導(dǎo)語：如何才能寫好一篇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

問題的提出

D公司已經(jīng)成立8年了，在老板王總及親朋好友的合力打拼下，企業(yè)順利度過了創(chuàng)業(yè)期，開始步入成長期。在這個階段，公司管理團隊一致認(rèn)為：目前公司最重要的就是銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以支撐業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張與品牌的積累。

為了支撐業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U張，公司借助外部專業(yè)咨詢顧問公司在組織結(jié)構(gòu)上做了大的調(diào)整：除保留原先的研發(fā)部、制造部、營銷部、財務(wù)部、行政部之外，還增設(shè)了人力資源部、品牌市場部、物流及售后服務(wù)部，并且在公司上下對新增的幾個部門組織架構(gòu)圖做了正式的發(fā)文通報，而后又從外部聘請了專業(yè)的經(jīng)理人擔(dān)任各部門負(fù)責(zé)人。

但半年后，王總覺得企業(yè)內(nèi)部運營問題重重，主要表現(xiàn)為如下三方面：一是各個部門各自為戰(zhàn)，部門之間隔閡較大，造成很多內(nèi)部協(xié)作的小事都需要王總拍板決策；二是部門內(nèi)部人員越來越多，效率卻大不如從前，很多部門人員的崗位職責(zé)不清晰、崗位與崗位之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；三是企業(yè)各項經(jīng)營管理權(quán)限分配較為混亂，很多重要的經(jīng)營活動管理權(quán)限王總都是在事后才知道，很多細枝末節(jié)、無關(guān)緊要的事情又經(jīng)常請示到王總這里。

總之就是：企業(yè)內(nèi)部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越大；部門負(fù)責(zé)人越來越多，導(dǎo)致職責(zé)與權(quán)力的分配越來越混亂，老板臨時性的協(xié)調(diào)工作也越來越復(fù)雜。

當(dāng)然，王總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問題，需要花時間對組織架構(gòu)進行診斷、優(yōu)化。于是他找來人力資源部經(jīng)理李華，請他沉下心去，近期完成對內(nèi)部組織架構(gòu)的診斷、優(yōu)化與再設(shè)計工作，并提出具體的方案直接向他匯報。

李華接到任務(wù)后十分頭痛，在他看來，自己只是一個人力資源經(jīng)理，對公司研、產(chǎn)、供、銷等各項核心業(yè)務(wù)都不十分熟悉，就更別提對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設(shè)計了。

我們都知道，組織結(jié)構(gòu)管理、計劃管理、流程管

理都是企業(yè)內(nèi)部運營的基礎(chǔ)管理工作，其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要，因為它承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)。所謂戰(zhàn)略決定組織分工，組織結(jié)構(gòu)決定崗位設(shè)置，崗位勝任力決定員工行為，員工行為決定組織績效，組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。

其實，D公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問題以及所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果，是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段沒有做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的典型案例，同時，有些企業(yè)家、經(jīng)理人也不能正確理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并有效實施它。

厘清解決思路

首先，要搞清楚企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是為了讓經(jīng)營責(zé)任與管理權(quán)力相匹配，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動所產(chǎn)生的責(zé)任，如產(chǎn)品銷售的責(zé)任、產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品制造的責(zé)任，以及各種職能服務(wù)所要求的責(zé)任。

其次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的來掌握對應(yīng)的策略。因為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任與管理權(quán)力相匹配，因此組織分工，更具體地說，分責(zé)與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心策略。也就是說，分責(zé)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個維度：

分責(zé)，即橫向做職能分工，確定部門與部門職責(zé)、崗位與崗位職責(zé)，以承擔(dān)價值鏈各個環(huán)節(jié)責(zé)任。而職能分工實現(xiàn)的手段主要就是專業(yè)化能力，如營銷部門需要配備專業(yè)的營銷管理人才、財務(wù)經(jīng)理需具備專業(yè)的財務(wù)知識和通用的管理技能等。

分權(quán)，即縱向做職權(quán)分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權(quán)力資源。而職權(quán)分工實現(xiàn)的手段主要就是掌握資源的分配權(quán)限，如職能部門負(fù)責(zé)人設(shè)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人設(shè)副總經(jīng)理，不同崗位級別對應(yīng)的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營活動的審批權(quán)限也有差異。

只有通過分責(zé)與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配的目的。

再次，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計策略要滿足其構(gòu)成的三要素設(shè)計要求。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的分工策略，在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：

一是組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖一般包括四方面內(nèi)容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量，崗位對應(yīng)的在職人員姓名（非在職人員可標(biāo)識為“待聘”），管理幅度和管理層級（如圖1）。

