導(dǎo)語：如何才能寫好一篇店鋪經(jīng)營理念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我們在選擇所要經(jīng)營的行業(yè)時往往會選擇那些看起來利潤率很高的行業(yè)，其實那只是表象，我們要看清楚利潤的本質(zhì)。有這樣一個現(xiàn)象，一個高利潤行業(yè)中的企業(yè)與一個低利潤行業(yè)中的企業(yè)一年下來所賺的錢相差不大，甚至高利潤行業(yè)的企業(yè)其收益還不如低利潤行業(yè)的那家企業(yè)，這是因為高利潤行業(yè)就像一塊誘人的蛋糕，大家都擁進(jìn)這個行業(yè)，造成行業(yè)競爭激烈，利潤率高但成交率卻很低，而低利潤行業(yè)則正相反。

我們選擇行業(yè)時不要把高利潤作為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，而首先要考慮是否適合自身情況，如是否擅長或是否擁有資源等。而利潤方面我們應(yīng)該在周轉(zhuǎn)率上下工夫，比如沃爾瑪，他們一元錢周轉(zhuǎn)一次只有2%的利潤，看起來很低，但是他們一元錢一年周轉(zhuǎn)24次，這樣一來一元錢一年的利潤率就將近50%，這才是真正的高利潤。相對的，比如一些健身器材產(chǎn)品，其利潤率超過50%，甚至100%，但是一年也不一定能銷售出去，而資金的積壓、倉庫保管、折舊甚至損壞，把高額的利潤全部吃掉。再賺錢的行業(yè)也有賠錢的企業(yè)，再夕陽的行業(yè)也有賺錢的企業(yè)，所以，賺錢不在行業(yè)的選擇，此時主要應(yīng)該在經(jīng)營上下工夫。

2、創(chuàng)建一個以顧客利益為導(dǎo)向的經(jīng)營理念

在開一家店前，先考慮好你為什么要開這家店，除去賺錢外，一個店鋪想生存的長久并且發(fā)展壯大，就要有一個初于為顧客甚至是社會利益考慮的經(jīng)營理念。沃爾瑪就是靠一個為顧客提供便宜些，再便宜些商品的經(jīng)營理念從一個鄉(xiāng)間幾十平米的小店發(fā)展到今天全球連鎖超過3000家，世界500強(qiáng)之首的零售業(yè)巨頭；麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念“以客為尊 一切為你。”具體落實在Q、S、C、V四個方面：（Q）品質(zhì)、（S）服務(wù)、（C）清潔、（V）價值。得到了大家的認(rèn)可與喜愛，使全球連鎖超過萬家；3M公司的經(jīng)營理念是為問題提供解決方案，得到了顧客的信任與依賴。

企業(yè)的經(jīng)營理念往往是一句或幾句口號，但口號只是復(fù)雜理念內(nèi)涵的精練，確定了公司的經(jīng)營理念后，把其精確的概括為幾句口號，這樣容易記億，便于貫徹到每一個員工思想與行為當(dāng)中。但理念切不可只停留在口號的層面，也不是給顧客看的，這需要企業(yè)的經(jīng)營活動都圍繞著這個理念來進(jìn)行，這種理念也不能僅停留在高層管理者中，要讓每一個員工都清楚并認(rèn)同。企業(yè)就像一個人，經(jīng)營理念就像這個人的價值觀，行為準(zhǔn)則，有了這些企業(yè)才會有明確的方向與一貫堅持的目標(biāo)，否則，沒有一個一貫的經(jīng)營理念不僅會使經(jīng)營變的搖擺不定，無法健康發(fā)展，還會使顧客模糊對企業(yè)的認(rèn)識，無法忠誠。經(jīng)營理念是企業(yè)經(jīng)營的靈回，一個以顧客為導(dǎo)向且符合市場情況的經(jīng)營理念會讓你的企業(yè)基業(yè)長青。

3、經(jīng)營定位

成功的定位就是找一條不同于對手的經(jīng)營之路。任何一家店都必需有自己的定位，考慮滿足哪些顧客的哪些需要。不求滿足顧客的所有需要，只求在某一方面即專一又專業(yè)。想獲得沒人競爭的藍(lán)海就要有自己獨(dú)特的，有別于競爭對手的地方，只有這樣才能回避正面對手的競爭，這對于剛剛起步的店鋪尤為重要。定位的成功在于舍棄哪些顧客，為留下的顧客提供什么樣的特色產(chǎn)品、特色服務(wù)、獨(dú)特的體驗等，但要注意一點(diǎn)，這種差異化定位不是標(biāo)新立異，一定要通過市場調(diào)查等手段確定這種定位是否能與目標(biāo)顧客產(chǎn)生對接，也就是說，你的這種定位是否是消費(fèi)者真正需要的，如果答案是否定的那么這種定位就是不成立的。

4、選擇經(jīng)營的商品

這里指的商品即包括實質(zhì)的物理屬性產(chǎn)品也包括服務(wù)性商品。必須經(jīng)營至少質(zhì)量符合市場準(zhǔn)入門檻的商品，否則很難做長做大。在保證了質(zhì)量的同時，追求差異性，因為，好的產(chǎn)品是立身只本，而差異化商品或服務(wù)才是取勝之道。具體的產(chǎn)品差異化策略參考上一段的經(jīng)營定位。

5、開店位置選擇

店址的選擇不一定要在最繁華的街路上，而是應(yīng)該開在最適合自己所做的生意的地方，比如，銷售汽車、裝飾材料等價格昂貴但并不常購買的商品，店面開在遠(yuǎn)一點(diǎn)，偏僻一點(diǎn)的地方也不會影響生意。因為，想購買這些商品的顧客不會在意偶爾跑一趟遠(yuǎn)路，他們在意的是價格、質(zhì)量等其它因素。而快速消費(fèi)性商品需要頻繁購買，則適合把店址選在人流集中及高流動的地方，比如食品、餐飲、娛樂、日用百貨等行業(yè)。如果無法確定該把店開在什么地方，可以選擇開在行業(yè)店鋪集中的地方，不要以為把店開在競爭對手林立的地方會增加競爭，影響生意，因為，彼此雖存在競爭關(guān)系，但同時也為對方創(chuàng)造了更多的潛在目標(biāo)顧客光臨的機(jī)會，只要在經(jīng)營上下工夫，超越對手就可以獲得豐厚的回報，這也是為什么很多同行業(yè)的店鋪寧可花高昂的地租都擠到一條街上的原因，經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱其為集中效應(yīng)。看一看自己所在的城市，是否有很多飲食街、服裝街、電腦城之類的行業(yè)聚集的地方，而且生意都很不錯呢？這就是商圈集中效應(yīng)。大量聚集可以吸引大量目標(biāo)顧客，為了獲得這些顧客商家必須不斷提高服務(wù)、提供更好的產(chǎn)品或更低的價格，這種良性的競爭對商家來說是積極有利的。

選店址的另一個方法就是跟隨策略，如肯德基緊跟麥當(dāng)勞，能看到麥當(dāng)勞的地方一定會在對面或不遠(yuǎn)處看到肯德基，這樣的方法適合那些與跟隨對象規(guī)模實力相近的商家，或可以填補(bǔ)強(qiáng)大對手不足之處的商家，否則只會為對手聚集人氣枉做嫁衣。

6、店面的裝修

店面的裝修要與整體的經(jīng)營定位、風(fēng)格及顧客的欣賞品位甚至是經(jīng)營理念一致。如迪士尼與星巴克在店面裝修上就截然不同，因為他們的定位、理念、顧客群體都不同

。現(xiàn)在是一個注重體驗的時代，店面獨(dú)特、美觀的設(shè)計會給顧客留深刻而美好的記億，大大提高顧客的重復(fù)光顧及轉(zhuǎn)介紹的幾率。店面美觀獨(dú)特的設(shè)計對于服務(wù)性行業(yè)來說更為重要，而店面的設(shè)計上對于大多數(shù)行業(yè)來講，明亮的色調(diào)，會讓人本能的產(chǎn)生好感，盡可能的采用大櫥窗與玻璃門，這會讓路人看到里面的商品和購物的人流，即而產(chǎn)生進(jìn)去看看與購買的沖動。

在裝飾材料的選擇上，并非只有使用昂貴的材料進(jìn)行裝飾才能達(dá)到理想的效果。差異、特色才是勝出的關(guān)鍵。比如，一家酒吧用1萬只酒瓶來裝飾店面，裝修成本僅1萬多元，可卻給顧客以新穎獨(dú)特的體驗并被廣為傳播。

7、制定嚴(yán)謹(jǐn)合理的章程制度

在開店之初就要制定好管理章程與制度，不然當(dāng)開業(yè)后很容易出現(xiàn)內(nèi)部管理問題，很多店的失敗不是失敗在市場上，而是失敗在內(nèi)部管理上，比如集體跳槽、損公肥私、人力消耗等情況。所以，沒有規(guī)矩不成方圓，必須像國家擁有法律一樣，企業(yè)才能長期穩(wěn)定地發(fā)展經(jīng)營。如果等出了問題在制定嚴(yán)格規(guī)范的規(guī)章制度時，大家就都會提出各種疑義，企業(yè)是一個相對國家而言小的組織，但和國家一樣，要靠法律與規(guī)章來約束組織的成員，達(dá)到有序和諧的發(fā)展。

8、統(tǒng)一的視覺識別

應(yīng)該跟據(jù)企業(yè)規(guī)模的變化來確定統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)，起家的小店，只要有個固定的招牌就可以，但慢慢規(guī)模不斷擴(kuò)大，甚至是開始加盟連鎖時，就必須規(guī)范統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)，即簡稱的VI，包括商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色及實際的應(yīng)用等。大到招牌小到餐巾紙，統(tǒng)一的視覺形象會給顧客留下深刻的印象，對于連鎖企業(yè)更為重要。這也是企業(yè)邁向正規(guī)與發(fā)展所必須的。

篇2

［關(guān)鍵詞］百貨店;經(jīng)營管理;失敗

［中圖分類號］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0040-02

1 店鋪小而全,商品無特色

店鋪規(guī)模小于萬米,通常會被認(rèn)為是小店鋪。小店鋪?zhàn)罴芍M做“小而全”,即什么都有,什么都無法做好。由于任何商品品類均無特色,店鋪便沒有聚客能力,往往會走向衰敗。很多小店鋪為在競爭中求生存,總會抓住某個品類全力發(fā)展,做出特色和知名度,并不僅僅停留在流通環(huán)節(jié),而是向上游發(fā)展,包括原材料開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到產(chǎn)成品的銷售形成一條龍服務(wù)。小店這樣運(yùn)作就會成為精品中的精品,不僅能在市場競爭中根深蒂固,還能跟大店同臺競爭。

2 店鋪長期不調(diào)整,無生機(jī)

在百貨店經(jīng)營中有這樣的說法：“商店商店,一日三變”，形象地比喻了商店的“善變”后而“變善”。好的百貨店通常是半年一小變,兩年一大變。這些變化表現(xiàn)在商品的布局和陳列的推陳出新、店堂的燈光與色調(diào)的煥然變化、主動線和輔動線的調(diào)動、商品品牌的更新、員工工裝的變化等方面。店鋪長期不調(diào)整,就不能對顧客產(chǎn)生吸引力,商店的聚客能力會越來越弱,從而影響供應(yīng)商調(diào)整貨源的積極性,不愿再配送當(dāng)年的新品和暢銷品,反而把其在別家百貨店的積壓品、滯銷品轉(zhuǎn)移過來,這樣加劇了惡性循環(huán),百貨店必死無疑。

3 店鋪定位不穩(wěn)定,閃變閃調(diào)

