論文關鍵詞:分子結構組織結構組織變革

論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。

問題提出

組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統(tǒng)動力學學科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結構,組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當?shù)慕M織內(nèi)部結構將有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網(wǎng)絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。

分子結構相關理論的闡述

論文關鍵詞:分子結構組織結構組織變革

論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。

一、問題提出

組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統(tǒng)動力學學科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結構,組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當?shù)慕M織內(nèi)部結構將有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網(wǎng)絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。

二、分子結構相關理論的闡述

摘要：通過論述企業(yè)組織結構現(xiàn)狀和存在的問題，著重分析信息技術的發(fā)展對組織結構的影響，建立適應于當代信息化需要的新型組織結構類型。

關鍵詞：信息技術；企業(yè)管理；組織結構

一、企業(yè)組織結構現(xiàn)狀和存在的問題

1．1現(xiàn)狀分析。信息技術的廣泛應用使企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變化：消費需求正向多樣化和個性化發(fā)展，企業(yè)需要及時了解消費者的信息；產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品需求不斷創(chuàng)新；企業(yè)中的主觀能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，成為企業(yè)活動的關鍵。傳統(tǒng)的組織結構已不適應日益變化的環(huán)境和市場需求，暴露出許多新的問題：等級組織結構割裂了部門間及職能間的聯(lián)系、交流與學習；管理層較多，影響信息從基層傳遞到高層的速度，還有可能導致信息失真，不利于下屬積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；適應性較差，容易產(chǎn)生公司內(nèi)部的“官僚主義”，導致管理效率低下，無法提供激烈競爭的市場條件下所需要的靈活性和反應能力。知識經(jīng)濟的興起，改變了組織贏得競爭優(yōu)勢資源的基礎。傳統(tǒng)的組織設計是用來管理以機器為基礎的技術，它需要對物質(zhì)資源進行穩(wěn)定、有效的利用。然而新的組織結構卻是以知識為基礎的，也就是說，它的設計是用來處理信息和思想的，即從只關心自身的利益到關心組織存在的社會、生態(tài)、環(huán)境價值；從只關心擁有者的經(jīng)濟利益到關心利益相關者的全方位利益；從注重整合資源、追求效率、經(jīng)濟性到挖掘潛力、協(xié)作創(chuàng)新，塑造競爭優(yōu)勢。信息革命，使知識、信息、網(wǎng)絡、創(chuàng)新成為現(xiàn)今競爭與合作環(huán)境下企業(yè)有效運作的基本平臺。

1．2存在的問題。傳統(tǒng)組織結構的分析偏于靜態(tài)研究，過分強調(diào)了機械式正式組織的功能和層級等級體制。等級系列的階層體制是傳統(tǒng)的管理體制的一個基本特征，是用以維護組織的次序和保證其效率的一項重要原則。按照這一原則，下級必須接受上級的指揮、控制和監(jiān)督，而且，下級的升遷也完全由上級決定。這樣，就難免會造成下級人員對上級人員逢迎拍馬，報喜不報憂，從而阻礙了上下級之間的溝通渠道。過于強調(diào)遵守組織規(guī)則和各項制度，在面臨緊急和意外問題時，組織陷于僵化，缺乏應變的靈活性與彈性，會削弱組織人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。嚴格按照規(guī)章制度處理各項業(yè)務是實現(xiàn)組織目的的必要條件，然而，不問具體情況過分地強調(diào)和機械地執(zhí)行它，就會使本是實現(xiàn)組織目的的手段反而成了工作的目的。用種種繁文縟節(jié)束縛人們的手腳，使組織活動失去了應有的效率，人們?yōu)榱吮ＷC自身的利益，處事謹小慎微，只看是否符合規(guī)章制度，而不顧組織的根本目的，在組織的各個相關部門和成員之間，遇事推諉扯皮，相互掣肘。等級制度是非人格化的，使組織變成一個不注重成員感情、缺乏人情味的團體。所有這些，都必然要影響組織的團結和業(yè)務效率的提高。結果，官僚主義現(xiàn)象就可能逐漸滋生和蔓延開來。

二、信息技術的發(fā)展對組織結構的影響

一．中外合資證券公司的有關問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的業(yè)務規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司，并由國務院證券監(jiān)督管理機構按照其分類頒發(fā)業(yè)務許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務范圍，經(jīng)紀類證券公司只能夠從事經(jīng)紀業(yè)務，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀、承銷、自營等多種業(yè)務。從業(yè)務范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀業(yè)務是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的重要標準。

