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篇1

摘 要 成本問(wèn)題是現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)部管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。原輔材料價(jià)格急劇變化,人工成本上升,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起,以及全球金融危機(jī)的對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的巨大影響使得我們企業(yè)外部的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)一步惡化,這一切都迫使我們必須目光向內(nèi),練好內(nèi)功,構(gòu)建起自身的成本優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō),企業(yè)要想存活,要想很好的發(fā)展,并不只是依靠采購(gòu)、辦公、差旅、人力資源省下的成本,企業(yè)必須有效合理地管理和控制日常運(yùn)營(yíng)成本。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)成本 開(kāi)源節(jié)流 成本控制

一、目標(biāo)成本概念

目標(biāo)成本是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而應(yīng)達(dá)到的成本水平。它既是一個(gè)目標(biāo)概念,又是一個(gè)成本概念。作為目標(biāo)概念,它是企業(yè)預(yù)先確定的今后若干時(shí)期要達(dá)到的成本水平,可用以衡量企業(yè)實(shí)際支出是超支還是節(jié)約以及超支、節(jié)約的程度,一般包手目標(biāo)成本總額、單位成本目標(biāo)、成本降低目標(biāo)三個(gè)方面。作為成本概念,它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn),與會(huì)計(jì)上通常核算的實(shí)際成本不同。目標(biāo)成本具有以下特點(diǎn):

1.預(yù)先性。目標(biāo)成本是在成本行為發(fā)生之前作為奮斗目標(biāo)預(yù)先確定的。

2.相對(duì)性。目標(biāo)成本總是在一定的業(yè)務(wù)量水平下制定的,業(yè)務(wù)量發(fā)生很大變化,目標(biāo)成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對(duì)于特定的產(chǎn)品或勞務(wù)而言,其目標(biāo)成本是確定。每種目標(biāo)成本總是代表具體產(chǎn)品或勞務(wù)所要達(dá)到的耗費(fèi)水平。

4.整體性。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)成本總水平的目標(biāo),以確保利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各產(chǎn)品、勞務(wù)成本目標(biāo)必須與企業(yè)成本總體目標(biāo)保持相互制約、保證的關(guān)系。

5.可分性。目標(biāo)成本既可以一個(gè)總水平的形式存在,又可按生產(chǎn)管理責(zé)任關(guān)系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標(biāo)成本成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

6.約束性。目標(biāo)成本不僅代表著企業(yè)成本行為的奮斗目標(biāo),而且也是企業(yè)各責(zé)任單位和個(gè)人應(yīng)負(fù)的成本責(zé)任,是衡量企業(yè)各單位、個(gè)人在成本活動(dòng)中業(yè)績(jī)大小的重要依據(jù),因而對(duì)企業(yè)各單位、個(gè)人的成本行為具有很強(qiáng)的約束力。

7.激勵(lì)性。目標(biāo)成本不僅僅是一個(gè)耗費(fèi)水平面的奮斗指標(biāo),而且也是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各單位、個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的重要杠桿。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)程度與企業(yè)各單位的經(jīng)濟(jì)利益和職工報(bào)酬大小直接相關(guān)。

二、目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則

1.價(jià)格引導(dǎo)的成本管理。目標(biāo)成本管理體系通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤(rùn)來(lái)確定成本目標(biāo),價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定,而目標(biāo)利潤(rùn)則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。

2.關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮,并以此引導(dǎo)成本分析。

3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間,消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng),可以縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。

4.跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下,產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來(lái)自各個(gè)職能部門的成員組成,包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購(gòu)部門、成本會(huì)計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé),而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本,包括購(gòu)買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。

6.價(jià)值鏈參與。目標(biāo)成本管理過(guò)程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與,包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。

三、目前目標(biāo)成本管理存在的一些問(wèn)題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位,并且已為企業(yè)帶來(lái)效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國(guó)外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū):

第一,企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見(jiàn)”的成本與費(fèi)用上,如制造過(guò)程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等,面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價(jià)格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。

第二,成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,缺乏主動(dòng)性,呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的,從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外,更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn),培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本,這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許,而從投資理念上說(shuō),有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物――產(chǎn)品來(lái)看,運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維,現(xiàn)在的投資將是未來(lái)的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降,但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五,未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上,人為分離為二個(gè)考核單體,對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo),而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)企業(yè)的作法,公司企業(yè)成本管理差距較大。

四、推行目標(biāo)成本管理的意義

推行目標(biāo)成本管理對(duì)項(xiàng)目成本的過(guò)程控制起指導(dǎo)作用,使項(xiàng)目成本管理真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo),過(guò)程控制有依據(jù),成本分析有標(biāo)準(zhǔn);而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后,便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是,面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境,推行目標(biāo)成本管理,有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí),有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局,有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控,有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長(zhǎng)富久安具有重大意義。

參考文獻(xiàn):

[1]陳良華.成本會(huì)計(jì).大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2004.

篇2

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標(biāo)成本管理 應(yīng)用

近年來(lái)，隨著供需矛盾加大，下游市場(chǎng)需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國(guó)鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場(chǎng)可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)價(jià)格的預(yù)測(cè)和目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，“倒算”得出市場(chǎng)可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，每一次的循環(huán)都是通過(guò)各種措施對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問(wèn)題

2008年，百年一遇的國(guó)際金融危機(jī)給我國(guó)鋼鐵企業(yè)帶來(lái)了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場(chǎng)驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場(chǎng)環(huán)境不相適應(yīng)的問(wèn)題，如何解決好這些問(wèn)題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國(guó)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場(chǎng)波動(dòng)較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來(lái)，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的成本水平，無(wú)法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對(duì)成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營(yíng)銷、采購(gòu)、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測(cè)周期較長(zhǎng)，預(yù)測(cè)期前提的變化趨勢(shì)較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過(guò)程的主動(dòng)性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測(cè)前提的制定缺乏大量的市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對(duì)專業(yè)預(yù)測(cè)前提條件的審核力度不夠，預(yù)測(cè)精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒(méi)有考慮外部市場(chǎng)對(duì)成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒(méi)有引入市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場(chǎng)變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過(guò)程管理，成本改善任務(wù)沒(méi)有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒(méi)有感受到市場(chǎng)的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場(chǎng)倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和目標(biāo)利潤(rùn)的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過(guò)成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動(dòng)修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，緊貼市場(chǎng)形勢(shì)，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過(guò)長(zhǎng)，與市場(chǎng)偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營(yíng)銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營(yíng)銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動(dòng)和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長(zhǎng)，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場(chǎng)可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對(duì)科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評(píng)價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過(guò)程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過(guò)程

以市場(chǎng)接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過(guò)程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對(duì)公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對(duì)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過(guò)兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高及全員成本意識(shí)提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識(shí)到必須建立以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理流程。公司通過(guò)管理機(jī)構(gòu)變革，對(duì)重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級(jí)，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國(guó)內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤(rùn)總額在國(guó)內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識(shí)的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實(shí)過(guò)程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開(kāi)展成本改善的積極性，員工的成本改善意識(shí)大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會(huì)計(jì)研究，1997，（4）.

篇3

降低工程成本預(yù)算以及提高整個(gè)工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題，實(shí)施目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的重點(diǎn)，項(xiàng)目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過(guò)程中對(duì)于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，同時(shí)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理逐漸成為建筑企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。

關(guān)鍵詞:

項(xiàng)目成本;成本控制;企業(yè)效益

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來(lái)越多的同時(shí)建筑項(xiàng)目成本問(wèn)題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問(wèn)題，如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。

一、確定目標(biāo)成本

加強(qiáng)辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個(gè)工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問(wèn)題。進(jìn)行項(xiàng)目成本管理就是根據(jù)實(shí)際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，之后將整體的目標(biāo)分解到個(gè)人，進(jìn)行統(tǒng)一的管理，問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決的控制型的目標(biāo)成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對(duì)辦公樓現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，有一定的了解，再通過(guò)對(duì)施工人員工點(diǎn)的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項(xiàng)扣除就是項(xiàng)目目標(biāo)總成本，將總成本的指標(biāo)進(jìn)行分解，然后將各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本計(jì)算的結(jié)果公開(kāi)，完成目標(biāo)成本的確立，發(fā)揮項(xiàng)目成本真正的作用。

二、建立目標(biāo)成本管理體系

實(shí)施目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的重點(diǎn)，分解測(cè)算只不過(guò)是開(kāi)始，成本管理保證對(duì)成本目標(biāo)控制最后要落實(shí)到施工現(xiàn)場(chǎng)上，因此加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項(xiàng)目管理人員與項(xiàng)目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項(xiàng)目成本的管理和控制，完成項(xiàng)目目標(biāo)管理的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)上下進(jìn)行全方位的管理，搞好項(xiàng)目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項(xiàng)目，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，及時(shí)修改項(xiàng)目目標(biāo)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而保證項(xiàng)目成本控制的優(yōu)化。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過(guò)程中對(duì)于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用，進(jìn)一步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費(fèi)，保證項(xiàng)目質(zhì)量，避免因?yàn)橘|(zhì)量原因造成的材料浪費(fèi)以及返工行為，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時(shí)注意減少項(xiàng)目成本的支出，降低項(xiàng)目管理的成本。實(shí)行項(xiàng)目成本管理不光是對(duì)項(xiàng)目和實(shí)際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項(xiàng)目總體利潤(rùn)和項(xiàng)目交款的順利，在建筑項(xiàng)目目標(biāo)施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

1、項(xiàng)目目標(biāo)成本的管理比較繁瑣，因?yàn)檫M(jìn)行目標(biāo)成本管理的操作相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，但也正因?yàn)閺?fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標(biāo)成本管理落實(shí)到實(shí)處，才能將企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算落實(shí)到工作上。

2、施工組織設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致目標(biāo)成本的實(shí)際效果受到影響，所以在企業(yè)進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)的時(shí)候要注意設(shè)計(jì)的合理性，既要保證其實(shí)用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進(jìn)行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。