店鋪定位,就是給店鋪定調(diào)：這是一家怎樣的店鋪,它的風(fēng)格是什么樣的,商品是高檔還是中檔或低檔;是青春時尚還是成熟穩(wěn)重;是天天折扣還是很少打折等。店鋪穩(wěn)定地堅持自己的定位方向,至少需要堅持一到兩年,甚至更長,才能夠讓定位形象根植市場,深入消費(fèi)者心里,店鋪的定位才是成功的。很多百貨店缺乏堅持的決心和毅力,沒收到預(yù)期回報就立刻“變臉”,結(jié)果就會是失敗。例如,北京西單時代廣場,經(jīng)營面積2.5萬平方米,地處一線城市的商業(yè)中心,交通四通八達(dá),位置十分優(yōu)越。2002年10月定位“青春時尚”百貨店;2002年12月變身“國際精品折扣店” LCX精品折扣;2005年10月更名“美美時尚百貨”定位豪華奢侈品;2008年年底,高檔百貨店――美美百貨進(jìn)駐,國際大牌云集。美美百貨成為西單地區(qū)大牌最集中的商場。該百貨店七年“四變臉”,頻繁改裝頻繁失落,哪個都沒堅持住,最后被淘汰出成功百貨店的隊伍,以高端品牌入駐而聞名北京的首都時代廣場最終變身為金融總部。

4 店鋪定位不清晰,讓人摸不著頭腦,不知所為

百貨店的定位思路不清晰,比如某店鋪的市場定位是“平民的奢華”,這是一個既排斥了低端大眾消費(fèi)群又排斥了高端奢侈消費(fèi)群的定位,百貨店不能貪心地想把所有的消費(fèi)群都引來,必須清醒地知道要以哪個消費(fèi)群體為主體服務(wù)對象,沒有清晰的目標(biāo)客戶群注定了失敗的結(jié)局。

5 定位不切實際,背離市場經(jīng)濟(jì)

百貨店的開辦、成長,不能背離市場,不能好高騖遠(yuǎn)。很多百貨店就倒在不切實際的定位上。北京百盛海升商廈,原為北京海升商廈,屬于社區(qū)百貨店。定位是“東有燕莎,西有海升”,燕莎是高檔精品店的代表,顯然這樣的自我定位一是難以實現(xiàn),二也不會得到市場認(rèn)同。其結(jié)局是被百盛收購。又如北京祥云國貨精品店,打出“只賣國貨”的旗幟,與市場的開放性、包容性、競爭性相背離,自說自話不被市場認(rèn)同,自然難逃失敗的結(jié)局。

6 經(jīng)營模式超現(xiàn)實,太過理想化

百貨店的經(jīng)營理念要保持超前且不斷創(chuàng)新,但太過超前的思維猶如揠苗助長,嚴(yán)重脫離實際是危險的。當(dāng)前中國的百貨店在經(jīng)營中存在著普遍的問題,比如大范圍的租賃,主動放棄經(jīng)營權(quán)。這其實一直是百貨店的心病,也是最受指責(zé)之處。早在十幾年前,就有百貨店嘗試改變這種經(jīng)營模式,結(jié)果不成功而成仁,成為改革的先驅(qū)。殘酷的市場競爭并未給改革者以同情,時至今日,這種經(jīng)營模式仍為百貨店的主流。

7 商品陳列無創(chuàng)新,不能調(diào)動店堂的生動氛圍

商品陳列的技術(shù)可以生動地調(diào)動店堂的氛圍,展示出的商品像被賦予靈性和生命一樣與顧客交流,這樣的靈動商品陳列是成功百貨店必不可缺的。但是,總有店鋪并不注重商品的陳列,經(jīng)營內(nèi)心有著“重商情節(jié)”,即更看重商品本身,“人叫人千聲不語,貨叫人招手即來”,在商品短缺時代確實不必精心設(shè)計陳列,但在商品極大豐富的今天,還抱持這樣的經(jīng)營理念必定會被淘汰出局。

8 經(jīng)營思想守舊,靠天吃飯

“生于憂患,死于安樂”于百貨店行業(yè)同樣適用。北京的西單賽特商城自1997年至2006年經(jīng)營的十年間,百貨店的經(jīng)營過于依賴外部的市場環(huán)境,經(jīng)營思想保守,沒有危機(jī)感、緊迫感,當(dāng)市場競爭環(huán)境惡化時,由于缺乏預(yù)警,沒有做好充分的應(yīng)對準(zhǔn)備,不能駕馭局面,只有被迫轉(zhuǎn)型。

9 過于依賴以往的經(jīng)驗,因循守舊拒絕改變

百貨店是一個重經(jīng)驗的行業(yè),創(chuàng)新被謹(jǐn)慎地運(yùn)用。但是過于依賴經(jīng)驗,就會產(chǎn)生排斥新思想,不接納新事物,固步自封,拒絕改變,等到非改不可的時候才發(fā)現(xiàn)已無力回天。和平里商業(yè)大廈、隆福大廈等百貨店因缺乏吐故納新兼收并蓄而失去經(jīng)營陣地。

10 長袖善舞,但缺乏務(wù)實精神

缺乏務(wù)實精神是指百貨店的經(jīng)營管理者不是扎扎實實地干,而是靠投機(jī)取巧，比如說靠忽悠?？亢鲇颇艹梢粫r,無法成一世。希望一件事很快能成功,天上掉餡餅也許有一次,但不會有第二次。百貨店的經(jīng)營管理人缺乏務(wù)實精神,今天不失敗,明天也會失敗。

11 無序擴(kuò)張

擴(kuò)張是一把雙刃劍。對于百貨店來說,不能做小腳女人不敢去擴(kuò)張,但是也不能偏聽偏信或盲目模仿。在不該擴(kuò)張的時候去擴(kuò)張,在時機(jī)不成熟的時候去擴(kuò)張,擴(kuò)張不及則憂；但擴(kuò)張過度比不及還差,就像一句成語“過猶不及”。擴(kuò)張應(yīng)該循序漸進(jìn)。我們曾一年內(nèi)同時開辦兩家百貨店,經(jīng)營規(guī)模都是2萬平方米以上。若只開一家店,經(jīng)營效益會很好、很穩(wěn)定。百貨店開店重要,培育更重要,集中精力開辦一家店,培育三年后再逐漸放手,像一個三歲的小孩可以送進(jìn)幼兒園,而家長不必每天呵護(hù)，家長才有空去培育另一個“孩子”。我們曾經(jīng)有過不僅同時哺養(yǎng) “雙胞胎”,還出現(xiàn)過“三胞胎”,結(jié)果,每個都是營養(yǎng)不良。1993年,當(dāng)國外連鎖經(jīng)營的理念剛剛傳入中國時,鄭州亞細(xì)亞平均每4個月開業(yè)一家大型連鎖店,在河南省內(nèi)和全國如北京、上海、廣州、成都、西安等城市共建立和購買連鎖網(wǎng)點(diǎn)15家。以資本金4000萬元,擴(kuò)張為近20億元的資產(chǎn)投資。正如許多急劇快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)一樣,亞細(xì)亞也未能幸免經(jīng)營管理不善與巨額債務(wù)導(dǎo)致的資金鏈斷裂。亞細(xì)亞的連鎖之路最終沒能走下去,在全國各地的分店一家接一家地倒閉。

12 家族式管理,缺乏輔助決策的監(jiān)督

家族式管理模式在百貨店行業(yè)有成功的案例,比如鄭裕彤的新世界百貨。但是,在中國一些二線或三線城市,家族管理模式下的百貨店成功案例很少。家族模式的百貨店常見的問題是信任問題,由于老板與專業(yè)管理人士之間的不信任關(guān)系,造成百貨店缺乏輔助決策的監(jiān)督,形成經(jīng)營動蕩不定的局面。

13 激勵與約束不匹配

激勵不到位,等于沒激勵。該花100元的時候只花50元,等于白花。有家百貨店提出招商的問題,我的觀點(diǎn)是,不要給招商經(jīng)理一系列招商的要求和具體的做法,不需要的,招商的過程是一個創(chuàng)新的、主觀能動性的過程,只要給他一個具體的目標(biāo)和相應(yīng)的激勵,什么山頭都會被招商經(jīng)理攻下來。當(dāng)然,約束也很重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。

14 管理層的智力結(jié)構(gòu)過于單一,風(fēng)格過于重合

百貨店的管理層通常是由擅長管理人、財、物的經(jīng)理組成。管理班子如果聲音高度一致,比如,財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營副總都是總經(jīng)理的親信,決策過程缺少監(jiān)督和審視,會形成自我麻痹。人才結(jié)構(gòu)好的百貨店,成功率高。

15 執(zhí)行總經(jīng)理的精力過于分散

很多百貨店的總經(jīng)理同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老板,你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一,你的執(zhí)行總經(jīng)理必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應(yīng)該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要,如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。

16 領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年

要干領(lǐng)先一小步的事,不要干領(lǐng)先一大步的事。1995年籌建中的北京當(dāng)代商城提出了“與世界先進(jìn)商業(yè)模式接軌”的經(jīng)營理念,第一次將“市場準(zhǔn)入制”、“商品條碼制”、“營采分離制”等超前概念引入百貨店行業(yè),實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、掃描收銀等管理技術(shù)和方法。這在當(dāng)時百貨店行業(yè)處于“柜組進(jìn)貨”、“引廠進(jìn)店”、“分區(qū)域收銀”等普遍落后的情況下,屬于領(lǐng)先一大步。但其開業(yè)后經(jīng)營受阻,一度陷入困境,到了不借助外力無法維持的艱難地步。2000年4月,當(dāng)代商城決定正式全權(quán)委托北京翠微集團(tuán)經(jīng)營管理,并聯(lián)同甘家口大廈,華泰大廈加入翠微“旗艦”組成新的翠微國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。當(dāng)時身兼翠微集團(tuán)總經(jīng)理與當(dāng)代商城代總裁的欒茂茹說,接管當(dāng)代,不是簡單的推它一把,而是將翠微成功經(jīng)濟(jì)模式注入給當(dāng)代,但當(dāng)代商城不會成為第二個“翠微”；還要借翠微的商氣、人氣、實力為當(dāng)代商城向銀行擔(dān)保5000萬,解決其目前的資金危機(jī),重建商家對當(dāng)代的信心。

百貨店的“死”即是經(jīng)營管理失敗的意思。百貨店倒閉是“死”,停業(yè)整頓是“死”,被并購或轉(zhuǎn)型也是“死”。預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實相差很大,也是“死”。想做大做強(qiáng),卻總是小打小鬧,也是“死”。不能經(jīng)受市場任何的風(fēng)吹草動也是“死”,總之諸如此類的“死”,均意為百貨店在經(jīng)營或管理中的失敗。筆者從親身參與的60多家百貨店和所調(diào)研的近百家百貨店的興衰成敗中,總結(jié)提煉了百貨店經(jīng)營的“死穴”,給當(dāng)下百貨店的經(jīng)營者或即將投入百貨店經(jīng)營的管理者以借鑒和參考,期望能促進(jìn)百貨店繁榮昌盛地成長和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］黃珍. 大型百貨店開業(yè)初期提升顧客流量的策略――以金源新燕莎MALL為例［J］.中國市場,2011(3).

