相當(dāng)多的企業(yè)，對(duì)名牌戰(zhàn)略存在著不少誤解。從實(shí)踐上講，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一、認(rèn)為名牌與自己無(wú)關(guān)。我是中小企業(yè)，甚至是困難企業(yè)，還讓我搞名牌？名牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。

二、認(rèn)為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認(rèn)為名牌就是名聲，無(wú)論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創(chuàng)成名牌了。

海爾是我國(guó)公認(rèn)的實(shí)施名牌戰(zhàn)略成功的企業(yè)。我們應(yīng)該用海爾的實(shí)踐回答這些問(wèn)題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬(wàn)的小廠，經(jīng)過(guò)17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營(yíng)業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長(zhǎng)率平均達(dá)到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，當(dāng)然是一個(gè)奇跡。

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地

案例：

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

海爾的管理做到把價(jià)值觀的管理和制度管理很好地結(jié)合起來(lái)。我們認(rèn)為，企業(yè)文化不是一個(gè)企業(yè)搞得很好的時(shí)候，到一定的高度才要搞的一種奢侈品，而是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該搞的必需品。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)把軟的管理和硬的管理很好地結(jié)合起來(lái)。5月份，我去連云港，西游記里面寫的花果山建在連云港，說(shuō)這里是正宗的。孫悟空當(dāng)年在花果山上武藝高強(qiáng)，但他野性十足，不服管教，所以往西天取經(jīng)的路上，必須給他個(gè)金箍咒帶，金箍咒是什么東西?就是制度、規(guī)范。孫悟空不想佛，只想趕快把金箍咒給拿掉。最后觀音菩薩給他拿掉了。為什么給他拿掉了?因?yàn)閷O悟空修成正果了。在去西天取經(jīng)的路上，唐僧經(jīng)常給他念咒。經(jīng)過(guò)在路上反復(fù)進(jìn)行說(shuō)服教育，到西天以后，用我們現(xiàn)在的話說(shuō)，孫悟空是思想覺(jué)悟提高了。所以，他修成正果了?，F(xiàn)在我們說(shuō)，每個(gè)人家都修成正果了，把價(jià)值觀和制度觀很好的結(jié)合起來(lái)。

前幾年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他們的寺院貼了個(gè)大布告，上面寫著哪個(gè)和尚沒(méi)上早課，哪個(gè)和尚遲到多少分鐘，罰款多少。和尚現(xiàn)在也不是老念經(jīng)了，也講規(guī)范制度了。企業(yè)里邊更應(yīng)把價(jià)值管理和制度管理很好地結(jié)合起來(lái)。人才觀，人人是人才，通過(guò)“賽馬”機(jī)制，公開(kāi)、公平、公正的參與競(jìng)爭(zhēng)，員工的聰明才智得到了最大程度的展現(xiàn)，使員工的滿意度達(dá)到最大化。通過(guò)我們企業(yè)這種良好的管理，把企業(yè)管理得井然有序。員工在企業(yè)里面有條不紊、心情舒暢的從事自己的工作。使員工的滿意度達(dá)到最大化了，企業(yè)文化能產(chǎn)生一種凝聚力。對(duì)外，透過(guò)我們琳瑯滿目的產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，我們的銷售工作又能講信譽(yù)，以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)樹(shù)立良好的企業(yè)形象。所以，對(duì)內(nèi)要有凝聚力，對(duì)外要有形象力。這是搞企業(yè)文化最重要的一點(diǎn)。

在技術(shù)改造方面的理念是先有市場(chǎng)，再建工廠。我們的生存理念是永遠(yuǎn)膽戰(zhàn)心驚，永遠(yuǎn)如履薄冰等等。海爾的這些理念就是讓員工有個(gè)正確的思維方式，指導(dǎo)員工的思維和行為。

二、海爾精神“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”

海爾精神是企業(yè)文化核心的核心。一個(gè)企業(yè)要想搞企業(yè)文化建設(shè)，最重要的是，你的企業(yè)精神要把它提煉好。他要體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀，體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性。你都會(huì)在醒目的位置看到“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的精神，我們不是當(dāng)作口號(hào)來(lái)喊，我們的《海爾報(bào)》電視新聞?shì)浾摴ぞ叨家靡恍┚唧w的實(shí)例｀以及發(fā)生在我們員工中的一些故事來(lái)詮釋這種企業(yè)精神，來(lái)教育我們的全員。讓員工明白一種道理。通過(guò)這些故事讓員工明白企業(yè)精神，企業(yè)精神在我們員工和領(lǐng)導(dǎo)身上得到充分的體現(xiàn)。

84年，張瑞敏到德國(guó)去考察電冰箱項(xiàng)目?；貋?lái)后他對(duì)我們說(shuō)，這是他首次走出國(guó)門，一位德國(guó)朋友對(duì)他說(shuō)，在德國(guó)市場(chǎng)上暢銷的中國(guó)貨，只有煙花和爆竹。我的心如在流血一樣。我想，總有一天我生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷德國(guó)，暢銷世界。84年，他只有35歲，到德國(guó)只是去考察電冰箱，電冰箱還沒(méi)有影，他就想把電冰箱搞成名牌，來(lái)報(bào)效國(guó)家。他的這種信念一直激勵(lì)著他，使他在海爾16年的時(shí)間里，不知疲倦的工作。張總沒(méi)有一個(gè)星期天，他除了工作就是學(xué)習(xí)。干工人的時(shí)候，是高中文化。當(dāng)了工人以后又上電大，獲得?？谱C書(shū)，以后又上中國(guó)科技大學(xué)干部管理學(xué)院讀本科，讀碩士，現(xiàn)在在讀博士學(xué)位。他經(jīng)常出差帶著隨身聽(tīng)，聽(tīng)英語(yǔ)，聽(tīng)日語(yǔ)，學(xué)習(xí)抓得特別緊。他認(rèn)為他的水平不提高，就制約著企業(yè)的發(fā)展。所以他要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要不斷地學(xué)習(xí)，不斷的提高自己，完善自己。他把他的工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)來(lái)做，他把這項(xiàng)事業(yè)當(dāng)作振興民族工業(yè)來(lái)做。