3、對(duì)于施工項(xiàng)目預(yù)算盲目，有的時(shí)候在進(jìn)行工程預(yù)算的時(shí)候項(xiàng)目成本也會(huì)一起確定，這個(gè)項(xiàng)目是否盈利一目了然，對(duì)一個(gè)預(yù)測(cè)不能盈利的施工項(xiàng)目企業(yè)要當(dāng)機(jī)立斷做出補(bǔ)救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進(jìn)行施工，加強(qiáng)項(xiàng)目成本支出的管理，爭(zhēng)取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對(duì)預(yù)測(cè)會(huì)盈利的項(xiàng)目也要控制項(xiàng)目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進(jìn)行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供可靠的數(shù)據(jù)分析。

4、外包管理工作落實(shí)不到位，實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對(duì)外包管理工作在一定程度上起強(qiáng)化作用，可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理會(huì)減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化。

三、進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的實(shí)踐方法

為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標(biāo)成本對(duì)實(shí)際完成情況進(jìn)行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進(jìn)的地方，降低相應(yīng)成本，對(duì)于如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行研究。

1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達(dá)到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達(dá)到質(zhì)量要求的材料堅(jiān)決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)訂正，在確保沒(méi)有材料浪費(fèi)的情況下將工程的安全問(wèn)題落實(shí)到實(shí)處。

2、做到材料節(jié)約，選購(gòu)材料要避免舍近求遠(yuǎn)，反復(fù)運(yùn)輸，避免材料浪費(fèi)，設(shè)立獎(jiǎng)罰制度，對(duì)浪費(fèi)材料的現(xiàn)象進(jìn)行懲罰，對(duì)每天的材料運(yùn)用進(jìn)行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機(jī)械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費(fèi)用太高，所以對(duì)于機(jī)械設(shè)備的利用對(duì)于成本控制也是十分重要的，延長(zhǎng)機(jī)器的使用年限，從而達(dá)到控制成本的目的。

4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進(jìn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就要對(duì)外包費(fèi)用進(jìn)行有效掌控，在選擇施工隊(duì)伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進(jìn)行重點(diǎn)掌控。首先在施工隊(duì)伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機(jī)運(yùn)單價(jià)以及間接費(fèi)用的收取，在價(jià)格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊(duì)伍;保證日常管理的嚴(yán)格化，為了避免沒(méi)有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時(shí)堅(jiān)決實(shí)行控制財(cái)務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟(jì)損失;除此之外在結(jié)算的時(shí)候更要嚴(yán)格掌控，仔細(xì)核對(duì)原預(yù)算工程數(shù)量和計(jì)價(jià)工程數(shù)量，避免亂扣材料費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步保證企業(yè)效益。

5、嚴(yán)格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費(fèi)用報(bào)銷，嚴(yán)格審查胡亂開(kāi)支和浪費(fèi)的現(xiàn)象。

6、在進(jìn)行分包單位選擇的時(shí)候選擇有實(shí)力、信譽(yù)度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對(duì)于項(xiàng)目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費(fèi)對(duì)于工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)聯(lián)系非常大。采用招標(biāo)的方式選擇項(xiàng)目工程分包單位，招標(biāo)是比價(jià)的有效方式，能夠有效的對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行管理。因此辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行嚴(yán)格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］馬建榮．目標(biāo)成本管理在建筑施工項(xiàng)目的應(yīng)用［D］．上海交通大學(xué)，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學(xué)，2012．

［3］柳明．建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理研究［D］．天津大學(xué)，2012．

篇4

企業(yè)是市場(chǎng)的主體，企業(yè)的生存在于為社會(huì)提供物美價(jià)廉、適銷對(duì)路的產(chǎn)品，同時(shí)獲取賴于發(fā)展壯大的利潤(rùn)。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實(shí)性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進(jìn)行目標(biāo)成本管理。

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動(dòng)化程度越來(lái)越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實(shí)行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來(lái)。原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟(jì)信息、市場(chǎng)信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時(shí)滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動(dòng)定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場(chǎng)管理體制，完善現(xiàn)場(chǎng)管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營(yíng)為集約型經(jīng)營(yíng)。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi)，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合為出發(fā)點(diǎn)，確定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強(qiáng)人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動(dòng)人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標(biāo)

目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺(tái)賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實(shí)到每一個(gè)班組，每一單機(jī)單車，每一道工序，實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級(jí)級(jí)抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來(lái)實(shí)的、動(dòng)真的，真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。

四、實(shí)施全過(guò)程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過(guò)程”，即對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過(guò)程地推行目標(biāo)成本管理，全過(guò)程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對(duì)成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺(jué)地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，正確從事成本決策，有效地實(shí)施成本控制，及時(shí)地完成核算，有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動(dòng)。

五、推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化，促進(jìn)管理手段價(jià)值化

成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場(chǎng)化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價(jià)值化”。

六、強(qiáng)化管理，控制到位

開(kāi)展責(zé)任成本管理，加強(qiáng)成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點(diǎn)把好“五關(guān)”。一是要以勞動(dòng)定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵(lì)機(jī)制。二是強(qiáng)化材料的采購(gòu)和保管，把好材料消耗關(guān)，加強(qiáng)材料的出入庫(kù)檢驗(yàn)制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開(kāi)支，把住費(fèi)用支出關(guān)。

七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平

企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場(chǎng)需要和成本水平，在市場(chǎng)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。

八、健全監(jiān)督保證系統(tǒng)

篇5

目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說(shuō)事先確定的經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來(lái)確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤(rùn)水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過(guò)程的管理，將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見(jiàn)，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過(guò)程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任的單位，即成本中心。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營(yíng)的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開(kāi)辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來(lái)是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開(kāi)支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開(kāi)支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過(guò)各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問(wèn)題，并通過(guò)差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國(guó)家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來(lái)的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過(guò)編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開(kāi)支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過(guò)分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過(guò)編制零基預(yù)算的方法來(lái)加強(qiáng)事前的成本控制。

對(duì)于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營(yíng)責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過(guò)程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來(lái)指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績(jī)報(bào)告中計(jì)算出來(lái)的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導(dǎo)ㄆ蘭塾肟己?，盫ぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來(lái)源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來(lái)看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒(méi)有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來(lái)決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)銀行來(lái)講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過(guò)1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來(lái)確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購(gòu)部門為了控制固定資產(chǎn)采購(gòu)成本，購(gòu)入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購(gòu)部門采購(gòu)成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來(lái)不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過(guò)規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時(shí)期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時(shí)久失效，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整。

篇6

關(guān)鍵詞：景觀設(shè)計(jì)；目標(biāo)成本；成本管理

中圖分類號(hào)：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何降低景觀工程造價(jià)，提高項(xiàng)目投資效益，有效控制各階段成本，是眾多景觀建設(shè)企業(yè)努力的目標(biāo)。目前，許多企業(yè)只重視項(xiàng)目施工階段的成本控制，而忽略了設(shè)計(jì)階段的成本控制，造成“亡羊補(bǔ)牢”、“事倍功半”的不利局面。

1、目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念

1.1、目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是企業(yè)一項(xiàng)重要的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，它涵蓋了目標(biāo)和成本兩個(gè)層面。作為目標(biāo)概念，它將目標(biāo)具體化，是企業(yè)預(yù)先確定的在一定時(shí)期內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，即想要達(dá)到的成本水平、數(shù)值或指標(biāo)，其表現(xiàn)形式是價(jià)值和貨幣，其體系是由成本項(xiàng)目構(gòu)成的體系。它一般包括三個(gè)相互聯(lián)系的方面：目標(biāo)成本額、單位產(chǎn)品成本目標(biāo)和成本的降低目標(biāo)。

1.2、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考評(píng)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日?？刂坪褪潞罂荚u(píng)，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇停鹘y(tǒng)的事后核算發(fā)展到事前控制，為各部門的成本管理提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本管理體系。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

1.3、目標(biāo)成本管理流程

目標(biāo)成本管理早己在很多國(guó)外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。它們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際情況出發(fā)、采取不同的具體形式。由于企業(yè)的性質(zhì)和生產(chǎn)工藝特點(diǎn)的不同，因而形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們具有相同的基本流程，包括目標(biāo)成本的制定、分解、控制、分析和考評(píng)等部分。

2、景觀目標(biāo)成本

景觀目標(biāo)成本是預(yù)先確定的在景觀工程開(kāi)發(fā)建設(shè)的全過(guò)程內(nèi)，所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，即想要到達(dá)的景觀成本水平、數(shù)值或指標(biāo)，同時(shí)也是為實(shí)現(xiàn)景觀項(xiàng)目?jī)r(jià)值而發(fā)生的資本耗費(fèi)。

制定景觀目標(biāo)成本，需要按照科學(xué)性原則，初步估計(jì)景觀項(xiàng)目的成本定位和品質(zhì)要求，并搜集相關(guān)歷史資料和景觀企業(yè)當(dāng)前開(kāi)發(fā)建設(shè)能力等資料；然后進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)，提供各種用于成本決策的備選方案。因此，景觀目標(biāo)成本的制定，是建立在投資測(cè)算和長(zhǎng)期數(shù)據(jù)庫(kù)積累的基礎(chǔ)上的。最終確定優(yōu)化方案后，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考核，并制定目標(biāo)成本計(jì)劃，作為執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

3、景觀目標(biāo)成本管理

景觀目標(biāo)成本管理就是在投資預(yù)算的基礎(chǔ)上，制定景觀目標(biāo)成本，然后進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析和考評(píng)的一系列成本管理工作。

依據(jù)目標(biāo)成本管理全過(guò)程、全要素和全員參與的思路，結(jié)合景觀工程建設(shè)不同階段的相應(yīng)特點(diǎn)，可以制定出一套全面完整的目標(biāo)成本管理體系，旨在能即時(shí)掌握景觀項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任何節(jié)點(diǎn)上的成本，以便于管理層做出有效的管理決策，以較低的成本實(shí)現(xiàn)預(yù)定的景觀設(shè)計(jì)方案。

4、景觀設(shè)計(jì)中的目標(biāo)成本管理

4.1、景觀設(shè)計(jì)流程

科學(xué)有效的景觀設(shè)計(jì)一般包括以下幾個(gè)階段。

(1)概念設(shè)計(jì)階段。概念設(shè)計(jì)階段是景觀設(shè)計(jì)的最初階段，該階段確認(rèn)了設(shè)計(jì)的基本方向，重點(diǎn)考慮了景觀所應(yīng)具備的各項(xiàng)功能，包括滿足人們使用需求的實(shí)用功能，與人們的感應(yīng)“相諧”或者與文化需求“相融”的美學(xué)功能，以及維持生態(tài)環(huán)境平衡和保持景觀穩(wěn)定性的生態(tài)功能。