篇3

關(guān)鍵詞：共生理念；學(xué)生杜團(tuán)；創(chuàng)業(yè)店鋪，轉(zhuǎn)化機(jī)制

中圖分類號：G64　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)07-0221-02

1 共生理論下高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化的可能性分析

“共生”一詞來源于希臘語，由德國真菌學(xué)家德貝里(Anton dc Bary)在1879年提出，最先在生物學(xué)領(lǐng)域出現(xiàn)，是生物學(xué)中的一個基本概念，原指兩種生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一類種間關(guān)系，是生物之間相互關(guān)系的高度發(fā)展。共生模式的特點(diǎn)即互相依托，協(xié)同、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，形成完整的生態(tài)；共生的結(jié)果往往使雙方更加適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致共同發(fā)展。

20世紀(jì)50年代以后，共生思想逐漸滲透到社會學(xué)、管理學(xué)等諸多領(lǐng)域，受到研究者的關(guān)注，從一般意義上講。形成共生關(guān)系要由共生單元、共生模式和共生環(huán)境三大要素構(gòu)成。

在此需要說明的是，本文所指的“學(xué)生社團(tuán)”是指大學(xué)生具有某些共同特征相聚而成的特殊組織：“創(chuàng)業(yè)店鋪”特指一些高校進(jìn)行創(chuàng)業(yè)教育背景下所形成的由學(xué)生自己經(jīng)營的校內(nèi)創(chuàng)業(yè)門店。高校學(xué)生社團(tuán)是校園文化的重要載體，是學(xué)生第二課堂的重要組成部分之一，學(xué)生社團(tuán)活動是學(xué)校實施素質(zhì)教育、培養(yǎng)學(xué)生具備創(chuàng)業(yè)精神的重要途徑和有效方式。它在校園文化建設(shè)、提高大學(xué)生綜合素質(zhì)、引導(dǎo)學(xué)生適應(yīng)社會、促進(jìn)學(xué)生成才、學(xué)會就業(yè)和創(chuàng)業(yè)等多個方面發(fā)揮了重要作用。近年來，從學(xué)生社團(tuán)的數(shù)量和人數(shù)、類別變化來看，高校學(xué)生社團(tuán)以較快的速度實現(xiàn)了規(guī)模化、多元化發(fā)展趨勢，逐漸形成理論學(xué)習(xí)類、學(xué)術(shù)科技類，社會實踐類、文娛體育類、興趣愛好類等多種形式；從學(xué)生社團(tuán)的活動內(nèi)容來看，學(xué)生社團(tuán)活動重內(nèi)涵、重創(chuàng)新，整體活動質(zhì)量有了很大提高，從活動范圍來看，學(xué)生社團(tuán)活動正由社團(tuán)內(nèi)部或校內(nèi)相對封閉的方式變?yōu)楦映墒?，正深入社會實踐，呈現(xiàn)出深刻的社會性，這不僅為學(xué)生在校園里完善知識結(jié)構(gòu)，鍛煉實踐技能搭起平臺，更使“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”的轉(zhuǎn)化成為可能，為大學(xué)生將來走出校門，到社會的廣闊大舞臺中經(jīng)歷風(fēng)雨，培養(yǎng)自主創(chuàng)業(yè)精神，加速自身的社會化奠定基礎(chǔ)。

1．1 高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中的共生單元

共生單元是構(gòu)成共生體的基本能量生產(chǎn)組織和交換單位，是形成共生體的基本物質(zhì)條件，高校“學(xué)生社團(tuán)”與“創(chuàng)業(yè)店鋪”兩個主體的自然存在及前者向后者轉(zhuǎn)換過程中，有眾多基礎(chǔ)要素共生同存，如共同的環(huán)境、社團(tuán)和創(chuàng)業(yè)店鋪的組織形式經(jīng)營理念、資金的籌集方式、規(guī)章制度等，這為實現(xiàn)轉(zhuǎn)化提供了內(nèi)涵上的可能，這些要素構(gòu)成高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中的基本共生單元，并在互利共生的基礎(chǔ)上為取得共贏奠定了基本條件。

1．2 高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中的共生模式

研究表明。共生模式也稱共生關(guān)系，是指共生單元之間相互作用的方式或相互結(jié)合的形式。吳鴻認(rèn)為共生共榮是共生的深刻本質(zhì)，這可以理解為不是排除，而是合作，不是沖突，而是融合。經(jīng)研究，筆者認(rèn)為在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化過程中，存在寄生條件下的“點(diǎn)共生”模式、偏利共生條件下的“間歇共生”模式和對稱互利條件下的“一體化共生”模式，模式的尋找為“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化提供了操作可能。

1．3 高?！皩W(xué)生杜團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中的共生環(huán)境

共生環(huán)境是共生關(guān)系存在發(fā)展的外在條件，構(gòu)成共生關(guān)系的共生單元之間具有某種內(nèi)在性質(zhì)的兼容，從本文引言中可以看出，目前，高校學(xué)生社團(tuán)的數(shù)量、規(guī)模、活動范圍及高校教育改革的趨勢。保證了相當(dāng)多的學(xué)生社團(tuán)的存在和發(fā)展，部分職業(yè)院校對職教的探討性發(fā)展又催生了創(chuàng)業(yè)店鋪的產(chǎn)生，二者在開發(fā)上既有“經(jīng)營”背景的相似性又有“資源賦存”的互補(bǔ)融合性，形成了相互促進(jìn)的共生環(huán)境。2

基于共生進(jìn)化的高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化運(yùn)作模式分析

2．1 寄生條件下的“點(diǎn)共生”模式

寄生條件下的點(diǎn)共生模式是指在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化過程中，其行為模式屬寄生，其組織模式屬點(diǎn)共生，寄生性表現(xiàn)在轉(zhuǎn)換中依賴共生體中的某些主導(dǎo)力量，這種主導(dǎo)力量可以說是關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的兩個主體之間資源的開發(fā)或發(fā)展。例如，轉(zhuǎn)化可以考慮在資源的相互利用上，實現(xiàn)“學(xué)生社團(tuán)”和“創(chuàng)業(yè)店鋪”內(nèi)部互聯(lián)；組織模式上的點(diǎn)共生表現(xiàn)在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化過程中，沒有分工和協(xié)作，沒有相互制約。寄生條件下的“點(diǎn)共生”模式是指在“學(xué)生社團(tuán)”和“創(chuàng)業(yè)店鋪”這兩大組織中，“創(chuàng)業(yè)店鋪”所需要的經(jīng)驗、管理理念、主要學(xué)員的管理風(fēng)格等零碎元素需要在“學(xué)生社團(tuán)”得以培養(yǎng)，從這個角度講，其行為模式屬于寄生，其組織模式屬于點(diǎn)共生。顯然，這一模式的運(yùn)行效率比較低，轉(zhuǎn)化所帶來的效果還很有限。

2．2 偏利共生條件下的“間歇共生”模式

偏利共生條件下的間歇共生模式是指在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中，其行為模式屬偏利共生，其組織模式屬間歇共生。在學(xué)生正式經(jīng)營“創(chuàng)業(yè)門店”前，學(xué)生可以在社團(tuán)中得以鍛煉，學(xué)習(xí)，汲取創(chuàng)業(yè)元素，在有機(jī)會正式經(jīng)營“創(chuàng)業(yè)門店”后，便在人才輸出，經(jīng)營理念探討等方面，調(diào)整共生關(guān)系，實行相互轉(zhuǎn)化，但是機(jī)遇、共生周期都有限，雖然這一模式把“學(xué)生社團(tuán)”和“創(chuàng)業(yè)門店”各自的資源有機(jī)整合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，引起旁側(cè)效應(yīng)，但是由于其基礎(chǔ)首先是學(xué)生社團(tuán)的蓬勃發(fā)展，否則，也易于引起短期行為，從而不利于長期發(fā)展。

2．3 對稱互利共生條件下的“一體化共生”模式

對稱互惠共生條件下的一體共生模式是指在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中，其行為模式屬對稱互惠共生，其組織模式屬一體共生，“學(xué)生社團(tuán)”和“創(chuàng)業(yè)店鋪”所構(gòu)成的共生體中，雙方的發(fā)展需要相互促進(jìn)和支持，互利共生，“學(xué)生社團(tuán)”的發(fā)展為學(xué)生進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)店鋪”奠定了經(jīng)驗基礎(chǔ)、管理經(jīng)驗、務(wù)實精神和創(chuàng)業(yè)理念等，“創(chuàng)業(yè)店鋪”的經(jīng)營又會為“學(xué)生社團(tuán)”的豐富繁榮起示范促進(jìn)作用，主體雙方在具體操作深層次過程中可以相互支持、協(xié)同發(fā)展，一體化共生(見圖1)。

3 高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化的能量生成

上述“共生進(jìn)化”的運(yùn)作模式為高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化提供了操作上的幾種范式，但是如何才能促成轉(zhuǎn)變的有效運(yùn)作，如何有效探討大學(xué)生社團(tuán)發(fā)展與創(chuàng)業(yè)教

育理念的融合?共生理念認(rèn)為，共生體轉(zhuǎn)化的動力大小主要取決于共生能量的大小，這又為高?！皩W(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化提供了方法指導(dǎo)。

3．1 在轉(zhuǎn)化指導(dǎo)思想上，必須注重“共生同存”理念

大學(xué)生社團(tuán)與大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育有著十分密切的關(guān)系，大學(xué)生社團(tuán)是實施大學(xué)生素質(zhì)拓展重要載體和主要陣地，通過對部分高校大學(xué)生社團(tuán)實踐情況考察可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分社團(tuán)和創(chuàng)業(yè)店鋪有相識的背景，甚至有重疊的管理人員，凡是社團(tuán)活動比較活躍的高校，大學(xué)生素質(zhì)的整體狀況也比較好，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成就就比較突出，這不得不引起重視。

3．2 在運(yùn)營模式選擇上，必須注重“共生進(jìn)化”理念

在上述探時的三種共生模式中，對稱性互惠共生是系統(tǒng)演進(jìn)的最優(yōu)模式，在這種模式中，共生單元之間在物質(zhì)、能量和信息的流通和交換過程中產(chǎn)生的作用是相容的，其共生界面最大而且接觸介質(zhì)最好。從而使得共生面上的交流阻力最小，結(jié)果產(chǎn)生的共生能量最大，效果最好，從而推動雙方的共同進(jìn)步。因此，從拓展大學(xué)生素質(zhì)的大背景著眼，對大學(xué)生社團(tuán)的性質(zhì)、特點(diǎn)、機(jī)制加以分析，應(yīng)該倡導(dǎo)“捆攜式發(fā)展”，避免“單體發(fā)展論”，加強(qiáng)對大學(xué)生社團(tuán)在“學(xué)生社團(tuán)”向“創(chuàng)業(yè)店鋪”轉(zhuǎn)化中的作用和地位認(rèn)識。

3．3 在運(yùn)營方式選擇上，必須注重“界面暢通”理念

共生理念認(rèn)為，暢通的共生界面為共生單元之間的物質(zhì)、能量和信息的流通和交換提供了暢通的渠道，結(jié)果導(dǎo)致共生過程中新能量源不斷產(chǎn)生，促進(jìn)共生系統(tǒng)共同進(jìn)化。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育是一項系統(tǒng)工程，社團(tuán)活動其實是這一系統(tǒng)工程的一個組成部分，是落實素質(zhì)拓展具體目標(biāo)的重要渠道和方式，無論是從整體大學(xué)生素質(zhì)拓展計劃看，還是從具體的社團(tuán)活動看，從雙方運(yùn)行的動力機(jī)制和促進(jìn)因素相關(guān)，主要體現(xiàn)在觀念拉力、教育推力、內(nèi)驅(qū)動力，評價促力等方面是一致的，研究表明，社團(tuán)干部素質(zhì)拓展與創(chuàng)業(yè)門店的經(jīng)營關(guān)聯(lián)度極強(qiáng)，社團(tuán)干部的角色定位與素質(zhì)拓展、民主觀念和法制意識、務(wù)實精神和效率意識、創(chuàng)新精神和競爭意識等，都將為學(xué)生創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備條件。