相當(dāng)多的企業(yè)，對(duì)名牌戰(zhàn)略存在著不少誤解。從實(shí)踐上講，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一、認(rèn)為名牌與自己無(wú)關(guān)。我是中小企業(yè)，甚至是困難企業(yè)，還讓我搞名牌？名牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。

二、認(rèn)為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認(rèn)為名牌就是名聲，無(wú)論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創(chuàng)成名牌了。

海爾是我國(guó)公認(rèn)的實(shí)施名牌戰(zhàn)略成功的企業(yè)。我們應(yīng)該用海爾的實(shí)踐回答這些問(wèn)題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬(wàn)的小廠，經(jīng)過(guò)17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營(yíng)業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長(zhǎng)率平均達(dá)到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，當(dāng)然是一個(gè)奇跡。

在科技開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們還堅(jiān)持市場(chǎng)的難題是開(kāi)發(fā)的課題。97年，張瑞敏到四川西南農(nóng)村去考察，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用的洗衣機(jī)經(jīng)常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問(wèn)農(nóng)民：“你這個(gè)洗衣機(jī)的排水管為什么有這么多污泥堵著？”農(nóng)民說(shuō)：我這個(gè)洗衣機(jī)不但用洗衣機(jī)洗衣服，還用它來(lái)洗地瓜?；貋?lái)后，張瑞敏就對(duì)我們的科研人員說(shuō)，農(nóng)民用我們的洗衣機(jī)洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法?？蒲兴晃恍』镒哟髮W(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對(duì)張瑞敏說(shuō)，洗衣機(jī)是用來(lái)洗衣服的，怎么能用來(lái)洗地瓜呢？“重要的在于教育農(nóng)民”，他把語(yǔ)錄拿出來(lái)了。張瑞敏對(duì)他說(shuō)，農(nóng)民給我們提供了一個(gè)很重要的信息，這個(gè)信息是用金錢無(wú)法買到的，你們要研制一種能洗地瓜的洗衣機(jī)?？蒲腥藛T接到這個(gè)課題以后，在一個(gè)月的時(shí)間里把這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)給搞出來(lái)了。實(shí)際它里面也沒(méi)有高深的學(xué)問(wèn)，只不過(guò)是搞了兩個(gè)排水管，一個(gè)粗一點(diǎn)，一個(gè)細(xì)一點(diǎn)的，洗地瓜時(shí)用粗的，洗衣服時(shí)用細(xì)的。這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)賣得并不是非常多，這是一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分化。市場(chǎng)細(xì)分化就象一個(gè)企業(yè)，假如有100多種產(chǎn)品，可能有2％的產(chǎn)品賣得比較好，它的銷售額達(dá)到80％，但是，你不能因?yàn)檫@2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個(gè)人去逛服裝市場(chǎng)吧，看到那么多時(shí)裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地怕你一件也賣不出去。它是市場(chǎng)細(xì)分化。97年，張瑞敏在國(guó)外開(kāi)會(huì)時(shí)，講到了大地瓜洗衣機(jī)，有一個(gè)英國(guó)的銀行家聽(tīng)了非常感興趣，他回去以后就對(duì)他的朋友說(shuō)了。他的朋友是《金融時(shí)報(bào)》的記者，這個(gè)記者一聽(tīng)更感興趣了，非要到海爾看看這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)。以后不遠(yuǎn)萬(wàn)里到我們海爾的樣品室，看了看這個(gè)洗衣機(jī)?；厝ズ螅麑懥艘黄恼碌窃凇督鹑跁r(shí)報(bào)》上，他說(shuō)，中國(guó)的一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)了一種能洗地瓜的洗衣機(jī)，可以看出中國(guó)改革開(kāi)放后，企業(yè)的市場(chǎng)化程度非常非常的高。在98年12月全國(guó)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，總書(shū)記在最后總結(jié)發(fā)言的時(shí)候，他脫稿講了一個(gè)企業(yè)案例，他就講了這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)，唯一舉了這一個(gè)案例。他說(shuō)：海爾能生產(chǎn)一個(gè)洗地瓜的洗衣機(jī)，我看很對(duì)，中國(guó)企業(yè)如果能有這種精神，我們的企業(yè)就不會(huì)這么疲軟，他們總會(huì)找到發(fā)展的途徑。哎吆，我們一看江總書(shū)記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書(shū)記到海爾視察，專門看了這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)，然后又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個(gè)億建起來(lái)的，具有世界先進(jìn)水平的科研機(jī)構(gòu)。當(dāng)江總書(shū)記看到琳瑯滿目的電子產(chǎn)品的時(shí)候，他非常感興趣。他問(wèn)張瑞敏：“有一個(gè)問(wèn)題，我想問(wèn)一下，85年，我在電子部工作，當(dāng)時(shí)的市委書(shū)記俞正聲是我的老部下，電子部當(dāng)時(shí)有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的專家，為什么有些工作上不去?你們也是85年前后起步的，為什么你們上去了？”張瑞敏給江總書(shū)記匯報(bào)說(shuō)，我們是以市場(chǎng)為中心，公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地不是以論文為中心。市場(chǎng)的難題開(kāi)發(fā)的課題。他接著說(shuō)，前些日子，一些軍工廠的廠長(zhǎng)到海爾來(lái)參觀，參觀完后也問(wèn)我，我們軍工廠有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的博士，為什么有些工作上不去?我對(duì)他們說(shuō)，你們的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢(shì)是技術(shù)力量太強(qiáng)。只知技術(shù)力量強(qiáng)，而不知道市場(chǎng)。沒(méi)有市場(chǎng)觀念就沒(méi)有產(chǎn)品。不知市場(chǎng)在哪里，知識(shí)優(yōu)勢(shì)怎么能得到體現(xiàn)呢？江總書(shū)記聽(tīng)后，頻頻點(diǎn)頭，對(duì)身旁的吳邦國(guó)等同志說(shuō)：“他的這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)的?！彼?，我們的技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品是緊緊結(jié)合市場(chǎng)來(lái)做的，市場(chǎng)的難題，開(kāi)發(fā)的課題，在這個(gè)方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理大師德魯克說(shuō)：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾正是因?yàn)閳?jiān)持了創(chuàng)造市場(chǎng)這樣的理念，我們從84年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司一個(gè)212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，現(xiàn)在我們形成了69大系列10800多個(gè)規(guī)格的品種和產(chǎn)品。現(xiàn)在海爾平均每天可以推出1.3個(gè)新品種，平均每天可以申請(qǐng)國(guó)家的2.5個(gè)專利。現(xiàn)在，在中國(guó)專利局里面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不少到海爾去參觀的都問(wèn)：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個(gè)集體所有制企業(yè)?，F(xiàn)在報(bào)紙上一宣傳國(guó)有企業(yè)的偉大成就就把海爾給拉進(jìn)去了，實(shí)際上海爾不是國(guó)有企業(yè)，是集體所有制的。84年我們和德國(guó)利勃海爾公司合作的時(shí)候，是引進(jìn)他的技術(shù)，簽訂7年的技術(shù)引進(jìn)合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進(jìn)技術(shù)。大家如果有機(jī)會(huì)到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個(gè)海爾文化廣場(chǎng)，廣場(chǎng)東邊有一個(gè)五龍鐘塔，從這里到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鐘塔是中國(guó)藝術(shù)大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候，組委會(huì)為了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)百年，向世界上一百多個(gè)國(guó)家征集奧運(yùn)紀(jì)念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鐘塔被選中了。在海爾文化園里面就是當(dāng)年韓美林的原作。在美國(guó)亞特蘭大公園里面還有一件，是這一件的復(fù)制品。世間僅此兩件。