(2)初步設(shè)計(jì)階段。初步設(shè)計(jì)是概念設(shè)計(jì)的深化階段，該階段將綜合考慮擬建環(huán)境與城市發(fā)展規(guī)劃、與周圍環(huán)境現(xiàn)狀的關(guān)系，從而明確硬質(zhì)景觀、軟質(zhì)景觀和景觀設(shè)施等的設(shè)計(jì)意向。

(3)擴(kuò)展設(shè)計(jì)階段。擴(kuò)展設(shè)計(jì)是對(duì)初步設(shè)計(jì)的進(jìn)一步深化和細(xì)化，該階段將提出一套更為完整詳細(xì)，能合理解決功能布局、交通規(guī)劃和環(huán)境藝術(shù)形象等方面問(wèn)題的設(shè)計(jì)方案。通過(guò)這一景觀設(shè)計(jì)過(guò)程中較為關(guān)鍵性的階段，整個(gè)設(shè)計(jì)構(gòu)思將趨于成熟。

(4)施工設(shè)計(jì)階段。施工設(shè)計(jì)階段是整個(gè)設(shè)計(jì)工作的具體化，該階段主要解決構(gòu)造方式和具體的施工做法，包括進(jìn)一步研討材料、構(gòu)造、尺寸、施工工藝等方面；細(xì)化園景、綠化、結(jié)構(gòu)、給排水或強(qiáng)弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙；施工規(guī)范的編寫及工程預(yù)算、施工進(jìn)度表的編制等。

4.2、景觀設(shè)計(jì)中的目標(biāo)成本管理流程

(1)目標(biāo)成本的制定

在投資決策和成本數(shù)據(jù)庫(kù)積累的基礎(chǔ)上所確立的景觀目標(biāo)成本，是成本控制的基準(zhǔn)，需要在景觀項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中予以體現(xiàn)。隨著景觀項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的逐步成熟，當(dāng)工程成本超出目標(biāo)成本時(shí)，須分析產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修正。

(2) 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位

在項(xiàng)目前期決策階段，需要根據(jù)市場(chǎng)和客戶研究準(zhǔn)確地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位，要有清晰的產(chǎn)品策略。景觀定位主要包括四個(gè)部分:定品質(zhì)、定風(fēng)格、定功能和定特色。首先根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)評(píng)估情況，以及項(xiàng)目?jī)r(jià)格定位，地產(chǎn)公司要判斷什么品質(zhì)的景觀才能支撐這個(gè)售價(jià)?；诰坝^品質(zhì)要求進(jìn)行考慮，才能決定后續(xù)的景觀成本投入。

其次是定風(fēng)格。景觀風(fēng)格是多樣的，歐陸風(fēng)、東南亞、中式……其中又有細(xì)分，如東南亞風(fēng)格分為現(xiàn)代泰式、普吉島風(fēng)情、巴厘島風(fēng)情等。需要根據(jù)市場(chǎng)定位.結(jié)合項(xiàng)目整體風(fēng)格，確定景觀風(fēng)格。不同的風(fēng)格除了影響景觀效果外，還對(duì)成本投入有影響。如歐陸風(fēng)格因?qū)ρb飾、鐵藝、雕塑、水景要求較多，造價(jià)就偏高，而現(xiàn)代風(fēng)格造價(jià)相對(duì)較低。

其三是定特色。市場(chǎng)上很多樓盤景觀風(fēng)格趨同，這時(shí)就要做到景觀差異化和特色化，才能給客戶留下獨(dú)特的印象。營(yíng)造賣點(diǎn)。

(3) 合理的目標(biāo)成本

根據(jù)明確的產(chǎn)品定位和需求，景觀需要在設(shè)計(jì)開(kāi)始之前就有一個(gè)成本控制目標(biāo)。這個(gè)成本目標(biāo)是理性的，既不能為了景觀效果盲目追加成本，也不能為了降低成本而犧牲景觀品質(zhì)，要爭(zhēng)取找到這個(gè)邊際效應(yīng)的最合理點(diǎn)。

(4)設(shè)計(jì)中的成本策略

設(shè)計(jì)階段在開(kāi)發(fā)過(guò)程中有著重要地位。決定了70%~80%的成本。成本不是優(yōu)化出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的.這句話是非常有道理的。要根據(jù)前期的產(chǎn)品定位，確定好的風(fēng)格、需求、配套等，以及景觀級(jí)配標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)成本，在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行成本前置和分項(xiàng)細(xì)化控制。節(jié)約一切可以節(jié)約的費(fèi)用，投入到必須做好的內(nèi)容上。

(5) 景觀指標(biāo)控制

建立景觀的面積指標(biāo)模型是保證景觀品質(zhì)、控制成本的有效手段。在景觀中，軟硬質(zhì)景觀造價(jià)相差很多，硬質(zhì)景觀單方造價(jià)一般是軟景的兩倍。

首先是軟硬景面積比，需要采用彈性控制的方法，通常我們按照7:3控制，如果容積率較高、景觀面積小、客戶對(duì)活動(dòng)場(chǎng)地需求大，可以按照6:4控制。

其次是單項(xiàng)控制，在硬質(zhì)景觀中.按單方造價(jià)從高到底依次是:建構(gòu)筑物、泳池、水景、貴材鋪裝、普通鋪裝。造價(jià)比約為15: 10:5；2: 10所以硬質(zhì)景觀應(yīng)主要控制建構(gòu)筑物數(shù)量、泳池面積、水景面積、貴材鋪裝面積、普通材料鋪裝面積等指標(biāo)。

結(jié)束語(yǔ)

景觀設(shè)計(jì)影響了絕大部分的項(xiàng)目成本，是景觀成本規(guī)劃的一個(gè)關(guān)鍵階段。在景觀設(shè)計(jì)階段，如果成本設(shè)計(jì)不合理，將會(huì)造成景觀項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性方面的先天不足。本文將目標(biāo)成本管理思想與景觀設(shè)計(jì)階段相結(jié)合，強(qiáng)化項(xiàng)目前期的景觀成本控制力度，對(duì)項(xiàng)目的投資、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)等過(guò)程進(jìn)行有效的目標(biāo)成本管理，旨在使建設(shè)資金和物質(zhì)資源得到充分的利用，為項(xiàng)目成本控制打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]曹文波,劉紫微,鄧恒進(jìn).景觀設(shè)計(jì)中的成本規(guī)劃研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2008,12:182-183.

篇7

一、管道公司面臨的形勢(shì)

(一)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放進(jìn)程加快，主體市場(chǎng)和資源來(lái)源曰趨多元，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。安全環(huán)保、節(jié)能減排等方面的要求越來(lái)越高、監(jiān)管更加嚴(yán)格，外部利益訴求更趨多樣和迫切。特別是原油價(jià)格連續(xù)大幅下跌，增加了中國(guó)石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不確定性。石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，加強(qiáng)成本管理是應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)的必然選擇。

(二）集團(tuán)公司提出有質(zhì)鼉有效益可持續(xù)發(fā)展方針

集團(tuán)公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期，并明確提出了“有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展方針，要求牢固樹(shù)立長(zhǎng)期過(guò)緊日子的思想，為打好保增長(zhǎng)、保效益的攻堅(jiān)戰(zhàn)，從嚴(yán)從緊控制成本，強(qiáng)化源頭控制和過(guò)程管理，有效遏制成本過(guò)快增長(zhǎng)。

(三）管道公司面臨問(wèn)題和挑戰(zhàn)

管道公司作為老單位，盈利能力較弱，控本創(chuàng)效壓力大，管線負(fù)荷率總體偏低，虧損管線多，歷史包袱重，資金壓力大，安全投入需求與成本管控之間的矛盾突出，提質(zhì)增效壓力也將更大，低成本發(fā)展將成為公司以后的新常態(tài)，這對(duì)公司的成本管控提出了新挑戰(zhàn)。

二、管道公司成本管理現(xiàn)狀分析

(一)管道公司成本特點(diǎn)及構(gòu)成

作為管道輸送企業(yè)，管道公司的成本受季節(jié)、地理環(huán)境、輸送產(chǎn)品物性以及設(shè)備性能變化等非人為因素影響較大。其結(jié)構(gòu)性成本還受制于上游油田產(chǎn)出量和下游用戶需求，成本的管理難度大；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)任務(wù)重，管道維修維護(hù)成本高；管道安全風(fēng)險(xiǎn)高，安全支出較大。

管道公司成本構(gòu)成主要包括能耗成本、維修維護(hù)成本、人工成本、折舊及其他成本費(fèi)用（見(jiàn)圖1)。

    (二）管道公司成本管理現(xiàn)狀

近年來(lái)，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定額及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)公司綜合績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，開(kāi)展內(nèi)部對(duì)標(biāo)及績(jī)效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：

1. 成本管理認(rèn)識(shí)不足

一是業(yè)務(wù)部門成本管理意識(shí)較弱，仍存在業(yè)務(wù)部門只管業(yè)務(wù)不管成本的認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)部門成本管理參與度不足。二是成本源頭控制意識(shí)淡薄，投資階段成本控制認(rèn)識(shí)不足，固定成本不可控觀念根深蒂固。對(duì)成本控制來(lái)說(shuō)，成本是否可控是相對(duì)的。以折舊為例，在資產(chǎn)形成后，折舊不可控，但從資產(chǎn)全生命周期管理的角度講，在資產(chǎn)設(shè)計(jì)階段投資額尚未確定，折舊是可控的。成本控制應(yīng)存在于資產(chǎn)全生命周期，單單認(rèn)為折舊等固定成本一定不可控,對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不足。

2. 成本管理職責(zé)界定不清

一是業(yè)務(wù)部門對(duì)成本管理的職責(zé)有待進(jìn)一步明確。成本管理未明確納入業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門更多的關(guān)注于工作完成情況和生產(chǎn)安全情況，對(duì)成本管理工作的關(guān)注度較低。二是成本分析職責(zé)有待進(jìn)一步明確。財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門對(duì)成本分析沒(méi)有明確的職責(zé)分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門尚未主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)分析工作。

