導語：如何才能寫好一篇對人力資源管理建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源管理內容作用問題對策

人力資源開發(fā)與管理研究的正是關于組織內人力資源開發(fā)與管理的一套現(xiàn)念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的。無論是何種性質的企業(yè)都希望自己能夠興旺發(fā)達，事業(yè)長久，但在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。若想獲得可持續(xù)發(fā)展，贏得未來的競爭優(yōu)勢，必須對企業(yè)中的人力資源進行有效的管理和開發(fā)。

一、人力資源管理的內容

人力資源管理服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要內容包括以下幾方面。

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)為適應內外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。

2.人力資源管理的基礎業(yè)務崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結果是形成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。

3.人力資源管理的核心業(yè)務包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業(yè)提升員工素質的重要保障。

4.人力資源管理的其他工作企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務性業(yè)務內容，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

二、人力資源管理部門在組織中的作用

1、對組織的外部機遇和威脅進行判斷和預測。人力資源管理部門應向組織提供以下信息：（1）勞動力市場情況；（2）競爭對手的人力資源政策和措施情況；（3）通過員工調查而獲得的客戶對組織的意見和建議；（4）有關人力資源方面的法律法規(guī)和社會規(guī)范。

2、分析組織內部的優(yōu)勢和不足。

3、協(xié)助組織成功實施戰(zhàn)略。主要向組織提供以下支持：（1）創(chuàng)造適當?shù)慕M織文化氛圍；（2）保留組織所需的人才；（3）明確員工培訓的指導方向和內容；（4）緩解員工工作壓力，維護并提高士氣；（5）培養(yǎng)員工對組織的認同感和獻身精神。

三、當前企業(yè)在人力資源管理方面存在著的問題

1.企業(yè)機制中存在的問題企業(yè)的重大決策權集中在政府行政部門，企業(yè)在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自不夠。更多的人動是因為企業(yè)制度存在問題。由于制度的原因，員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。

2.人事規(guī)劃戰(zhàn)略定位不名我國的專業(yè)技術人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平。這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。企業(yè)缺乏對企業(yè)內部人事規(guī)劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規(guī)劃戰(zhàn)略不明，使人才無法或很難與企業(yè)共同進步，導致優(yōu)秀人才離去，企業(yè)出現(xiàn)用人不當、招聘失敗等人事風險。

3.組織結構紊亂企業(yè)結構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，更加造成人力資源的浪費，使企業(yè)難以整合和提升企業(yè)內部的人力資源。這種企業(yè)內部的人力資源管理混亂，極易導致企業(yè)出現(xiàn)核心員工離職，人事風險的發(fā)生和企業(yè)經(jīng)營的倒退不可避免。

4.工作流程松散工作流程與部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業(yè)內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準確反饋，從而引發(fā)人事危機或給企業(yè)造成重大損失。

5.激勵機制缺乏缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業(yè)喪失信心并產(chǎn)生抵觸情緒，導致企業(yè)出現(xiàn)沒有凝聚力、企業(yè)內訌，逼迫優(yōu)秀人才走投無路等人事危機。

四、入世后企業(yè)人力資源管理的應對對策

人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業(yè)帶來豐厚剩積累資本，是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力，是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素所在。人才的選拔作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要內容，在新時期應賦予新的內容和要求，同時搞好企業(yè)人才的選拔必須堅持以下原則：

（1）堅持企業(yè)領導要高度重視的原則。企業(yè)的主管領導要把人才問題當成一種戰(zhàn)略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業(yè)優(yōu)秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部具體負責保障企業(yè)適度規(guī)模和有競爭力的薪酬。

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論文摘要：作者結合多年的工作實踐，就高速公路人力資源管理存在的誤區(qū)、現(xiàn)狀進行了分析，并提出了一些管理過程中的合理建議，供大家一起學習交流。

隨著高速公路快速的發(fā)展，人力資源管理活動在整個高速公路管理活動中地位越來越重要，其作用已日益被各級管理者認識。為適應高速公路未來發(fā)展，構建科學的人力資源體系，必須不斷地創(chuàng)新管理方式，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度。

一、高速公路人力資源管理誤區(qū)

1.認為人力資源管理就是維持現(xiàn)狀。有些管理者認為，維持現(xiàn)狀，保持一個單位的穩(wěn)定最為重要。這意味著他們將注意力集中在了業(yè)務或事物管理范疇，組織內部一團和氣，缺少朝氣和創(chuàng)新精神，抱殘守缺，不利于企業(yè)壯大、發(fā)展。

2.認為人力資源管理只是人力資源部門的事情。人們對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，往往把人力資源管理工作看成是人事部門的責任。認為人力資源管理屬于單位內部管理，只有成本支出，不能創(chuàng)造效益，就功能而言只是業(yè)務部門的輔助部門。管理活動推進過程中缺少業(yè)務部門的配合，致使許多管理、考核、培訓等工作流于形式，人力資源管理體系難以落到實處，難以收到實效。

3.認為“人力資源管理”就是“人事管理”。目前我省高速公路人力資源管理部門，多從事孤立、靜態(tài)的管理，重事不重人，管理活動局限于為事配人。在這種傳統(tǒng)的人事管理理念下，員工從開始工作便被被動地分配到某個崗位。人員穩(wěn)定性極高，造成人力資源浪費、閑置嚴重。另外這種認識的誤區(qū)還導致管理上僅僅把員工作為一種生產(chǎn)要素，嚴格置于監(jiān)督控制之下，忽視了對人的開發(fā)和利用。

二、高速公路人力資源管理的現(xiàn)狀分析

1.績效管理體系不完善?？己耸侄瓮鶑膶T工個人進行管理角度出發(fā)，強調考核與利益分配的關系，忽視了對組織的維持和發(fā)展，沒有有效地發(fā)揮考核的主體功能。

(1)是在績效考核操作方面：過分強調“德”、“勤”，對實際可量化的“績效”一帶而過?？己私Y果簡單地劃分為優(yōu)、良、合格和不合格，考核者往往憑印象進行考評，主觀性和隨意性太強，影響了考核結果的公正性，績效考核也往往走過場。

(2)是在管理者自身方面：許多管理者，把績效考核簡單地等同于績效管理，把兩者混為一談。事實上，績效考核是指一套正式的結構化制度，用于衡量、評價、并影響與員工工作有關的特性行為和結果，績效考核是事后考核工作的結果?？冃Ч芾韯t是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理過程中一個不可或缺的環(huán)節(jié)。成功的績效考核不能成為成功的績效管理，更不能用績效考核取代績效管理。

