導語：如何才能寫好一篇銷售部門績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進入石油機械市場，各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關鍵在于優(yōu)秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進行分析診斷，將理論知識與實地調(diào)研相結合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻參考與實地調(diào)研相結合，參考國內(nèi)外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進行實地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結果，結合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業(yè)績由直接上級進行考核，工作業(yè)績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調(diào)查采用結構式問卷，主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，總結出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數(shù)據(jù)的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結果應用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善

篇2

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業(yè)造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運營管理、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內(nèi)容。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況?，F(xiàn)在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費。

（2）進行組織設計，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應的組織設計。

（3）報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關的業(yè)務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內(nèi)容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。

（3）進行培訓結果管理。監(jiān)督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業(yè)文化建設

建立相應的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對XX造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現(xiàn)?；谝陨系南敕?，我采用了結構工資發(fā)放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。

2.1薪酬標準

在國有產(chǎn)權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

2.2薪酬設計的原因

第一、在國有產(chǎn)權的結構下，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)職務等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評判標準，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術等級的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準?？梢源龠M其不斷的提高生產(chǎn)技術，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用?；谝陨系南敕?，我將采取KPI績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系（KPI）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細化，細化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。

KPI績效考核體系設計的優(yōu)點是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標有機結合；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化；

（4）把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機結合；

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

（2）進行戰(zhàn)略目標的部門細化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

（3）進一步的戰(zhàn)略細分。

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

（4）召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內(nèi)，應該達到怎樣的標準。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi)，應該實現(xiàn)利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，應該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應該擴大的銷售區(qū)域。

3.2.2運營指標

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標完成程度。

（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售計劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長情況。

（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成情況。

3.2.3組織指標

（1）市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓發(fā)展情況。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財務指標

（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

（3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況。

3.3.2運營指標

（1）生產(chǎn)計劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計劃完成情況。

（2）技術創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術創(chuàng)新情況。

（3）設備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設備保養(yǎng)情況。

（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

3.3.3組織指標

（1）技術培訓情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術培訓情況。

（2）部門管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況。

3.4.2運營指標

（1）部門工作計劃按時完成率。

（2）內(nèi)部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調(diào)情況。

3.4.3組織指標

（1）培訓計劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

4、培訓建設

由于該公司現(xiàn)有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個業(yè)務和行政管理部門。

那么我認為企業(yè)培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運營，給企業(yè)造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現(xiàn)培訓以后員工流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安排

（1）培訓需求分析。從總體上對企業(yè)內(nèi)的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：

（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。

（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發(fā)展方向。

5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運營中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實現(xiàn)；另一方面，對外部樹立企業(yè)獨特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

篇3

關鍵詞：全面預算；分析；績效考評

企業(yè)在運營過程中，全面預算是分析本年預算執(zhí)行情況的依據(jù)，也是本年績效考評的標準，是企業(yè)內(nèi)部控制五要素中控制活右素的主要構成部分，是預算控制、運營分析控制、績效考評控制的重要組成，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。企業(yè)通過年度全面預算的編制，月度預算執(zhí)行分析，年度預算績效考評控制就能實現(xiàn)一個完整的內(nèi)部控制循環(huán)。本文就如何做好企業(yè)年度全面預算及執(zhí)行情況分析與考評進行論述。

一、編制準備工作和注意事項

（一）選用編制方法

一般采用固定預算、零基預算、基期預算相結合的預算編制方法。其中固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷采用固定預算。費用預算采用的是零基預算。銷售收入采用的是基期預算。

（二）采用定期預算與滾動預算相結合的方法

年度全面預算采用定期預算編制，由下一年度1-12月份月度預算組成。月度預算可按照3個月為限的滾動預算編制調(diào)整，但原則上年度全面預算數(shù)是滾動預算的紅線，以此提高內(nèi)部控制的管控能力。

（三）分解預算指標

按照企業(yè)部門工作性質(zhì)分類，分別編制各類子表，如銷售部編制銷售收入預算，行政部編制期間費用預算，工程部編制在建工程預算等，最后提交財務部審核。

（四）組織召開預算編制協(xié)調(diào)會議

會議明確明年經(jīng)營計劃主要指標，作為預算編制依據(jù)與基礎。如目標產(chǎn)量，銷售量，工程項目建設計劃等。

（五）預算執(zhí)行情況與考核

以年度全面預算指標為依據(jù)，作為年度支出預算的紅線以及績效考核完成的打分依據(jù)。

二、預算控制過程

預算控制分三步走，分別是全面預算編制、月度經(jīng)營分析會、績效考核?，F(xiàn)就這三部分內(nèi)部分別進行詳細闡述。

（一）全面預算編制

全面預算的編制順序：利潤表，現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負債表和主要經(jīng)營指標匯總表。