篇4

【關(guān)鍵詞】連鎖經(jīng)營連鎖店統(tǒng)一

連鎖經(jīng)營指從消費(fèi)者立場出發(fā),以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標(biāo),通過標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù),使用統(tǒng)一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統(tǒng)一采購或授予特許經(jīng)營權(quán)等方式,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的一種多店鋪擴(kuò)張經(jīng)營方式。目前,我國正處于向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡的發(fā)育期,在發(fā)育期內(nèi),我國零售商業(yè)連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張速度加快;三是地區(qū)集中化趨勢明顯;四是內(nèi)資企業(yè)占有較大優(yōu)勢;五是港澳臺商和外商投資企業(yè)占有率增加;六是加盟店的擴(kuò)張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業(yè)的支撐和主導(dǎo)作用顯著。

一、我國連鎖店在經(jīng)營過程中存在的問題

1、連鎖經(jīng)營規(guī)模太小,效益不佳

連鎖商業(yè)的一個顯著特征就是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,連鎖經(jīng)營是規(guī)模優(yōu)勢的具體體現(xiàn),它能夠在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的更合理配置,從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。其根本性優(yōu)勢是規(guī)模大、費(fèi)用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。而連鎖經(jīng)營規(guī)模太小、網(wǎng)點(diǎn)布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當(dāng)前連鎖商業(yè)主要問題之所在?，F(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現(xiàn)象。規(guī)模過小,致使統(tǒng)一進(jìn)貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產(chǎn)生明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

2、連鎖店配送渠道選擇不當(dāng),致使統(tǒng)一采購、配送率不高

目前,連鎖零售企業(yè)物流配送渠道主要有四種:供應(yīng)商直接配送、連鎖零售企業(yè)自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發(fā)展看,發(fā)達(dá)國家連鎖零售企業(yè)主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業(yè)大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業(yè)建立配送中心如果僅僅是為了自己內(nèi)部的配送需要,除非有強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng),否則巨大的投資必定要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。華聯(lián)、聯(lián)華、華潤萬家等中國連鎖零售企業(yè)巨人的成功范例使得其他企業(yè)前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業(yè)而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產(chǎn)出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當(dāng)會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個統(tǒng)一,即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理。目前,我國連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小,尚未形成規(guī)模優(yōu)勢,統(tǒng)一配送率偏低,絕大多數(shù)配送中心沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

3、連鎖經(jīng)營規(guī)范化程度不高,管理水平滯后

目前,除部分中外合資的連鎖店和少數(shù)幾個國內(nèi)連鎖公司比較規(guī)范外,絕大部分連鎖店仍未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營,未能達(dá)到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統(tǒng)一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計等方面的獨(dú)特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一,而是照搬單體店管理的辦法。內(nèi)部經(jīng)營管理科學(xué)化程度較低,管理職能的分工與協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性,以致連鎖經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。

4、連鎖經(jīng)營理念落后,人才缺乏

目前,不少連鎖零售企業(yè)經(jīng)營管理手段和經(jīng)營理念還停留在原有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,依靠個人才學(xué)和經(jīng)驗進(jìn)行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務(wù)技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經(jīng)營品種組合、服務(wù)水準(zhǔn)、低成本運(yùn)營以及店址選擇、投資目標(biāo)等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經(jīng)營模式并無大的不同。結(jié)果生意依舊清淡。大量的獨(dú)立經(jīng)營的跟風(fēng)模仿型超市營業(yè)面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規(guī)的進(jìn)貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經(jīng)營特色,服務(wù)質(zhì)量不高。經(jīng)營管理水平及經(jīng)營理念總體上落后。經(jīng)營管理水平上不去的關(guān)鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業(yè)家創(chuàng)建的連鎖零售企業(yè)由于受投資者個人才學(xué)、知識層次、思想觀念的制約,在經(jīng)營管理方面還存在許多誤區(qū),在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業(yè)人才相對缺乏,對人才的培養(yǎng)和引進(jìn)也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業(yè)觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。

二、連鎖店經(jīng)營過程中存在的問題及對策

1、采取多種形式,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張,提高規(guī)模經(jīng)營水平

世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當(dāng)規(guī)模,大部分是集生產(chǎn)、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發(fā)展連鎖經(jīng)營,必須拓寬發(fā)展思路,打破行業(yè)、部門、地區(qū)界限,在對現(xiàn)有連鎖企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、兼并、重組的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步增加連鎖企業(yè)中店鋪的數(shù)量,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模;通過政策引導(dǎo),把眾多的中小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模效益。同時,還必須解決連鎖企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的動力問題。要有積累、擴(kuò)大和發(fā)展的源泉,這就需要將連鎖經(jīng)營同建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來,努力實現(xiàn)集團(tuán)化,以增強(qiáng)企業(yè)實力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),迅速提高市場占有率。

2、促進(jìn)規(guī)范化發(fā)展,提高經(jīng)營管理水平

(1)針對目前連鎖商業(yè)規(guī)范化程度較低的狀況,結(jié)合我國實際并注意向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏,力爭做到:設(shè)立連鎖總部,實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一店名標(biāo)識、統(tǒng)一裝修裝飾、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范。通過上述“統(tǒng)一”實行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。同時要完善總部功能,重點(diǎn)是發(fā)展總部在采購配送、經(jīng)營指導(dǎo)、市場開發(fā)、促銷策劃、教育培訓(xùn)等方面的職能。完善連鎖企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業(yè)的規(guī)章制度,并形成文字規(guī)范,實現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強(qiáng)有力的總部機(jī)構(gòu)的同時,處理好各分店及分店與總部的關(guān)系,使整個企業(yè)成為協(xié)調(diào)的有機(jī)整體,以保證連鎖經(jīng)營的正常運(yùn)行。

(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業(yè)管理是利用現(xiàn)代科學(xué)與人工操作相結(jié)合的管理,是與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展緊密相連的。要求廣泛應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù),進(jìn)一步提高連鎖企業(yè)財務(wù)管理、物資管理和信息管理的技術(shù)含量,以此促進(jìn)連鎖商業(yè)現(xiàn)代化,提高流通效益。這就對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高要求。要使連鎖企業(yè)的管理目標(biāo)和各項具體操作規(guī)范得以實現(xiàn),必須開展多層次的人才培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。企業(yè)要把財務(wù)管理、物流管理、整個流通業(yè)的技術(shù)開展應(yīng)用連同分層次人才培訓(xùn)列入發(fā)展計劃。還要制定自己的管理規(guī)范,培訓(xùn)自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓(xùn)班,學(xué)習(xí)掌握基本知識和操作技巧,將總店的經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念、經(jīng)營作風(fēng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務(wù),這樣有利于樹立企業(yè)整體形象,提高經(jīng)營效率,以保證連鎖企業(yè)的規(guī)范管理能步入良性循環(huán)。

3、建立有效的總店與分店的溝通機(jī)制

許多大型的連鎖店管理層次過多,機(jī)構(gòu)冗余。比如消費(fèi)者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負(fù)責(zé)的人員,有時即使找到了負(fù)責(zé)人也會遇到讓消費(fèi)者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費(fèi)者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結(jié)構(gòu)扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權(quán)管理型轉(zhuǎn)變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結(jié)構(gòu),盡可能以工作小組的形式來執(zhí)行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環(huán)節(jié)的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內(nèi)部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費(fèi)者進(jìn)行面對面的溝通,了解消費(fèi)者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費(fèi)者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩(wěn)定消費(fèi)者。

同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進(jìn)行的溝通,如店長向店員下達(dá)命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負(fù)面消息擴(kuò)大化等的缺點(diǎn)。但只要善加利用,管理層能夠?qū)⑿〉老⒌姆秶陀绊懴薅ㄔ谝欢ǖ膮^(qū)域內(nèi),并使其消極結(jié)果降低到最低限度。比如公布進(jìn)行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現(xiàn)的最壞結(jié)局等。有效溝通應(yīng)該既有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業(yè)中,由于各個門店分布區(qū)域較廣,所以大多數(shù)有規(guī)模的零售企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部建立起一套網(wǎng)絡(luò)平臺,以便于總公司和各門店間的業(yè)務(wù)傳遞信息。

4、轉(zhuǎn)變理念,積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才

國際外來零售企業(yè)投巨資來我國發(fā)展,主要的優(yōu)勢不在于資金、技術(shù)、市場,而在于其先進(jìn)的經(jīng)營理念和高素質(zhì)的經(jīng)營人才。我國連鎖零售企業(yè)與外來企業(yè)的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業(yè)應(yīng)在經(jīng)營理念上一改過去粗放式的經(jīng)營管理和短期行為以及不重視消費(fèi)者的現(xiàn)象,轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。建立規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)行制度,組織制度、職工培訓(xùn)制度,采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和計算機(jī)系統(tǒng)提高客戶管理、財務(wù)管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應(yīng)制定人才選拔的客觀評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制,通過走出去、引進(jìn)來的辦法培養(yǎng)人才,吸引人才,留住人才,企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人。零售企業(yè)必須樹立以人為本的理念,對外以消費(fèi)者需要為本,力求消費(fèi)者滿意,做到企業(yè)利潤,消費(fèi)者利益、社會效益的三統(tǒng)一;對內(nèi)以職工為本,以人才為本,充分挖掘內(nèi)部職工的潛能,樹立敬業(yè)精神,增強(qiáng)凝聚力,用一流的員工建一流的企業(yè)。只有這樣才能經(jīng)受住嚴(yán)酷的市場競爭洗禮,抓住機(jī)遇,發(fā)展壯大自己。

三、結(jié)束語

在未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,連鎖經(jīng)營必將成為我國最具潛力的商品和服務(wù)銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經(jīng)營業(yè)的發(fā)展既有優(yōu)勢又有劣勢,既有機(jī)遇也面臨挑戰(zhàn),其發(fā)展將任重道遠(yuǎn),并不會一帆風(fēng)順。面對連鎖經(jīng)營業(yè)的重新洗牌格局,各類企業(yè)只有發(fā)揮優(yōu)勢,消除劣勢,抓住機(jī)遇,迎接挑戰(zhàn),才能變得更加強(qiáng)大,促進(jìn)本行業(yè)的健康成長。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]蕭肅、苗鐘穎:連鎖經(jīng)營管理[M].哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社,2004.