(3)是在對績效管理目的認識方面：一些管理者認為績效管理的目的就是調整待遇及決定發(fā)放獎金，未能著眼于提高員工素質，進而實現(xiàn)未來組織戰(zhàn)略目標，這恰恰違背了績效管理的初衷。

2.薪酬體系不健全。仍采取“工資+獎金”陳舊的分配體制，分配手段單一，平均主義嚴重，在分配過程中往往未能真正體現(xiàn)員工績效和對組織貢獻大小，忽視了人和人之間的需求和價值觀上存在的差異，挫傷了員工的工作積極性。這種分配方式不僅不能幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、改善經(jīng)營績效，也不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重影響了組織的成長和發(fā)展。

3.人事管理制度沒創(chuàng)新。仍用上個世紀80年代的人事管理替代“人力資源管理”，對人的管理多停留在人事檔案管理上。用人上論資排輩，起主導作用的仍然是計劃經(jīng)濟的用人制度，而運用市場手段實現(xiàn)人力資源合理配置的相關體系還不健全。供需見面、雙向選擇、競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的選才、用才機制上處于探索階段，人才市場在人力資源配置中的基礎作用尚不明顯，因人設崗，吃大鍋飯、人浮于事的現(xiàn)象仍然嚴重。組織的新陳代謝功能嚴重不足，選人、識人渠道狹窄，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。有些部門即使引人了人才，也是重引進、重使用，輕管理、輕服務， 缺少培養(yǎng)和激勵，人力資源價值得不到充分體現(xiàn)，其積極性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮。另一方面，個別單位在引進人才時不顧自身具體情況和實際需要，盲目追求高職稱、高學歷人才，忽視了單位內部人力資源培訓和開發(fā)，使人力資源總量和結構失調，造成人力資源浪費和使用成本上升。

三、如何加強高速公路人力資源管理的建議

1.盡快建立科學的績效評價體系。在目標制定過程中，可以讓員工廣泛參與，有利于團隊績效與個人績效更好地結合，也有助于績效考核得到貫徹實施。最后，有效利用考核結果，注重反饋和溝通，挖掘問題所在，不斷提高員工績效水平。

2.優(yōu)化人力資源配置。充分掌握本單位現(xiàn)有人力資源狀況，包括人力資源數(shù)量、質量、結構等資料，在依托人力資源內部供給的基礎上，建立人才信息庫和內部人才庫，拓展人才信息渠道。從個人價值角度出發(fā)，重視人才，創(chuàng)造良好環(huán)境；進一步暢通引進、培養(yǎng)、使用人才機制，建立開放式的人才觀，吸引、聚集人才。推行以聘用制為基礎的用人制度，采取競爭上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄用的原則，公開、公平、公正招聘。

3.要堅持以人為本。在不同發(fā)展階段及環(huán)境，績效管理的目的、手段、效果也會不盡相同，管理活動應堅持以人為本，“因材施教、量體裁衣”?？山柚P鍵績效指標、目標管理以及行為等級價法等績效評價方法，結合自身實際，建立一套相對穩(wěn)定的、更加人性化的、能夠體現(xiàn)本單位中長期發(fā)展的績效管理體系。

4.要完善激勵機制。激勵員工要結合物質和非物質手段。只有把組織與個人利益結合起來，讓每個員工積極參與高速公路管理，增強團隊意識，充分挖掘員工個體潛能，進而提高組織效率，激勵手段才能起到預期效果。

5.要精簡冗員。適度調整工資結構，減少固定工資比重，提高浮動工資比重。精簡冗員主要是要解決人員自由流動，分流冗員。通過裁員或者按照“含金量”的高低來核定人員的工資，這樣對于那一部分低收人的人員而言，這種收人“勢差”必將引發(fā)一部分人員流向社會，從而可以達到精簡冗員的效果。

6.要加強員工培訓開發(fā)。根據(jù)培訓需求，制定不同層面的培訓計劃，并采取多樣化的方法進行培訓。將培訓納人到員工考核的體系中來，對那些考核優(yōu)秀的、高績效的員工實現(xiàn)有效獎勵，為他們制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，培訓他們提高業(yè)務素養(yǎng)，使他們具備勝任工作的能力。

四、總結

積極研究、探索高速公路人力資源管理機制，最大限度地提高高速公路員工積極性，逐步建立和完善與社會主義市場機制相適應的高速公路人力資源管理體系已十分迫切和必要。只要我們堅持以科學發(fā)展觀為指導，不斷地探索人力資源管理的新方法、新機制，高速公路人力資源管理事業(yè)就一定會又好又快發(fā)展。

參考文獻：

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關鍵詞 醫(yī)院 人力資源 管理 難點 對策

自改革開放30多年以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)便步入了高速發(fā)展階段，雖取得了一定的成就，但反映出的問題也逐漸增多。在新時期，醫(yī)院如何才能通過自身的管理提高醫(yī)護水平，這是很多醫(yī)院都必須要高度重視且需要迫切解決的問題。當前，阻礙我國醫(yī)院發(fā)展的問題有很多，人力資源管理就是其中較為突出的問題之一，這一問題如不能得到有效的解決，勢必會嚴重影響到醫(yī)院的工作效率和質量。

一、醫(yī)院人力資源管理的難點解析

目前醫(yī)院人力資源管理的難點可從三個方面進行闡述：

其一，工作人員的整體素質有待提高。我國多渠道辦醫(yī)院的模式和政府對公立醫(yī)院投入方式的改變，使得醫(yī)院的生存必須依賴自身的收益，因而部分醫(yī)院和醫(yī)務人員的趨利性掩蓋了救死扶傷的本質。醫(yī)院在招聘過程中，過度重視高學歷、高職稱，忽視個人的臨床業(yè)務能力。在人員培養(yǎng)方面忽視專業(yè)繼續(xù)教育，這也給醫(yī)院的未來發(fā)展埋下了隱患。另外，招聘中的任人唯親現(xiàn)象也對人員素質造成一定的影響。其二，醫(yī)院存在著職工人數(shù)不足的問題，這主要是針對護理人員而言。護理人員長期“倒”夜班，使得他們的最佳工作年齡集中在20-40歲之間，而醫(yī)院在分配機制上傾向于臨床醫(yī)生，也打壓了護理人員的積極性，影響了護理隊伍的穩(wěn)定性，再加上醫(yī)院的病人數(shù)量具有季節(jié)性變化，導致醫(yī)院對護理人員的需求時常出現(xiàn)不足或是冗余的情況。其三，醫(yī)院的人才流失現(xiàn)象嚴重。導致人才流失的原因有很多，與人才對薪酬待遇、未來發(fā)展的前景不滿意有關，也與醫(yī)務人員所承受的巨大壓力和社會的不理解有關。

