導(dǎo)語：如何才能寫好一篇年終獎考評標(biāo)準(zhǔn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

案例

S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158人。公司成立初期由于規(guī)模小沒有實(shí)施績效管理，后來公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性，增進(jìn)員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對員工進(jìn)行了第一次績效考核。績效考核從上級考評、自我考評與同事考評三個層面進(jìn)行，考核內(nèi)容主要涉及員工的態(tài)度、表現(xiàn)與業(yè)績。由于年初沒有制定統(tǒng)一的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，對一年中員工行為、態(tài)度與表現(xiàn)等方面又缺乏詳細(xì)記錄，因此在上級考評環(huán)節(jié)，各部門經(jīng)理或主管只是憑印象對員工進(jìn)行了評價，而員工自我評價、同事評價部分也都是憑感覺填寫了表格?？己私Y(jié)束后公司給每個員工發(fā)放了當(dāng)年工資總額5%的年終獎金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業(yè)績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業(yè)績?nèi)员３衷谠兴?。為了加?qiáng)績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會議，重新制訂了績效考核方案。根據(jù)該方案，公司在績效考核結(jié)果獎懲環(huán)節(jié)上加大了力度。具體做法是將考核結(jié)果按照10%優(yōu)秀、70%良好、15%合格、5%不合格進(jìn)行強(qiáng)制分級，對考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工獎勵額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結(jié)果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進(jìn)行獎勵；考核結(jié)果為合格的員工月工資下調(diào)5%；對考核結(jié)果處于最后5%的不合格員工則實(shí)行辭退。方案的公布調(diào)動了員工工作積極性、主動性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業(yè)績均有明顯進(jìn)步。2007年底，公司按照360度考評方法，從德、能、勤、績等方面對員工進(jìn)行了全方位考核并按照上述方案進(jìn)行了處理，其中有7名員工被辭退。考核結(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個別被淘汰的員工憤憤不平。同時，公司內(nèi)部關(guān)系也開始發(fā)生變化：員工之間關(guān)系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經(jīng)營人際關(guān)系、惡性競爭等現(xiàn)象日益嚴(yán)重，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入、企業(yè)之間競爭的加劇，公司穩(wěn)定與發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

解析

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，績效管理的運(yùn)用無疑產(chǎn)生了積極作用，但在實(shí)踐過程中，一些企業(yè)績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化支撐以及績效考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以S公司績效管理實(shí)踐為例對企業(yè)績效管理實(shí)施過程中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行剖析。

準(zhǔn)確定位績效管理

首先，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與組織發(fā)展之間“目的與手段”的關(guān)系?？冃Ч芾淼穆淠_點(diǎn)與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率與組織競爭力，最終推動組織持續(xù)發(fā)展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發(fā)展的手段。S公司雖然認(rèn)識到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實(shí)，第一輪績效考核之后既沒有實(shí)現(xiàn)增進(jìn)員工績效也沒有推動組織發(fā)展。第二輪績效考核中雖然員工的主動性與積極性有所調(diào)動，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業(yè)績雖有改善但員工之間的關(guān)系卻開始轉(zhuǎn)變，直接影響組織的發(fā)展。

其次，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與績效考核的關(guān)系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎金分配而進(jìn)行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎金分配制度，這種定位的不準(zhǔn)確不但不能發(fā)揮績效管理的功能，而且還有可能嚴(yán)重影響其它人力資源管理職能的發(fā)揮。事實(shí)上，績效管理是一個由績效計劃、績效實(shí)施與監(jiān)控、績效評估、評估結(jié)果運(yùn)用、績效改進(jìn)計劃等諸環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理過程中不能只實(shí)施或注重實(shí)施績效考核環(huán)節(jié)而忽略績效計劃、績效監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實(shí)施環(huán)節(jié)之外，加大績效計劃力度，加強(qiáng)對績效實(shí)施的監(jiān)控以及根據(jù)考核結(jié)果著力做好績效改進(jìn)工作。

健全績效管理系統(tǒng)