海爾為什么花巨資把韓美林的五龍鐘塔搞到海爾園里面呢?五龍鐘塔9米6高，預(yù)示是96年的亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)。鐘塔是長(zhǎng)方體，有四個(gè)面，從任何一個(gè)面看，都是一個(gè)中國(guó)的“中”字，有兩個(gè)面是一個(gè)鐘表，有兩個(gè)面是奧運(yùn)五環(huán)，也象中國(guó)的“中”字，這充分體現(xiàn)了韓美林的愛(ài)國(guó)之心。鐘塔底部有四條龍，東西南北方向都有一條，呈見(jiàn)龍?jiān)谔镏畡?shì)，塔的最高處有條龍，呈飛龍?jiān)谔熘畡?shì)?，F(xiàn)在美國(guó)紐約自由女神之像面向大西洋。海爾的鐘塔五龍矗立黃海之濱，象征著一百年以后中華民族騰飛之龍面向太平洋。我們說(shuō)，世上本沒(méi)有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚(yú)尾是多種動(dòng)物組合起來(lái)的，是中華民族創(chuàng)造的。中華民族創(chuàng)造的龍，是民族精神的一種象征。龍上能呼風(fēng)喚雨，下能翻江倒海，體現(xiàn)的是一種生生不息和繁榮昌盛。一個(gè)能創(chuàng)造龍的民族，也應(yīng)該能夠創(chuàng)造更多更多。所以，我們海爾每位員工走到五龍鐘塔，首先體會(huì)到的是我對(duì)企業(yè)應(yīng)該怎么樣有所創(chuàng)造。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造永恒，企業(yè)永恒。

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個(gè)三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。93年海爾的勢(shì)力不是今天，所以在合資的時(shí)候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說(shuō)：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說(shuō)：怕不行。他說(shuō)：怎么不行?張總說(shuō)：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國(guó)人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他說(shuō)：我還想用我這個(gè)辦法。于是，他用了三個(gè)月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國(guó)人啊。最后，他找到張瑞敏說(shuō)：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理?！叭涨迦崭摺惫芾聿皇呛軓?fù)雜，有時(shí)用的時(shí)候也挺簡(jiǎn)單。比方說(shuō)：到年底了，要評(píng)先進(jìn)，我這個(gè)部門給一個(gè)指標(biāo)，很簡(jiǎn)單，由我這個(gè)部門的做工資的小姑娘把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請(qǐng)示，十幾分鐘就做完了。所以，集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)沒(méi)有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評(píng)出來(lái)的，而是考核出來(lái)的，考核出來(lái)的先進(jìn)大家心服口服。八十年代的時(shí)候，我們也評(píng)先進(jìn)，那個(gè)時(shí)候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評(píng)先進(jìn)。有的部門還評(píng)出一肚子意見(jiàn)。八十年代我這個(gè)部門的先進(jìn)一般都是我的，因?yàn)閿?shù)我年紀(jì)大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評(píng)這個(gè)，那個(gè)有意見(jiàn)，評(píng)那個(gè)這個(gè)不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評(píng)上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對(duì)我有意見(jiàn)。到了九十年代，部門按考核評(píng)先進(jìn)，按公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地考核，我一年先進(jìn)也沒(méi)當(dāng)上。經(jīng)過(guò)考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。