二、醫(yī)院人力資源管理的對策

人力資源的管理對策可從“選人、用人、育人、留人”四個方面進行闡述：

（一）人才選拔

政府主管部門要制訂合理的人才標準和人才優(yōu)惠政策，醫(yī)院以此為依據(jù)，根據(jù)自身發(fā)展要求，通過多渠道、多形式來選拔人才，充實醫(yī)院人才的數(shù)量，尤其是護理人員的數(shù)量。首先利用良好的待遇吸引人才，尤其要提高護理人員的待遇，并為其提供一個廣闊的發(fā)展空間。其次在招聘面試中，必須摒棄過度重視高學歷、高職稱的選人方式，要根據(jù)崗位的需求，優(yōu)先錄用專業(yè)理論知識扎實，臨床實踐工作能力突出、工作經(jīng)驗豐富的應聘者。對所聘人員的職業(yè)道德和職業(yè)目標也要予以充分重視。人力資源管理者可以通過筆試、查閱其檔案資料、外調以及面試交談等方式來考察，對道德素質低下或完全以盈利為目的，堅決不予錄用。另外，在招聘的過程建立嚴格的紀檢監(jiān)督機制，杜絕任人唯新現(xiàn)象的出現(xiàn)。把好選才關是人力資源管理的基礎。

（二）合理用人

如何才能激發(fā)職員的工作的積極性，刺激其工作的熱情，挖掘出最大的潛力，這是人力資源管理中“用人”環(huán)節(jié)必須要高度重視的問題。在用人的過程中，必須要打破傳統(tǒng)人力資源管理中論資排輩的觀念，實現(xiàn)公平的競爭，制訂能上能下的晉升制度，配合行之有效的激勵機制和質量監(jiān)督機制，讓優(yōu)秀職工能得到應有的獎勵，讓有才干的職工能有機會得到晉升。同時，人力資源管理者要根據(jù)職工的特點、意愿以及專長等進行仔細的分析和研究，將不同的人安置在其適合的崗位上，刺激其工作的激情，發(fā)揮其潛力。

（三）培育人才

醫(yī)院臨床工作必須注重臨床實踐能力的培養(yǎng)，每位職工都應獲得提升自身能力的機會，才能提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。因此，人力資源管理部門要與醫(yī)務、護理部門配合，擬訂職工培訓計劃和培訓協(xié)議，通過進修、在職學歷教育、國內外訪問學者和崗位技能競賽等方式對職工進行培訓，不要因擔心職工的能力提升后會跳槽，而人為忽視職工的專業(yè)培訓。要讓職工感覺到醫(yī)院的重視并得到良好的發(fā)展平臺。因此，醫(yī)院必須加強對職工的專業(yè)培訓，建立一支素質高、技術過硬的醫(yī)護隊伍，促進醫(yī)院整體實力的提升。

（四）留住人才

人力資源管理者要向醫(yī)院決策者不斷灌輸正確看待合理的人才流動的思想，但若跳槽現(xiàn)象頻發(fā)，醫(yī)院就必須要對人力資源管理的各方面進行嚴格的自查，尋找原因。職工跳槽的原因很多，歸結為兩個方面：其一，薪資待遇無法滿足其要求或發(fā)展前景渺茫；其二，精神上的無歸屬感。為此，醫(yī)院必須要改革薪酬體制、激勵機制和用人機制，在“按勞分配，多勞多得”的大原則下，以工作數(shù)量、質量為杠桿，鼓勵科學研究和技術創(chuàng)新的運用，獎懲有度。同時，明確醫(yī)院發(fā)展目標，創(chuàng)建和諧的醫(yī)院文化氛圍，讓職工有一種大家庭的感覺。與黨工婦團等部門配合，組織職工參加拓展運動、趣味運動會、爬山、旅游、歌詠比賽、志愿者、職工互助等活動，提高職工的凝聚力，舒緩職工工作壓力，讓每個職工都能夠感受到來自集體的溫暖。

三、結束語

總而言之，就目前的發(fā)展狀況而言，在我國醫(yī)院的人力資源管理中，還存在著很多問題需要解決和完善。要想提高人力資源管理的水平，就必須要對其管理的難點和重點進行深度剖析，然后制定切實有效的解決辦法。

參考文獻：

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一、企業(yè)人力資源管理情況分析

南京新百藥業(yè)有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型藥品生產(chǎn)企業(yè)。近年來，公司在人力資源管理方面取得了一定的成績和長足的進步，初步形成了“引進人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才”的人才管理機制，人力資源管理呈現(xiàn)良好局面。目前，公司已經(jīng)形成了由管理、技術、生產(chǎn)、銷售四種分工明確、權責清晰的職能部門所組成的框架結構。人員分類情況如表1所示：

但如果從企業(yè)長期發(fā)展的視角來看，公司人力資源管理仍有繼續(xù)提高和改進的空間，具體分析如下：

（一）人才分類

目前，公司管理層共有35人，約占總人數(shù)的11%，其中部門經(jīng)理以上管理人員15人，基層管理人員20人；技術人員80人左右，約占總人數(shù)的26%，高級職稱人員17人，其余為中級及初級職稱人員以及各類技術工人等；生產(chǎn)人數(shù)超過115人，銷售人員70人左右。從職能構成來看，基本保證了企業(yè)經(jīng)營的需要，但對各職能部門的內部人員進行進一步分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：

第一，管理人員35人，占總人數(shù)的11%，這一數(shù)據(jù)在合理范疇之內；但在管理者中，上層管理者同基層管理者的比例為3∶4，比例則有失協(xié)調。在經(jīng)營管理中，公司上層管理者所承擔的是企業(yè)發(fā)展方向性、戰(zhàn)略性的問題，人數(shù)不宜過多；基層管理者則主要負責常規(guī)性、事務性的工作，相對于上層管理者，人員數(shù)量應增多一些。否則，就容易造成管理中的多頭決策，或是使公司陷入具體事務無人負責的境地。第二，技術人員80人，占員工總數(shù)的26%左右。制藥公司屬于知識相對密集的科技型企業(yè)，科研是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要助力。目前，公司技術人才占總人數(shù)比例較高，整體科研實力很強，發(fā)展后勁足，為公司占據(jù)藥品生產(chǎn)市場的制高點提供了重要的保障。第三，生產(chǎn)人數(shù)超過115人，占總人數(shù)的38%。目前，公司已經(jīng)配備了一流的藥品生產(chǎn)設備和車間。生產(chǎn)人員經(jīng)過嚴格的崗位技能培訓后上崗工作，操作程序規(guī)范，車間流水線作業(yè)。公司生產(chǎn)狀況良好，生產(chǎn)能力保持了穩(wěn)定的增長。第四，銷售人員超過70人，占總人數(shù)的23%。多年的發(fā)展和經(jīng)營，公司已經(jīng)具備了相對龐大和穩(wěn)定的銷售渠道、物流渠道，銷售人員能夠較好地完成銷售任務，滿足了企業(yè)的銷售需求。

