發(fā)展，同時也為具有專業(yè)知識的經理人提供一個舞臺。

三、董事會制度的目的與實現

董事會是股東以信任為基礎，由股東會選舉出來的常設機構，主要對所有股東負責，但同時要對所有利益相關者負責，這樣的董事會可以將社會價值最大化和股東利益最大化結合起來，協調企業(yè)中的各種利益矛盾，并最有效的對關系進行控制。為了實現這個目標，董事會就需要履行基本的職責，即決策和監(jiān)控：幫助企業(yè)做出有效的戰(zhàn)略決策，盡可能多的為企業(yè)創(chuàng)造價值；同時要監(jiān)控經理人，防止道德風險問題的出現。

美國董事會制度經歷了內部董事為主、外部（獨立）董事為主以及委員會制度三個階段[3]，演變的三個階段，實質上是追求實現董事會的最理想的狀態(tài)。從制度設計角度看，歷經200年的演化，到了委員會制度階段，董事會制度已經很完美了，不可能再有大的變化了，但是為什么現實生活中的董事會實施起來不太如人意呢？

這主要有兩個原因：首先，董事會的成員都是人，只要是人就會有貪欲，當利益達到一定程度是，即使是家境殷實的獨立董事也容易被收買；其次，董事會高效運作取決于外部董事參與企業(yè)的程度，但是由于外部董事缺乏真正參與了解企業(yè)的時間，就導致對企業(yè)信息了解的缺乏，因此難以做出有效的決策。

在現實中建立理想的董事會很困難，但是其有效性不容忽視，為了實現董事會制度的目的，必須搞清楚董事會包括哪些類型，其構成結構是什么，高效的董事會應該管哪些事情？

四、董事會的類型與構成

根據董事會對決策和監(jiān)督這兩個職責的完成情況，可以把現實中的董事會分成5種類型，即處于被動地位、易被大股東或管理層收買的橡皮圖章董事會和鄉(xiāng)村俱樂部董事會、爭權奪利的股東代表型董事會、基本盡職型的管理型董事會、有效決策的治理型董事會。一般的企業(yè)建議先建立一個股東代表型的董事會，股東們組建熟悉董事會制度的運作規(guī)律，上市后，將董事會演變?yōu)楣芾硇投聲鲜幸欢螘r間后，股權不再集中，而且公司的各種管理制度也比較規(guī)范了，這是就必須將管理型董事會演變?yōu)橹卫硇投聲?/p>

構建一個高效的董事會，內部董事、非獨立的外部董事與獨立董事一個都不能少，內部董事和非獨立外部董事作為勞方的代表，是董事會和管理層的橋梁，能夠使董事會的決策更加科學、易于執(zhí)行。與此同時，獨立董事的數量必須是多數的，可以以更獨立、自由、專業(yè)的角度參與公司決策。證監(jiān)會要求自2003年開始上市公司獨立董事的人數要占三分之一。一般來說，獨立董事的比例越高，董事會獨立性越強。董事會的獨立性加強，可以確保董事會有效的行使其決策和監(jiān)督的職責，并促使管理層對股東負責，以保證治理的公平和效率。

對于內部人員，管理層中有3個人可以做內部董事，首先是CEO，CEO是企業(yè)和董事會的橋梁，他不參加董事會，誰向外部董事傳達、解釋和說明戰(zhàn)略方向？誰來執(zhí)行董事會的決議？其次是CFO，金融運作和財務監(jiān)控是董事會經常而重要的議題，CFO是財務報表質量和財務控制的負責人，因而也是董事會成員。最后，國際慣例中，COO也要進董事會，但我國COO比較少，和傳統企業(yè)中的常務副總的職位很像。

董事會制度中， 董事長是否兼任CEO是一個非常重要的問題，直接關系到公司控制權的配置和董事長的獨立性。董事會是否兼任CEO，被稱為領導權結構。在美國，90%的大公司的董事長兼任CEO，但為了防止個人權力過大，增設了一名獨立董事擔任“首席董事”，以起到監(jiān)督的作用[3]。在我國，上市公司的董事長和CEO基本是分任的，而民營企業(yè)大部分是兼任的[4]。建議如果董事長和CEO不是同一人，那么最好董事長不是內部人，因為CEO是內部管理層，若董事長也是內部人，矛盾容易激烈。如果董事長兼任CEO，最好有類似美國首席董事的分權機制。