篇5

長期以來，百貨業(yè)在我國的商業(yè)零售業(yè)中一枝獨(dú)秀，二者之間一度幾乎可以劃上等號。正因為如此，“銷售商品”便理所當(dāng)然地成為傳統(tǒng)百貨業(yè)的首要甚至是唯一的功能，而“品種齊全”、“薄利多銷”幾成百貨企業(yè)普遍奉行的不變法則。

如果說在百貨業(yè)占絕對統(tǒng)治地位的時期，這些法則曾經(jīng)相當(dāng)奏效的話上，那么，在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè)“地盤”、尤其是國內(nèi)零售業(yè)50強(qiáng)的第一把交椅已被超市占據(jù)的今天，這些“金科玉律”已失去了往日的輝煌，在新的經(jīng)營理念面前顯得蒼白無力。如，由于店鋪地段、連鎖經(jīng)營、采購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價” 的倉儲式超市相比，百貨業(yè)的“品種齊全”、“薄利多銷”已毫無優(yōu)勢可言?？梢哉f，超市已在一定程度上將百貨業(yè)的經(jīng)營理念據(jù)為己有，使得這兩種業(yè)態(tài)的界限變得十分模糊。當(dāng)兩種事物沒有差異的時候，其中的一種便失去了獨(dú)立存在的意義。顯然，形勢對百貨業(yè)更為不利。

國外的百貨業(yè)也經(jīng)歷過類似的過程。如，面向家庭主婦的日本大榮百貨，曾經(jīng)是“主婦的寵愛”，但在與其它業(yè)態(tài)如超市、百元店的激烈競爭中，其原來奉行的“以規(guī)模優(yōu)勢和價格優(yōu)勢參與競爭”的經(jīng)營理念受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，并逐漸失去競爭優(yōu)勢，陷入經(jīng)營困境。目前大榮正在推出改革計劃，更新經(jīng)營理念，確立新的企業(yè)形象，以贏取消費(fèi)者的信賴。

因此，國內(nèi)百貨業(yè)應(yīng)該重新審視自己，找出自己與其它業(yè)態(tài)的差異，“遠(yuǎn)離競爭者”，為自己重新定位，擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，確定適應(yīng)新的競爭格局的經(jīng)營理念。 城市生活的櫥窗——應(yīng)該具有的新功能

如果將百貨業(yè)放到新的市場環(huán)境下加以審視，我們不難發(fā)現(xiàn)，百貨公司是城市生活的櫥窗，是城市生活的縮影，它在很大程度上反映著一個城市的生活水平。

如果你要了解一個城市的生活狀況，最簡便的方法就是去看看這個城市最大、最好的百貨公司。就購物環(huán)境、商品品種、商品陳列、服務(wù)方式等外部形態(tài)而言，超市在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的差別并不大，但百貨公司則會有非常明顯的差異。沿海城市與內(nèi)地城市、大城市與中小城市的百貨公司往往呈現(xiàn)出完全不同的風(fēng)格。

說百貨公司是城市生活的櫥窗，還在于百貨公司本身就具有展示功能。這種展示有別于超市，如果說超市展示的僅僅是商品本身的話，百貨公司所展示的則不只是商品本身，而是由各種“時尚產(chǎn)品”編織成的“新生活的畫卷”，是一種現(xiàn)代“生活方式”的物質(zhì)體現(xiàn)。與超市大不相同的是，一個人如果長時間不去逛百貨公司，他很可能會感受不到時尚生活的氣息，他會覺得自己遠(yuǎn)離了時尚生活，已經(jīng)落伍了。 勾畫新生活圖景——應(yīng)該確立的新理念

雙休日出去逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨公司（到超市則只是直接購物）。為什么呢？因為百貨公司所展示的不僅是“正在流行”的生活圖景，讓人們享用、欣賞和品味；更重要的是，百貨公司還展示“明日”的生活圖景。百貨公司激發(fā)人們對未來美好生活的憧憬和渴望，百貨公司與希望和遐想緊密相連。人們流連于百貨公司的過程，也是人們勾畫未來生活藍(lán)圖的過程。這些正是百貨業(yè)與其它零售業(yè)態(tài)的差異所在。

從國際經(jīng)驗來看，亦是如此。日本伊勢丹百貨不僅體現(xiàn)其“富有人情味、親切感，毫無虛飾、又可信賴，不斷的成長與發(fā)展”的特性，而且更加強(qiáng)調(diào)其“時髦的領(lǐng)導(dǎo)者”、“對明日的生活提出建議”的經(jīng)營理念。

日本松屋百貨為公司設(shè)定的目標(biāo)是：高品位；時常對新事物挑戰(zhàn)；富有國際性著名的商品和環(huán)境；對新都市生活有專業(yè)性的反應(yīng)。公司強(qiáng)調(diào)三大特色。其一，“向顧客建議新的生活樣式”。如，顧客試穿衣服或購物時，售貨員必須當(dāng)場介紹這些服飾商品如何適于新時代生活。其二，“優(yōu)秀的商品機(jī)能和感覺，而且價格不昂貴”。要求員工了解各商品的機(jī)能和感覺，以便于向顧客說明。其三，“以服裝、日常用品、禮品為特色的公司?！焙虾醭绷鞯姆b與衣料類，使日常生活更舒適的日用品、交際所需的禮品類，均能合乎顧客的期待。由此可見，松屋百貨不只是個購物的地方，更重要的是讓人們了解并享受新的生活方式的地方。

日本著名的百貨公司尼奇公司的目標(biāo)是：為希望時常年輕、開朗、過著快樂人生的顧客，提供“年輕氣息”、“休閑化”、“令人舒適”的生活。因此將其店內(nèi)分為“新生活型態(tài)感性區(qū)”、“日常生活型態(tài)感性區(qū)”、“分期付款感性區(qū)”等三個區(qū)域，進(jìn)而各自開發(fā)合乎自己目標(biāo)的專屬品牌，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生“到了店里，就可快樂地度過一天”、“真想再到那家商店”的印象。

有著日本百貨公司背景、在上海發(fā)展得較為成功的合資百貨公司太平洋百貨，將自己定位為“流行的領(lǐng)導(dǎo)者”。公司以年輕的工薪階層為主要的目標(biāo)市場，以經(jīng)營中、高檔流行商品為主，其核心顧客群是16—35歲的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大專以上畢業(yè)的上海人。經(jīng)過八年的發(fā)展，太平洋百貨已成為上海女性心目中最時尚的商場之一。這里的時尚，不僅是指商品，還包括貼著康乃馨花紙的柜臺，和那種“感覺很舒服的光線”。

因此，國內(nèi)百貨公司可以借鑒國外經(jīng)驗，擯棄已經(jīng)失效的、以“銷售商品”為核心的經(jīng)營理念，確立“引領(lǐng)生活”的全新理念。

以“引領(lǐng)生活”為理念，可以從四個方面確定百貨業(yè)的經(jīng)營特色。

一是貼近時代。要求百貨公司了解時代潮流、流行趨勢，并配合定期變化店內(nèi)環(huán)境和裝潢，以成為市場矚目的焦點(diǎn)，成為消費(fèi)者領(lǐng)略時代潮流、流行趨勢的櫥窗。

二是富有國際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質(zhì)、店內(nèi)環(huán)境、商品陳列，還是整體氛圍、服務(wù)水準(zhǔn)，都要力求向國際化方向發(fā)展。

篇6

關(guān)鍵詞：商品力；店鋪布局；綜合信息網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)文化；人力資源

隨著1978年改革開放的發(fā)展，我國人民的生活水平、生活質(zhì)量都得到了極大的提高，同時，在我們身邊，也出現(xiàn)了越來越多的帶著國外色彩的服務(wù)機(jī)構(gòu)，例如，韓國松感悟館，吉野家，星巴克，7-11等等。我們每天從門口有意或無意的經(jīng)過，不可否認(rèn)，他們的存在給我們的生活帶來了很大的變化，同時，我們的生活習(xí)慣、消費(fèi)理念也都隨之改變。在人民大學(xué)東門和西門外都分布著7-11的便利店，每次去那里買東西都會因為購物的人太多而排隊結(jié)帳，午餐和晚餐的食點(diǎn)更是如此。但即使這樣，我們有很多同學(xué)，包括我在內(nèi)，仍舊喜歡在那里購買自己的晚飯和零食，這仿佛成為了現(xiàn)代人生活中不可缺少的一個構(gòu)成部分。以往的去菜場買菜，天天去學(xué)校的食堂排隊買飯已經(jīng)不是我們天天必須遵循的生活軌跡，我們的選擇變得多樣化起來。而我們的生活因為這些企業(yè)的進(jìn)駐悄悄的發(fā)生著變化……

7-Eleven便利店誕生于美國，前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司”。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標(biāo)志。由于店鋪的營業(yè)時間是從早上7點(diǎn)開始到晚上11點(diǎn)結(jié)束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。1975年，伊藤洋華堂憑借其在日本開拓市場的驕人成績，入主美國總公司，擁有其70%的股份，成為7-11品牌的實際控制者?，F(xiàn)在7-Eleven店鋪遍及全世界18個國家地區(qū)。至今為止，7-11成為世界上最大的連鎖便利店，是零售業(yè)領(lǐng)域特許經(jīng)營的典型代表。作為便利店概念的創(chuàng)始者，7-11已經(jīng)在全球擁有þ000間的店面，每日為約3000萬的顧客服務(wù)，其橘、紅、綠相間的商標(biāo)，深夜里閃耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利購物的特有服務(wù)理念，都已經(jīng)滲入到各個城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，對于中國連鎖零售業(yè)的發(fā)展有非常重要的意義。

一、7-11便利店取得成功的原因

隨著人們生活水平的逐步提高，我們現(xiàn)在的消費(fèi)已經(jīng)不完全局限于生理的需要。7-11的會長鈴木敏文認(rèn)為，現(xiàn)代人的消費(fèi)已經(jīng)一部分進(jìn)入了心理學(xué)的領(lǐng)域，現(xiàn)在的顧客需要什么樣的商品，顧客認(rèn)為什么樣的商品才具有價值等等這些問題，都應(yīng)該是在便利店的發(fā)展過程中最重要的內(nèi)容。因此，7-11也形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營理念和法則：

(一)商品開發(fā)

對日本7-11便利店做過研究的中國人民大學(xué)的宋華教授受到過一個有趣的現(xiàn)象，當(dāng)其他便利店的經(jīng)營者在談?wù)?-11的商品時，普遍都回認(rèn)為7-11的商品力較強(qiáng)。所謂的商品力主要表現(xiàn)在三種能力，即商品開發(fā)能力，快速調(diào)配能力和店鋪備貨能力，其中商品開發(fā)能力是這三者中最難模仿一部分。例如，在中國，7-11就擁有很多其他的便利店并不具備的特色商品，比如深受學(xué)生一族喜愛的好燉，飯團(tuán)，壽司組合，土豆沙拉，咖喱雞飯，這些食品都是當(dāng)天生產(chǎn)的新鮮商品，同時，7-11里還有很多現(xiàn)燒現(xiàn)賣的商品，比如一些家常菜，茶葉蛋等等，因此，晚飯時間，往往會看到很多年輕白領(lǐng)夫婦出入，來購買晚飯。這些商品在其他大型超市雖然也有賣，但是比起距離住宅較近，人流量較少的小型便利店來說，他們就有很多不便之處了。在7-11里，你可以購買到一天從早到晚的所有食物和所需的日常用品。擁有如此齊全的商品種類，同時還有自己的特色商品。正是商品的大眾化與個性化兼?zhèn)?，使?-11在人們的日常起居中都扮演了很重要的角色。

(二)店鋪開發(fā)

7-11店鋪的開發(fā)過程中最重的方面有5個，分別是：店址、時間、備貨、便民和管理。7-11對店址的選擇條件要求十分嚴(yán)格。首先，面積在120平方米以上，同時周圍必須符合其250個條件，周邊收入情況，居民戶型結(jié)構(gòu)等也在其選址的考慮范圍之內(nèi)。對店址的選擇，7-11的出發(fā)點(diǎn)是便捷，即在消費(fèi)者日常生活行動范圍之內(nèi)開設(shè)店鋪，讓其店鋪在最具優(yōu)勢的地方扎根。例如有紅綠燈的地方，有車站的地方等等。同時，其選址還盡量避免在道路狹窄的地方，小停車場和居民稀少的地方。其次是時間方面。7-11的便捷式購物承諾平均購物時間是1分55秒，即顧客從走進(jìn)便利店到結(jié)帳為止所用時間是1分55秒。這得益于7-11擁有最先進(jìn)的便利店營運(yùn)系統(tǒng)，特別是在商品制造和物流方面，。第三是備貨，7-11與共同經(jīng)營的廠家和批發(fā)商密切協(xié)作，在密切協(xié)商和爭得同意的基礎(chǔ)上，以地區(qū)集中建店和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，依據(jù)從個中心收集的經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息，努力對廠商和批發(fā)商進(jìn)行指導(dǎo)和援助，同時提供聯(lián)機(jī)接受定貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)。因此，盡管店面不大，卻可以在里面看到3000-3500種不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不僅僅是便利店，他還協(xié)助附近的社區(qū)收取水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)、快遞費(fèi)、有線電視廣播費(fèi)等等，并且這種服務(wù)也是24小時全天候，給人們帶來了極大的便利。第五是管理，7-11對加盟者的素質(zhì)和個人條件要求也非常嚴(yán)格，同時還有便利店的內(nèi)部雜志和員工的激勵措施，這為店鋪之間創(chuàng)造了良好的交流平臺，有利于同時進(jìn)步。