（二）梯隊建設

公司人力資源管理統(tǒng)計顯示，公司員工的平均年齡為35歲，其中年齡在20歲-30歲之間的職工僅占總人數(shù)的48%，年齡在30歲-40歲之間的職工僅占總人數(shù)的13%，年齡在45歲以上的老職工約占總人數(shù)的28%。以上數(shù)據(jù)顯示，員工之間未形成良好的階梯排布。年齡在30歲-40歲之間的職工比例太低，短時期內，對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展不會造成明顯的影響，但在若干年之后，企業(yè)人力資源管理容易陷入人才斷層。

二、改進策略

（一）保證人才的“量”

同人體細胞自然消亡的狀況一樣，企業(yè)職工也會因多種因素流失，但這種流失應當是適度的，能夠維持動態(tài)平衡的，否則就會影響到企業(yè)的運營狀況。首先，根據(jù)這一情況，公司從招收應屆大中專畢業(yè)生和吸引有工作經(jīng)驗的社會精英兩方面入手，持續(xù)吸收和引進人才，以確保人才數(shù)量的相對穩(wěn)定；其次，公司管理層繼續(xù)進行管理改革和創(chuàng)新，通過科學規(guī)范的人才管理機制、合理有效的人才激勵機制，為企業(yè)人才搭建能夠發(fā)揮才智的平臺，使員工感到同企業(yè)共同成長、互惠共贏。

（二）提高人才的“質”

重視企業(yè)人才在“量”上的穩(wěn)定，更要重視提高人才的“質”。公司應繼續(xù)完善的人才培養(yǎng)機制，不斷提高員工的工作能力和水平。公司人力資源管理部門要鼓勵員工通過自學提高自身能力水平；堅持定期或不定期對企業(yè)員工開展的在職培訓、講座，并使之成為公司的常規(guī)性工作；針對一些重要崗位，采取“換崗輪修”的辦法，為其提供外出學習的機會。通過以上策略，充分調動全體員工學習積極性，促使公司人力資源建設呈現(xiàn)出“活水清渠”的良好狀態(tài)。

（三）合理的人才布局

目前，公司人才分類雖然其質量有待提升，布局大致合理，但公司員工在年齡分布方面存在一些問題，中年員工人數(shù)占員工整體比例偏低，年齡偏大者占員工整體的比例較高。企業(yè)人力資源管理部門應當高度重視這一問題，通過人才引進，重視對青年員工的后續(xù)培養(yǎng)，充實和補充中堅力量。

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關鍵詞：文職人員；工資福利待遇；管理

中圖分類號：TM727.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0061-01

一、文職人員工資福利待遇及相關規(guī)定

文職人員工資福利待遇是指聘用單位為文職人員提供的各種與工作和生活相關的物質補償和服務形式，包括基本工資、津貼補貼、獎金和軍隊服務津貼、專業(yè)技術人才獎勵性津貼。

目前，《文職人員條例》有關福利待遇方面的規(guī)定有：在住房保障上，文職人員的住房實行社會化、貨幣化保障，具體標準按照當?shù)卣臉藴蕡?zhí)行，住房補貼和房租補貼隨工資發(fā)放，聘用單位為文職人員建立住房公積金賬戶，每月按規(guī)定的比例繳納住房公積金。在社會保險上，聘用單位依法為文職人員參加社會保險，交費基數(shù)比例和標準按當?shù)卣?guī)定執(zhí)行。文職人員的生活待遇參照當?shù)厥聵I(yè)單位同類崗位人員的水平確定。然而，津貼補貼在地方事業(yè)單位工作人員的工資收入項目中是彈性最大的一部分，也是分配機制最靈活的一部分。因此文職人員津貼補貼和獎金是活的，在合同約定總額的基礎上，扣除基本工資、軍隊服務津貼后，其項目和標準由用人單位參照國家和駐地省市人民政府的政策規(guī)定自主確定。

二、文職人員工資福利待遇制度存在的問題

文職人員是軍隊使用的社會人才，在對于經(jīng)濟利益的追求方面更具有一般社會人員的特點，主要考慮的就是生活待遇，而不是奉獻，福利作為文職人員生活待遇的一個重要部分，目前的福利待遇不僅不利于吸引外來人才，制約了單位的招聘能力，而且也很難激勵和留住這些重要崗位上的優(yōu)秀文職人員，直接影響著文職人員隊伍的穩(wěn)定和工作積極性的發(fā)揮，導致聘用單位的競爭力日益衰弱，最終影響著我軍的質量建設。

（一）津貼補貼制度方面

由于市場發(fā)展的不均衡性、行業(yè)發(fā)展的制約以及人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的不可預測性，某些行業(yè)的人才緊缺或過剩是不可避免的。那么，對于人才緊缺行業(yè)的人才吸納就需要實行津貼補貼制度。作為激勵機制的重要組成部分，津貼補貼制度在決定人才隊伍建設的成敗中處于十分關鍵的地位。但是《文職人員條例》除了對文職人員的住房補貼和房租補貼做出了相關規(guī)定外，其他的津貼補貼并沒有過多涉及，因此，談不上從制度上對文職人員享有的津貼補貼進行法定的保障。因此，文職人員的津貼補貼制度還需要進一步完善，這樣才能在人才市場的競爭中增強軍隊相關崗位的競爭力。

（二）法定福利方面

首先是住房問題，目前，很多單位“五險一金”的繳費基數(shù)和比例均按當?shù)卣畹蜆藴蕡?zhí)行。因此，文職人員住房公積金等標準較低，而且軍隊不為文職人員提供住房。然而，軍隊的工作性質和紀律要求，又不允許他們遠離所服務的單位。因此造成絕大多數(shù)文職人員在部隊駐地租房居住，由此需要承受高額房租的沉重負擔。在目前房價如此高的情況下，憑其工資和公積金，很難有一套屬于自己的住房，甚至租房都面臨困難。其次是文職人員的社會保險問題，此項工作在全國剛推行的時間不長，參保和保障方法還不是很完善，參照系不明確、標準不確定，保障水平差別較大。