從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務。其從事的業(yè)務范圍，要大于經(jīng)紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務也將納入其可從事的業(yè)務范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。

論文摘要：以資源觀(RBV)理論模型為基礎，提出組織結構與IT能力的總體相關關系、組織結構與IT能力各維度之間相關關系的假設。通過問卷調(diào)查，驗證收集到的數(shù)據(jù)的信度和效度，最后采用結構方程分析法進行實證研究。分析結果表明，組織結構對IT能力有顯著正相關關系；同時組織結構對TI能力的各維度也均存在正相關關系。

論文關鍵詞：IT能力；資源觀；組織結構；結構方程模型

1引言

近年來，關于信息技術和組織結構關系引起眾多研究者的關注，特別是20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得人們不斷深入探討二者之間的關系。一方面，信息技術改變了組織的信息基礎和信息獲取、流動方式，打破了組織內(nèi)外利益平衡關系，從而引起組織結構的變化；另一方面，組織結構的變革也較大影響著信息技術的效能。

人們對信息技術和組織結構的關系大體上存在三種觀點：技術決定論、組織決定論和互補論。Elise和David(1994)認為在將諸多因素單獨考慮時，信息技術的變化也許是影響組織結構和組織設計最重要的因素。而組織決定論認為，組織特征影響信息技術的效能，信息技術對組織結構不會發(fā)生實質(zhì)性的影響。如Dewett和Gareth(2000)認為：信息技術本身并不能決定組織結構的發(fā)展變化，它只是組織變革得以實現(xiàn)的一種方式。持有互補論觀點的學者認為：組織結構和信息技術是相互作用、相互補充的，二者適當?shù)娜诤蠈⑻岣咂髽I(yè)的業(yè)績。

國內(nèi)學者對這方面也開展了研究。如石磊(2007)從理論上對技術與組織結構關系進行了評述，認為技術與組織結構關系研究應當突出和強調(diào)行動者與技術的互動。高晶等(2007)對信息技術應用與組織結構變動的互動關系進行研究，建立了二者的互構機制，并通過案例進行了分析。任迎偉等(2007)基于國內(nèi)企業(yè)，對信息技術能力與組織結構、組織效益三者之問的關系進行了實證分析，認為中國企業(yè)中組織結構有機程度與IT能力之間呈正相關關系，IT能力與組織效益也呈正相關關系，但其對組織有機性考察未見深入。

內(nèi)容提要:

本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結構；金融證券集團與按照業(yè)務劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當?shù)?。我國證券法只劃分了經(jīng)紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務范圍要遠大于經(jīng)紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結構問題。隨著證券公司業(yè)務的發(fā)展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結構日益復雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。

首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結構、多維制結構的優(yōu)勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業(yè)務職能轉移給各事業(yè)部，而只保留行政事務性的管理職能。

[論文關鍵詞]民營企業(yè)組織變革結構再造

[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達到基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結構再造的起點

1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設計等。

2．滿足股權變動需要——調(diào)整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權多樣化。股權的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結構的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

關鍵詞:傳統(tǒng)視野創(chuàng)新管理組織結構

摘要:無論企業(yè)，政府還是第三部門，當今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，市場和國內(nèi)外環(huán)境的迅速變化對組織的生存與發(fā)展提出了新的要求，包括顧客導向，快速反應，資源協(xié)同以及信息技術等，而傳統(tǒng)的組織結構在此環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)，亞待更新。

在不斷變化的環(huán)境下，創(chuàng)新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創(chuàng)新的含義也在不斷豐富。相較于產(chǎn)品、服務、技術、工藝創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創(chuàng)新的過程充滿風險和不確定性，因而對創(chuàng)新實行管理是必需的。作為技術管理(MOT)的手段之一，創(chuàng)新管理通過整合市場，技術，組織三者的變革進而改善組織的效率和競爭力，它為企業(yè)管理提供了一個清晰的框架。

一、傳統(tǒng)視野下的組織結構

組織的結構簡而言之是指組織要素的結合方式，是組織的基本框架，要素相同而結合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結構是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結構有兩個核心要素，即層次和結構。結構的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業(yè)革命以來，歷史上主要出現(xiàn)過簡單結構、機械官僚型結構、事業(yè)部型結構、專業(yè)官僚型結構、特殊任務小組等幾種典型的組織結構模式。