3. 預(yù)算定額機(jī)制尚不完善

一是成本定額內(nèi)容尚未實(shí)現(xiàn)全徑覆蓋。成本定額大項(xiàng)、子項(xiàng)仍需完善，特別是能耗定額與人工成本定額需要補(bǔ)充。二是成本定額分類較粗。三是成本定額未建立變更機(jī)制。

4.成本考核激勵(lì)機(jī)制乏力一是成本考核力度不足，成本控制責(zé)任尚未全面落實(shí)到位，造成成本控制制度執(zhí)行力不足。二是未建立工效掛鉤獎(jiǎng)懲機(jī)制，沒(méi)有明確與成本管理掛鉤的獎(jiǎng)懲辦法，導(dǎo)致部分部門與員工對(duì)成本管理缺乏主觀能動(dòng)性。

三、管道公司目標(biāo)成本管理的優(yōu)化措施

(一)轉(zhuǎn)變成本管理意識(shí)

加強(qiáng)全員成本管理意識(shí)，將業(yè)務(wù)部門納入成本管理主體之中，貫徹"管業(yè)務(wù)的要管成本”的理念，建立財(cái)務(wù)牽頭、業(yè)務(wù)主導(dǎo)的成本管控機(jī)制，推進(jìn)業(yè)務(wù)部門履行成本管控職責(zé)，采取有效措施降低成本費(fèi)用支出。

開(kāi)展資產(chǎn)全生命周期成本管理，轉(zhuǎn)變成本管控意識(shí)，合理界定可控成本、不可控成本，加強(qiáng)成本費(fèi)用源頭控制，加大資產(chǎn)投資階段成本費(fèi)用控制力度。

(二）進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)是公司成本管控的重要依據(jù)，是對(duì)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（見(jiàn)圖2)。梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否都具備對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確已有標(biāo)準(zhǔn)是否從實(shí)施效果角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，列出需要補(bǔ)充的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)清單，補(bǔ)充實(shí)施效果評(píng)價(jià)指標(biāo)。從成本角度出發(fā)，補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，加大量化。逐步建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類的對(duì)應(yīng)關(guān)系。根據(jù)設(shè)備統(tǒng)一分類及編碼，建立資產(chǎn)目錄與設(shè)備分類對(duì)應(yīng)關(guān)系。通過(guò)ERP系統(tǒng)功能優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)設(shè)備臺(tái)賬和資產(chǎn)卡片的同步變更，定期聯(lián)動(dòng)資產(chǎn)原值、折舊、凈值等價(jià)值信息、設(shè)備的維護(hù)與修理和更新改造的成本信息，保證設(shè)備和資產(chǎn)信息的一致，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與設(shè)備一體化動(dòng)態(tài)管理。

(三）優(yōu)化預(yù)算定額機(jī)制

進(jìn)一步規(guī)范成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類。梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)消耗的資源。根據(jù)作業(yè)活動(dòng)梳理，確定管道維修維護(hù)費(fèi)用定額、站場(chǎng)設(shè)備維修費(fèi)用定額、輸油氣運(yùn)行能耗定額、辦公業(yè)務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、后勤保障費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、政府關(guān)系費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人力資源費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)7大類成本定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分類（見(jiàn)圖3)。

補(bǔ)充優(yōu)化成本定額，實(shí)現(xiàn)定額內(nèi)容全徑覆蓋。根據(jù)公司現(xiàn)有定額和歷史數(shù)據(jù)等，測(cè)算成本定額數(shù)據(jù)，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表，驗(yàn)證定額參數(shù)是否可取得，結(jié)合試算結(jié)果對(duì)定額數(shù)據(jù)進(jìn)行校正。組織制定管道維修維護(hù)業(yè)務(wù)、站場(chǎng)設(shè)備維修業(yè)務(wù)與輸油氣運(yùn)行業(yè)務(wù)、辦公業(yè)務(wù)、后勤保障業(yè)務(wù)、政府關(guān)系業(yè)務(wù)和人力資源業(yè)務(wù)的7大類500多項(xiàng)定額。

建立預(yù)算定額變更機(jī)制。確定定額申報(bào)制，業(yè)務(wù)部門和所屬單位對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，差異如果是定額不合理造成的，可提出修訂申請(qǐng)并舉證，一經(jīng)采納，在修訂定額的同時(shí)調(diào)整預(yù)算。同時(shí)，建立定額變更對(duì)標(biāo)制，根據(jù)業(yè)務(wù)部門對(duì)標(biāo)成果，取平均較好水平滾動(dòng)修訂成本定額。通過(guò)預(yù)算定額變更機(jī)制促使各單位由“爭(zhēng)費(fèi)用”向"爭(zhēng)定額”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)所屬單位、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同完善和修訂成本費(fèi)用定額，提高定額的科學(xué)性、合理性和實(shí)用性。

(四）加強(qiáng)目標(biāo)成本過(guò)程管控

1.目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本分解方法是否科學(xué)、分解流程是否完備直接關(guān)系著目標(biāo)成本的執(zhí)行與落實(shí)。目標(biāo)成本的分解有多種方法，需根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的變化、市場(chǎng)變化等適時(shí)調(diào)整，見(jiàn)表1。公司根據(jù)業(yè)務(wù)門類和管理層級(jí)多的實(shí)際情況，按照“橫向到邊、縱向到底”的分解原則，以管理職能和管理層級(jí)為依據(jù)，結(jié)合成本費(fèi)用支出用途，對(duì)目標(biāo)成本逐步細(xì)化、層層分解。在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，反復(fù)磋商形成所屬單位和業(yè)務(wù)處室分目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的交叉管理、雙軌控制，組成相互支持、相互制約的成本控制網(wǎng)絡(luò)。

2.目標(biāo)成本執(zhí)行與控制

(1)目標(biāo)成本執(zhí)行與控制。強(qiáng)化目標(biāo)成本執(zhí)行與控制，層層落實(shí)成本控制責(zé)任，成本費(fèi)用按照“誰(shuí)發(fā)生、誰(shuí)控制”的原則確定控制主體，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門成本管控職能，歸口管理職能部門和所屬單位進(jìn)行雙向控制，但控制的重心在各所屬單位。

加強(qiáng)成本動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)‘‘以月保季、以季保年”的月度預(yù)算制度確保年度預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。合理確定財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門對(duì)月度預(yù)算編制及分析的職責(zé)。月度預(yù)算偏差不但要從財(cái)務(wù)的角度分析,更要從業(yè)務(wù)技術(shù)角度分析，找出差異動(dòng)因。保證月度預(yù)算嚴(yán)肅性，預(yù)算_經(jīng)下達(dá)，各責(zé)任主體認(rèn)真組織實(shí)施，因生產(chǎn)情況變化導(dǎo)致月度預(yù)算需調(diào)整的，進(jìn)行上報(bào)，經(jīng)審核批復(fù)后方可調(diào)整。

(2)重要單項(xiàng)費(fèi)用控制

能耗控制。管道公司成本構(gòu)成中，能耗約占35%,是公司成本控制的重點(diǎn)。能耗的支出構(gòu)成見(jiàn)圖5。

原油消耗在綜合能耗中占比最多，持續(xù)加強(qiáng)油耗管理。實(shí)行集中調(diào)控，通過(guò)優(yōu)化工藝運(yùn)行方案，嚴(yán)格控制排煙溫度和煙氣含氧量，合理控制能耗；根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際及燃料價(jià)格調(diào)整燃料種類，開(kāi)展油改氣換燒、加強(qiáng)輸差控制及混油處理管理，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗；完善PPS數(shù)據(jù)查詢及整合功能，加強(qiáng)能耗統(tǒng)計(jì)分析及運(yùn)行參數(shù)監(jiān)控，有效利用監(jiān)測(cè)技術(shù)。

加強(qiáng)電費(fèi)控制力度。積極開(kāi)展節(jié)電降耗工作，強(qiáng)化作業(yè)優(yōu)化方案執(zhí)行率，降低無(wú)功耗電；做好高低壓線路、電器設(shè)備的優(yōu)化調(diào)整，降低電網(wǎng)損耗；加大辦公用電管理力度，防止電量流失。

人工成本控制。持續(xù)優(yōu)化隊(duì)伍素質(zhì)與結(jié)構(gòu)，做好員工培訓(xùn)和轉(zhuǎn)移。結(jié)合管道業(yè)務(wù)重組和新管道

運(yùn)營(yíng)管理，按照集團(tuán)公司"三控制一規(guī)范”、"增加工作任務(wù)不增加用工總量”等工作要求，通過(guò)新線轉(zhuǎn)移、勞務(wù)輸出等舉措，實(shí)施人員轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)單位管線用工水平不斷降低。

優(yōu)化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。將人工成本管理納入各單位績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)突破指標(biāo)的扣減綜合績(jī)效分值。按單位將全年人工成本計(jì)劃分解到月，預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)以月標(biāo)準(zhǔn)的5%設(shè)定，對(duì)超過(guò)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的單位及時(shí)采取控制措施，給予警告。加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)費(fèi)的管理，繼續(xù)推行業(yè)務(wù)外包。

維修費(fèi)控制。根據(jù)維修費(fèi)的不同性質(zhì)，將其分為專項(xiàng)維修、大項(xiàng)目修理及日常維修，按歸職責(zé)落實(shí)業(yè)務(wù)部門對(duì)各項(xiàng)維修費(fèi)的管控責(zé)任。從源頭上進(jìn)行預(yù)算控制，過(guò)程中開(kāi)展對(duì)標(biāo)分析，同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，保證維修費(fèi)使用效果。

集中安排相同管徑內(nèi)檢測(cè)，減少內(nèi)檢測(cè)境外調(diào)運(yùn)次數(shù)，積極與服務(wù)商溝通，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低專項(xiàng)維修水平。加強(qiáng)安全環(huán)保防控措施落實(shí)，杜絕較大及以上安全環(huán)保事故，堅(jiān)決控制_般安全環(huán)保事故，降低事故賠償及環(huán)境應(yīng)急處置相關(guān)費(fèi)用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影響成本的各種因素及其變動(dòng)原因，挖掘降本潛力，提供決策依據(jù)，見(jiàn)圖6。建立完整的成本分析體系，將成本分析貫穿于成本管理全過(guò)程，做到事前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、事中揭示差異、事后正確評(píng)價(jià)。堅(jiān)持全面分析與重點(diǎn)分析相結(jié)合，對(duì)所有成本進(jìn)行分析，更要抓住重點(diǎn)，深入剖析可控成本，找出關(guān)鍵動(dòng)因。