1.預算年度利潤表的編制：

主營業(yè)務收入的年度預算數(shù)由企業(yè)中的銷售部門根據(jù)基期預算編制。通過月度銷售量預計，編制年度銷售量總計，同時考慮到當月的現(xiàn)金銷售金額比率和應收賬款的賬期。主營業(yè)務成本的年預算數(shù)根據(jù)工程運維部門所填報的預計材料費用、人工費用、輔助材料費用與制造費用等預計填寫，同時生產(chǎn)類固定資產(chǎn)折舊金額由財務根據(jù)固定資產(chǎn)明細賬計算得出。管理費用年預算數(shù)由行政人事部，根據(jù)企業(yè)基期行政人事費用預計填寫，包括：辦公費、工資薪金、車輛使用費、會議費等。財務費用年預算數(shù)由財務部根據(jù)企業(yè)的融資計劃預測填寫，需從現(xiàn)金流量表中“償付利息需支付的現(xiàn)金流量”科目中取數(shù)。最后由財務部根據(jù)稅法計算出預算利潤表中的主營業(yè)務稅金、所得稅費用、土地使用稅、印花稅等稅金科目金額，匯總編制完成出預算年度利潤表。

2.預算年度現(xiàn)金流量表的編制：

經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：其中經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量根據(jù)預算年度中每月的現(xiàn)金銷售回款和應收賬款當月回款數(shù)預計填寫。經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流出量根據(jù)工程部、行政部、銷售部等部門預計的下一年度每月相關經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金支付預算明細填寫，包括人工成本、期間費用、項目主營業(yè)務成本等的預計。同時需要注意：預計固定資產(chǎn)采購及在建工程投資類現(xiàn)金流出需在“經(jīng)營性現(xiàn)金流出”與“投資類現(xiàn)金流出”中區(qū)分清楚。

投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：投資性現(xiàn)金流入根據(jù)下一年度預計“投資收益”現(xiàn)金流入及“處置固定資產(chǎn)收益”等分別預計填寫。投資性現(xiàn)金流出根據(jù)構建固定資產(chǎn)、在建工程等項目的預計現(xiàn)金流出填寫，可參考工程支付類、固定資產(chǎn)采購類合同臺賬的相關數(shù)據(jù)填寫，需要注意：與工程建設計劃掛鉤，按照合同付款條件，預計付款時點和金額。

籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：其中籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入根據(jù)現(xiàn)金流量表中最后計算出的“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物增加額”的資金缺口數(shù)，按照企業(yè)明年的籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃分別填寫?；I資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出根據(jù)現(xiàn)有借款利息加明年計劃債權融資利息合并計算填寫，分配股利現(xiàn)金流出根據(jù)企業(yè)股利分配方案預計填寫。

如果最后現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物增加額計算出為負數(shù)就是資金缺口，需通過籌融資計劃中的股權融資計劃、債權融資計劃予以補充，預計現(xiàn)金流入量，計入籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入的相關科目。

3.預算年度資產(chǎn)負債表的編制：

預算資產(chǎn)負債表反映企業(yè)在預算期末的資產(chǎn)、負債和所有者權益的全貌及財務狀況。預算資產(chǎn)負債表也稱為全面預算方案收尾試算平衡表，用來測試整個預算方案的編制數(shù)據(jù)是否連續(xù)、完整、系統(tǒng)。如果預算資產(chǎn)負債表最后的資產(chǎn)和負債、所有者權益能平衡，說明全面預算方案編制工作完整、規(guī)范，企業(yè)的總預算方案編制正式完成。

編制預算資產(chǎn)負債表以資產(chǎn)負債表年初數(shù)為基點，充分考慮預算利潤表、預算現(xiàn)金流量表的相關數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負債、所有者權益期末數(shù)的影響，采用平衡法加以增減后計得，公式如下：

資產(chǎn)及負債的期末數(shù)=期初余額 +預算期增加數(shù) -預算期減少數(shù)

所有者權益期末數(shù)=期初余額 +預算期增資數(shù)（包括預算凈利潤） -預算期分配數(shù)