無論定義開發(fā)新產(chǎn)品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創(chuàng)新的組織條件，企業(yè)的整套創(chuàng)新體系都難以發(fā)揮作用。創(chuàng)新決非易事，它要求組織結構和業(yè)務流程都要有利于技術變革的產(chǎn)生，強調(diào)三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴格，部門間缺乏聯(lián)系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應創(chuàng)新的需要。

摘要：學校的組織結構應該隨著校內(nèi)外環(huán)境的改變而相應地發(fā)生一定的改變，并且組織結構并不是一成不變的。根據(jù)自身經(jīng)驗及相關的理論，對當前我國小學的組織結構的變革進行一定的分析，希望能夠為后期的研究者提供一定的參考。

關鍵詞：教學管理；組織結構；變革

一、組織結構價值取向本人化

學校是一種生命性存在。學生在學校中居于主體地位。人應該是組織和服務的中心，學校失去了對人們精神、意識和情感的關注，失去了它的價值和意義。傳統(tǒng)小學組織結構的根本缺點在于忽略了人的精神、意識和情感，把教師看成像機器一樣的工具，把學生當成需要加工的原材料。建立良好組織結構的直接目的是提高學校組織的有效性，促進師生共同發(fā)展。學校組織結構的價值應該是服務師生的積極健康發(fā)展，以及兩大服務主體的共同成長：學生積極健康成長，提高教師職業(yè)生活質(zhì)量。如果沒有提高教師的專業(yè)生活質(zhì)量，學生就沒有積極健康的成長環(huán)境。葉瀾教授主持的“新基礎教育”實驗就是通過“賦權問責”建立以基層為主的學校組織結構，喚起教師生命主體意識的覺醒，它為教師和學生的成長釋放了巨大的空間，提高了教師的生活質(zhì)量。測試人員通過設立校長，部門主管和教師專業(yè)團隊負責人，將學校管理權下放到基層。學校面貌煥然一新。

二、組織結構功能定位專業(yè)化

學校的組織結構變化與中國小學的基礎發(fā)展有關，直接影響到基礎教育發(fā)展的質(zhì)量和未來。為了滿足社會向學校組織結構轉變的需要，我們應該圍繞學校職業(yè)功能的實現(xiàn)重組組織結構，使學校從任務執(zhí)行型組織回歸到專業(yè)型組織，一是重新確立教育、教學與學術研究在學校的核心地位，加強教學科研隊伍建設，行政管理體制應從管理轉向教育、教學和學術研究服務；二是向專業(yè)權威傾斜，紿予教師最充分的專業(yè)自治權，確立教師的專業(yè)權威與尊嚴，通過強化教師的主體意識和地位，使教師的發(fā)展活力最大化，學校組織形式成為教師成長的源泉。

摘要:本文針對大多數(shù)國有施工企業(yè)組織結構臃腫的現(xiàn)狀，全面闡述了組織結構扁平化的適用條件、特點、實施步驟以及對企業(yè)管理的影響，組織結構扁平化是提高國有施工企業(yè)核心競爭力、突出項目管理的有效途徑。

關鍵詞:國有施工企業(yè)；組織結構；扁平化

我國的國有施工企業(yè)大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業(yè)管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經(jīng)過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經(jīng)過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設置了適應工程總承包的經(jīng)營方式，實行了項目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業(yè)雖然在人事、責任制、工資、分配等方面進行了一系列的改革，但企業(yè)管理層次多，組織結構臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應市場競爭和發(fā)展的需要，國有施工企業(yè)組織結構扁平化是非常必要的。

一、國有施工企業(yè)進行組織結構扁平化的適用條件

組織結構是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是否適應競爭需要，決定著施工企業(yè)的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。企業(yè)的五個成長階段如圖所示。

隨著施工企業(yè)規(guī)模不斷擴大，承攬工程任務的增加，不會局限于一個地區(qū)或者國內(nèi)建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項目經(jīng)理部，在精細階段以前，施工企業(yè)需要不斷提高科學管理水平，完善規(guī)章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業(yè)變得越來越龐大，進入國際化市場，與國外工程施工企業(yè)競爭，近年來，我國施工企業(yè)在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業(yè)相比較而言，隨著企業(yè)機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應也會越來越遲鈍，此時，施工企業(yè)需要組織扁平化，簡化管