北京城區(qū)7-11便利店布局類型

類型主要特征

商業(yè)中心型位居傳統(tǒng)或現(xiàn)代的商業(yè)中心或商業(yè)街等繁華地段，周邊零售、娛樂、餐飲和休閑設(shè)施林立，便利店成為填充零售

交通節(jié)點(diǎn)型緊鄰主要道路沿線，位居地鐵站口，公交站點(diǎn)，天橋或地下通道等交通節(jié)點(diǎn)

寫字樓底層型構(gòu)成寫字樓底層的一部分，成為輔助零售

居住區(qū)門戶型位于高檔居住區(qū)門戶位置，或高檔公寓、單身公寓底層

學(xué)校臨近型臨近中小學(xué)校和大專院校，主營面向?qū)W生的零食和文具

資料來源：《北京城區(qū)便利店的空間布局與居民利用特征》

(三)強(qiáng)化物流

7-11在建立之初并沒有自己的物流系統(tǒng)，而是最大限度的利用批發(fā)商的資本、設(shè)備和條件，來開展物流活動。但是后來隨著消費(fèi)者對商品需求的多樣化和商品差異化的加劇，使得7-11的商品數(shù)量大幅的增加，因此，經(jīng)常會出現(xiàn)供貨商無法將商品按時按量的送到每個7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式與批發(fā)商和生產(chǎn)商共同開展了集約化的配送與進(jìn)貨，即共同配送體系。這個共同配送中心是由7-11和各個批發(fā)商和生產(chǎn)商共同出資組建的。由各地區(qū)的共同配送中心統(tǒng)一收集該地區(qū)各個廠家的同類商品，并向該地區(qū)進(jìn)行統(tǒng)一配送，大大縮短了配送時間和配送距離，降低了費(fèi)用，同時也提高了效率。

(四)綜合信息系統(tǒng)

依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展需要，7-11建立了一套高效的綜合信息網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了系統(tǒng)整體化。綜合信息網(wǎng)絡(luò)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中起著舉足輕重的作用，主要體現(xiàn)在：1.搜集商品的銷售信息，包括產(chǎn)品識別，數(shù)量，購買時間等，并通過對這些信息的處理分析，決定向生產(chǎn)商和批發(fā)商的訂貨數(shù)量和訂貨時間。2.總部通過POS系統(tǒng)分析眾多連鎖店的訂貨信息，并將其及時傳給各個批發(fā)商和生產(chǎn)商。3.生產(chǎn)商和批發(fā)商依據(jù)總部的訂單來生產(chǎn)和籌集商品。4.共同配送中心通過POS系統(tǒng)接受總部的訂單和生產(chǎn)上、批發(fā)商的商品明細(xì)列表，依據(jù)具體信息，對各連鎖店的配送進(jìn)行決策。強(qiáng)大的綜合信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了物流、銷售的高效率，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的自動化。

二、中國便利連鎖企業(yè)發(fā)展所需注意的問題

依據(jù)7-11的成功經(jīng)驗，我們不難看出中國連鎖便利店和其存在的差距，因此在以后的發(fā)展中，就我個人，提出了以下一些應(yīng)注意的問題。

（一）建立物流平臺，提高配送效率

7-11的共同配送體系是建立在在一個地區(qū)密集開店，同時建立一個共同配送中心，統(tǒng)一管理本地區(qū)的商品訂購和商品配送。中國的便利連鎖店大部分是生產(chǎn)商和批發(fā)商依據(jù)便利連鎖店的訂單單獨(dú)向便利店配送商品。因此，經(jīng)常會出現(xiàn)在商品短缺的情況。由于7-11的店面比較密集，所以建立共同配送中心為某一地區(qū)配送商品可以節(jié)約很多時間，同時保證商品的充足。鑒于中國便利連鎖企業(yè)，我認(rèn)為除了像7-11這樣，建立自己獨(dú)立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地區(qū)，還可以和當(dāng)?shù)氐牧硗庖恍┬⌒土闶凵毯蛡€體商進(jìn)行協(xié)商，假如其他的零售商同意選擇本便利店的進(jìn)貨渠道，可以共同出資打造一個物流平臺，建立一個配送中心，負(fù)責(zé)便利店和其他一些小型零售點(diǎn)配送商品，這樣可以達(dá)到雙贏的效果，同時二者的工作效率都得到了很大的提高。

（二）拓寬服務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新

現(xiàn)在，日本的7-11的服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)得到進(jìn)一步的拓寬，除了以上已經(jīng)提及的繳納水電費(fèi)、煤氣費(fèi)等方面的服務(wù)，又容納了網(wǎng)上購物、預(yù)定旅店等多方面的服務(wù)。

《2007年中國零售百貨市場調(diào)查及投資分析報告》顯示2006年便利店行業(yè)無論是店鋪數(shù)量還是銷售額，與2005年相比增長速度均有所回落，但企業(yè)效益水平在幾種主要零售業(yè)態(tài)中提升較為明顯。盡管如此，仍有很大一部分便利店企業(yè)虧損，調(diào)查中有7家便利店企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在主要困難是“缺乏新的盈利增長點(diǎn)”，這充分反映出現(xiàn)在便利店經(jīng)營過程中的困境。就我國現(xiàn)在情況而言，大部分的連鎖便利店只經(jīng)營一般的零售業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍存在一定的局限性，因此，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，可以嘗試著擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍。例如，在便利店內(nèi)經(jīng)營一些代售業(yè)務(wù)，與距離較遠(yuǎn)的一些大的電影院，音樂廳等進(jìn)行協(xié)商，代售其部分門票，如此一來，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人們來此消費(fèi)的可能性，從而帶來一部分的附屬消費(fèi)。同時，一些便利店還可以依據(jù)自身周圍的情況增添一些個，例如在學(xué)校周圍的便利店可以增添復(fù)印、打印、大學(xué)資料查詢服務(wù)。在醫(yī)院附近的便利店，可以開設(shè)鮮花的零售業(yè)務(wù)。因此，在發(fā)展連鎖便利店的過程中，不必拘泥于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范疇，可以進(jìn)行創(chuàng)新，依據(jù)周圍顧客的實際需求，開設(shè)新的業(yè)務(wù)。

同時，在我國的大部分連鎖便利店內(nèi)，可以看到，商品除了價格有些不同以外，從外觀到質(zhì)量都是相同的，因此商品缺乏特色和個性，很難迎合現(xiàn)代消費(fèi)者，尤其是年輕人的口味，同時也很難做到真正的便利。在一個小型連鎖便利店內(nèi)，可以經(jīng)營一些熟食業(yè)務(wù)，增添一些現(xiàn)燒現(xiàn)賣的商品，使得人們更加便利的買到一些家常的飯菜，也將吸引更多的顧客。但是同時，我們一定要注意便利店內(nèi)的衛(wèi)生環(huán)境和購物氛圍，只有二者完美的結(jié)合，才會起到良好的作用。人們都總是愿意在衛(wèi)生、明亮、舒適的環(huán)境中購物。從而，購物的便捷性可以得到體現(xiàn)。假如一家便利店可以滿足一個人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在發(fā)展過程中，可以依據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、飲食傳統(tǒng)和生活方式，開發(fā)一些特色商品，以吸引顧客。

（三）合理規(guī)劃便利店的網(wǎng)點(diǎn)布局

便利連鎖店的選址不僅直接可以體現(xiàn)出其是否將真實的滿足顧客的需要作為核心經(jīng)營理念，同時還關(guān)系到連鎖加盟店的自身發(fā)展。因此在選址時一定要再三考量。就我國現(xiàn)在連鎖便利店的選址情況來看，大部分的連鎖便利店都建在人流量大，較繁華，周圍環(huán)境因素較好的地方，以保證顧客的數(shù)量。另外隨著我國新農(nóng)村的建設(shè)以及農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們應(yīng)該以敏銳的眼光看到農(nóng)村地區(qū)這一巨大的市場，可能大部分地區(qū)的農(nóng)村生活水平并不是很高，但是在選址時，可以將便利店選在人流量較大的城鎮(zhèn)和城鄉(xiāng)結(jié)合處，慢慢改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣，建立起便利店的一種特有文化，從而得到人們的認(rèn)可。:

（四）建立企業(yè)文化

作為一個便利連鎖企業(yè)，應(yīng)該建立一種企業(yè)文化，并且不斷的隨著外部環(huán)境的改變進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新?，F(xiàn)代文化中最重要的是協(xié)作文化、速度文化、學(xué)習(xí)文化、形象文化、融合文化。對于便利連鎖企業(yè)，協(xié)作文化是舉足輕重的，從訂購、配送一直到銷售，每個環(huán)節(jié)都要求各個部門的配合與協(xié)作，只有彼此密切協(xié)作，才能提高運(yùn)營效率。另外還要強(qiáng)調(diào)的是形象文化。良好的企業(yè)形象，對內(nèi)可以提高工作人員的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的內(nèi)聚力，對外可以優(yōu)化企業(yè)的外部環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，贏得消費(fèi)者的好感，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

（五）注重人力資源的管理

搞好人才培養(yǎng)，盡快提高人員素質(zhì)是發(fā)展連鎖企業(yè)的先決條件?？梢越M織一些學(xué)習(xí)，考察活動，認(rèn)真學(xué)習(xí)國內(nèi)外成功連鎖企業(yè)的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念，從而改造自己，取得進(jìn)步。同時，在一些同企業(yè)的便利店較密集的地區(qū)，可以舉辦一些經(jīng)驗交流會或?qū)W習(xí)協(xié)會，共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)，在工作方式、工作態(tài)度方面取得一些改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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《7-11便利店的供應(yīng)鏈物流體系》.張小燕.

《北京城區(qū)便利店的空間布局與居民利用特征》.周千鈞.彭雪.