在分析技術(shù)上，采用經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。執(zhí)行情況分析由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)部門進(jìn)行總分析、業(yè)務(wù)部門按分管業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分析。技術(shù)因素在一定程度上對(duì)成本高低起決定性作用，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門成本控制意識(shí)，加強(qiáng)技術(shù)角度成本分析。同時(shí)，加強(qiáng)定量分析，充分量化成本指標(biāo)變動(dòng)幅度、各因素影響程度，揭示影響因素與成本變動(dòng)的內(nèi)在關(guān)系。

持續(xù)開(kāi)展內(nèi)外部對(duì)標(biāo)，既組織各所屬單位間對(duì)標(biāo)分析，也要開(kāi)展同行業(yè)對(duì)標(biāo)分析，通過(guò)對(duì)標(biāo)差異，揭示存在問(wèn)題，明確成本管理水平，挖掘發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(五）完善考核激勵(lì)機(jī)制

強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)目標(biāo)成本管理的引導(dǎo)作用，通過(guò)增加效益考核指標(biāo)、加大權(quán)重等方式加強(qiáng)考核力度，將成本費(fèi)用指標(biāo)考核落實(shí)到各部門，使各部門的管理重點(diǎn)由完成工作的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，轉(zhuǎn)向既關(guān)注效果也關(guān)注效益。

建立與成本管理掛鉤的獎(jiǎng)懲機(jī)制，突出效益導(dǎo)向，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，對(duì)于審計(jì)違紀(jì)事項(xiàng)及預(yù)測(cè)偏差大的單位，按照預(yù)算管理程序扣減預(yù)算指標(biāo)，提高各部門的目標(biāo)成本管理意識(shí)，激發(fā)員工對(duì)成本控制的積極性。

(六）加強(qiáng)投資管理

折舊是公司重點(diǎn)控制的成本，它取決于投資額的大小。嚴(yán)格控制投資總額，按照上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃和管道公司投資計(jì)劃，合理安排投資總量。

科學(xué)開(kāi)展項(xiàng)目可行性研究。積極落實(shí)項(xiàng)目資源和市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)，強(qiáng)化新建管線可研報(bào)告經(jīng)濟(jì)部分的審查，提前介入，在嚴(yán)格控制和審查項(xiàng)目投資估算的同時(shí)，重點(diǎn)落實(shí)和審查項(xiàng)目資源與市場(chǎng)部分，關(guān)注人員、能耗等參數(shù)的合理性，提出明確審查意見(jiàn)。對(duì)于不能達(dá)到投資回報(bào)率要求的限上項(xiàng)目分析項(xiàng)目必要性，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。

加強(qiáng)自建工程項(xiàng)目管理。明確審査要點(diǎn)，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少變更、低效、冗余功能投入。加強(qiáng)施工質(zhì)量、采辦設(shè)備質(zhì)量的驗(yàn)收，避免發(fā)生較大質(zhì)量問(wèn)題或功能不達(dá)標(biāo)造成的投資損失。加強(qiáng)變更程序管理，嚴(yán)格控制變更投資，確保預(yù)算不超概算。加強(qiáng)工期管理，避免因工期延誤造成投資增加。加快項(xiàng)目投產(chǎn)后轉(zhuǎn)資和竣工驗(yàn)收進(jìn)程，提高投資效率。

(七）加強(qiáng)項(xiàng)目全過(guò)程管理

建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)。各所屬單位成立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，落實(shí)相關(guān)部門職責(zé)，按照項(xiàng)目審批權(quán)限合理劃分入庫(kù)項(xiàng)目。相關(guān)業(yè)務(wù)處室作為管理項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織對(duì)各類維修維護(hù)項(xiàng)目評(píng)審和項(xiàng)目庫(kù)維護(hù)。

設(shè)定項(xiàng)目評(píng)級(jí)審查標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先級(jí)別進(jìn)行評(píng)分、排序，輔助制定科學(xué)的投資計(jì)劃，提高項(xiàng)目審查的科學(xué)性和合理性。按照統(tǒng)一原則，單獨(dú)制定具體項(xiàng)目評(píng)級(jí)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目評(píng)級(jí)審査標(biāo)準(zhǔn)可量化、可校驗(yàn)，報(bào)公司決策機(jī)構(gòu)審查通過(guò)后，作為開(kāi)展項(xiàng)目評(píng)級(jí)的主要依據(jù)。根據(jù)各專業(yè)項(xiàng)目評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所屬單位上報(bào)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行審查。審查采取集中評(píng)審和動(dòng)態(tài)評(píng)審相結(jié)合的方式，定期開(kāi)展集中評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)中的項(xiàng)目信息和評(píng)級(jí)信息進(jìn)行更新。當(dāng)外部條件發(fā)生較大變化時(shí)，重新審查項(xiàng)目的評(píng)定級(jí)別，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。

規(guī)范項(xiàng)目預(yù)算管理。項(xiàng)目預(yù)算如因客觀條件變化需要調(diào)整的，首先履行內(nèi)部決策程序，由預(yù)算編報(bào)單位提出申請(qǐng)，相關(guān)業(yè)務(wù)處室審核并調(diào)整項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，再報(bào)相關(guān)業(yè)務(wù)處室及財(cái)務(wù)資產(chǎn)處審查，最后報(bào)公司決策機(jī)構(gòu)審批項(xiàng)目調(diào)整預(yù)算。

建立項(xiàng)目后評(píng)價(jià)機(jī)制。項(xiàng)目完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，對(duì)項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過(guò)程、效益和作用進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)。構(gòu)建項(xiàng)目后評(píng)價(jià)模型，對(duì)已完工的維修維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估分析，找出實(shí)際情況與計(jì)劃預(yù)測(cè)情況的差距，確定項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，項(xiàng)目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。通過(guò)分析評(píng)價(jià)找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并進(jìn)行及時(shí)有效的信息反饋，為未來(lái)項(xiàng)目的決策，提高維修維護(hù)項(xiàng)目收益提出切實(shí)可行的對(duì)策措施。

(八）完善信息系統(tǒng)

規(guī)范信息系統(tǒng)需求流程與內(nèi)容。信息系統(tǒng)是目標(biāo)成本管理的有力保障，整合信息需求，規(guī)范需求格式及流程，明確各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理需求，收集業(yè)務(wù)處室對(duì)信息系統(tǒng)優(yōu)化需求并進(jìn)行甄別，整合形成信息系統(tǒng)整體優(yōu)化方案，完善信息系統(tǒng)，通過(guò)信息化提高成本管控水平。

優(yōu)化會(huì)計(jì)核算。規(guī)范會(huì)計(jì)科目核算內(nèi)容，滿足公司業(yè)務(wù)部門的管理及對(duì)標(biāo)需求。優(yōu)化會(huì)計(jì)科目設(shè)置，以股份公司會(huì)計(jì)手冊(cè)為依據(jù)，在規(guī)范會(huì)計(jì)科目核算內(nèi)容基礎(chǔ)上，優(yōu)化會(huì)計(jì)科目設(shè)置。會(huì)計(jì)科目?jī)?yōu)化工作需要借助信息化手段去實(shí)現(xiàn)，明確FMIS和ERP系統(tǒng)的功能定位及實(shí)現(xiàn)方式，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)各模塊間的集成。

推進(jìn)ERP系統(tǒng)設(shè)備模塊標(biāo)準(zhǔn)化使用。對(duì)公司ERP系統(tǒng)中設(shè)備模塊所有維修工單進(jìn)行規(guī)范，確保工單綁定到單體設(shè)備和維修項(xiàng)目，保證設(shè)備發(fā)生的維修費(fèi)用都能通過(guò)工單進(jìn)行歸集。

篇8

【關(guān)鍵詞】成本管理；目標(biāo)成本；管理體系

0.引言

目標(biāo)成本管理起源于日本的成本企劃，目標(biāo)成本管理是以企業(yè)全面預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為方向，在預(yù)測(cè)和制定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制、考核、分析和評(píng)價(jià)、激勵(lì)和完善的一系列成本管理工作。

中國(guó)石化作為一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，在成本管理方面一直走在前沿。本文以臨盤采油廠為例淺談目標(biāo)成本管理在中石化的應(yīng)用，以期為目標(biāo)成本管理在采油廠的普及推行提供有益的理論借鑒和實(shí)踐參考。

1.采油廠推行目標(biāo)成本管理的必要性

臨盤采油廠是中國(guó)石化勝利油田分公司的二級(jí)單位，位于山東省臨邑縣境內(nèi)，遠(yuǎn)離油田基地。目前臨盤采油廠已進(jìn)入“高含水，高遞減，高投入”的“三高”開(kāi)采階段，成本逐年攀升，保持穩(wěn)產(chǎn)的難度越來(lái)越大，加之原油開(kāi)采難度加大、原油價(jià)格下調(diào)和生產(chǎn)物資價(jià)格的上漲等原因，采油廠的贏利空間不斷縮小，產(chǎn)量、成本、投入、效益之間的矛盾日益突出，如何加強(qiáng)成本管理、完善成本控制體系成為采油廠生存的關(guān)鍵。

臨盤采油廠傳統(tǒng)的成本管理方法是噸油成本管理。相對(duì)于這種方法，推行目標(biāo)成本管理十分迫切何必要：（1）噸油成本管理下責(zé)任主體太過(guò)單一，缺乏權(quán)利、責(zé)任和能力的統(tǒng)一。（2）噸油成本管理下成本指標(biāo)設(shè)置不全面，缺少進(jìn)一步的分解細(xì)化。（3）噸油成本管理不能準(zhǔn)確地測(cè)算和量化成本指標(biāo)。（4）噸油成本管理下成本考核結(jié)果不客觀。臨盤采油廠考慮到以上傳統(tǒng)成本管理的缺陷并積極響應(yīng)分公司的要求，在全長(zhǎng)范圍內(nèi)積極部署實(shí)施目標(biāo)成本管理，目前其成本一直控制在預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)。