第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制就象一個(gè)杯子底一樣，杯子沒(méi)有底它盛不住水，所以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)的黃金法則，一個(gè)企業(yè)如果考核不到位，激勵(lì)不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵(lì)機(jī)制，表現(xiàn)好的該表?yè)P(yáng)的表?yè)P(yáng)，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，差的該批評(píng)要及時(shí)批評(píng)，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎(jiǎng)勵(lì)不叫獎(jiǎng)勵(lì)，叫正激勵(lì)，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是鼓勵(lì)你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是為了向前。在員工的激勵(lì)上，我們很注重一種及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)就是激勵(lì)要講究時(shí)效性，假如說(shuō)及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)到80％的話，滯后的激勵(lì)他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報(bào)》登了一條消息，說(shuō)海爾的一個(gè)汽車司機(jī)勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個(gè)電話打到文化中心，叫我們查一查這個(gè)司機(jī)是誰(shuí)。我們這個(gè)司機(jī)做完好事后，他沒(méi)留姓名，開(kāi)車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區(qū)里面費(fèi)了很大的勁，也沒(méi)查到這個(gè)司機(jī)是誰(shuí)，最后，擴(kuò)大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個(gè)司機(jī)給找到了。他是我們下邊一個(gè)很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個(gè)廠子。找到司機(jī)后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結(jié)了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎(jiǎng)令，第二天就馬上開(kāi)大會(huì)通報(bào)表彰。以后，市里知道我們把這個(gè)司機(jī)找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。日?qǐng)?bào)、電臺(tái)開(kāi)始宣傳了。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)他想讓員工怎樣做，他就應(yīng)該向那個(gè)方向激勵(lì)他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂(lè)，勇斗歹徒。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個(gè)精神境界，也是企業(yè)的一個(gè)社會(huì)形象。激勵(lì)要講時(shí)效性，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇語(yǔ)言，你有一句話，對(duì)員工也是一個(gè)激勵(lì)。張瑞敏在激勵(lì)員工上確實(shí)有一些獨(dú)到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長(zhǎng)，我就發(fā)現(xiàn)，他在發(fā)獎(jiǎng)金這件事上，與其他領(lǐng)導(dǎo)不一樣。比如，年度的總結(jié)表彰大會(huì)1月8日開(kāi)，1月7日下午發(fā)獎(jiǎng)金。假如我們半年的總結(jié)表彰大會(huì)7月6日開(kāi)，7月5日下午發(fā)獎(jiǎng)金，以后就有人問(wèn)他：張總，你為什么頭一天發(fā)獎(jiǎng)金，第二天開(kāi)大會(huì)呢?張瑞敏說(shuō)：頭一天發(fā)獎(jiǎng)金了，員工興高采烈地，第二天開(kāi)大會(huì)，我在會(huì)上說(shuō)什么，他們聽(tīng)什么。如果開(kāi)完了大會(huì)再發(fā)獎(jiǎng)金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，并且在全國(guó)進(jìn)行推廣。我認(rèn)為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點(diǎn)體會(huì)：

第一、管理無(wú)定式，目標(biāo)無(wú)止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長(zhǎng)，他到任的第一天，先到車間里去看，發(fā)現(xiàn)工人是8點(diǎn)上班9點(diǎn)到，10點(diǎn)有睡午覺(jué)的，他聞聞車間的味道公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個(gè)管理十三條，其中一條寫著，不準(zhǔn)在車間里面大小便。當(dāng)時(shí)員工沒(méi)有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到刮風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對(duì)性。存在怎樣的問(wèn)題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來(lái)到企業(yè)就抄上一先進(jìn)的制度，他不這樣，他是聯(lián)系實(shí)際，所以，最好的管理辦法不一定是最實(shí)用的。這十三條制度出臺(tái)后，許多員工沒(méi)當(dāng)回事，因?yàn)?4年前12個(gè)月，我們連續(xù)換了三任廠長(zhǎng)，這三任廠長(zhǎng)也制定了一些制度，我認(rèn)為他們都是好人，如果提個(gè)缺點(diǎn)的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執(zhí)行，有法不依。張總這十三條出來(lái)以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來(lái)的規(guī)章制度，太簡(jiǎn)單了，有的沒(méi)拿當(dāng)回事，就吃虧了。有一個(gè)工人偷廠里的東西，10點(diǎn)被抓住了，11就貼出布告了：開(kāi)除廠籍，留廠察看。處理了這一個(gè)工人，再?zèng)]人敢違犯了。這些工人一看，這個(gè)姓張的廠長(zhǎng)和其他的廠長(zhǎng)不大一樣，他的管理?xiàng)l例很簡(jiǎn)單，但執(zhí)行起來(lái)很嚴(yán)格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理?xiàng)l例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說(shuō)，管理無(wú)定式，管理一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，因地、因時(shí)、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關(guān)鍵不在于“知”，而在于“行”。但是有一點(diǎn)對(duì)各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是相同的，目標(biāo)無(wú)止境，管理目標(biāo)你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來(lái)十三條管理的水平上，那就不會(huì)有今天。