最后按資產(chǎn)負債表的分類和順序，把資產(chǎn)、負債和所有者權益的期末數(shù)予以適當排列后編制年度預算資產(chǎn)負債表。在編制預算資產(chǎn)負債表時需要重點關注的科目有：貨幣資金根據(jù)預算現(xiàn)金流量表中的期末現(xiàn)金余額填寫。應收賬款科目根據(jù)銷售部門所提供的銷售回款計劃，按照期初應收款余額加預計本期應收增加數(shù)減本期回款數(shù)計算得出。固定資產(chǎn)科目根據(jù)工程建設計劃，區(qū)分預計轉固資產(chǎn)金額和在建工程項目金額，用固定資產(chǎn)原值加當期預計增加固定資產(chǎn)數(shù)額減去當期折舊計算。企業(yè)負債科目中的銀行借款科目根據(jù)現(xiàn)金流量表中的債權融資方案預計填寫。應付賬款金額預計，可按照合同臺賬中未付款金額填寫。所有者權益根據(jù)年初數(shù)加預計利潤表中的未分配利潤和預計現(xiàn)金流量表中的股權增資方案等綜合考慮計算填寫。

全面預算主要經(jīng)營指標匯總表的作用主要是反映年度主要經(jīng)營考核指標，包括凈利潤、經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、應收賬款余額等，作為年終考核的打分標準之一。

（二）月度經(jīng)營分析會

在企業(yè)進入年度預算的執(zhí)行期時，應在每月末召開經(jīng)營分析會，會議主要內(nèi)容包括：根據(jù)當月財務報表數(shù)據(jù)，對比分析年度預算中的當月預算數(shù)與當月實際執(zhí)行數(shù)，找出未完成差異原因，落實責任部門，提出整改意見。同時調(diào)整編制后面3個月的滾動預算，原則上，累計實際發(fā)生數(shù)加上截至到年底的未發(fā)生月份預算金額不能超出年度預算總金額數(shù)。

通過月度經(jīng)營分析會，可及時了解企業(yè)現(xiàn)階段預算的實際完成情況，并對當月經(jīng)營指標未完成的事項找出原因，各部門應對當月預算中未達標的情況做出說明，及時出具整改意見，及時調(diào)整后期的工作計劃，確保實現(xiàn)年度預算總目標。

（三）年終績效考核

年度終了對年度全面預算的完成情況，企業(yè)可進行綜合評價和打分，與各部門、員工績效考核掛鉤。可改進企業(yè)的績效考核標準過于模糊，指標體系不夠科學的現(xiàn)象，做到準確、量化的指導標準，杜絕以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，引致不全面、非客觀公正的判斷。量化的預算完成指標，能使被考核者對考核結果感到信服，為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標提供有力保障。

三、結束語

篇4

陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當時家族式的管理模式已經(jīng)無法適應企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務市場的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學、標準化的考核管理制度。

楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應的管理模式就應該進行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。

高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術部跟公司利潤的相關度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進績效考核制。

Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？

陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，在這個基礎上又結合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標準。

楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應新的體制，就應有相應的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務，該公司為我們建立了一套與新的組織架構和運行流程相適應的考核體系。

Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？

陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學合理的，但剛開始推行遇到重重阻力?？冃Э己藦哪撤N意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。

楊明：實施新的績效考核制應循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。

高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務量也比較小，所以當時選擇銷售部和技術部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。

Q能不能詳細地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？

陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計劃部），它相當于一個調(diào)度機構，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領導和專業(yè)人士負責考評，各個方面的細目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標。

楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責，羅列各崗位職責的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。

Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？

楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責任。

陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。

高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關鍵績效指標），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。

Q您認為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？

陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。

楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎上進行審核和復評，上級審核，上上級復評，最終這三個數(shù)據(jù)構成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。

高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標以及跟員工精神和企業(yè)文化相關的條目綜合起來考核，應該說比較人性化。

Q您認為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？

楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責考核的人員考察每個區(qū)域，然后進行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應用脫節(jié)的情況。如何更好地去應用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進的地方。

陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調(diào)整?？冃Э己说臉藴蕬⒃诜€(wěn)定的基礎之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業(yè)務量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。

Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？

陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見?？冃Э己丝隙]有錯，但在實施的時候不能完全標準化和數(shù)據(jù)化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因為成長環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習慣比較固定，如果完全按照新標準來要求他也不現(xiàn)實，不能絕對。

篇5

一、銷售目標：

初步根據(jù)公司中層會議上老總下達的銷售目標臺，我個人擬定的目標是臺。(是根據(jù)建店年限廠家一般簽訂的任務量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設定目標為臺，精品目標萬，保險目標也提升為萬。當然這一具體目標的制定也希望結合廠家年會商務政策領導能結合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產(chǎn)生動力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標，銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一段時間后，檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整。

1、結合銷售目標，銷售目標，精品目標，保險目標，規(guī)劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據(jù)公司下達的銷售任務，把任務根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務，并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業(yè)績

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內(nèi)銷售，負責把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構是與店內(nèi)接待銷售顧客5：5分成。此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。

3、銷售部職責明確化，組織機構圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內(nèi)勤-----銷售經(jīng)理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經(jīng)理(主管)

其中銷售經(jīng)理是否可以根據(jù)內(nèi)部人員個人適合實際情況進行崗位調(diào)動的權利呢?是否有人事任免的權利呢?