2.采油廠推行目標(biāo)成本管理的基本做法

2.1采油廠推行目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循的原則

采油廠在建立目標(biāo)成本管理體系時(shí)應(yīng)遵守全員參與、權(quán)責(zé)力統(tǒng)一、優(yōu)化指標(biāo)、嚴(yán)格考核的原則：（1）全員參與。臨盤采油廠將目標(biāo)成本細(xì)分為具體的控制指標(biāo)，進(jìn)行全方位分解，縱向落實(shí)到直接擔(dān)負(fù)原油生產(chǎn)任務(wù)的采油礦、隊(duì)、站和個(gè)人，橫向落實(shí)到為采油生產(chǎn)服務(wù)的科室和輔助生產(chǎn)單位、班組、個(gè)人，形成全員參與、全方位、全過(guò)程的成本控制和管理局面；（2）權(quán)責(zé)力統(tǒng)一。在設(shè)置和評(píng)價(jià)每項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，既依據(jù)權(quán)利劃分清楚各層次的責(zé)任，又考慮其實(shí)際能力，分級(jí)歸口，層層負(fù)責(zé)，充分考慮權(quán)利、責(zé)任與能力的統(tǒng)一；（3）優(yōu)化指標(biāo)。目標(biāo)成本指標(biāo)參照行業(yè)先進(jìn)水平和單位最好水平和合理的系數(shù)進(jìn)行設(shè)置和測(cè)算，并依據(jù)主客觀條件消除不可比因素，保證指標(biāo)的準(zhǔn)確、公正和可考核性；（4）嚴(yán)格考核。對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行評(píng)價(jià)考核時(shí)嚴(yán)格區(qū)分“優(yōu)與劣”、“好與差”，并適度獎(jiǎng)罰，增強(qiáng)員工、特別是管理者的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和成本意識(shí)。

2.2采油廠目標(biāo)成本管理體系的建立

如下圖1所示，采油廠的目標(biāo)成本管理主要包括：制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任成本、跟蹤運(yùn)行成本和評(píng)價(jià)成本業(yè)績(jī)，并分別從預(yù)算編制、預(yù)算運(yùn)行、預(yù)算分析和考核激勵(lì)四個(gè)方面來(lái)控制成本的支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

圖1 采油廠目標(biāo)成本管理基本體系框架

以下從四方面的內(nèi)容對(duì)這一體系的主要內(nèi)容作出說(shuō)明：

2.2.1制定目標(biāo)成本

制定目標(biāo)成本的核心內(nèi)容第編制預(yù)算。在編制預(yù)算中，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍，具體包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等等，并以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，縱向上向三、四級(jí)和班組井站，采取自上而下的方式，形成采油廠-三級(jí)單位-四級(jí)單位基層班組的程序編制，預(yù)算編制責(zé)任落實(shí)到班組。

預(yù)算縱向到底、橫向到邊，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制相結(jié)合，縱向上預(yù)算指標(biāo)延伸至三級(jí)和基層隊(duì)，形成上下統(tǒng)一的成本管理指標(biāo)體系。橫向上，由各責(zé)任部門對(duì)可控費(fèi)用提出預(yù)算方案；由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行，抓好成本過(guò)程監(jiān)控，提高成本運(yùn)行質(zhì)量，并最終對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人為責(zé)任人，將預(yù)算執(zhí)行情況納入其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。

2.2.2明確責(zé)任成本

明確責(zé)任成本主要是明確采油廠各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)項(xiàng)目組和各個(gè)科室的目標(biāo)成本管理職責(zé)。具體如下表1所示。

表1 臨盤采油廠目標(biāo)成本管理責(zé)任中心

2.2.3跟蹤運(yùn)行成本

采油廠的成本由固定成本和操作成本構(gòu)成。固定成本主要是指折舊、應(yīng)承擔(dān)的本部費(fèi)用等，操作成本主要是指為維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)支出的材料費(fèi)、燃料費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、青苗賠償費(fèi)和作業(yè)費(fèi)等。

2.2.4評(píng)價(jià)成本業(yè)績(jī)

目標(biāo)成本業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)是目標(biāo)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，采油廠具體的成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括：①目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)考核。②目標(biāo)成本控制措施有效性的考評(píng)。

3.目標(biāo)成本管理運(yùn)行的保障條件

為了保證目標(biāo)成本的管理體系有效落實(shí)，采油廠采取了以下措施：

3.1建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本

制定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本是建立目標(biāo)成本的前提。為建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本采油廠做了大量的工作，核心的工作是收集統(tǒng)計(jì)近三年來(lái)的各采油礦、后勤輔助單位成本支出情況和單耗，優(yōu)選出最先進(jìn)的單耗標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本。

3.2完善成本考核機(jī)制

采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核為主線，完善考核體系，擴(kuò)大指標(biāo)覆蓋面，優(yōu)化考核辦法，分清責(zé)任、傳遞壓力，強(qiáng)化執(zhí)行力，促進(jìn)管理上水平，提高投入產(chǎn)出效益。把重點(diǎn)可控成本要細(xì)分為電費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)和外運(yùn)費(fèi)等項(xiàng)目細(xì)化考核，除縱向分解到各三級(jí)、四級(jí)單位，并橫向承包到各科室，或?qū)ｉT成立項(xiàng)目組強(qiáng)化考核。

3.3從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本

從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本是在微觀層面控制目標(biāo)成本，主要分兩個(gè)方面：首先，重視標(biāo)準(zhǔn)消耗。在石油行業(yè)中對(duì)總成本影響最大的是生產(chǎn)消耗環(huán)節(jié)。臨盤采油廠結(jié)合近幾年的實(shí)際情況通過(guò)分析，根據(jù)原油生產(chǎn)任務(wù)和未來(lái)的產(chǎn)量趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定總的消耗量，挑選出最優(yōu)的目標(biāo)。

3.4建立全面預(yù)算管控體系

臨盤采油廠建立和完善了全面預(yù)算管理體系，從預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方面形成了一系列的流程，初步形成了全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式。同時(shí)，臨盤采油廠制定了預(yù)算管理辦法，完善了全面預(yù)算管理制度。注重預(yù)算過(guò)程控制，堅(jiān)持開(kāi)展“三級(jí)分析上報(bào)”制度，加強(qiáng)和三級(jí)單位成本管理工作的溝通，及時(shí)糾偏糾差，防止了預(yù)算運(yùn)行過(guò)程中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象。

篇9

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本管理 提升 成本控制

一、目標(biāo)成本管理的意義

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和資本運(yùn)營(yíng)的主要目標(biāo)是持續(xù)降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)贏取最大化利潤(rùn)。采取產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)方式，全面實(shí)行產(chǎn)品降低成本工作，提升企業(yè)利潤(rùn)水平，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要措施。為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，取得利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，一個(gè)根本的方法就是加強(qiáng)成本管理，降低成本，增加效益。目標(biāo)成本管理重要意義是實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)成本的重要管理，通過(guò)目標(biāo)成本管理可以確保企業(yè)新產(chǎn)品在市場(chǎng)接受價(jià)格前提下實(shí)現(xiàn)盈利。

二、目標(biāo)成本管理的基本思想

目標(biāo)成本管理就是一種通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全過(guò)程、全方位、全員性控制來(lái)達(dá)到成本目標(biāo)的一種成本管理方法。所謂全過(guò)程就是指從商品賣出的那一刻起以及包括它的售后服務(wù)體系在內(nèi)的一切工作，也包括在商品賣出前就要做好的成本規(guī)劃和控制;全方位是指多角度的全面的對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行分析指引，對(duì)包括各員工方面的內(nèi)部合作以及其所處環(huán)境的評(píng)定等各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)致全面的指導(dǎo);全員是指從上到下，上到董事長(zhǎng)經(jīng)理，下到企業(yè)的普通員工在內(nèi)的一切人員。以上這些活動(dòng)都可以看成是對(duì)企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。企業(yè)第一步是在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)階段就大致確定產(chǎn)品在整個(gè)生命周期的成本水平，第二步是由開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)部門在特定的功能及質(zhì)量水平上研發(fā)出符合要求的產(chǎn)品，即同時(shí)滿足市場(chǎng)需求、消費(fèi)者要求和企業(yè)的利潤(rùn)水平要求。目標(biāo)成本規(guī)劃使成本成為企業(yè)在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)階段的積極因素，實(shí)施事前成本控制。

三、目前目標(biāo)成本管理在企業(yè)的應(yīng)用

在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理就對(duì)現(xiàn)有的管理方法進(jìn)行考慮是否存有不足，企業(yè)應(yīng)該在管理方法上不斷創(chuàng)新，以車輛行業(yè)為例，各公司為了提高在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，先后建立了適合自身發(fā)展的目標(biāo)成本管理，并且成立了專門的成本管理機(jī)制。二十世紀(jì)后期汽車行業(yè)技術(shù)普遍提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，汽車的質(zhì)量水平已經(jīng)在整體上達(dá)到了一個(gè)高度，而價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)則成為了國(guó)際大型車輛企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)方向。面對(duì)嚴(yán)峻的車輛市場(chǎng)形勢(shì)，很多車輛企業(yè)為謀求自身的生存和發(fā)展，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，在全面提高企業(yè)人員素質(zhì)、推進(jìn)企業(yè)管理整體優(yōu)化、提高產(chǎn)品質(zhì)量、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，不同程度地推行目標(biāo)成本管理，實(shí)行成本控制，降低產(chǎn)品成本以取得較好的成績(jī)。

四、目標(biāo)成本管理在企業(yè)管理中存在的問(wèn)題

1、成本控制管理觀念落后

大多數(shù)企業(yè)雖然引入了目標(biāo)成本管理系統(tǒng)來(lái)幫助管理成本控制，但實(shí)際上還只停留在傳統(tǒng)成本觀念上，并沒(méi)有從本質(zhì)上對(duì)企業(yè)實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理，僅僅披著技術(shù)水平提高的外衣。這完全違背了成本控制戰(zhàn)略的真正目的，同時(shí)也在一定程度上影響了目標(biāo)成本管理使用效果。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）缺乏對(duì)成本效益觀念和市場(chǎng)觀念的正確認(rèn)識(shí)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為成本控制是最好的節(jié)約方式，認(rèn)為成本控制管理只是單一的降低成本，就成本論成本，卻忘了成本控制的最終目的。缺乏對(duì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)效益狀況的關(guān)注，使得企業(yè)陷入單純?yōu)榻档统杀径M(jìn)行成本控制管理的認(rèn)識(shí)偏差之中。