從S公司績效管理實(shí)際運(yùn)行情況來看，其績效管理系統(tǒng)存在幾個方面的不足，應(yīng)特別引起重視：首先是缺少績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系。公司應(yīng)在員工品質(zhì)、行為與業(yè)績等方面科學(xué)確定績效考評項目的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效考評的對象、目的與性質(zhì)，合理設(shè)計績效考評指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容，并制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。這樣上級評價、同事評價與自我評價才有客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次是缺乏健全的績效管理信息系統(tǒng)。績效考核有效性是建立在績效信息能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映被考核者能力、技能、表現(xiàn)與績效基礎(chǔ)之上的?？冃Ч芾磉^程中信息的不對稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。S公司如果有健全的信息系統(tǒng)對績效考核過程中所需要的各類信息進(jìn)行完整的記錄與備案，那么考核過程中就可以避免各部門經(jīng)理和主管憑印象打分、員工憑感覺填寫表格的現(xiàn)象。第三是績效考核申訴制度缺失。我國企業(yè)管理實(shí)踐中，績效管理尚不成熟，一些企業(yè)并沒有建立一種允許員工對他們以為不公正的評價結(jié)果提出申訴的系統(tǒng)。企業(yè)或資方在績效考核過程中完全處于主導(dǎo)或控制地位，員工只能被動地服從組織的考核結(jié)果，即便是考核過程存在方法選擇不當(dāng)、有失公平等問題導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不滿，他們也無法表達(dá)自己的不滿或者對結(jié)果不滿的表達(dá)也無法改變考核結(jié)果。其后果是績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮其激勵員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。S公司在實(shí)施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結(jié)果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產(chǎn)生績效考核結(jié)果不公平的主要原因之一。因此，S公司應(yīng)加強(qiáng)績效考核申訴系統(tǒng)建設(shè)，由公司高層管理者會同人力資源部門、員工代表對績效考核結(jié)果進(jìn)行審查，給被考核員工一個申訴的機(jī)會并聽取和仔細(xì)核實(shí)其反應(yīng)的情況，以保證考核結(jié)果盡量準(zhǔn)確無誤。

建設(shè)以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

近年來，國內(nèi)企業(yè)管理界雖然開始學(xué)習(xí)并逐步接受文化管理理論并著手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但整體上看目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)相對滯后，很多企業(yè)并沒有真正建立起適合自己的獨(dú)特的企業(yè)文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業(yè)在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對績效管理價值的普遍認(rèn)同。

對于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實(shí)施以后所出現(xiàn)的員工之間關(guān)系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺等現(xiàn)象表明績效管理受到了更多來自傳統(tǒng)的狹隘的文化因素與人際關(guān)系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎(chǔ)。

篇2

【關(guān)鍵詞】項目；優(yōu)化

【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0080-1.5

一、優(yōu)化項目管理崗位

明確的責(zé)任和權(quán)利。項目組織機(jī)構(gòu)分為層級結(jié)構(gòu)，矩陣式結(jié)構(gòu)，文字式結(jié)構(gòu)。根據(jù)宜賓天原工程建設(shè)項目公司的現(xiàn)有管理狀態(tài)都是矩陣式管理，每個專業(yè)工程師直接匯報給他們的直線經(jīng)理，績效考評等由直線經(jīng)理決定，在項目上主要是完成項目經(jīng)理交給的各種任務(wù)。但是需要哪些工程師，每個工程師的責(zé)任和在項目組的角色，這就是項目管理者的權(quán)利，項目管理者必須列出清單，這個項目需要哪些工程師，每個工程師的責(zé)任和角色具體是什么，何時需要，角色和責(zé)任描述。最好是每個職位只需要一個專業(yè)工程師，因?yàn)槎嗔?，會帶來一些管理問題，專業(yè)工程師之間的溝通問題。同時項目管理者做出項目成員的職責(zé)表，通過矩陣式表格來反映工作與項目成員之間的關(guān)系，并在可能的情況下把相關(guān)工程師的名字寫上去。