三、銷售部建設和管理

1、建立一支熟悉業(yè)務而相對穩(wěn)定的銷售團隊

一切銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業(yè)的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業(yè)務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識

3、績效考核，銷售部是一支團隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業(yè)績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業(yè)務熟練程度和完成度，業(yè)務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學習型的團隊

(3)工作態(tài)度，“態(tài)度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產(chǎn)生效益，相反會成為害群之馬。

(4)培訓是員工長期成長的推助劑，也是公司財務增值的一種方式。對培訓的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標之一。

(5)kpi指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結問題，不斷自我提高的習慣培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務能力提高到一個新的檔次

5、在周邊地區(qū)建立銷售。擴大廳外銷售

從今天來看，綏化在安達設二級網(wǎng)點，齊市在海拉爾，內(nèi)蒙等地設二級網(wǎng)點，也堵截了我們一部分周邊地區(qū)客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度

篇6

關鍵詞 銷售人員 績效考核 公平性

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展勢頭緩慢，市場銷售人員的地位日益提升，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟利益的實現(xiàn)者，其地位變得愈加重要。然而，許多公司由于沒有合理的人才管理系統(tǒng)，可能會導致企業(yè)花高薪聘請來的銷售精英被其他公司挖走，客戶量也隨之減少，人才流失導致企業(yè)巨大經(jīng)濟損失。因此，企業(yè)還需要建立銷售人員績效考核制度。

一、銷售人員特點

銷售人員不同于公司其他工作人員，他們的工作時間相對自由，進入門檻比較低，工作業(yè)績不穩(wěn)定，但也正是銷售人員的這些特點，使得管理人員很難有行之有效地監(jiān)督。同時，銷售人員績效不僅能反應銷售人員的銷售成果，還與環(huán)境因素、時間因素有一定關系。管理人員很難用行為規(guī)范學術銷售人員，只能通過科學的績效考核制度，引導銷售人員更加積極地工作。

二、銷售人員績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)銷售人員銷售產(chǎn)品的多少，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益，銷售人員績效考核已經(jīng)受到廣泛的重視，但銷售人員考核制度的現(xiàn)狀令人擔憂。

第一，考核指標不全面，不科學。有些指標占權重比例不合適，指標沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化而變化。此外，考核指標多偏向于銷售量，如考慮銷售人員的銷售業(yè)績和市場占有率指標，從而忽略了定性考核指標，導致銷售人員將目標設定為銷售量最大化，增加了短期的銷售量，卻忽視了企業(yè)長期經(jīng)濟效益。

第二，考核辦法未能體現(xiàn)公平。多數(shù)企業(yè)采用上下級的形式，主觀因素較大，上下級關系不利于公平競爭，受主觀因素影響嚴重，由于銷售人員的特點導致考核信息缺失，考核信息難以令人信服，還可能會影響到上下級關系。

第三，只重視考核結果，沒有對考核前進行合理管控?？冃Э己耸菓匾晱目己饲啊⒖己酥械娇己私Y束的全部流程，而許多企業(yè)往往只注重考核結果，這就導致績效考核過于形式化。對于企業(yè)人事管理部門，績效溝通不僅要重視銷售人員的工作結果，也要重視銷售人員的銷售時間、環(huán)境等因素對于銷售的影響。另外，考核前的有效溝通，有利于銷售人員對于指標的認同，考核中溝通也能提高考核的準確性，考核后的反饋有利于快速找出問題，并及時進行解決。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤導向。企業(yè)考核，應該獎懲分明，而不是引導只是為了懲罰而考核，有些企業(yè)考核全考核銷售量，而銷售人員的考核績效是取得銷售數(shù)量來衡量一個銷售人員的成績，導致銷售人員為了自己的銷售量忽略了商品本身對于企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過高的考核頻率導致銷售人員心理壓力過重，不僅會對考核本身產(chǎn)生抵觸情緒，還可能會因為壓力過大而跳槽，或者降低了銷售人員的工作效率，過低的頻率考核會使銷售人員的思想變得懶惰，也發(fā)揮不了績效考核的作用，不利于提高企業(yè)的銷售業(yè)績。

第六，考核結果未能全部應用于實際。許多企業(yè)重視績效考核，但是考核的結果卻沒有全部應用于實際，花費人力、物力卻未能得到實際應用。

三、導致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，和西方發(fā)達國家相比，我國績效考核方法相對滯后，很多企業(yè)不能形成成熟的考核體系，還需要較長時間的檢驗。