（三）社會保障的規(guī)定還有待進一步細化

《文職人員條例》規(guī)定：聘用單位及其文職人員應當依法參加社會保險，繳納社會保險費。聘用單位可以根據(jù)國家有關規(guī)定，為文職人員建立補充保險。這為文職人員社會保障體系的構建奠定了政策基礎，但是對于一個健全的社會保障體系而言還有待進一步完善。首先，對文職人員可以享有的補充保險主要包括哪些方面的內容進行詳細的說明，使社會人才在選擇文職人員崗位時對這一職業(yè)所享受的社會保險有更直觀、全面的了解；其次，對文職人員享有補充保險的程度進行說明；再次，應體現(xiàn)文職人員在選擇社會保險中的主體地位，文職人員作為受保方有選擇接受社會保險及選擇哪些社會保險的權利，而不是被動地接受用人單位的安排，這種選擇應該是建立在雙方協(xié)商的基礎上的；最后，應進一步明確文職人員參加社會保險所產(chǎn)生的費用的承擔方及各方所承擔的比例多少，這是用人單位擔心財力負擔的主要原因，不利于文職人員聘用工作的正常開展。

三、文職人員工資福利待遇的完善

（一）建立績效評估體系，收入水平與工作績效相互聯(lián)系

可以通過確立工作績效的指標，如完成的工作量指標，完成工作的質量指標，能夠具體化的進行具體化，確定績效工資，使工作成績與工資待遇水平掛鉤。不能夠具體化的指標，則需要通過民主評價、組織認定。為了避免當前獎勵工資的平均主義，則需要進行獎勵工資的等級劃分，并且應該拉大獎勵工資的收入差距。如根據(jù)日?？己撕湍杲K考核成績，對文職人員保持一定比例的淘汰率，對不認真履行工作職責、不遵守工作紀律的文職人員，不得與其簽訂下期合同。違反保密協(xié)議的人員，永不能參與軍隊的文職人員的雇傭工作。對工作效率高的熟練人員進行適度加薪，并適當延長簽約時間，以保持文職人員隊伍的相對穩(wěn)定性。

（二）優(yōu)化設計法定福利

為穩(wěn)定文職人員隊伍，發(fā)揮文職人員工作積極性，首先，聘用單位可以根據(jù)本單位實際條件，在聘用期間向住房確有困難的文職人員出租集體宿舍或者個人宿舍。文職人員基本上都是大學剛畢業(yè)，在所聘單位城市沒有住房（個別家在工作城市除外），租房既不安全又負擔較高。因此，聘用單位可考慮騰出一部分集體宿舍租給文職人員，這樣至少能提供給文職人員一個安心工作的環(huán)境。其次，文職人員的社會保險工作在全國剛推行的時間不長，參保和保障方法還不是很完善，保障水平差別較大，因此，應盡快制定相應的配套政策，明確參照標準，提高文職人員的社會保障標準。

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1.1管理方式靜態(tài)化

1.1.1人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發(fā)等管理層次上,是一種僅設法滿足本業(yè)務需要的靜態(tài)行為。

1.1.2人力資源管理缺少近期目標和長遠利益的設計。既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢,對人力資源活動沒有結合本企業(yè)的生產(chǎn)目標進行動態(tài)策劃,更沒有設計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標,具體表現(xiàn)在:對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析;對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等方面,究其原因是與各業(yè)務部門缺少信息溝通,對各業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析,對企業(yè)人力配置缺少有效的統(tǒng)籌考慮。不僅易造成人力資源的浪費,且人員的素質也不能得到足夠的保證,從而不能滿足工程質量對人員素質的需求。

1.2管理措施的僵硬化

1.2.1一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理,很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營者的理念,是一種自我投射式的管理方式,企業(yè)員工則被動的接受。

1.2.2管理制度的制定上往往過多地考慮到企業(yè)的利益,而缺少與員工之間的信息溝通,長此以往不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.2.3管理制度執(zhí)行缺少有效的方案和評價標準,出現(xiàn)偏差容易對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

1.3管理效果缺乏有效性評價

許多企業(yè)人力資源管理都缺少自我評定,具體表現(xiàn)在:人力資源管理部門推出一項新的“薪酬制度”、“員工晉升制度”或“員工培訓制度”,在運行一階段或很長時期后,對其產(chǎn)生的影響(員工內部的影響,企業(yè)成長的影響,社會地位的影響等)以及適宜性、有效性等方面都未能做出評定,而一般都采用一種從一而終的管理思路。這樣既不利于改進企業(yè)的人力資源管理水平,更不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2幾點建議

人力資源管理涉及到人的思想、心靈,不可能用一個標準指標或用一個固定框框對待所有的人,只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題;同時人力資源管理所產(chǎn)生的效益是無形的,潛移默化的,是通過物質形態(tài)表現(xiàn)出來的,所以企業(yè)人力資源管理應被視為一種長期性、動態(tài)性、戰(zhàn)略性的管理工作,并將人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊結合,達到企業(yè)增值、員工增收的效果。對建筑施工企業(yè)人力資源管理如何適應當前形勢提出一些建議。

2.1確立企業(yè)人力資源管理的理念

2.1.1管理的變革是生存的需要,人力資源管理也必須隨著企業(yè)內部、外部環(huán)境的變化而變化,保持一種動態(tài)的、變化的、實時的狀態(tài)。2.1.2人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺之上的。因此,只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展的方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇等有清醒的認識,對整個行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預測,才能走出繁瑣的日常事務,高瞻遠矚地設計企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃。

2.1.3人力資源管理規(guī)劃的制定要以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方針為指導,以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向,并且隨著市場的變化不斷調整、創(chuàng)新思路。

2.2人力資源管理制度要考慮員工的需求因素

人力資源是企業(yè)中最重要的資源之一,員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮都直接影響到員工在企業(yè)活動中的行為效率,從而直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率與效益,因此在企業(yè)管理制度的制定上要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展結合員工的心理、行為表現(xiàn)制定,并不斷修正。其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力,提高企業(yè)對員工的凝聚力和對外界人才的吸引力。所以建議建筑施工企業(yè)實施人力資源管理措施時,要充分考慮員工的5大基本需求(1.薪酬2.各種福利3.良好的工作環(huán)境工作時間(休息)5.創(chuàng)造健康的工作環(huán)境6.其它福利及設施)。