第二點(diǎn)體會(huì)，在管理上要反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓重點(diǎn)、抓提高。反復(fù)抓是說(shuō)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個(gè)魔鬼定律，大意是這樣說(shuō)的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個(gè)方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你只要承認(rèn)這一點(diǎn)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你就要反復(fù)抓，是說(shuō)，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題了，你要重視問(wèn)題，研究問(wèn)題，解決問(wèn)題，不能對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞。亡羊補(bǔ)牢要及時(shí)地補(bǔ)。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認(rèn)為，很重要的一點(diǎn)就是抓反復(fù)。我們承認(rèn)工作上有問(wèn)題、管理上有問(wèn)題，但是這些問(wèn)題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。抓重點(diǎn)是說(shuō)，我們每個(gè)部門，每個(gè)月都要找出下個(gè)月的重點(diǎn)工作。重點(diǎn)工作里其中有一項(xiàng)就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個(gè)月的部門重點(diǎn)工作來(lái)完成他。完成了，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)者就會(huì)被正激勵(lì)300元，完不成就會(huì)被負(fù)激勵(lì)300元。這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說(shuō)的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個(gè)木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補(bǔ)上來(lái)，它才能盛滿一桶水。所以我們每個(gè)部門，每個(gè)月就要找出自己的最短木板，作為一個(gè)月的重點(diǎn)工作來(lái)完成它。完成以后，部門的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。木桶理論還說(shuō)，人壽命的長(zhǎng)短取決于最短木板的高度，我覺(jué)得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說(shuō)不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說(shuō)這樣的人不長(zhǎng)壽。一個(gè)企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長(zhǎng)壽的重點(diǎn)措施。抓提高是說(shuō)，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說(shuō)我天天做得都很好，領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)了，你應(yīng)該提高工作標(biāo)準(zhǔn)了，公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地你為什么天天做得都很好呢?就因?yàn)槟愎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)太低了。假如今天跳高跳過(guò)1米，明天就要跳過(guò)1米零1，后天再跳1米零2，跳不過(guò)去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問(wèn)題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說(shuō)，在海爾，我在這個(gè)崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因?yàn)槲易龅貌缓?，或有什么?wèn)題，而是因?yàn)橛腥四鼙任易龅酶?，由做得更好的人?lái)做這項(xiàng)工作。我下來(lái)后，不能在集團(tuán)干了，下面有些小廠子，我可以到那里去干個(gè)宣傳什么的。所以，要求每個(gè)人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。

第三點(diǎn)就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個(gè)圓就代表運(yùn)動(dòng)和發(fā)展，表示一種靈活性。我們說(shuō)，干任何一項(xiàng)工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒(méi)有思路便沒(méi)有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來(lái)做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結(jié)合起來(lái)，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因?yàn)槠髽I(yè)是在不斷發(fā)展的。在發(fā)展的過(guò)程中，就產(chǎn)生了新的運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。那么，這些年來(lái)，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個(gè)方法，沒(méi)變過(guò)。那么，這個(gè)圓形，這個(gè)方法怎樣控制，怎樣提高，這個(gè)是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，后年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發(fā)展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規(guī)范來(lái)看看。這些東西不會(huì)給，不是保密，有些東西在這里管用，在你那里不一定行，你的觀念不轉(zhuǎn)變，把這些東西抄下來(lái)，沒(méi)有用。90年代初期，青島市政府號(hào)召一些大企業(yè)要學(xué)海爾。有的企業(yè)就把一些制度抄回去了。過(guò)一段時(shí)間，市政府要求了一陣，要檢驗(yàn)成果了。有一天，市長(zhǎng)叫一些企業(yè)把你們學(xué)海爾的一些東西拿來(lái)看看，好，這些企業(yè)都把他們的一些制度拿出來(lái)了。市長(zhǎng)一看，怎么有一條，每個(gè)企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務(wù)部里面有個(gè)規(guī)定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業(yè)都抄了去了。市長(zhǎng)看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。結(jié)果打了一個(gè)遍，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能做到。以后，市長(zhǎng)在青島市的一次廠長(zhǎng)經(jīng)理會(huì)上說(shuō)，要么你們就別學(xué)海爾，要學(xué)你們就真學(xué)，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒(méi)人接。所以說(shuō)，觀念不轉(zhuǎn)變，抄去也沒(méi)有用。反過(guò)來(lái)說(shuō)，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎么做了，有問(wèn)題你就有辦法了，我認(rèn)為，認(rèn)識(shí)他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個(gè)方的，從里面看是個(gè)圓，人也是體現(xiàn)這樣一種思方行圓的思想。四個(gè)大立柱四個(gè)角代表集團(tuán)科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說(shuō)春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個(gè)月。你站在我們大樓12層上看風(fēng)公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地景，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們每個(gè)面都有6個(gè)大紅燈籠，一圈四個(gè)面，四六二十四個(gè)大紅燈籠，一年二十四個(gè)節(jié)氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內(nèi)有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財(cái)源?？偲饋?lái)說(shuō)，我們天天月月年年生生不息，財(cái)源滾滾。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)，必須象水一樣，持一種謙虛的態(tài)度，從事你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個(gè)大樓搞的再好那也是一句廢話。