第二，管理者對考核的重視程度不夠，在認識上有所不足。有的管理者僅為處罰提供了依據(jù)，而沒能用考核糾正員工的錯誤，使得員工更努力，團隊更優(yōu)秀；有的管理者為了考核而考核過于形式，考核成績平均主義，使得員工之間沒有競爭意識，使得考核成績很難真正落實。

第三，由于競爭激烈，許多企業(yè)重視經(jīng)濟效益而忽視了企業(yè)的內(nèi)部管理。將更多的精力放在商品研發(fā)上，不重視企業(yè)的未來，當意識到銷售人員績效考核時，早已亂成一鍋粥。

第四，考核過程做不到公平、公正、公開。許多企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，缺少與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，銷售人員只知道考核結果，得不到考核的評語，也不能及時和考核人員有效溝通，這就導致無法改進考核改進工作。

四、考核人員的考核應用方案

根據(jù)上文對于我國企業(yè)考核現(xiàn)狀的分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體制，應從以下幾個方面進行操作：

第一，制定銷售人員考核指標。應以銷售戰(zhàn)略為導向，將公司的關鍵績效指標分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取主要考核指標，確?？己酥笜斯胶侠?，使得考核指標的設計與營銷戰(zhàn)略一致。例如，企業(yè)戰(zhàn)略目標為大市場，則設計指標時應更多地注重銷售量、回款時間、銷售利潤等重點問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標為滿足市場供求，則設計指標時應以客戶滿意度為標準。再以學習與成長等方面的指標為補充，這邊可以鼓勵銷售人員有效成長。

第二，指標的設計以定性與定量相結合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額指標、利潤率、客戶滿意度等；定性指標為工作積極性、責任心、團隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結合，才能更好地評定銷售人員的業(yè)績和結果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從總體上提升銷售部。

第三，合理設置指標權重?？己酥笜藱嘀匾话阍?5%～45%之間，權重過高，會使員工過分關注單一指標；權重過低，則達不到引起員工重視，權重的設置影響到考核指標的執(zhí)行情況。因此，需要根據(jù)企業(yè)市場戰(zhàn)略導向來設置權重與公司戰(zhàn)略目標有直接關系，應加大權重指標。

第四，實時地調(diào)整考核標準。所有的考核標準都不能是固定的，銷售情況隨著經(jīng)濟環(huán)境、季節(jié)變化、市場需求的因素變化而變化。因此，根據(jù)不同的地區(qū)、季節(jié)、和市場需求來調(diào)整考核標準是十分必要的，如在淡季可將銷售標準放低，旺季銷售標準應相對增加，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)銷售目標可以適當增加。

第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員重視團隊的進步。營銷人員若只重視自己的績效成績，往往會導致市場內(nèi)部出現(xiàn)惡意競爭，影響銷售部的整體氣氛，甚至會使銷售人員出現(xiàn)報小團和惡意競爭，影響公司長遠利益。因此，績效考核要將團隊績效與員工績效緊密聯(lián)系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進，共同完成部門績效任務，達到部門績效和個人績效的共同提升。

第六，建立科學的績效考核制度。首先，要保證績效考核的公開、公平。確?？己诉^程的真實性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監(jiān)督機制。通過和銷售人員實時溝通從績效目標設定開始，一直到考核結束，都要保持持續(xù)溝通，聽取銷售人員的反映問題，說明改進方法以及建議；再次，考核應多樣化?？己巳藛T應全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評價制度，銷售人員認為考核成績與自我評價差距過大可以提出申訴，確?？己说目茖W性；最后，績效考核結果必須應用于實際。對于優(yōu)秀員工進行適當獎勵，對于思想怠慢員工予以適當處罰，對于特別優(yōu)秀員工給予崗位晉升機會。

（作者單位為濟南新世界陽光發(fā)展有限公司）

參考文獻

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1.無法實現(xiàn)公平、公正的基本原則。現(xiàn)階段，在企業(yè)進行績效考核的過程中，不能嚴格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現(xiàn)獎懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權威，進而使員工能夠更好的服務于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領導階層不能夠充分認識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠將績效管理與員工自身利益有機的結合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵作用，進而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

二、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應當依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際狀況，制定科學、合理的績效管理方案，并且在方案中應當包括以下幾個方面，即與績效管理相關的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應當承擔的責任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運行的過程中，管理人員應當全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應當重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應的管理目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對策，對出現(xiàn)的問題進行總結，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術已經(jīng)逐漸應用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應當充分利用信息化的優(yōu)勢，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應實現(xiàn)績效管理的動態(tài)化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結果。在企業(yè)進行績效管理的過程中，對于考核的結果，管理人員應向企業(yè)所有員工與領導公開，員工可以隨時向上級領導反映存在的問題，領導應重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結果的反饋，能夠使管理人員及時發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進而實現(xiàn)績效管理的科學性、合理性與可靠性。