《中小零售企業(yè)選址決策》.顧春梅

《論現(xiàn)代企業(yè)文化創(chuàng)新》.胡書林.李辰.張學(xué)銀

《發(fā)展我國零售業(yè)態(tài)下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新啟示》.肖純

篇7

與其說是雙方因為一份合同引發(fā)了矛盾,不如說是它引發(fā)人們對雅芳(中國)直銷信譽(yù)的考問。

經(jīng)銷商糾結(jié)于這份合同的“霸王條款”,糾結(jié)于雅芳(中國)在條款中埋下了諸多伏筆。盡管經(jīng)銷商擔(dān)心雅芳(中國)用緩兵之計清理一部分專賣店的可能性確實存在,盡管雅芳(中國)在轉(zhuǎn)型全直銷的同時確實沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案,但平心而論,從直銷管理的角度來說,這份合同并無嚴(yán)重問題。

因為無論是倡導(dǎo)店鋪模式的中國直銷市場,還是倡導(dǎo)無店鋪的國外市場,直銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)都普遍存在,而雅芳(中國)拿出的,幾乎是約定成俗的合同內(nèi)容。即使在中國,在諸多直銷企業(yè)對服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的管理條規(guī)中,直銷企業(yè)都以甲方身份擬定條款,制定嚴(yán)格的管理制度,并無一例外地規(guī)定“解釋權(quán)在公司”。但在實際管理中,直銷企業(yè)取締一些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的資格,這種情況也經(jīng)常發(fā)生。

雅芳(中國)新任總裁奧多內(nèi)茲也許弄不明白,一份普遍適用的合同,為什么會激發(fā)雅芳與經(jīng)銷商如此激烈的沖突。

其實,商業(yè)信譽(yù)成為這份合同履約過程中最為關(guān)鍵的一個因素。

經(jīng)銷商的抵觸情緒,更多的來自于對雅芳不信任。

眾多直銷企業(yè)以甲方身份擬定的“解釋權(quán)在公司”的合同,原本同樣會像雅芳(中國)一樣受到質(zhì)疑,但因為它們有良好的商業(yè)信譽(yù)做保證,并且在執(zhí)行過程中能夠做到公允、公平,自然在執(zhí)行時不會遭到阻力。當(dāng)然,凡事沒有絕對的公平,但畢竟公平成為了主流。

而雅芳(中國)卻不一樣。

過分地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,導(dǎo)致雅芳在中國多次轉(zhuǎn)型,而每次轉(zhuǎn)型幾乎都是以犧牲經(jīng)銷商的利益為代價的,甚至多次拋棄經(jīng)銷商,這讓雅芳(中國)的商業(yè)信譽(yù)降至冰點(diǎn)。

第一次爆出雅芳嚴(yán)重侵占經(jīng)銷商利益的事情發(fā)生在1999年。當(dāng)時上任伊始的鐘彬嫻推行電子商務(wù),經(jīng)銷商群起反對,導(dǎo)致雅芳股價大跌50%。1998年中國頒布傳銷禁令后,雅芳一度拋棄了眾多的雅芳小姐,迅速推出以店鋪為主的銷售模式。當(dāng)時專賣店的訂貨曾一度讓雅芳迅速提升了業(yè)績,而安利(中國)則以每天虧損近百萬元維持與業(yè)務(wù)隊伍的合作。2005年,雅芳拿到直銷牌照后,計劃重啟人員銷售,導(dǎo)致60多家專賣店店主齊聚雅芳(中國)廣州總部逼宮。盡管鐘彬嫻承諾將保護(hù)6000家專賣店店主的利益,但在后來店鋪與人員銷售兩套銷售系統(tǒng)糾結(jié)并行的過程中,雅芳并沒有兌現(xiàn)承諾。兩套不同的供貨系統(tǒng),讓專賣店舉步維艱。而頻繁的促銷、紊亂的供貨價格體系、對黑店取締不力、對囤貨行為治理不力、對削價銷售打擊不力,讓專賣店與直銷員兩套體系都受到了重創(chuàng)。雅芳(中國)這種過分以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,原本想犧牲經(jīng)銷商的利益以換取利益,孰料竟是飲鴆止渴,在其他直銷企業(yè)一路高歌猛進(jìn)的時候,雅芳(中國)卻開始虧損。

為挽回頹勢,雅芳(中國)此番祭出的仍是飲鴆止渴的辦法―沒有處理好遺留問題就匆忙對渠道開刀。安利(中國)董事長鄭李錦芬一直強(qiáng)調(diào),“我們在中國有一個八字箴言―不慌不亂、不離不棄”,而這恰好成了雅芳的反證。

同樣的反證是,鄭李錦芬在接受《新營銷》記者采訪時曾強(qiáng)調(diào)說:“安利的經(jīng)營理念和兩位創(chuàng)辦人的經(jīng)營理念有直接關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)之初,他們就培養(yǎng)了一批愿意共同努力的事業(yè)伙伴,他們承諾,安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天。對他們而言,這是非常神圣的承諾,他們是不會拋棄銷售隊伍的。安利剛來中國的時候采用的也是這種銷售方式,很多人放棄了自己的工作,全身心投入做安利的產(chǎn)品。如果放棄直銷,將產(chǎn)品放在百貨公司進(jìn)行批發(fā)和銷售,無疑是放棄了安利賴以生存的根基,是不守信用的表現(xiàn)。”

正是信守商業(yè)承諾,不僅僅讓安利在中國的銷售額達(dá)到了200多億元,更重要的是以良好的商業(yè)信譽(yù)吸引眾多業(yè)務(wù)員對安利“不離不棄”。

但雅芳(中國)為了業(yè)績,時而放棄直銷員隊伍采用店鋪銷售,時而采用店鋪與人員銷售并存的模式,時而放棄店鋪銷售采用直銷員隊伍。一朝遭蛇咬,三年怕井繩,對商業(yè)信譽(yù)降至冰點(diǎn)的雅芳(中國)來說,此次轉(zhuǎn)型全直銷,眾多專賣店店主對自己未來被清理的擔(dān)憂,自在情理之中。

雅芳(中國)轉(zhuǎn)型全直銷,是順應(yīng)市場潮流的合理之舉,但從長遠(yuǎn)看,重建商業(yè)信譽(yù)比轉(zhuǎn)型更重要―沒有商業(yè)信譽(yù)的轉(zhuǎn)型,只是空中樓閣而已。

但問題是,雅芳作為一家老牌上市公司,股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散,機(jī)構(gòu)投資者在雅芳有著舉足輕重的地位。華爾街金融風(fēng)暴告訴我們一個殘酷的現(xiàn)實是,貪婪的資本越來越追逐短期利益,并且越來越置商業(yè)信譽(yù)于不顧。在這個資本普遍追求短期利潤的年代,財務(wù)報表的壓力,仍將迫使雅芳重走一切為了業(yè)績的老路。

篇8

世界時裝市場的消費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)主體歷來以年輕人為核心，因為年輕人有善于接受新鮮事物的理念，希望有與眾不同的個性形象，因此具有隨著流行頻率快速更新服裝的可能，也就是所謂快餐式消費(fèi)的時尚群體。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》調(diào)查，2006年日本的個人金融資產(chǎn)達(dá)1500兆日元，40％以上是中產(chǎn)階層，而年輕人不是主要的富裕階層。金融資產(chǎn)60％約830兆日元被65歲以上高齡人所擁有。隨著高價格帶市場的不斷萎縮，針對年輕人的中價格帶市場成為日本成衣企業(yè)在產(chǎn)品定位和市場銷售時不愿隨意放棄的市場空間。在全球金融危機(jī)的環(huán)境下，日本著名的品牌“優(yōu)衣庫”(uNIOL0)2009年8月的銷售額比上年同期增長了5.6％，時隔1個月再次實現(xiàn)了同比增長。美國《福布斯》亞洲版公布的“2009年日本富豪40人”最新排名報告顯示，休閑裝品牌“優(yōu)衣庫”憑借良好的銷售業(yè)績，公司董事長兼總經(jīng)理柳井正成為日本首富，個人資產(chǎn)達(dá)61億美元，與上年相比資產(chǎn)增加了14億美元?！皟?yōu)衣庫”的運(yùn)營公司(FAsT RETAILING)宣布把2019年銷售目標(biāo)從2008年的6820億日元(約合人民幣635億元)的預(yù)期值大幅增加到5萬億日元。該公司計劃2019年的銷售目標(biāo)為：日本國內(nèi)優(yōu)衣庫部門銷售額達(dá)1萬億日元，國外優(yōu)衣庫達(dá)3萬億日元，其他部門1萬億日元。以成為全球第一的服裝集團(tuán)為目標(biāo)。進(jìn)一步加快在海外擴(kuò)展店鋪的計劃，到2020年把優(yōu)衣庫店鋪從目前的866家增加至4000家。

那么日本的成衣企業(yè)在金融危機(jī)背景下，在其他行業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)縮水和銷售下滑的嚴(yán)峻形勢下逆勢而上，獲得驕人的業(yè)績和令人羨慕的發(fā)展前景，在具有挑戰(zhàn)性的中價格帶市場中如何做出自己獨(dú)有的品牌風(fēng)格、獲得豐厚的利潤回報的方法和經(jīng)驗值得我國成衣企業(yè)學(xué)習(xí)和研究。以下針對貨品定位與開發(fā)、經(jīng)營理念和管理理念 等三個典型的方面分別加以探討。

商品風(fēng)格多樣化，把商品構(gòu)成和生活樣式結(jié)合起來

日本從20世紀(jì)70年代開始先后有高田賢三、三宅一生、山本耀司、川久保玲為代表的一大批享譽(yù)國際時尚服裝舞臺的國際級服裝設(shè)計大師。

進(jìn)入2000年以后，由于消費(fèi)者的生活方式和消費(fèi)志向發(fā)生變化，產(chǎn)生了一批新生代的設(shè)計師，受川久保玲熏陶的渡邊淳彌與運(yùn)動制造商合作，對于基本款式的服裝進(jìn)行解構(gòu)和再生的設(shè)計風(fēng)格受到關(guān)注和認(rèn)可，以及從無印良品等大型量販店商品的面料革新起家的永泯一、獨(dú)自開創(chuàng)織物新境界的皆川明、基于街頭文化為設(shè)計靈感上升為時尚潮流的高橋盾，表現(xiàn)東京通俗流行的津森千里、川久保玲以及古田泰子、阿部千登勢、宇津木之、高島一精、山本里美、巖谷俊和等新生代設(shè)計師成為日本時尚界商品風(fēng)格多樣化的領(lǐng)導(dǎo)者。與70年代的設(shè)計師不同的是新生代設(shè)計師都以年輕時尚的消費(fèi)者為設(shè)計對象，起源于通俗文化和街頭文化，無論從面料的設(shè)計開發(fā)以及再造型方面，還是從設(shè)計理念與設(shè)計主題的表達(dá)方面、對服裝結(jié)構(gòu)的解構(gòu)和功能性設(shè)計的把握、邊緣的圖案裝飾主題都表現(xiàn)出他們各自獨(dú)到而且不可模仿的共同特征，極大程度滿足了年輕消費(fèi)者的時尚需求。

儀在產(chǎn)品的原創(chuàng)性和獨(dú)有性方面的努力是不夠的，日本時尚品牌的成功在于合理有效的基于消費(fèi)需求和消費(fèi)者生活樣式基礎(chǔ)上的商品企劃。也就是把消費(fèi)需求融入設(shè)計、生產(chǎn)、流通、銷售的各環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品服務(wù)為核心，將店鋪需求作為商品企劃的基準(zhǔn)與核心依據(jù)，帶動整個品牌營銷體系合理有效的運(yùn)作，它兼?zhèn)渲圃炫c零售，是在充分了解消費(fèi)對象信息和情報的前提下，對店鋪的面貌進(jìn)行全面的定位，追求用在最合適的時間，用最合適的商品以及數(shù)量、價格為目的來服務(wù)于消費(fèi)對象。其次，日本的成衣企業(yè)善于做市場調(diào)查，因此非常清楚消費(fèi)者生活樣式的風(fēng)格和需求，日本品牌無印良品(MUJI)甚至是超越成衣經(jīng)營范圍，涉及到食品、家居、日用品等生活的各方面，面積龐大的專賣店商品應(yīng)有盡有，優(yōu)雅的色調(diào)和設(shè)計簡約的商品，成為追求自然和環(huán)保理念的生活樣式的象征。多元化的綜合經(jīng)營的理念