2.3管理制度的執(zhí)行要有一套可行的設計方案

制度執(zhí)行過程出現(xiàn)失誤很可能給企業(yè)或員工帶來負面影響,所以,人力資源管理要通過嚴謹?shù)睦硇苑治鰜韴?zhí)行企業(yè)的管理制度。如在企業(yè)人力招聘工作的執(zhí)行上,就要考慮和分析以下問題:a.企業(yè)必須聘用哪種人才?b.應該為各用人崗位確定什么樣的標準和待遇。c.上述要求是否符合企業(yè)經(jīng)濟效益。d.有無可替代的方式或設計一種報酬方案,讓企業(yè)內部適合的人員競聘。如在辭退制度的執(zhí)行上,要做到?jīng)Q策——堅決果斷,實施——有理有據(jù),操作——小心謹慎,后事——妥善處理。

2.4人力資源管理需自我評價和持續(xù)改進

人力資源管理是一項持續(xù)、漸進的過程,通過對人力資源管理活動進行有效性的評價,并對其中的誤區(qū)加以修正,不斷改進,不斷提高人力資源的管理水平,保證人力資源管理是有效性的管理。

2.4.1顧客的滿意度—一方面體現(xiàn)在企業(yè)內部,即員工對學習培訓,薪酬、管理及企業(yè)文化等的滿意程度。另一方面則要關注顧客需求和市場變化,即從外界人員與企業(yè)員工的合作上來評價企業(yè)的人力資源管理方面的有效性。

2.4.2人員配置的合理度——通過對招聘、內部安置、規(guī)劃員工的企業(yè)生涯等項工作來測評,衡量是否促進本企業(yè)的凝聚力,增強企業(yè)員工的合作精神,是否有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

2.4.3人員的流動率——通過對企業(yè)員工的流出率與流入率的比較來測評其是否達到了吸引人才的效果。當然,企業(yè)也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模自行設計人員流動率的合理尺度。

2.4.4人均利潤增長度——有效的人力資源管理能支持企業(yè)業(yè)績增長。通過人力資源的合理使用來測評企業(yè)人均利潤的變化,達到增長的效果。

2.4.5人力資源的支持度——通過對企業(yè)各部門人員的使用及其管理上評價其是否為各部門以至整個企業(yè)的發(fā)展提供及時有力的資源支持。

3結束語

人力資源管理機制沒有理想狀態(tài),只有適應企業(yè)發(fā)展和市場需求的最佳狀態(tài),人力資源管理部門應不斷地研究企業(yè)發(fā)展和市場的變化,不斷地調整思路,為企業(yè)達到1+1>2的效果。

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關鍵詞：企業(yè)經(jīng)營　人力資源　人力資源管理 

就我國企業(yè)當前的人力資源管理狀況而言，雖一定程度上取得了較大的進步，但是其仍存在許多需要改進的地方。人才是企業(yè)的血液，是企業(yè)發(fā)展中不可缺少的部分。人力資源管理是對企業(yè)人才的管理，其是企業(yè)內部管理的重要組成部分。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須對人力資源管理的認識，重視企業(yè)人力資源管理，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。 

一、促進企業(yè)正確認識人力資源管理 

很多企業(yè)的領導者對人力資源管理的認識較片面，錯誤地認為人力資源管理即是為企業(yè)招聘高素質人才，并在以后的工作中適當?shù)卣{整。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理的主要任務也做出了相應地改變。人力資源管理主要是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，對企業(yè)員工進行招聘、培訓、運用、考核、獎懲、調整等管理的工作。其目的在于發(fā)揮企業(yè)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。對人力資源的開發(fā)、培訓、保持和利用是企業(yè)人力資源管理的四個重要環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是不容忽視的。針對企業(yè)領導者對人力資源管理的認識出現(xiàn)誤差的情況，應該根據(jù)上述所描述的相關內容進行改進。通過正確認識企業(yè)的人力資源管理，從而推動我國企業(yè)的良好發(fā)展。 

二、健全企業(yè)人力資源管理體系 

人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的人力資源管理體系不健全，有的企業(yè)甚至照搬其他企業(yè)的人力資源管理體系，這兩種情況都使得企業(yè)的人力資源并沒有得到有效地管理和運用。企業(yè)的人力資源管理體系是對人力資源管理行為的一種約束，是保證企業(yè)人力資源得到有效運用的前提條件。不同企業(yè)的人力資源管理體系之間存在著較大差異，因此企業(yè)應該對自身情況進行充分地了解之后，對人力資源管理體系做出相應地改進。通過結合企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展需要，制定出嚴格、健全地人力資源管理體系，從而合理地配置企業(yè)資源。在實際工作中，嚴格按照人力資源管理制度對企業(yè)人力資源管理行為進行約束，將所制定的人力資源管理落實到工作中，從而推動企業(yè)的人力資源管理。 

三、加強對企業(yè)員工的培訓 

很多企業(yè)在員工上崗之前，會對員工開展一項崗前培訓工作，從而幫助新員工了解企業(yè)文化和工作事項。但是僅靠一次崗前培訓是遠遠不夠的，經(jīng)濟的飛速發(fā)展會導致知識和技術的更新，因此定期培訓對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的。為了能夠增加企業(yè)人力資源的總體價值，必須加強對企業(yè)員工的培訓。企業(yè)的培訓工作不要局限于企業(yè)的崗前培訓，還需要定期進行相關的職業(yè)培訓，不斷地更新和完善員工的專業(yè)理論知識和技術水平。另外，除了對員工的職業(yè)技能進行培訓之后，還應該加強員工的職業(yè)道德建設。保證員工綜合素質的提高，為推動企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人才基礎。

四、推動人性化管理 

21世紀是人才競爭的時代，企業(yè)對人才資源的保留工作是相當重要的。如若不能將高素質人才留在企業(yè)，會給企業(yè)的發(fā)展造成巨大的損失。為了有效地避免這一情況的產(chǎn)生，必須在企業(yè)中推行人性化管理理念。推動人性化管理在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著十分重要的地位，其意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：有利于提高企業(yè)的競爭力、向心力；有利于提升企業(yè)與昂的工作榮譽感和歸屬感；有利于改善企業(yè)上司和下屬之間的管理，為企業(yè)的發(fā)展營造良好的氛圍。企業(yè)要想有效地推行人性化管理，具體可以從以下三個方面進行努力： 

（一）制定獎懲分明的管理機制。通過對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)進行考核，表現(xiàn)優(yōu)秀者及時給予鼓勵，表現(xiàn)較差者給予一定的懲處。真正做到以人為本的管理理念，堅持公平、公正的考核原則。 

（二）建立良好的企業(yè)溝通制度。企業(yè)上下間的溝通對人力資源管理工作的順利開展有著較大的促進作用，通過交流加強對彼此的了解。領導者積極聽取下屬建議，推動上司和下屬友好關系的建立，為企業(yè)的工作營造和諧的氛圍。 