三、人力資源績效管理體系構建的基本流程

1.制定科學、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標準以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而加快企業(yè)的發(fā)展進程。

2.績效輔導。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟收益，應當對管理者進行考核。因此，這就要求企業(yè)應當對管理者進行績效輔導，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應經(jīng)常與員工進行交流與溝通，并且不斷關注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應當實時進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對策，及時調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應當向員工講解企業(yè)實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎上都會有所進步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態(tài)面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，關鍵事件法，是指在企業(yè)進行績效考核的過程中，應當依據(jù)員工的實際表現(xiàn)，即員工是否對企業(yè)做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標準對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應當吸取領導、員工、客戶的意見，例如，上級領導對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統(tǒng)的評估考核對象。

4.考核結果的反饋?？冃Ч芾硎欠衲軌蚴盏搅己玫男Ч瑧攲嵭锌己私Y果的反饋制度，才能夠確定。現(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應當綜合考慮各種影響因素，并且還應始終堅持公平、公正的基本原則。

四、結語

篇8

論文摘要：在全球化今天，我國中小制造企業(yè)作用與日俱增，中國已成為名副其實的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業(yè)市場，研究了中小制造企業(yè)營銷現(xiàn)狀，最后提出了針對中小制造企業(yè)營銷現(xiàn)狀的建議。

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現(xiàn)已形成了通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點

1.標志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動小制造企業(yè)逐步實現(xiàn)全面科學可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術創(chuàng)新、市場開拓和服務等方面提出了鼓勵支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就選準產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進業(yè)態(tài)。

針對當前經(jīng)濟危機的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關于做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業(yè)部門要做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關工作。

2.標志性細節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺了專門的《青島市民營制造企業(yè)培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅持了高起點發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟以越來越豐富的回報，中小制造企業(yè)群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場營銷存在問題

1.市場不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時各項資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場調(diào)研經(jīng)費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調(diào)查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道也太大，就把主營業(yè)務方向調(diào)整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調(diào)查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產(chǎn)品的保護意識。例如某公司是一個專門生產(chǎn)墻用護角的企業(yè)，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優(yōu)勢；可對方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護自身創(chuàng)新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.團隊不善，對業(yè)務員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時改進產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業(yè)對市場缺乏認識，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業(yè)務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業(yè)營銷。

四、中小制造企業(yè)市場營銷建議

1.市場調(diào)查是市場營銷的前導。做好市場調(diào)查，要結合中小制造企業(yè)的特點。由于、財力和時間有限性，中小制造企業(yè)更應該重調(diào)查方案設計與信息分析，調(diào)查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調(diào)查，對中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務員在推廣市場時一并做市場調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統(tǒng)，對競爭對手保持時刻警惕?！皯?zhàn)場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調(diào)了組織情報系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負責。競爭情報系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報系統(tǒng)應充分利用市場開發(fā)人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競爭情報系統(tǒng)要堅持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當?shù)目己藰藴屎涂己朔椒?。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應的業(yè)績標準和激勵機制。業(yè)績標準有利于對業(yè)務員進行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業(yè)務員選拔，提高業(yè)務員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場方案才能做到事半功倍。

篇9

【關鍵詞】KPI指標；采購管理；績效管理

為規(guī)范公司進貨業(yè)務，提高服務質(zhì)量，推進對上下游客戶的個性化服務和差異化服務，建立健全采購管理的各項制度，建立完善對進貨員的有效激勵約束的內(nèi)外制衡機制，基于及時滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要并盡可能減少資金占用的基本原則，基于對供應商的服務與對內(nèi)部人員的管理緊密結合起來的基本原則；基于與供應商建立長期的合作伙伴關系和雙方互利的合作原則，特制定采購部績效管理規(guī)范，從而提高我企業(yè)的競爭力。

一、采購部績效管理基礎文檔

（一）部門職責說明

（1）依據(jù)銷售任務、銷售訂單滿足經(jīng)營需要進行商品的采購及備貨，制訂年度購進協(xié)議、月度采購計劃等；

（2）實施采購計劃，向供應商發(fā)送產(chǎn)品訂購單，追蹤產(chǎn)品訂購單實施情況，并及時處理使采購過程流暢，促成商品保質(zhì)保量及時送達下游客戶；