（2）目前企業(yè)將目標(biāo)成本管理控制局限在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境，沒(méi)有將參與者如消費(fèi)者、經(jīng)銷商與供應(yīng)商等考慮在內(nèi)，但這些外部環(huán)境參與者是最能影響對(duì)企業(yè)成本控制活動(dòng)。此外，企業(yè)針對(duì)內(nèi)部環(huán)境活動(dòng)進(jìn)行成本管理時(shí)，一般只涉及產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，而沒(méi)有重點(diǎn)關(guān)注開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)與服務(wù)環(huán)節(jié)等的成本控制活動(dòng)。關(guān)注范圍的局限性使企業(yè)的成本管理控制活動(dòng)的有效性大大降低。

2、目標(biāo)成本控制管理責(zé)任不清晰，成本控制質(zhì)量不高

很多企業(yè)是在產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售出去之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本變動(dòng)幅度過(guò)大或成本過(guò)高，才會(huì)注意到企業(yè)成本控制管理中存在的不足，這說(shuō)明企業(yè)成本控制管理僅關(guān)注事中和事后的成本控制，卻忽略了事前的成本控制，不能保證企業(yè)成本控制整個(gè)過(guò)程的高質(zhì)量完成，沒(méi)有真正研究成本產(chǎn)生的原因，從而導(dǎo)致提供的成本信息不夠全面，這樣就無(wú)法幫助企業(yè)更有效地分析和獲取成本改善項(xiàng)目，更大范圍更深入地改善和控制企業(yè)的成本降低活動(dòng)。有的企業(yè)采取激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)簡(jiǎn)單掛鉤的方法，不顧效益而只追求任務(wù)目標(biāo)，從而造成企業(yè)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不計(jì)后果，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成本極易超標(biāo)，企業(yè)的成本控制管理中責(zé)任不明確，造成企業(yè)資源不合理的浪費(fèi)。

3、成本控制方法落后，成本信息不全面

在實(shí)際工作中，大多數(shù)企業(yè)把成本控制管理的重心放在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而對(duì)其它環(huán)節(jié)不夠重視，造成以偏概全的情況，不能真實(shí)反映成本消耗。我國(guó)大部分企業(yè)在成本管理控制方面很容易有這些方面的錯(cuò)誤。

（1）管理者大部分只是把產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)放在企業(yè)發(fā)展的首要位置，而對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)以及售后服務(wù)等的重視程度卻不是很高。也有管理者不懂得矛盾與統(tǒng)一的關(guān)系，不能辯證的去看待問(wèn)題，把握不好整體與局部，對(duì)某一部分過(guò)于的關(guān)注卻忽視了整體的效益，這也不利于成本的控制不利于企業(yè)的發(fā)展;很多企業(yè)在進(jìn)行成本的預(yù)算分析時(shí)他們往往只是從會(huì)計(jì)角度去看待問(wèn)題，而忽略了創(chuàng)新開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)制造等環(huán)節(jié)中所涉及的工程學(xué)部分，而這部分對(duì)于企業(yè)的成本降低起著至關(guān)重要的作用。

（2）先進(jìn)成本管理方法的有效使用離不開(kāi)現(xiàn)代化信息工具的使用。盡管大多數(shù)企業(yè)已實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化，但大多仍僅停留在模仿手工核算階段，無(wú)法對(duì)成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算和綜合分析，最終導(dǎo)致信息收集不夠全面、及時(shí)，從而引起信息處理結(jié)果不夠準(zhǔn)確，在企業(yè)部門之間、職員之間傳遞的信息質(zhì)量沒(méi)有得到保證，有時(shí)信息傳遞渠道的不暢通更是容易造成信息漏傳、錯(cuò)傳等，這在一定程度上影響企業(yè)的成本控制效果，從而影響企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

五、企業(yè)提升目標(biāo)成本管理的方法

1、加強(qiáng)對(duì)員工的思想學(xué)習(xí)，提高他們對(duì)成本管理理念的認(rèn)知

企業(yè)要想發(fā)展就必須要勇于創(chuàng)新，開(kāi)拓進(jìn)取;就應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的成本管理理念的制約，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)售后要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。要把眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，向前延伸，要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、產(chǎn)品的創(chuàng)造研發(fā)以及產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展加以重視;向后延伸要加強(qiáng)重視對(duì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用、維修及售后服務(wù)所帶來(lái)的的利益的考慮，時(shí)時(shí)刻刻把生命周期成本作為衡量產(chǎn)品成本大小的重要指標(biāo)。同樣，成本管理的范圍要不斷地突破企業(yè)內(nèi)部的束縛，充分調(diào)動(dòng)上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等人的積極性創(chuàng)造性，堅(jiān)持以人為本的理念，在大家的共同努力下，把產(chǎn)品成本整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行更好地成本控制。

2、建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度體系

在進(jìn)行目標(biāo)成本管理的實(shí)施過(guò)程中，我們需要建立一套與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的內(nèi)部的價(jià)格結(jié)算體系。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行協(xié)作提供服務(wù)時(shí)，應(yīng)該與市場(chǎng)各責(zé)任單元之間相互提品或勞務(wù)時(shí)，應(yīng)該按市場(chǎng)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算。在以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)的前提下，對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行調(diào)整，盡可能縮小兩者間的差距。這樣做不僅可以使各部門之間的責(zé)任更加的明確，而且對(duì)于企業(yè)的發(fā)展提供了很好的平臺(tái)，為以后對(duì)目標(biāo)成本的考核打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展實(shí)際統(tǒng)籌好產(chǎn)品戰(zhàn)略與長(zhǎng)期利潤(rùn)之間的關(guān)系，加大對(duì)實(shí)際成本的檢查力度，不斷糾正企業(yè)成本偏差，企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度是目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)，要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，對(duì)責(zé)任進(jìn)行合理的分配，對(duì)產(chǎn)品成本發(fā)生的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。建立健全定期匯報(bào)機(jī)制，負(fù)責(zé)人要定期匯報(bào)企業(yè)的情況，如果與目標(biāo)成本有差異，應(yīng)該及時(shí)分析總結(jié)，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因，積極的采取措施對(duì)偏差及進(jìn)行糾正，確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

3、加大對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集處理，建立健全信息管理系統(tǒng)

要實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本的管理就必須要搜集大量的信息，并進(jìn)行處理，處理好這些數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)成本的發(fā)展至關(guān)重要。這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容主要包括產(chǎn)品定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)者身份、成本的數(shù)據(jù)、顧客需求信息等。相關(guān)數(shù)據(jù)的采集不僅有助于企業(yè)認(rèn)清形勢(shì)，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，對(duì)于產(chǎn)品的升級(jí)至關(guān)重要，這將直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。

4、將目標(biāo)成本與責(zé)任成本掛鉤，建立健全責(zé)任會(huì)計(jì)體制

在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等是需要通過(guò)與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合的，只有這樣我們才可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來(lái)進(jìn)行控制和管理。企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行一系列的審核，并對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行評(píng)估，從而使各部門之間的管理的責(zé)任更加明確。我們還要建立健全目標(biāo)成本的完成情況的審核機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)先進(jìn)，治病救人。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一，為目標(biāo)成本管理在推行與實(shí)施過(guò)程中提供堅(jiān)實(shí)的保障。

六、總結(jié)

目標(biāo)成本管理有利于幫助企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化時(shí)，目標(biāo)成本管理要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為中心，不斷實(shí)施調(diào)整從而實(shí)現(xiàn)更加動(dòng)態(tài)的信息管理。在應(yīng)用過(guò)程中要體現(xiàn)目標(biāo)成本管理戰(zhàn)略的特點(diǎn)，從產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品實(shí)物成本、制造費(fèi)用等全部成本進(jìn)行規(guī)劃，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、銷售等全過(guò)程進(jìn)行管控，以在建立企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)勢(shì)從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終盈利目的。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)促使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，但我們一定要堅(jiān)信，只要把目標(biāo)成本管理落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)，大力提高企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、作業(yè)完成等方面的速度和質(zhì)量，力爭(zhēng)在每個(gè)流程都想盡辦法提高資源使用效率，最終一定能提升企業(yè)整體的價(jià)值水平。

【參考文獻(xiàn)】

篇10

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)中心；目標(biāo)成本管理

共享服務(wù)中心將企業(yè)原本分散在各業(yè)務(wù)單元的日常性、重復(fù)性、程式化、通用性的工作，例如采購(gòu)支持、物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)管理、資金收支、銷售支持、欠款清收、售后服務(wù)、人力資源管理、IT服務(wù)等放在人力成本較低的地區(qū)進(jìn)行集中處理，降低人工成本，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，又使各業(yè)務(wù)單元騰出更多精力用于核心業(yè)務(wù)，被許多大型集團(tuán)企業(yè)，尤其是跨國(guó)企業(yè)所采用。共享服務(wù)中心的特點(diǎn)使得目標(biāo)成本管理在其成本的管控方面具有較高的適用性和應(yīng)用價(jià)值。

一、共享服務(wù)中心的特點(diǎn)

1.低成本驅(qū)動(dòng)

組建共享服務(wù)中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社會(huì)環(huán)境較好、人力資源豐富且成本較低的國(guó)家和地區(qū)，在運(yùn)營(yíng)中也注重持續(xù)降低成本。

2.服務(wù)專業(yè)化

將服務(wù)、崗位、人員分門別類，精確搭配，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，使服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)高效。

3.流程標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)人員、技術(shù)和流程集中整合，通過(guò)SOP進(jìn)行規(guī)范操作和流水線式處理，統(tǒng)一管理，減少執(zhí)行偏差。

二、目標(biāo)成本管理的適用性和應(yīng)用價(jià)值

1.兩者都致力于控制成本

共享服務(wù)中心目標(biāo)是滿足內(nèi)部客戶的服務(wù)需求，同時(shí)降低服務(wù)成本，這與目標(biāo)成本管理滿足客戶的質(zhì)量需求，同時(shí)將成本控制在目標(biāo)以內(nèi)是基本一致的。

2.專業(yè)化服務(wù)適用成本設(shè)計(jì)