二是部門與崗位職責(zé)說明書。職責(zé)說明書應(yīng)詳細描述部門與崗位的基本信息，包括名稱、隸屬的上下級部門或崗位、關(guān)鍵職責(zé)、考核的指標(biāo)庫，崗位說明書還須說明對應(yīng)的任職要求。

三是各項經(jīng)營活動所對應(yīng)崗位管理權(quán)限分配表。即責(zé)權(quán)匹配表，很多公司也稱之為分權(quán)手冊、業(yè)務(wù)審批程序表等（如表1）。

上述案例中D公司的王總和人力資源經(jīng)理在面對組織結(jié)構(gòu)問題之所以會頭痛，無外乎在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的、策略、構(gòu)成要素設(shè)計方面缺乏管理常識所致，如：

未能理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是實現(xiàn)責(zé)權(quán)與權(quán)力的匹配、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)是責(zé)任。由此造成公司將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計交給人力資源經(jīng)理李華來負(fù)責(zé)，事實上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要責(zé)任人是擔(dān)當(dāng)各項經(jīng)營責(zé)任的負(fù)責(zé)人，如營銷部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)營銷部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以支撐公司營銷責(zé)任。

不清楚組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的分工策略，造成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，未能有效實現(xiàn)各部門、崗位的分責(zé)、分權(quán)。僅僅是成立了幾個部門，引進了相應(yīng)的專業(yè)人才，但部門職責(zé)、崗位職責(zé)、各項經(jīng)營活動的責(zé)權(quán)匹配程序等關(guān)鍵工作，則被全部忽略。

遺漏了組織架構(gòu)設(shè)計包含的三個構(gòu)成要素的要求。組織架構(gòu)調(diào)整后，只是在簡單地出組織架構(gòu)圖，以及說明部門、崗位職責(zé)說明書后，沒有理清相應(yīng)的責(zé)權(quán)匹配程序。

發(fā)揮人力資源經(jīng)理的專業(yè)價值

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的、依據(jù)、策略、構(gòu)成要素要求，決定了企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的責(zé)任人就是公司、各部門的負(fù)責(zé)人。事實上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是每個管理者都應(yīng)該具備的管理技能，管理者必須把復(fù)雜的事情簡單化，這樣才會在布置任務(wù)時指令明確、便于下屬理解和執(zhí)行。把復(fù)雜的事情簡單化，首先就必須通過組織結(jié)構(gòu)管理，運用分責(zé)、分權(quán)的策略來實現(xiàn)專業(yè)的職能化分工。

如果這個問題只是簡單地交給了人力資源部來負(fù)責(zé)，那么這項工作就已經(jīng)是責(zé)任和權(quán)力不匹配了。因為人力資源部負(fù)責(zé)人是不可能對企業(yè)的研產(chǎn)供銷等經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，當(dāng)然也不能越俎代庖去設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)了。

但是，也不能忽視人力資源經(jīng)理人在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價值――運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構(gòu)設(shè)計或管理現(xiàn)狀。主要有以下五個診斷維度：

一是對組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評估。戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略是用來反映企業(yè)核心競爭力，如公司要在產(chǎn)品的研發(fā)上領(lǐng)先，那么研發(fā)的組織架構(gòu)必須包含基礎(chǔ)研發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、老產(chǎn)品改良。

二是對市場和客戶的需求做評估。通常越重要的市場，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場，組織設(shè)計時將重點實施管理下沉，增加該市場的管理職能，以滿足不同區(qū)域市場的競爭策略需求。

三是對組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級的評估。任何組織設(shè)計都有管理幅度的要求，超過其管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應(yīng)市場與客戶的需求，同時有效控制管理層級，避免組織臃腫、溝通不暢。

篇2

[關(guān)鍵詞]保險公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機構(gòu)

保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐

(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自主權(quán)，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設(shè)立了直效營銷(direct marketing)服務(wù)事業(yè)部。aig集團非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的aigdirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯拢鞣奖ｋU公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。ibm咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺部門設(shè)置

(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。cgnu保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。

 

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設(shè)置

(1)中臺部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

中臺部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，中臺部門設(shè)置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實現(xiàn)中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其中臺部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內(nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇3

關(guān)鍵詞 ：電子商務(wù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 發(fā)展趨勢

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展改變了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和市場結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)的價值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方成正比，其發(fā)展規(guī)律是收益遞增法則。電子商務(wù)作為網(wǎng)絡(luò)時代技術(shù)發(fā)展的必然結(jié)果，使企業(yè)置身于全球市場，面臨著國際競爭。顧客通過Internet可以搜索到更全面、更完善的產(chǎn)品價格信息，市場權(quán)力開始向顧客轉(zhuǎn)移。在電子商務(wù)時代，企業(yè)面對的是更加多變的環(huán)境、更加激烈的競爭和更加挑剔的顧客，這一切對傳統(tǒng)的科層式組織結(jié)構(gòu)形成了沖擊和挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與電子商務(wù)時代組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別