（3）跟物流中心聯(lián)系，協(xié)調(diào)配送工作。每月完成與物流的對賬工作，合理化庫存，配合物流中心核算配送費用。

（4）建立供應商檔案，重大質(zhì)量問題與供應商協(xié)議處理方案；

（5）建立采購臺帳，及時與供應商核對，和財會對接，按合同內(nèi)容付款；

（6）負責客情維護，開拓品種和開發(fā)新供應商，按照領導要求，應對政策調(diào)整和市場變化，積極拓展業(yè)務；

（7）按公司要求做好儲備藥品工作；

（8）做好近效期、促銷品的動態(tài)監(jiān)測，按規(guī)定定期報損，避免造成公司損失，完善相關流程。

（9）管理和不斷更新供應商和品種目錄，管理品種流向信息。 （10）完成領導交辦的其他任務

（二）部門行為標準

（1）第一行為模塊：采購準備。

1、明確采購需求：

1）明確銷售部下達的訂單的商品品種、品名、規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)廠家、價格、配送要求等信息；

2）明確采購計劃的重要程度、時限。

2、明確供應商和采購價格：

1）落實各品種的若干供應商和多種供貨渠道；

2）落實品種的最新物價信息，明確調(diào)貨要求，市場調(diào)貨需進行比價采購，并了解各個供應商的供貨價格和供貨時間；

（2）第二行為模塊：談判、簽訂合同。

1、談判準備：

1）收集和分析各供應商的品種信息、銷售能力和渠道，綜合分析供應商的價格、貨期、供貨能力、資金實力和品種的銷售規(guī)模、毛利率、競爭力及品種達到的客戶的回款情況等因素，按貢獻度分級選擇供應商進行談判；

2）擬定回款條件、配送條件、商品毛利率、返點協(xié)議、售后服務、經(jīng)銷范圍等合作細則的條件；

3）綜合供需要求和市場變化的預判，準備談判相關資料。

2、談判、簽訂合同：

1）在經(jīng)理、分管經(jīng)理授權范圍內(nèi)，組織供應商和公司有關人員，對藥品價格、貨期、供貨能力和售后服務等方面進行談判；

2）在雙方就價格、交貨期、付款條件等達成一致以后，按照公司的標準合同樣本簽訂要貨計劃、訂貨合同。

（3）第三行為模塊：合同執(zhí)行。

1、合同執(zhí)行跟蹤：

1）定期與供應商聯(lián)系，了解和落實合同的執(zhí)行情況和完成進度，及時獲知采購執(zhí)行的效果和存在的問題。

2）準確、及時、完整地記錄合同執(zhí)行情況；

3）督促供應商準時交貨。

4）根據(jù)實際情況和物價信息，動態(tài)調(diào)整進銷價，考核毛利，體現(xiàn)真實的毛利率，反映經(jīng)營成果。

2、合同執(zhí)行反饋：

1）及時將合同執(zhí)行情況反饋給各個對應的銷售員；

2）及時將公司相關部門或人員對合同執(zhí)行的意見和建議反饋給供應商，并督促供應商采取相應的行動。

（4）第四行為模塊：送檢入庫。

1、入庫：

1）跟質(zhì)量管理相關人員聯(lián)系，完善首營品種的相關手續(xù)。按照GSP要求，及時在質(zhì)管人員處更新供應商、品種相關信息。

2）跟物流中心和供應商聯(lián)系，跟蹤品種入庫的及時性和貨源的充足度。

3）由于各種原因造成的品種入庫不及時，則立即聯(lián)系供應商、質(zhì)管人員和相關銷售員，針對具體情況，協(xié)調(diào)上下游客戶給出解決方案，最大限度保障業(yè)務工作正常開展，做好對上下游客戶的服務工作。

2、單據(jù)保存：

1）對入庫過程中的信息及時記錄；

2）保存送檢入庫過程中的入庫單。

3、申請付款：

1）將收到的發(fā)票連同入庫單交財務部，做好發(fā)票的交接手續(xù)；

2）根據(jù)協(xié)議或合同，填寫付款通知單向財務部申請付款。

（5）第五行為模塊：退換貨；

1、出現(xiàn)原車銷退的情況，及時與物流中心、銷售員聯(lián)系，找出問題，根據(jù)實際情況進行解決。

篇10

關鍵詞：銷售人員：薪酬研究：對策分析

一、銷售人員薪酬的內(nèi)涵

薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報，一般與工作時間的長短有關。但銷售人員有別于一般的管理人員和生產(chǎn)人員。因為他們的工作時間自由、開放度大。完全以市場為導向，很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業(yè)愿意用來交換的一切事務。其主要目標在于指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產(chǎn)品并同顧客進行有效的交流。從本質(zhì)意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