五、董事會的核心工作內容

董事會最基本的職責是決策和監(jiān)督，但一些涉及股東切身利益的決策權在股東大會，其他的權力股東都委托給了董事會，但是，董事會也并沒有把所有權力都留在自己手里，而是，將大部分權力賦予了經理人，董事會只保留了關鍵的決策權和監(jiān)督權。具體來說董事會核心的工作內容有：第一，董事會要關注并參與公司的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是公司治理和公司管理的交叉點，戰(zhàn)略管理是董事會的基本職責，也是管理層的基本職責。董事會要和管理層配合，有所分工，相得益彰。第二，負責選擇、監(jiān)督和激勵經理人。選擇監(jiān)督和激勵管理層是任何公司成功的關鍵所在，而在其中發(fā)揮關鍵作用的，是公司的董事會。董事會要盡可能為公司聘用合適的CEO，并且，必須是董事會負責CEO的選擇和聘用、有合理的聘用的批準。同時，一定要對CEO進行考核，為CEO和管理層制定和業(yè)績掛鉤的激勵計劃，即非常重要的股權激勵制度。重視和落實CEO和管理層的繼任和解聘計劃。第三，董事會要確保公司的財務安全和信息披露真實，財務安全對一個公司來說是非常重要的，財務監(jiān)督和風險監(jiān)控是董事會監(jiān)督職能中的核心。通過評價公司財務結果，監(jiān)控公司財務預算控制系統的運作，檢查經營中可能出現的問題。CEO和管理層有一定的財務審批權，但是在諸如投融資問題上管理層只有建議權。上市公司的董事會應該對公開信息的完整性、真實性、及時性負責。第四。關心公司的資本運作；關于公司的資本投資項目選擇、融資方案選擇、并購重組方案等資本運作活動，具體的提議都要呈送給董事會批準。

六、結論與啟示

公司治理的體系中，法律有效保護股東權利，股東權利主張和利益訴求通過股東大會得到保護；股東能有效控制董事會，在股東大會閉會期間，董事會代表其選拔、監(jiān)督和激勵經理人；信息披露制度直接解決控股股東、小股東和經理人之間的信息不對稱，為股東的決策提供真實的信息；獨立的外部審計制度是確保信息披露的真實性；公司控制權市場則是通過資本市場的力量對上市公司的控股股東、董事會和經理層進行直接的威懾。其中，董事會制度之間選擇、聘任和解雇經理人，并直接決定經理人的報酬，董事會對經理人的監(jiān)督和威懾是最直接的，而且效果也是最好的，信息披露制度、獨立的外部審計制度和公司外部治理結構的作用要真正的發(fā)揮，也同樣依賴董事會的高效運作。本文從經理人道德風險防范視角出發(fā)，通過董事會制度的產生的演繹，董事會實質目的分析，按照董事會類型、結構、核心工作內容三個層次，探究如何掌握董事會制度設計的邏輯和方法。

公司治理研究的理論基礎主要由企業(yè)家理論和委托理論和產權理論構成，但同時契約理論、合作預期理論、人力資本理論和團隊生產理認也對公司理論做出各自的詮釋。結合各種理論及以上分析，在設計具體的董事會制度設計時以下三個對等統一是基本原則：首先，剩余索取權和剩余控制權的對等統一。剩余索取權是一種典型的風險收入，是對未來不確定性承擔風險而帶來的可能收益。剩余控制權是合同中無法事前規(guī)定的、對企業(yè)資產和經濟活動的指揮權。享有剩余索取權的股東應該擁有最終的剩余控制權，擁有剩余控制權的經理人也應該獲得相應的剩余索取權。這種對等非常重要。其次，風險和收益的對等統一。在企業(yè)利益分配中，承擔多大的風險，就應享有相應的收益；同樣，享有多大的收益，就應該承擔相應的風險。最后，激勵和約束的對等統一。公司治理中的激勵機制和約束機制不可能單獨取得好的效果。約束機制強調對經理人的監(jiān)控和制約，激勵機制強調的是股權激勵。只有牢牢把握住以上原則，才能構建更高效的董事會制度，使其跟好的發(fā)揮作用。

參考文獻：

[1] 仲繼銀. 董事會與公司治理[M]. 北京：中國發(fā)展出版社，2009：21.

[2] [美]羅伯特?豪克斯，尼爾?米諾.高管商學院：公司治理[M].李維安，譯.北京：中國勞動社會保障出版社，2004：206.

[3] 李向陽. 美日德企業(yè)資本結構的比較[J].世界經濟，1995，（2）.