傳統(tǒng)科層式組織是建立在亞當(dāng)·斯密分工理論基礎(chǔ)之上的，其部門之間分工明確，形成了金字塔型組織結(jié)構(gòu)。這種建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的金字塔型組織結(jié)構(gòu)在工業(yè)革命時期的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)或重復(fù)性工作中發(fā)揮了巨大的作用。但這一結(jié)構(gòu)的弊端也是顯而易見的，如各職能部門之間缺乏快速統(tǒng)一的溝通協(xié)調(diào)機制；森嚴(yán)的等級制度極大地壓抑了員工的主創(chuàng)精神；信息溝通渠道過長，容易造成信息失真以及由不相容目標(biāo)所導(dǎo)致的成本增加，決策者也無法作出快速反應(yīng)?？茖邮浇M織導(dǎo)致了官僚主義，企業(yè)服務(wù)把顧客拋在一邊，這些都嚴(yán)重制約了企業(yè)進一步發(fā)展。

而電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營管理具有全球性、平等性、共享性、知識性、虛擬性、創(chuàng)造性、自主性等特征，企業(yè)間的競爭已進入無邊界的競爭時代。在這種環(huán)境下，企業(yè)競爭的焦點都集中于創(chuàng)新能力、反應(yīng)速度、定制化產(chǎn)品、客戶化服務(wù)等方面，組織的管理“速度”成為關(guān)鍵砝碼，這就需要能適應(yīng)快速變化環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。

電子商務(wù)時代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

顯然，傳統(tǒng)的剛性組織結(jié)構(gòu)模式與電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展間的矛盾不可調(diào)和，傳統(tǒng)的科層式組織是在穩(wěn)定的、可預(yù)測的環(huán)境下，以及在收益遞減法則作用下建立起來的。在電子商務(wù)環(huán)境下，面對激烈的市場競爭和多變的顧客要求，傳統(tǒng)科層式組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)急劇變化的環(huán)境，將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而信息技術(shù)的發(fā)展卻提供了有利的軟硬環(huán)境，新的組織結(jié)構(gòu)模式將在這種背景下孕育而生。信息技術(shù)促進著組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的進行，而組織又不斷進行著自身的改造與創(chuàng)新，在這種良性的雙向互動中企業(yè)的發(fā)展被推向新的高度。

電子商務(wù)時代組織設(shè)計的內(nèi)容可分為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計，稱之為靜態(tài)設(shè)計）和組織運行制度的設(shè)計（稱之為動態(tài)設(shè)計）兩個方面。

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1.職能設(shè)計。這是一項最基本的工作。正確規(guī)定組織應(yīng)具備的經(jīng)營職能，以及保證經(jīng)營順利進行的管理職能。

2.框架設(shè)計。這是組織設(shè)計的主要內(nèi)容?？蚣茉O(shè)計可分為企業(yè)管理層次的設(shè)計和部門的設(shè)計，以形成組織管理的框架。

3.協(xié)調(diào)方式設(shè)計?？蚣茉O(shè)計的實質(zhì)是研究分工，即整個管理系統(tǒng)如何分工，而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙。

（二）組織運行制度的設(shè)計

通過有關(guān)的制度和條件來保證設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運行，主要包括三方面內(nèi)容：

管理規(guī)范設(shè)計。管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。

人員設(shè)計。確定組織結(jié)構(gòu)正常運行所必需人員的質(zhì)量和數(shù)量。

激勵制度設(shè)計。用以調(diào)動人們工作的積極性，包括正激勵和負(fù)激勵，如工資制度、獎懲制度、考評制度等。

基于電子商務(wù)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化

電子商務(wù)時代，經(jīng)濟全球化進程加快、市場競爭加劇，迫使企業(yè)經(jīng)營者必須在管理上進行持續(xù)的創(chuàng)新。反映在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，越來越多的企業(yè)正努力擴大管理幅度，拓寬到10～12個下屬，同時對下屬的要求也不斷提高。因此受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗豐富的下屬管理者，可以在更寬的管理幅度下開展工作。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，注重采用扁平結(jié)構(gòu)已成為一種趨勢。