應(yīng)該說(shuō)砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震撼，全員的質(zhì)量意識(shí)有了普遍的提高。因?yàn)槲覀兘坏膶W(xué)費(fèi)太大了。我們經(jīng)過(guò)4年的時(shí)間，88年12月我們就獲得了中國(guó)電冰箱市場(chǎng)的第一枚國(guó)內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國(guó)第一。當(dāng)年，我們是靠著把別人干不成的產(chǎn)品干成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭(zhēng)取到了部里審批的全國(guó)最后一個(gè)生產(chǎn)冰箱的廠家。沈陽(yáng)冰箱廠是57年建廠的全國(guó)最早的冰箱生產(chǎn)公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地廠，廣東萬(wàn)寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們?nèi)フ?qǐng)教。利用4年的時(shí)間我們超過(guò)了我們的老師。

北京雪花廠、廣東萬(wàn)寶都合資了，蘇州香雪海和韓國(guó)三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來(lái)后，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班后排好隊(duì)舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。我們之所以用4年的時(shí)間超過(guò)我們的老師，把冰箱做到全國(guó)第一，最重要的是我們重視產(chǎn)品質(zhì)量。

大家回想一下88年時(shí)的市場(chǎng)，熱的很，搶購(gòu)風(fēng)。當(dāng)時(shí)冰箱、彩電、空調(diào)都搶。當(dāng)時(shí)說(shuō)不好聽(tīng)的，你要用紙板糊個(gè)冰箱都有人要。海爾在88年，沒(méi)有放開(kāi)，我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量在沒(méi)有確保的情況下，不盲目的來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)。從這個(gè)方面也可以看的出，張瑞敏他實(shí)事求是。88年張瑞敏也頂著上級(jí)很大的壓力，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一次次到我們企業(yè)去，說(shuō)現(xiàn)在冰箱多好賣，你們?cè)趺蠢媳е瓉?lái)的產(chǎn)量不大動(dòng)彈。因?yàn)楫?dāng)時(shí)冰箱是青島的支柱產(chǎn)業(yè)之一，他們希望我們擴(kuò)大產(chǎn)量，張瑞敏當(dāng)時(shí)頂著很大的壓力。張瑞敏在美國(guó)講學(xué)的時(shí)候，有位記者問(wèn)他，你認(rèn)為思想的精髓是什么?張瑞敏脫口而出：“實(shí)事求是”。

89年，中國(guó)的市場(chǎng)變化也特別快，市場(chǎng)轉(zhuǎn)了180度。它冷了。市場(chǎng)上冰箱、彩電、空調(diào)有的是，消費(fèi)者也不買了。有的廠家開(kāi)始關(guān)門了，倒閉了。有開(kāi)工的嚴(yán)重開(kāi)工不足。在89年其他廠家紛紛降價(jià)的時(shí)候，海爾做了一個(gè)大膽的決策，海爾冰箱提價(jià)12％。后來(lái)張瑞敏提起此事，說(shuō)當(dāng)時(shí)心里也是忐忑不安，別的地方都降價(jià)，全國(guó)就你海爾一家反其道而行之，提價(jià)。這種逆向思維，消費(fèi)者能不能接受?萬(wàn)一消費(fèi)者接受不了，你怎么辦?提價(jià)的第一天張瑞敏就到商場(chǎng)去了，看提價(jià)以后有沒(méi)有人要。中國(guó)的消費(fèi)者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價(jià)，沒(méi)人買，海爾的冰箱提了價(jià)還有人排隊(duì)買。海爾冰箱的質(zhì)量得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。張瑞敏的心，這時(shí)候才放下了。所以我們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。

八十年代末期，美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)教授叫羅博特，他在一本書(shū)里寫了這樣一段話：“五十年前，企業(yè)是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)”。對(duì)于現(xiàn)在質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，我們中國(guó)的企業(yè)家和國(guó)外的老板，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個(gè)組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營(yíng)者，這500名經(jīng)營(yíng)者有中國(guó)的企業(yè)家，有國(guó)外的老板。他出了這樣一個(gè)題目，你認(rèn)為提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么?中國(guó)83％的企業(yè)家認(rèn)為首先降價(jià)。國(guó)外100％的老板認(rèn)為首先提高產(chǎn)品的質(zhì)量。所以在質(zhì)量觀念上，我們中國(guó)的企業(yè)家和國(guó)外的老板還有很大的差距?，F(xiàn)在中國(guó)的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)打的火熱的時(shí)候，海爾不打價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)值戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)一字之差，有質(zhì)的區(qū)別。海爾不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品性能，使消費(fèi)者買到海爾產(chǎn)品，叫它物有所值。對(duì)于未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個(gè)日本很有名的公司合資搞了一個(gè)海高設(shè)計(jì)院，海爾控股60％。這是中國(guó)第一個(gè)在工業(yè)設(shè)計(jì)方面和國(guó)外合資的。去年，我們又加入了世界設(shè)計(jì)組織。這是中國(guó)第一個(gè)加入世界設(shè)計(jì)組織的企業(yè)，所以說(shuō)，未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，海爾有超前意識(shí)，做了這方面很多的工作。