改進(jìn)項目人員的獲得方法。項目需求確定下來后，項目管理者要考慮的是這些人力資源從哪里來，是從宜賓天原工程建設(shè)項目公司內(nèi)部獲得還是從外部招聘，或是雇傭臨時職員。是需要同地辦公還是需要遠(yuǎn)距離辦公。通常是先從宜賓天原工程建設(shè)項目公司內(nèi)部聘請，假如人員不夠或是沒有合適的人，則可從宜賓天原工程建設(shè)項目公司外部聘請，但無論哪種方式，都需要首先和直線經(jīng)理討論，然后和直線經(jīng)理一起做相應(yīng)的決定。具體組建步驟：預(yù)分派，在有些情況下，部分項目團(tuán)隊成員己預(yù)先分派到項目中工作；談判，多數(shù)項目人員分派需要經(jīng)過談判。項目管理團(tuán)隊需要進(jìn)行談判的對象有與負(fù)責(zé)的直線經(jīng)理談判，與宜賓天原工程建設(shè)項目公司組織中的其他項目管理團(tuán)隊談判；招募，在宜賓天原工程建設(shè)項目公司內(nèi)部若缺乏項目所需地人才時，需要考慮從外部獲得所需服務(wù)；虛擬團(tuán)隊，為項目團(tuán)隊成員的招募提供了新的可能性，虛擬團(tuán)隊就是不用面對面的坐在同一個項目辦公室，可以通過電子郵件，網(wǎng)絡(luò)電話會議等解決問題。

二、完善項目人力資源考核體系

加強(qiáng)績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)。有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)能幫助項目組織，項目管理團(tuán)隊和員工取得成功，通過幫助項目經(jīng)理和員工不斷提高工作績效來使項目組織實(shí)現(xiàn)它的長期和短期目標(biāo)。所以，有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有以下特點(diǎn)：符合實(shí)際，指在評估過程中要把工作標(biāo)準(zhǔn)與項目目標(biāo)聯(lián)系起來，把通過工作分析得到的工作指標(biāo)與評估范圍聯(lián)系起來。便于分辨項目組成員的工作效率；較高的敏感度，可以使績效考評標(biāo)準(zhǔn)有效區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工；較高的準(zhǔn)確性，只有準(zhǔn)確的考評結(jié)果才可以體現(xiàn)員工的實(shí)際工作績效水平，以不準(zhǔn)確的考評結(jié)果為基礎(chǔ)的決策是無效的。同時，若考評結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映員工的績效水平時，員工們將會對該系統(tǒng)失去信任，產(chǎn)生抵觸情緒；目標(biāo)明確，合格的績效考評系統(tǒng)應(yīng)讓員工和經(jīng)理們知道組織對他們的業(yè)績期望，從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，調(diào)整自己努力的方向，使兩者和諧的統(tǒng)一；標(biāo)準(zhǔn)清晰，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰的規(guī)定，以便讓員工確切的知道宜賓天原工程建設(shè)項目公司對他們的期望是什么；可接受性，是指包括員工績效評估在內(nèi)的任何人力資源管理方案必須取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受才能真正實(shí)施，不然，將會遇到阻力；實(shí)用性，就是指績效考評系統(tǒng)要容易被管理人員和普通員工理解和使用；值得信賴，即考評系統(tǒng)的一致性，不同的考評者使用同一個考評系統(tǒng)對同一個員工的結(jié)論應(yīng)基本相同，不能有本質(zhì)的差別，否則會降低考評系統(tǒng)的權(quán)威性。

選擇合理的績效考核方法。績效考核的方法有很多種，但是如何選擇適用的考核方法，又在什么基礎(chǔ)來做選擇呢，有三個基本因素要考慮：實(shí)用性，成本和工作性質(zhì)。對于項目組成員特別是專業(yè)工程師，因?yàn)榧仍诼毮懿块T里工作，多數(shù)時候又在各個項目上工作，既要對直線經(jīng)理匯報，又要對各個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而績效考評多數(shù)是由直線經(jīng)理來做，故合理的績效考核方法有兩個：目標(biāo)管理法（MBO）和360度評估方法相結(jié)合。

目標(biāo)管理法：適用于項目工程師與職能經(jīng)理之間的績效考評。它特別重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)，運(yùn)行這種方法，評價過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)到工作業(yè)績上，以結(jié)果為導(dǎo)向。考評人也成了顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。具體做法是員工同他們的職能經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)方面，經(jīng)理讓員工自己提方法，經(jīng)理給予合理的建議，這樣就給予員工一定的自由度，讓員工感覺到是自己在做主。在評價的后期，員工和部門經(jīng)理需要舉行一次評價面談，目的在于評價計劃完成的情況，哪些地方需要完善和改進(jìn)，這樣就能幫助該員工進(jìn)步。