從日本成衣企業(yè)銷售業(yè)績排名來看，綜合性經(jīng)營的成衣企業(yè)比重很高。據(jù)日本《纖研新聞》對2005年度銷售十強(qiáng)的企業(yè)中調(diào)查發(fā)現(xiàn)，綜合經(jīng)營的成衣企業(yè)占了80％。所謂“綜合”一般是指女裝部門和男裝部門，從品種類別來看，主要以女裝為主導(dǎo)，以及服飾品、鞋包等類別的商品。日本的綜合經(jīng)營成衣品牌在世界成衣業(yè)中保持著領(lǐng)先的位置。從戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期到高度成長期，伴隨著百貨店、量販店等大店鋪的發(fā)展，為自然品牌(NATURE BRAND)的發(fā)展創(chuàng)造了空間。然而隨著生活水平的提高，消費(fèi)者的喜好開始多樣化和個性化起來，以前的大批量生產(chǎn)和大批量銷售變得不合時宜，消費(fèi)者的眼光開始變得挑剔，因此以滿足消費(fèi)需求的SPA經(jīng)營模式應(yīng)運(yùn)而生。依托SPA的靈活經(jīng)營模式，許多企業(yè)一躍成為具有絕對競爭優(yōu)勢的贏家。

堅持以“多品種、少批量、短周期、快速應(yīng)對”為核心的生產(chǎn)管理和品質(zhì)管理

日本成衣的制造由本公司工廠和協(xié)作工廠組成。生產(chǎn)地域不僅在國內(nèi)還延伸到亞洲以及歐洲。高級成衣類的基本生產(chǎn)在日本國內(nèi)完成，追求數(shù)量以及低價格的商品由海外生產(chǎn)。因此生產(chǎn)管理與品質(zhì)管理成為關(guān)注的核心。

日本的成衣品牌盡管在生產(chǎn)管理和品質(zhì)管理上下足工夫，但他們并不追求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性和設(shè)計感。甚至不同地區(qū)的店鋪貨品有一定的差異。生產(chǎn)周期短，商品銷售周期也很短。店鋪一般保持每周供貨兩次的周期，即使是再暢銷的款式很少有對售完款式的追加生產(chǎn)。高頻率的貨品更新，能給消費(fèi)者帶來新鮮感和更多的選擇余地，造就了品牌對顧客的獨(dú)特吸引力。從而極大程度地提高了顧客對品牌的忠誠度。

篇9

一些規(guī)模不大的商店、飯店、美容店、修理店及其它各種專賣店更是星羅棋布于城鎮(zhèn)各處,因其店面較小,數(shù)量多,故一般不易引起人的注意。尤其是在鱗次櫛比的街面上,對于經(jīng)營內(nèi)容相同或相似的店鋪,如果知名度不高,或沒有令消費(fèi)者感覺特別之處,那么在如今人們生活節(jié)奏普遍加快,越來越講究效率的時代,消費(fèi)者一般不會每家都要光顧,這就相應(yīng)地減少了產(chǎn)品銷售的機(jī)會;而且近年來雨后春筍般涌現(xiàn)出的裝修豪華、功能齊全、服務(wù)周到、交通便利的大的商城、百貨商店及大型超市對于小店鋪來說,顯然是一個巨大的沖擊;再加上近些年各地下崗失業(yè)人員增多,農(nóng)業(yè)剩余勞動力向城市流動,造成同類小店鋪增多,生意難做的現(xiàn)象。但如果經(jīng)營得法,往往也能生意興隆,財源滾滾。因此,如何吸引大眾的目光,獲得較多光顧,增加人氣,對于有著明確、較窄經(jīng)營范圍的小店鋪來說,是一值得探討的問題。筆者在此主要針對宣傳推廣問題予以探討。

小店鋪在宣傳推廣中存在的問題是:

廣告宣傳投入普遍偏少。即使一些精品特色店,也是如此。

宣傳利用渠道單一。利用當(dāng)?shù)貓蠹?而且偏重于晚報,偶爾有利用廣播的,還有少數(shù)店鋪在自家店門前做幾個燈箱廣告。

宣傳頻率低。一些店鋪只有在開張之時,才注重做一些裝飾、促銷或散發(fā)傳單之類的事情,而其它時間則主要忙于業(yè)務(wù)。

宣傳的行業(yè)面窄。主要集中于一些飯店及一些專賣店。

沒有一個叫得響的宣傳品牌。有些店鋪沒有名稱,只是簡單掛一塊招牌,上書“名煙名酒大全”“大餡餃子館”或“理發(fā)刮臉”之類;有些即使有名稱,卻往往雷同,比如“四川火鍋店”“老四川火鍋店”等。

一些店鋪由于商住合一,所以生活的色彩較濃厚,有的隨處見到鍋碗瓢盆,有的忙于逢縫補(bǔ)補(bǔ),有的把衣服四處懸掛,這些對顧客購物情緒不能不說沒有影響;

以上問題總體反映了相當(dāng)一部分業(yè)主品牌意識不強(qiáng),還沒有認(rèn)識到搞好宣傳推廣對店鋪經(jīng)營的重要性。

針對現(xiàn)階段問題的特點(diǎn),可以采用如下改進(jìn)辦法:

增強(qiáng)品牌意識,觀念上樹立品牌推廣的重要性,品牌宣傳不僅對大企業(yè),對小店鋪同樣重要,同樣能產(chǎn)生很好的利益拉動作用。加大投入,適當(dāng)利用報紙電臺電視戶外媒體或印發(fā)一些宣傳資料,把一些促銷的信息、產(chǎn)品的信息、及特色服務(wù)的信息及時傳遞出去,尤其在銷售旺季到來時,更應(yīng)該這樣做,以廣泛吸引消費(fèi)者。

注重店名的設(shè)計,力求雅俗共賞,富有親切性親和力,做到從店名上就能吸引人。比如同樣是理發(fā)店,有的就命名為**形象設(shè)計中心,把對問題的理解上升一個層次;同樣是花店,有的就命名為“花無缺”,既有來源又耐人尋味;同樣是餃子館,有人就主張“天天過年”,把吉祥與美味張顯出來。

講究店面店內(nèi)裝飾。店面是一家店鋪的形象,設(shè)計得整潔美觀會給人留下很深的印象,讓人就是閑逛也愿意進(jìn)去,成為吸引人氣的不可偏廢的一筆。店鋪內(nèi)部多張貼幾張產(chǎn)品宣傳畫,布置出其樂融融的氣氛,寫出歡迎用語之類,使顧客有個好心情。筆者曾在上海見到一家餛飩館,明亮的玻璃窗上赫然寫著幾個大字:天下通食是餛飩。覺得非常親切,令人尋味。

完善牌匾設(shè)計。筆者認(rèn)為一個完整的牌匾設(shè)計內(nèi)容應(yīng)包括:店鋪名稱,屬性,經(jīng)營種類范圍,門牌位置,聯(lián)系電話,還應(yīng)該有廣告語,體現(xiàn)經(jīng)營理念與作風(fēng)。當(dāng)然字的大小可以根據(jù)設(shè)計需求適當(dāng)調(diào)整。

適當(dāng)增加店聯(lián),擴(kuò)展顧客感受。比如,某家竹器店的店聯(lián)是:“虛心成大器,勁節(jié)見奇才”,深含生活哲理;一家飯店門前則寫著:“早進(jìn)來晚進(jìn)來早晚進(jìn)來,多吃點(diǎn)少吃點(diǎn)多少吃點(diǎn)”,很有趣。

經(jīng)常有條幅、立牌等宣傳標(biāo)語 以烘托氣氛。

經(jīng)常開展一些促銷活動,以吸引新的顧客。比如節(jié)假日打折、降價、每日有特價商品,在節(jié)日時比如情人節(jié)、兒童節(jié)有禮品贈送;

篇10

MYOMY，一個極端自我的名字，不經(jīng)意讀出來就猶如一首自戀的委婉贊歌。MYOMY的理念正是如此，熱愛生活的人們可以通過其介紹的30多個品牌，輕易尋找到自己的最愛。從家居到服裝配飾，再到藝術(shù)生活MYOMY都能幫助迷失自我的人們，輕易還原一個充滿個人意志的生活方式。

新近開業(yè)的MYOMY概念店，位于芬蘭赫爾辛基。這是一家專為女的店鋪，其內(nèi)容包括服裝珠寶，配飾室內(nèi)設(shè)計和糖果甜食，除此每年還會舉辦四次藝術(shù)活動。與其他服飾品牌不同的是，MYOMY更加強(qiáng)調(diào)設(shè)計與人的感官溝通。仔細(xì)觀察店內(nèi)商品你會發(fā)現(xiàn)MYOMY更加注重的是日常生活本身的樂趣。店里般不會出現(xiàn)耀眼閃光或霹靂般的震撼效果出售的商品也大都源自溫暖的生活體驗，追求自然本源與細(xì)節(jié)放大的樂趣。比如新近推出的Bebaroque系列緊身衣與襪子便將刺繡與絲襪結(jié)合，創(chuàng)造出刺青般美妙的視覺效果。Yarborough的設(shè)計更有將細(xì)節(jié)無限擴(kuò)大的意思甜點(diǎn)戒指惟妙惟肖經(jīng)推出就成為各大時尚媒體追逐的寵兒。毛線手鐲線軸項鏈和鳥類靈感飾品，更是讓人對Yarborough獨(dú)到的視角感到佩服。

MYOMY的產(chǎn)品讓人很少能尋到矯情與做作的影子，華麗更是點(diǎn)到為止。一個強(qiáng)調(diào)簡單樂趣的品牌竟然在各大時尚之都擁有穩(wěn)固的一席之地，這也許最能說明生活本身的巨大魔力。MYOMY的經(jīng)營理念之母Pauliina Louhiluoto，在挑選產(chǎn)品之前曾對全球最時尚的百貨商店和生活理念店進(jìn)行了全方位的調(diào)查最后決定拋棄常規(guī)的豪華定位打造出所謂的新豪華理念?！靶潞廊A”更加關(guān)注生活本身，他們更希望引進(jìn)斯堪地那商從未染指的具有生活質(zhì)感的品牌。于是便誕生了MYOMY的三種基本風(fēng)格一種是制服基調(diào)韻簡約派；一種是波希米亞的人又派，最后則是大色塊的版畫風(fēng)格。其早期投放的產(chǎn)品在紐約的3.1店出售，4年內(nèi)便使以其創(chuàng)始人Phillip Lim和Erotokritos命名的服飾成為當(dāng)時最受歡迎的收藏品。Phillip Lim放松且懷有些許浪漫的設(shè)計，與Erotokitos的機(jī)敏大膽成就了MYOMY。隨后來自法國的Maloles manufactures feminime和來自美國的Morrison，更是突破既定概念帶來了令人震驚的鞋子設(shè)計意大利傳統(tǒng)于工品牌Siss Rossi也為其箱包陣營搖旗助陣。除了一些擁有成功經(jīng)驗的知名品牌，MYOMY也在不斷吸納新鮮血液個人意志強(qiáng)烈的作品和傳統(tǒng)手工藝，辦在這里扎根生長這也使MYOMY開辟出了設(shè)計師團(tuán)隊和藝術(shù)品經(jīng)營等多元化的商業(yè)領(lǐng)域。

作為奢華避難者的MYOMY將購物體驗納入其理念之中反對死氣沉沉的大規(guī)模購物強(qiáng)調(diào)購物時的個人感受強(qiáng)調(diào)與潮流稍有不同的美學(xué)體驗。他們認(rèn)為，對個人體驗的深切關(guān)注才是真正的奢華。MYOMY的芬蘭赫爾辛基店便秉承了這一理念，選址干嘈雜都市中心的一處難得的安靜庭院內(nèi)毗鄰芬蘭設(shè)計論壇并以舊美術(shù)館為店鋪主空間。MYOMY的室內(nèi)設(shè)計師Anna KatriinaTilli和MikkoVesanen保留了美使館原有的空間并利用白色幾何形褶皺營造出典雅的光影效果。大面積的留白和不規(guī)則的空間處理絕對避免了大量的商品堆砌，讓這里的氛圍安詳而又兼具非凡的現(xiàn)代氣息，購物之佘更歡迎你來一杯咖啡靜心休息。