第三，我們的營(yíng)銷觀——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語(yǔ)常說(shuō)：“望子成龍”。海爾每一個(gè)人真正成為人才了，成為一條龍，這個(gè)企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，則指日可待。當(dāng)看到五龍鐘塔上鐘表的時(shí)候，你時(shí)刻想到時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是生命，“一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕?！碑?dāng)我們看到五龍鐘塔上的奧運(yùn)五環(huán)的時(shí)候，你時(shí)刻體會(huì)到奧運(yùn)精神。奧運(yùn)精神是什么?更快、更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當(dāng)你走進(jìn)海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，體現(xiàn)的是一個(gè)“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個(gè)高字；海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，體現(xiàn)的是一個(gè)強(qiáng)字。更快、更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是融為一體的。你看到公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地這個(gè)五龍鐘塔是企業(yè)文化建設(shè)物質(zhì)層面的體現(xiàn)，但是體現(xiàn)的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時(shí)候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過(guò)有時(shí)候我看到的、聽(tīng)到的和他們說(shuō)的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標(biāo)語(yǔ)：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中國(guó)共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義?！比缓蟮酱髽呛竺嬉豢?，他建了一個(gè)很大的佛像，很大很大的，據(jù)說(shuō)是投巨資建的，是為了鎮(zhèn)妖。這事我就不大理解了，國(guó)有企業(yè)是共產(chǎn)黨的企業(yè)，共產(chǎn)黨是無(wú)神論者，你建個(gè)大佛大神在那個(gè)地方顯然是不太協(xié)調(diào)了。更不能讓我們理解的是，在這個(gè)大佛的佛腳每個(gè)腳趾頭上有一個(gè)電鈕，我去按了一個(gè)按鈕，這個(gè)佛開(kāi)始講話了：“發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)”。我再一想，你這就有點(diǎn)亂來(lái)了，佛不是讓你發(fā)財(cái)，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛(ài)，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來(lái)不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個(gè)佛教寺院叫湛山寺，老伴有時(shí)到寺院去禱告，她在禱告時(shí)我就告訴她，你去禱告時(shí)別讓佛保佑你發(fā)財(cái)，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因?yàn)槟氵`背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠(chéng)地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說(shuō)那樣差不多。企業(yè)文化是物質(zhì)層面的，主要跟觀念層的東西結(jié)合起來(lái)，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個(gè)別的共產(chǎn)黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個(gè)佛像，我就告訴他，你脖子上的那個(gè)東西趕快摘下來(lái)。我和企業(yè)文化中心的同志講，你們要經(jīng)常到我們的下屬企業(yè)檢查一下，看看一些標(biāo)語(yǔ)等符不符合我們的企業(yè)文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場(chǎng)，廣場(chǎng)的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國(guó)的大江、大海的名字來(lái)命名，黃河路、長(zhǎng)江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是?！?，海爾很多東西都與水有關(guān)系。當(dāng)年，青島市委書(shū)記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開(kāi)玩笑地說(shuō)，怎么中國(guó)的大江、大海都被你占了。當(dāng)你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時(shí)候，你就想起了美國(guó)的一名政治家說(shuō)過(guò)一句話：“地中海是過(guò)去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來(lái)的洋。”我對(duì)我們企業(yè)通過(guò)太平洋大道走向世界，創(chuàng)世界名牌，進(jìn)入世界500強(qiáng)充滿信心。如果太平洋大道叫發(fā)財(cái)大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質(zhì)量觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

追求產(chǎn)品的零缺陷。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)要把錯(cuò)誤減到最少，這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。海爾認(rèn)為，事情一次就做對(duì)，零缺陷。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。1961年，美國(guó)有一位質(zhì)量管理學(xué)家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國(guó)兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說(shuō)：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動(dòng)物區(qū)別開(kāi)來(lái)。由此克羅斯比才說(shuō)，一個(gè)有成千上萬(wàn)次的個(gè)人動(dòng)作組成的公司，經(jīng)不起其中百分之一或百分之二的動(dòng)作偏離正軌。一個(gè)公司有多少人?每個(gè)人每天有多少動(dòng)作?如果有百分之一的動(dòng)作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無(wú)從談起了。所以我們要追求產(chǎn)品零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

84年以前，我們廠生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學(xué)送貨上門，有的半價(jià)賣掉。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們說(shuō)質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，質(zhì)量意識(shí)的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說(shuō)海爾冰箱，質(zhì)量有問(wèn)題了。張瑞敏到我們倉(cāng)庫(kù)里去，把400多臺(tái)冰箱，全都做了檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)不合格。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來(lái)了。問(wèn)道你們看看這批冰箱怎么辦?我們說(shuō)既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。當(dāng)時(shí)，我們每個(gè)人家里邊都沒(méi)有冰箱。張瑞敏說(shuō)，如果這樣的話，就是以后還允許再生產(chǎn)這樣的冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個(gè)劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會(huì)。我們就搞了兩個(gè)大展室，展覽了劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺(tái)冰箱，讓全廠職工都來(lái)參觀。參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問(wèn)他們，你們看怎么辦?大多數(shù)人的意見(jiàn)和我們一致，都是說(shuō)最后處理了算了。張瑞敏說(shuō)：這些冰箱我們就地銷毀。他拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過(guò)去，把這臺(tái)冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，把76臺(tái)冰箱全都銷毀了。

當(dāng)時(shí)我們?cè)趫?chǎng)的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。雖然一臺(tái)冰箱當(dāng)時(shí)才800多元錢，但是，我們每人每個(gè)月的工資才40多塊錢，一臺(tái)冰箱是我們兩年的工資。砸了冰箱以后張瑞敏說(shuō)，這些冰箱的責(zé)任是我造成的，因?yàn)槲覜](méi)有使全員的質(zhì)量意識(shí)得到提高，他自己罰了自己工資的百分之百。我們的副廠長(zhǎng)楊綿綿(現(xiàn)在我們的總裁)罰了百分之八十工資。張瑞敏說(shuō)：從現(xiàn)在開(kāi)始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場(chǎng)只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場(chǎng)，要再進(jìn)入市場(chǎng)，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。他還說(shuō)，從現(xiàn)在開(kāi)始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰(shuí)再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。