轉(zhuǎn)貼于

（二）組織結(jié)構(gòu)柔性化、虛擬化

柔性化組織是指企業(yè)以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊結(jié)構(gòu)來取代固定正式的組織結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為臨時團隊、工作團隊和項目小組等形式。團隊結(jié)構(gòu)可作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補充，既可以獲得官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。在柔性化組織中，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，穩(wěn)定性與變化性相統(tǒng)一，靈活性和多樣性相協(xié)調(diào)，可以發(fā)揮團結(jié)合作優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨的時間，對消費者的需求能迅速作出反應(yīng)， 從而保證企業(yè)充分利用資源，為企業(yè)提供了應(yīng)變內(nèi)外部環(huán)境變化的能力，提高組織競爭力。

組織的虛擬化是伴隨新技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的，通常企業(yè)只保留規(guī)模較小、但具有核心競爭力的部分，而依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、市場營銷等業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，具體形式可采取諸如業(yè)務(wù)外包、企業(yè)共生、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)營銷等。這種組織結(jié)構(gòu)以其合作方式的靈活性、合作內(nèi)容的技術(shù)性和合作范圍的廣泛性以及對外部環(huán)境的高度適應(yīng)性被許多跨國公司所采用。

（三）組織運行電子化

當(dāng)今成功的組織正在有效地利用電子化技術(shù)，實現(xiàn)電子商務(wù)。管理者認(rèn)識到電子技術(shù)在為組織獲得和保持競爭優(yōu)勢中起到舉足輕重的作用。沃爾瑪率先使用計算機網(wǎng)絡(luò)進行電子商務(wù)活動，解決了供應(yīng)鏈中時間和成本難以控制的問題，從而使其成為世界上最大的零售商。一些專家預(yù)計，21世紀(jì)員工們通過電子方式相互聯(lián)系，他們被分配到不斷變更的團隊中，能使組織中的獨特資源、能力和核心競爭力得到充分利用。一些組織運用電子技術(shù)將各個獨立的企業(yè)聯(lián)結(jié)到網(wǎng)絡(luò)型組織中，或?qū)⑦b遠的全球事業(yè)部聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)更廣泛范圍的、更快速的合作。

（四）組織邊界模糊化

電子商務(wù)中，出現(xiàn)了“無疆界世界”的概念，認(rèn)為公司在全球戰(zhàn)略方面不應(yīng)受國界約束，總部不一定要設(shè)在母國，生產(chǎn)、營銷、科研等，也可以戰(zhàn)略性地分布在全球各地，管理人員應(yīng)以“全世界”作為經(jīng)營范圍，而非特定國家或地區(qū)。

為了更好地使組織內(nèi)部適應(yīng)外部環(huán)境的多變性，迅速地從外部獲得信息，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運而生。學(xué)習(xí)型組織概念的提出使組織的邊界被重新界定。學(xué)習(xí)型組織是建立在組織要素與外部環(huán)境互動關(guān)系的基礎(chǔ)上的，超越了傳統(tǒng)的職能或部門劃分的法定邊界，使組織從等級權(quán)力控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)員工內(nèi)心創(chuàng)造力型，其組織結(jié)構(gòu)的扁平化保持了組織縱向和橫向信息溝通的有效化，它的彈性組織結(jié)構(gòu)使組織具有柔性且具有對外部環(huán)境的適應(yīng)性。如20世紀(jì)90年代通用電器公司進行了企業(yè)無邊界化改革：從縱向上減少層次，以減輕官僚主義和等級制度對管理造成的危害；創(chuàng)立聽證會制度，使信息溝通渠道更加暢通；主張流動性，希望通過學(xué)習(xí)和思想的自由傳播來消除人們意識中的邊界。

（五）組織管理知識化

知識管理的興起主要有三個推動力量：一是信息技術(shù)的迅速發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展及其在企業(yè)經(jīng)營中的普遍應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營管理的信息化趨勢不斷加強。二是隨著組織的經(jīng)濟基礎(chǔ)從自然資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇Y本，組織必須對知識資源擁有狀況進行評價，并設(shè)法最有效地利用這些資源。三是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的需要。學(xué)習(xí)型組織中，管理者要設(shè)法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進新知識的創(chuàng)造以及知識的收集、傳遞和轉(zhuǎn)化。

當(dāng)今發(fā)達國家中出現(xiàn)了一批新式的高級經(jīng)理，他們被冠以“知識主管”、“智力資本主管”等頭銜，其職責(zé)是獲取、創(chuàng)造、使用、保存和轉(zhuǎn)讓知識。這些大公司，如美國的可口可樂、通用電器、芬蘭的諾基亞等，在實行了知識管理后獲得了強大的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新能力和良好的經(jīng)濟效益。目前，對知識管理的全面研究正在世界范圍內(nèi)展開。