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【關鍵詞】高職院校；人力資源管理；問題；建議

下面根據(jù)自己的一些調查，總結出目前我國高職院校人力資源管理中存在的問題。

一、目前我國高職院校人才資源管理中的問題分析

受傳統(tǒng)觀念的影響，我國的高職院校人力資源管理中存在著一些問題，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一，缺乏先進的管理理念

我國的高職院校人力資源管理的理念與教育所要達到的目標是不相符的，在管理的時候不能做到以人為主，只是把人作為簡單的“經(jīng)濟人”，更多的是注重短時間內的效益，而沒有考慮到長久的發(fā)展。在大多數(shù)高職院校中的管理仍然是對事和對物的管理，在人力資源方面不能給予足夠的重視，管理觀念急需轉變。高職院校不能將自己進行準確的定位，不能與其它職業(yè)院校進行有效的區(qū)別，人力資源管理的理念不符合其院校發(fā)展的目標，仍讓采用傳統(tǒng)的管理方法對人力資源進行管理，不能有效的吸收和借鑒現(xiàn)代化的管理理念，管理中對“人”沒有給予足夠的重視。

第二，管理策略的戰(zhàn)略性和前瞻性不強

目前我國的高職院校人力資源管理是一種針對于近期事件的戰(zhàn)術性管理，管理上缺乏前瞻性和戰(zhàn)略性，對于人力資源的整體管理方面也存在一定的欠缺?，F(xiàn)代人力資源管理，要求按照長遠發(fā)展的需要和目標制定有效的管理策略，確保高職院校的長久穩(wěn)定發(fā)展。

第三，欠缺有效的激勵機制

高職院校的人力資源管理，更多的是通過強制的行政命令來進行，沒有有效的積極措施，教師在工作中的積極性不高。主要表現(xiàn)為：有關的激勵措施不夠公平、合理，缺乏健康的競爭氛圍，造成了教師的不滿；激勵層次的劃分較為模糊，對教學考核的對象較為單一，不夠科學；激勵形式十分單調，通常只是進行一些物質獎勵，不能滿足教師的實際需求；對于教師職位的評估不夠清晰，不能進行有效的績效統(tǒng)計；相關的約束機制還有待完善，其制度化和連續(xù)性都有待提高，表現(xiàn)為高水平的教師不愿意留在高職院校任教，一些水平低下的教師在學習濫竽充數(shù)，對學校的有效教學產(chǎn)生消極的影響。

第四，管理政策不能保證人力資源的正常流動

進入二十一世紀以來，經(jīng)濟快速發(fā)展，社會也開始轉型，這對社會生活中的各個方面都產(chǎn)生著影響。社會的這種進步對我國高職教育的發(fā)展起著積極的作用，但這也對一些高職院校的發(fā)展帶來了一定的影響，優(yōu)秀的教師被一些高等院校招聘走，使得一些偏遠地區(qū)或者專業(yè)較為冷門的高職院校中教師資源嚴重匱乏。

二、對高職院校人力資源管理的一些建議

針對高職院校人力資源管理中的以上問題，結合自己的實際工作，提出了一些建議和措施，目的是想做好有關的工作，確保我國高職院校的健康快速發(fā)展。

第一，更新管理理念，以人為本

要做好現(xiàn)代高職教育，最重要的一點就是要對管理理念進行更新，在人力資源管理方面做到“以人為本”，施行有效的人本管理，將“人”作為管理的基礎和關鍵，對教師進行有效的激勵，激發(fā)起工作的積極性和主動性，更好的去實現(xiàn)教學目標。轉變傳統(tǒng)的觀念，根據(jù)時展的要求，樹立起新的人力資源管理觀，將“人”作為管理的首要資源。進一步明確高職學校教學的目標，努力培養(yǎng)具有專業(yè)技術的高素質人才，使其適應社會發(fā)展的需要。高職院校除了要對人力資源管理的理念進行更新以外，還要將其有效的滲透到工作中的各個方面。要想使高職院校朝著既定的目標發(fā)展，不僅要有一支高素質的教師隊伍，其它方面的人員配置也要得到完善，對其人力資源進行整體的規(guī)劃。在管理上要采用多種方法激發(fā)有關人員工作的積極性和創(chuàng)造性，嚴格按照人才發(fā)展的規(guī)律，對其個性的差異給予足夠的尊重和理解，留給其充足的發(fā)展空間，實現(xiàn)學校和校內教職工的共同發(fā)展。

第二，對現(xiàn)有的人力資源進行優(yōu)化

高職院校的人力資源的使用和規(guī)劃是為了確保學校最終目標的實現(xiàn)，這就要求依照學校發(fā)展的有關要求，對校內的人力資源進行優(yōu)化，對現(xiàn)有人力資源情況進行分析和論證，充分考慮各方面的因素，制定出科學合理的規(guī)劃方案。由于人才的儲備需要較長的一段時間，這就要求我們要盡早的進行安排，根據(jù)本校對人才的實際需求情況引進合適的人才，從整體出發(fā)，對人力進行進行規(guī)劃。此外，還要對人力資源造成影響的各種因素，例如，薪酬制度、晉升規(guī)定、考核制度等等進行全面的考慮和有效的整合。

第三，完善相關的激勵機制

要想使教職工以飽滿的熱情投入工作，就要對其進行必要的激勵，調動其工作的積極性，還能夠促進教師的發(fā)展，確保學校教學目的的實現(xiàn)。要建立起有效的激勵機制，對現(xiàn)有的激勵機制進行改革和創(chuàng)新，通過物質獎勵實現(xiàn)分配的合理性，施行按勞分配；給予適當?shù)木窦?，精神激勵能夠使教職工的責任感和使命感得到提升，更好的做好本職工作；幫助教職工?guī)劃其職業(yè)生涯。

總結

以上就是對高職院校人力資源管理問題的分析，依據(jù)這些問題，提出了相關的建議。目的在于做好高職院校的人力資源管理工作，使學校得到更好的發(fā)展。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略角色

21世紀是知識經(jīng)濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟時代的社會共識?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動社會發(fā)展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。人力資源管理對于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。

（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰(zhàn)略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來，充當企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系可以簡單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟、政治、地域、競爭、對手和科技發(fā)展趨勢等，以及企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來確保組織績效的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。

（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業(yè)的經(jīng)營管理工作聯(lián)系和對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻都很少。2）被動執(zhí)行類型，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略實施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門加強了對企業(yè)經(jīng)營管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。4）動態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實踐中的尷尬