二、銷售人員薪酬的影響因素

(一)銷售經(jīng)驗

銷售經(jīng)驗的多寡對銷售人員的銷售業(yè)績有著非常明顯的影響，一個有著豐富銷售經(jīng)驗的員工有可能為企業(yè)創(chuàng)造更多的銷售額。因此，企業(yè)在招聘銷售人員的時候一般都會優(yōu)先聘用具有豐富銷售經(jīng)驗的應聘者。任何一個銷售人員在不同時期，在銷售工作中的表現(xiàn)是有差異的，有豐富銷售經(jīng)驗的銷售人員在大部分時間會表現(xiàn)得更出色，對于這種對企業(yè)貢獻大的銷售人員，其薪酬自然應該要更高，反之亦然。

(二)行業(yè)特點

對于一些需要擁有較高專業(yè)技術能力的銷售人員的行業(yè)，其薪酬水平相對較高。如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術支持，相比其他行業(yè)的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也應該提高。

(三)市場供求

銷售人員的薪酬水平也受到勞動力市場供求狀況的影響。如果勞動力市場供不應求時，其薪酬水平會提高。反之。其薪酬水平會下降。一般而言，技術含量高的銷售工作，以及高級銷售管理人員在市場上較為稀缺，其薪酬水平較高。而普通的銷售人員在市場上通常會供過于求，所以其薪酬水平一般較低。

三、銷售人員薪酬存在的主要問題

(一)銷售成果與業(yè)績掛鉤不足

企業(yè)由于未充分考慮如何將銷售成果和銷售業(yè)績掛鉤，導致設計的薪酬模式未能建立根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績加以考核和獎勵等合理機制。這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮斗的動力，以至辭職而去，使企業(yè)失去那些非常優(yōu)秀的銷售人員。

(二)銷售人員薪酬缺乏公平

1、只對易量化指標考核。只對易量化指標進行的定量業(yè)績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現(xiàn)與考核的結果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業(yè)績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的?？梢?，對銷售人員的績效考核應該采用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數(shù)，然后加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更復雜而難以在實踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分決定獎金額。

2、銷售定額不合理。在定額考核與非定額考核從定量的業(yè)績考核的通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰(zhàn)。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)估計加以測算。

(三)薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率

薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率，必然導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。企業(yè)一定要實現(xiàn)從重視數(shù)量型經(jīng)營到效率型經(jīng)營的轉變，而這種轉變首先應從銷售部門開始，實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率高低有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。

四、銷售人員薪酬對策分析

(一)與業(yè)績掛鉤

在企業(yè)內(nèi)部，不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動其積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進取的企業(yè)氛圍。薪酬方案的主要目的是實現(xiàn)組織已制定的目標。對于銷售人員薪酬有影響的主要是其業(yè)績評價結果，主要包括：銷售計劃完成率、新客戶開發(fā)完成率、市場情報收集情況、工作態(tài)度、利潤、客戶滿意度等。與業(yè)績掛鉤可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+傭金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬，在此基礎上再根據(jù)每個月的銷售業(yè)績領取銷售傭金?；拘匠瓴糠譃殇N售人員提供了穩(wěn)定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的問題，傭金部分通常是根據(jù)銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員采取方法擴大銷售。傭金具有一定的激勵作用，可以增加企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力?；拘匠?傭金制主要有兩種主要表現(xiàn)形式：首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產(chǎn)品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據(jù)不同產(chǎn)品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5％。其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎。而是將銷售業(yè)績轉化為一定的點值后，根據(jù)點值的大小來計算傭金的數(shù)量。如銷售人員每銷售某產(chǎn)品一個單位就可以積一個點值，然后將點值加起來，乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的傭金數(shù)。這種方法在化妝品企業(yè)、保健品企業(yè)運用較多。

2、基本薪酬+獎金制。傭金制是直接以產(chǎn)品的銷售業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行計算的，而獎金和銷售業(yè)績之間的關系是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關。通常情況下銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數(shù)量的獎金?？冃繕顺税N售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。

3、基本薪酬+傭金+獎金制。這種方式是將傭金制與獎金制相結合，企業(yè)一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優(yōu)點是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎金這3種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性。充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內(nèi)外企業(yè)界廣泛接受。

(二)實現(xiàn)銷售人員薪酬的公平

根據(jù)亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當復雜的問題。因此，在運用公平理論時要注意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要注意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業(yè)應盡量做到公正。盡量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業(yè)銷售人員薪酬公平的實現(xiàn)，應注意以下方面：一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的標準作為依據(jù)。二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對薪酬制度的制定有一定的發(fā)言權時，就會減少猜疑和誤解。不公平感也會顯著降低。三是企業(yè)的高級銷售管理人員要為銷售人員創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導銷售人員把注意力從結果公平轉移到機會公平上來。