二、情感化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個(gè)一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進(jìn)用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個(gè)一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見(jiàn)，監(jiān)督你的服務(wù)；三個(gè)一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個(gè)一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個(gè)一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。

三、一致化服務(wù)。海爾原來(lái)是一個(gè)廠的時(shí)候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位?，F(xiàn)在海爾大了，這么多分廠，全國(guó)光服務(wù)部就上萬(wàn)，我們的服務(wù)模式能不能保證一致化呢?為了保證服務(wù)模式的一致化，一方面我們對(duì)服務(wù)人員加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，合格后，發(fā)上崗證，才有上崗服務(wù)資格；另一方面，我們還有一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)。比如說(shuō)，在給用戶服務(wù)的時(shí)候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見(jiàn)，用戶簽上名，回來(lái)后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。有人說(shuō)你這服務(wù)卡不用交給用戶，自己填就行了，服務(wù)少差點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務(wù)中心要回訪，給用戶打過(guò)電話去，如果用戶說(shuō)不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地這份工作也就不用干了。我們的服務(wù)有人來(lái)做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)?；卦L，這就保證了我們服務(wù)的一致化。

我們通過(guò)良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。你和用戶的心越近，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。怎么理解?你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手距離就增大。也就是說(shuō)我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不但是產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。我們黨堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”的話，一個(gè)中心就是以市場(chǎng)為中心，兩個(gè)基本點(diǎn)就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

以上講的是市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀、營(yíng)銷觀、服務(wù)觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達(dá)到最大化。企業(yè)文化講以人為本。以人為本我們認(rèn)為包括兩個(gè)方面，第一，對(duì)外就是使用戶的滿意度達(dá)到最大化；第二，對(duì)內(nèi)要使員工滿意度達(dá)到最大化。這兩點(diǎn)體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。只有使員工的滿意度達(dá)到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達(dá)到最大化，對(duì)內(nèi)，我們?cè)鯓邮箚T工的滿意度達(dá)到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機(jī)制

人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開(kāi)發(fā)人，這在人才開(kāi)發(fā)上叫再使用人才。在開(kāi)拓市場(chǎng)方面充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊(duì)模式，既要充分發(fā)揮艦隊(duì)的主觀能動(dòng)性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟(jì)南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個(gè)別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會(huì)上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個(gè)別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時(shí)候脫離集團(tuán)的軌道，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)幾句，個(gè)別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對(duì)中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團(tuán)中層干部會(huì)上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！焙栔v，干部在位要受控，屆滿要交流?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩笔?000多年前，我國(guó)古代思想家管子首先提出來(lái)的。2000多年以來(lái)，我們一直認(rèn)為該觀點(diǎn)是正確的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。當(dāng)然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。說(shuō)：“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認(rèn)為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開(kāi)、公平。海爾這方面的東西非常公開(kāi)。為什么現(xiàn)在社會(huì)上干部犯錯(cuò)誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開(kāi)。在海爾不論經(jīng)濟(jì)收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開(kāi)，在用人上也很公開(kāi)。比方說(shuō)，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個(gè)回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴(yán)格。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國(guó)內(nèi)外的供貨商。有專門搞定價(jià)的，有專門搞招標(biāo)的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價(jià)格，你來(lái)投標(biāo)。投標(biāo)采取暗投標(biāo)，明開(kāi)標(biāo)。開(kāi)標(biāo)后，哪個(gè)價(jià)格低就用誰(shuí)的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒(méi)有用。有的零部件廠家想送點(diǎn)禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬(wàn)。前兩年罰了一個(gè)廠家150萬(wàn)?？梢哉f(shuō)，從制度上來(lái)說(shuō)，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，嚴(yán)懲不怠。另一方面，我們從輿論上也公務(wù)員之家，全國(guó)公務(wù)員共同天地加強(qiáng)這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報(bào)》，張瑞敏賦予我們編輯的權(quán)利，可以在報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)集團(tuán)內(nèi)任何一位處級(jí)以上的領(lǐng)導(dǎo)，只點(diǎn)事，不點(diǎn)名，只要與工作有關(guān)的都可以點(diǎn)干部工人的名。如果《海爾報(bào)》沒(méi)有批評(píng)性的文章，張瑞敏不見(jiàn)點(diǎn)誰(shuí)的名，就找主編了，最近怎么沒(méi)有批評(píng)性文章，主編說(shuō)，近期沒(méi)有問(wèn)題。張瑞敏說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題說(shuō)明你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力太差了?；蛘哒f(shuō)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題而不敢揭露問(wèn)題，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一個(gè)管理者連發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力都沒(méi)有，要你這個(gè)崗位干什么?所以，我們每個(gè)管理者經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，你發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，你的崗位就沒(méi)有用了。張瑞敏對(duì)主編說(shuō)，你說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題就是有問(wèn)題。你不點(diǎn)別人的名，我就要點(diǎn)你的名。我們4個(gè)人辦廠報(bào)，不敢在辦公室里編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，揭露問(wèn)題，解決問(wèn)題。有4個(gè)小伙子，二十七、八歲，大學(xué)本科畢業(yè)生管辦報(bào)紙。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀(jì)律檢查委員會(huì)對(duì)企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，少犯錯(cuò)誤，不犯錯(cuò)誤。我們認(rèn)為，監(jiān)督就是愛(ài)，無(wú)情就是有情。