社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業(yè)人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門會完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團，這些企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關注度非常有限。企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優(yōu)勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴重的投入產(chǎn)出滯后性，較強的投入產(chǎn)出不確定性和較強的流動性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴重偏離原有計劃和企業(yè)經(jīng)營失敗。

（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規(guī)模、結構，人工成本等進行了靜態(tài)或動態(tài)地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業(yè)并購失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業(yè)并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導致服務或產(chǎn)品質量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來極大風險。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進行資源配置的企業(yè)更是寥寥無幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰(zhàn)略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優(yōu)勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略機遇，致使本可作為企業(yè)核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業(yè)的負擔。

（5）企業(yè)高管團隊中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗的不多。美國一家從事人力資源與職業(yè)轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經(jīng)理進行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項關于財務人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國100強企業(yè)的CEO中僅僅是具有財務從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業(yè)核心決策層中真正對人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業(yè)對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無從提高。

三、強化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對策建議

（1）人力資源管理者需要加強對業(yè)務的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對業(yè)務的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務工作中參與度不高，在企業(yè)進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰(zhàn)略決策時逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強對業(yè)務的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應該加強業(yè)務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業(yè)務部門工作經(jīng)歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養(yǎng)。

（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機遇和挑戰(zhàn)，推動人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門要對外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰(zhàn)，制訂切實可行的方案并高效執(zhí)行，以促進企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業(yè)內，從而把人力資源轉變?yōu)橥苿蛹扔袘?zhàn)略的重要資源，同時也是企業(yè)調整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。

（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動態(tài)聯(lián)系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業(yè)在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。

參考文獻：

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[3] 向欣，徐梅鑫，歐結敏.人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合研究[J].科技進步與對策，2012（10）.

篇10

Abstract: Under financial crisis's background, small and medium-sized enterprise faced with a bigger challenge, but human resources management takes the business management the foundation, its status appears more important. This article is for the purpose of the question which analyzes in the current small and medium-sized enterprise human resources management process to exist, and attempts to put forward the valuable proposal, has a benefit by the time to the small and medium-sized enterprise human resources management.

關鍵詞:中小企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

key word: Small and medium-sized enterprise Human resources management Question Countermeasure

作者簡介:高曉蘭,女,1974年9月10日出生,廣東省廣州市人;工作單位:廣東省粵電集團有限公司沙角A電廠;研究方向:人力資源管理和企業(yè)文化建設

一、前言

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展和科技創(chuàng)新的重要增長點,在我國國民經(jīng)濟中具有重要的地位①。中小企業(yè)的發(fā)展有利于解決社會再就業(yè)問題,有利于科技創(chuàng)新,也有利于推動地方經(jīng)濟的發(fā)展。然而,作為市場經(jīng)濟的主力軍,中小企業(yè)自身卻存在很多問題,即人力資源管理方面的問題,這些問題就是本文探討的核心內容。

二、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

(一)對人力資源管理的重要性認識不夠

很多中小企業(yè)在利潤的驅使下追求經(jīng)濟效益,而不注重對管理效益的追求,尤其是人力資源管理。主要表現(xiàn)為三個方面:首先,部分中小企業(yè)并沒有完善的人力資源管理體系,甚至有的企業(yè)沒有專門的人力資源管理部門和管理人員。其次,部分中小企業(yè)只看到眼前利益,而沒有長遠的人力資源管理規(guī)劃。最后,中小企業(yè)在人力資源管理方面的投資甚少,缺乏對人力資源管理體系建設的經(jīng)驗。

(二)人員招聘選拔和人才培訓機制不健全

人員招聘與選拔上人力資源管理的首要環(huán)節(jié),是其他各個環(huán)節(jié)順利實施的基礎。很多中小企業(yè)沒有詳盡的招聘計劃,往往采用現(xiàn)招現(xiàn)用的形式,在招聘渠道上也只是在當?shù)氐娜瞬攀袌錾蠈ふ覄趧恿?而采用的選拔方法也只是簡單的面試。這極大地限制中小企業(yè)吸納更多的人才,也不利于企業(yè)對人才的全面考核。此外,對于招進的員工,企業(yè)也沒有完整的、全面的培訓規(guī)劃,這很不利于員工在職業(yè)發(fā)展過程中的自身成長。

(三)企業(yè)核心文化建設滯后

任何一個企業(yè)都要有自己特色的文化,企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。只有員工對企業(yè)的發(fā)展達成共識,對企業(yè)擁有歸屬感,才能共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。然而,目前我國中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄,未能把企業(yè)核心文化的建設納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導向功能、凝聚功能、動力功能、激勵功能、約束功能和協(xié)調功能沒有被很好地挖掘出來。

三、完善中小企業(yè)人力資源管理的對策

(一)改變傳統(tǒng)觀念,完善企業(yè)人力資源管理體系

完善中小企業(yè)人力資源管理,首先要改變管理觀念,重視人在管理中的作用。具體來說,中小企業(yè)要重視人力資源管理,逐步建立起企業(yè)專門人力資源管理部門和體系,培養(yǎng)專門的人力資源管理人才,并在此基礎上制定人力資源管理整體規(guī)劃,加大對人力資源管理各個環(huán)節(jié)的投資。

(二)拓展人員招聘渠道和選拔途徑,強化對員工的培訓

人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。企業(yè)應更加關注如何吸納更多人才,如何培養(yǎng)更多的人才。對此,筆者有三點建議:首先,拓展人員招聘渠道,將校園招聘和社會招聘結合起來,利用網(wǎng)絡、報紙和大型招聘會等方式吸引人才。其次,在選拔的過程中應根據(jù)崗位的需要設計科學的選拔方法,例如筆試、模擬情景測試、心理測試、無領導小組討論以及背景調查等方式。最后,人才進入企業(yè)后,應加大對員工的培訓和開發(fā)力度,制定合理的培訓計劃,不僅要注重崗前培訓,還要注重定期培訓和學習,以保證員工能及時更新知識,為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時進行自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。

(三)重塑企業(yè)文化,增強企業(yè)凝聚力

企業(yè)應加強對核心文化的建設,貫徹以人為本的原則,建立積極向上的文化,塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使其貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié), 營造出一種團結、進取、和諧的企業(yè)氛圍。從而,在全體員工心目中樹立起強大的企業(yè)形象,形成堅不可摧的凝聚力,使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起。

總的來說,本文從人力資源管理的幾個過程為線索,闡述管理中存在的問題,并提出完善路徑。其實,任何單位和組織的人力資源管理都要包括這幾個部分,關鍵是要在人力資源管理理論的指導下,結合企業(yè)本身的特點,因地制宜的制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,才能真正吸收人才,留住人才。

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