共享服務(wù)中心往往分工較細(xì)，各項(xiàng)成本邊界較清晰，成本結(jié)構(gòu)也較明確，固化程度較高，適用于預(yù)先設(shè)計(jì)。將目標(biāo)成本嵌入到服務(wù)成本設(shè)計(jì)中，有助于約束成本。

3.標(biāo)準(zhǔn)化流程便于成本計(jì)量

沒(méi)有計(jì)量就難以管理。共享服務(wù)中心采用標(biāo)準(zhǔn)化流程，其成本也具有較高的標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)性高，便于計(jì)量，可通過(guò)各個(gè)新舊流程成本相對(duì)比，選擇最佳流程，達(dá)到持續(xù)改善的目的。

三、目標(biāo)成本設(shè)定

目標(biāo)成本的設(shè)定是目標(biāo)成本管理的第一個(gè)階段。這里的目標(biāo)成本基于競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格，從公式上講，是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格與共享服務(wù)中心期望利潤(rùn)之差。

目標(biāo)成本設(shè)定重在調(diào)研，包括客戶對(duì)服務(wù)功能、質(zhì)量、時(shí)間的要求以及可接受成本。調(diào)研也應(yīng)包括外部市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)和價(jià)格，因?yàn)闉榱朔乐构蚕矸?wù)中心失去自我改善的壓力，多數(shù)企業(yè)會(huì)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，如果自設(shè)的共享服務(wù)中心提供的服務(wù)與外部市場(chǎng)相比沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，可選用外部服務(wù)。例如，某客戶的原采購(gòu)支持服務(wù)的年運(yùn)行成本是100萬(wàn)元，客戶將此項(xiàng)工作轉(zhuǎn)移出去后期望采購(gòu)成本是90萬(wàn)元，而市場(chǎng)上另有企業(yè)可以80萬(wàn)元報(bào)價(jià)承接，如果共享服務(wù)中心期望利潤(rùn)是10萬(wàn)元，那么此項(xiàng)服務(wù)的目標(biāo)成本應(yīng)設(shè)定為80萬(wàn)元―10萬(wàn)元=70萬(wàn)元。

四、服務(wù)成本設(shè)計(jì)

成本設(shè)計(jì)是目標(biāo)成本管理區(qū)別傳統(tǒng)成本管理的重要特征，即“成本是預(yù)先設(shè)計(jì)好的”。將已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)成本分解、落實(shí)到成本設(shè)計(jì)中，用成本目標(biāo)來(lái)約束成本設(shè)計(jì)，是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

服務(wù)成本的設(shè)計(jì)并不神秘，它類似于圖紙規(guī)劃。以客戶需求為導(dǎo)向，對(duì)照服務(wù)水平設(shè)置，構(gòu)思各種服務(wù)方案，模擬服務(wù)過(guò)程，分解工作步驟，預(yù)設(shè)各項(xiàng)工序和流程，測(cè)算產(chǎn)生的成本，分析成本動(dòng)因，反復(fù)組合，將服務(wù)總成本控制在目標(biāo)水平內(nèi)。在設(shè)計(jì)中可借鑒價(jià)值工程計(jì)劃的原理，借助跨職能團(tuán)隊(duì)的通力合作，對(duì)各種設(shè)計(jì)方案的功能和成本進(jìn)行規(guī)劃和測(cè)算，選出符合客戶要求，同時(shí)滿足目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)方案。

共享服務(wù)中心與的客戶多屬同一集團(tuán)企業(yè)，與外部服務(wù)商相比，與客戶都算是“自己人”，溝通和協(xié)調(diào)方便，信息共享程度高，要保密的范圍少，而業(yè)務(wù)的常規(guī)性和重復(fù)性為數(shù)據(jù)的收集帶來(lái)方便，應(yīng)好好利用這些優(yōu)勢(shì)。通過(guò)與客戶進(jìn)行建設(shè)性的研討，區(qū)別哪些作業(yè)是必須的、哪些有增值但會(huì)提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合適的，綜合考慮加以取舍，從服務(wù)內(nèi)容和范圍就開(kāi)始尋求降低成本。例如，某客戶將采購(gòu)原料，如每批都化驗(yàn)可保證原料質(zhì)量，但購(gòu)化驗(yàn)設(shè)備的年折舊和化驗(yàn)費(fèi)用12萬(wàn)元；其中有兩家供應(yīng)商的原料質(zhì)量最穩(wěn)定，但價(jià)格略高，年總價(jià)款高6萬(wàn)元，如這對(duì)兩家供應(yīng)商的原料不化驗(yàn)，可能發(fā)生20萬(wàn)貨損，發(fā)生的概率為0.1；如每月化驗(yàn)一次，發(fā)生概率降為0.01，外部化驗(yàn)公司報(bào)價(jià)年化驗(yàn)費(fèi)1萬(wàn)元。計(jì)算比較，第一個(gè)方案年增加成本12萬(wàn)元，第二個(gè)方案年增加成本6+20×0.1=8萬(wàn)元，第三個(gè)方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2萬(wàn)元，所以應(yīng)選擇成本最低的第三個(gè)方案。

共享服務(wù)中心的成本結(jié)構(gòu)中，人工成本一般會(huì)占較大的比例，人工成本設(shè)計(jì)首先應(yīng)考慮學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、邊際勞動(dòng)生產(chǎn)率遞減等經(jīng)濟(jì)規(guī)律。例如某新員工第一個(gè)月處理800個(gè)采購(gòu)訂單，月薪酬4000元，平均每單處理人工成本是5元，隨著熟練程度的提高，第二個(gè)月可處理同樣的1000個(gè)訂單，月薪酬漲到4400元，平均每單處理人工成本是4.4元，勞資雙方都得利，第三個(gè)月員工期望工資繼續(xù)上漲10%，但處理訂單數(shù)增長(zhǎng)率卻低于10%，邊際勞動(dòng)效率和邊際效益下降。以后熟練程度會(huì)進(jìn)一步提高，但提高空間越來(lái)越小，代價(jià)越來(lái)越大，通過(guò)提高薪酬來(lái)激勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率從而降低單位人工成本的效果也越來(lái)越差。也就是說(shuō)，要在勞動(dòng)效率和薪酬進(jìn)行權(quán)衡，選擇最合適的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是勞動(dòng)效率最高的人。

由于共享服務(wù)中心的薪酬多實(shí)行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有兩種途徑：一是在工作量不增加的情況下減少人員，這是非常直觀的降低成本；二是業(yè)務(wù)量增加而人員不增加或較低幅度增加，這是一個(gè)相對(duì)的節(jié)省。因此監(jiān)測(cè)各崗位員工工作的飽和程度，并將其控制在一個(gè)預(yù)定的較高水平的范圍內(nèi)是控制人工成本的一個(gè)可行方法。對(duì)工作進(jìn)行分析，將復(fù)雜工作分解成幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，用低工資人工代替高工資人工，人工成本將進(jìn)一步降低。還可從非物質(zhì)方面，例如輪崗、職級(jí)晉升、精神表彰、創(chuàng)造良好工作環(huán)境等方面來(lái)激勵(lì)員工，從而在一定程度上代替部分人工成本支出。

服務(wù)成本的設(shè)計(jì)，不要將著眼點(diǎn)局限在本中心和客戶，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不只是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，也是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，同處一條供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)也可以看成本企業(yè)業(yè)務(wù)的上下延伸，加強(qiáng)和上下游企業(yè)的聯(lián)動(dòng)，有條件地實(shí)施資源和信息共享，對(duì)降低成本可能會(huì)有突出效果。例如共享服務(wù)中心可將市場(chǎng)調(diào)研的信息發(fā)給供應(yīng)商共享，按時(shí)其提供準(zhǔn)確采購(gòu)計(jì)劃，可以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)安排，避免產(chǎn)銷失衡，保持合理庫(kù)存，從而降低成本，本企業(yè)因此也可從供應(yīng)商取得更優(yōu)惠的價(jià)格，降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)共贏。

五、在運(yùn)營(yíng)中持續(xù)改善

目標(biāo)成本管理雖然將成本控制的重點(diǎn)用在前期的研究與設(shè)計(jì)上，但不應(yīng)認(rèn)為是一次性設(shè)計(jì)完就結(jié)束了，它應(yīng)該是不斷改進(jìn)和發(fā)展的，在運(yùn)營(yíng)中，可采用六西格瑪、業(yè)務(wù)流程重組等方法持續(xù)改善。

另外，成本設(shè)計(jì)和實(shí)際運(yùn)營(yíng)的環(huán)境和條件會(huì)存在一定差異，這就為以后的持續(xù)改善提供了空間，當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，需要重新審視原來(lái)的設(shè)計(jì)，及時(shí)做出改進(jìn)和優(yōu)化。

六、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

一個(gè)成功的共享服務(wù)中心，不光要有完善的辦公設(shè)備、便捷的通信條件、先進(jìn)的軟件系統(tǒng)、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，更要聚焦自己的使命――將服務(wù)客戶，控制成本真正落實(shí)到每項(xiàng)服務(wù)、每個(gè)流程、每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)中，精心設(shè)計(jì)，持續(xù)改善。

1.始終以客戶為中心，關(guān)注和滿足客戶需求

服務(wù)的可行性和經(jīng)濟(jì)性離不開(kāi)對(duì)客戶業(yè)務(wù)的透徹調(diào)研，要使自己成為客戶真正的業(yè)務(wù)伙伴，站在客戶利益角度，從專業(yè)視角為客戶提供增值服務(wù)，而不是僅僅拘泥于SLA的最低服務(wù)水平，讓客戶感到支付的服務(wù)成本物有所值，從客戶爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)，來(lái)攤薄信息系統(tǒng)等固定成本。

2.堅(jiān)持持續(xù)改善

共享服務(wù)中心的工作具有程式化和重復(fù)性的特點(diǎn)，員工容易習(xí)以為常，產(chǎn)生倦怠，這就需要實(shí)施目標(biāo)成本責(zé)任管理，對(duì)各成本責(zé)任中心進(jìn)行評(píng)估考核，落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，促使其保持創(chuàng)新的動(dòng)力。適當(dāng)組織跨職能交流，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)闊視野，拓展思路。創(chuàng)造積極開(kāi)放的工作氛圍，不斷優(yōu)化流程，改進(jìn)方法，更新技術(shù)，持續(xù)改善。