由于專業(yè)工程師又在不同的項目工作，與不同的人員（如項目組內(nèi)部，直線組織內(nèi)部，設(shè)計院，承包商，監(jiān)理，設(shè)備供應(yīng)商，政府部門等），故僅僅憑借直線經(jīng)理個人的觀察和評價很難對員工做出全面的績效考核。所以對于這些專業(yè)工程師等項目組員工還需用360度評估方法（全方位評估的方法）來輔助考核專業(yè)工程師的績效。360度評估考核法：通過不同的考核者（上級主管，同事，下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位，準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績。項目經(jīng)理可以通過對項目組的其他成員，承包商，設(shè)計院，設(shè)備供應(yīng)商，監(jiān)理，職能經(jīng)理來考核該員工的績效。

三、創(chuàng)建公開、公平、公正的用人機(jī)制

管理層必須講民主、重團(tuán)結(jié)。民主集中制原則是我們黨的一項基本組織原則。管理層是一個單位（或地區(qū)）的核心層，是否具有號召力和凝聚力，管理層的素質(zhì)有直接關(guān)系。如果管理者能夠做到以身作則、嚴(yán)于律己、寬以待人、作風(fēng)民主，并且要具有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，那么，宜賓天原工程建設(shè)項目公司員工就能夠同心協(xié)力，心往一處想、勁往一處使，民主而不松散，宜賓天原工程建設(shè)項目公司就富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，能夠完成好每一項工作。要立足“三個創(chuàng)新”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)選才、用才和育才。要做到不拘一格選人用人，把真正有能力、有本事、想干事、會干事的人選，就必須堅持民主集中制的原則，走群眾路線，樹立任人唯賢、唯才一是舉的新觀念，創(chuàng)造一個人盡其才的寬松環(huán)境，最大限度地發(fā)揮每個人的主觀能動性，用好用活人力資源，激活人—這個生產(chǎn)力要素中最活躍的因素。加強(qiáng)競爭機(jī)制建設(shè)。人事競爭包括崗位競爭和職務(wù)競爭，要按照企業(yè)人事管理特點(diǎn)決定加強(qiáng)競爭機(jī)制建設(shè)的范圍、形式和方法。

四、加強(qiáng)人力儲備，使人力資源配置專業(yè)化

在進(jìn)行人力資源配置的時候，企業(yè)要根據(jù)不同項目的情況進(jìn)行，要做到人員與項目的統(tǒng)一，堅決制止發(fā)生外行工作人員指導(dǎo)內(nèi)行的情況，這樣才能做到提高整個項目的效率和質(zhì)量。我們主要從以下幾個方面來來解決這個問題：根據(jù)能級對應(yīng)原理，建立企業(yè)人才信息庫或人力資源信息系統(tǒng)，把宜賓天原工程建設(shè)項目公司內(nèi)部各級項目經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)個人信息進(jìn)行歸納、分類管理。外部人員的信息是通過我們對他進(jìn)行的面對面的實(shí)地考察和他原有單位的資料庫獲得的，在獲得這些相關(guān)信息之后，我們要把他的資料放到我們企業(yè)的信息庫中來方便以后的應(yīng)用。按照要素有用的原理，人力資源管理部門要把員工安排到最能發(fā)揮其潛能的崗位上，這樣才能管好組織中的工作人員，并且因?yàn)轫椖渴窃跁r時變化著的，我們要根據(jù)項目當(dāng)時的情況來進(jìn)行人力資源配置的優(yōu)化，這樣才能保證讓“正確的人”去做“正確的事”。要根據(jù)一些原則就項目進(jìn)行分類從而才能更好的配備工作人員，例如這個項目的專業(yè)是什么，需要什么特殊的技能，這個項目的規(guī)模大小是多少等等。要按照職業(yè)的發(fā)展來對項目的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，來使他們適應(yīng)新的技術(shù)和知識，而這個培訓(xùn)體系是由項目人力資源建立，最后項目的人力資源要將這些相關(guān)人員的培訓(xùn)信息記錄到信息管理與信息系統(tǒng)中，以便后來人查看。

【參考文獻(xiàn)】

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