參考文獻：

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（一）項目組織的概念項目組織是為完成項目而建立的組織，一般也稱為項目班子、項目管理班子、項目組等。一些大中型項目，如建筑施工項目的項目組織目前在我國叫項目經(jīng)理部，由于項目管理工作量很大，因此，項目組織專門履行管理功能，具體的技術(shù)工作由他人或其他組織承擔(dān)。而有些項目，例如軟件開發(fā)項目或某些科學(xué)研究項目，由于管理工作量不大，沒有必要單獨設(shè)立履行管理職責(zé)的班子，因此，其具體技術(shù)性工作和管理職能均由項目組織成員承擔(dān)。這樣的項目組織負(fù)責(zé)人除了管理之外，也要承擔(dān)具體的系統(tǒng)設(shè)計，程序編制或研究工作。

項目組織的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等會因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等有所不同。

項目組織可以是另外一個組織的下屬單位或機構(gòu)，也可以是單獨的一個組織。例如某企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目組織是一個隸屬于該企業(yè)的組織。而某水電站項目組則是水電開發(fā)有限責(zé)任公司，本身是一個法人企業(yè)，負(fù)責(zé)該水電站的資金籌集、建設(shè)、建成投產(chǎn)后的經(jīng)營、償還貸款和水庫上游地區(qū)的開發(fā)管理。項目組織的一般職責(zé)是項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、采購、風(fēng)險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

（二）項目管理組織機構(gòu)設(shè)置原則

1.目的性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能實現(xiàn)項目目標(biāo)。從這一根本目的出發(fā)，就應(yīng)因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)崗，因職責(zé)定權(quán)力。

2.精于高效大多數(shù)項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精干高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。

3.項目組織與企業(yè)組織一體化原則項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。

（三）項目組織結(jié)構(gòu)的類型項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。

1.工作隊式項目組織

1）特征：

（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機構(gòu)

（2）項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。

（3）項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。

2）適用范圍：適用于大型項目，工期要求緊，要求多工種、多部門密切配合的項目。

3）優(yōu)點：

（1）能發(fā)揮各方面專家的特長和作用

（2）各專業(yè)人才集中辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

（3）項目經(jīng)理權(quán)力集中，受干擾少，決策及時，指揮靈便

（4）不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)

4）缺點

（1）各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉。

（2）各類人員在同一時期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，很容易產(chǎn)生忙閑不均。

（3）成員離開原單位，需要重新適應(yīng)環(huán)境，也容易產(chǎn)生臨時觀點。

2.部門控制式

1）特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門，由職能部門主管負(fù)責(zé)，在本單位選人組成項目組織。

2）適用范圍一般適用于小型的，專業(yè)性較強，不需涉及眾多部門的項目。

3）優(yōu)點：

（1）人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

（2）從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短。

（3）職能專一，關(guān)系簡單。

4）缺點：不適應(yīng)大項目需要

3.項目型

1）特征：企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。

2）優(yōu)點：項目型組織的設(shè)置能迅速有效地對項目目標(biāo)和各戶的需要做出反應(yīng)。

3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。

4）適用范圍項目型組織結(jié)構(gòu)適用于同時進行多個項目，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等。

4.矩陣型組織

1）特征

（1）項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

（2）專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源。

2）適用范圍：適用于同時承擔(dān)多個項目的企業(yè)。

3）優(yōu)點：

（1）將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求

（2）充分利用人力及物力資源。

（3）促進學(xué)習(xí)、交流知識。

4）缺點：

（1）雙重領(lǐng)導(dǎo)。

（2）各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾。

（1）項目組成員不易管理

1.直線職能型這是一種傳統(tǒng)式的組織結(jié)構(gòu)形式，我國目前傳統(tǒng)企業(yè)常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結(jié)構(gòu)，按專業(yè)化的原則設(shè)置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當(dāng)進行新產(chǎn)品開發(fā)項目時，項目前期論證作為。論證項目。由計劃部門負(fù)責(zé)，產(chǎn)品設(shè)計工作作為。設(shè)計項目。由設(shè)計或技術(shù)部門完成，生產(chǎn)產(chǎn)品作為。生產(chǎn)項目。由生產(chǎn)部門完成，銷售產(chǎn)品作為。銷售項目。由銷售部門完成。其優(yōu)點與部門控制式組織結(jié)構(gòu)相同，缺點是項目時間長，各部門協(xié)調(diào)困難。

（四）項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與選擇前面介紹的是項目組織經(jīng)常采用的幾種組織結(jié)構(gòu)形式，除了這幾種常見的組織結(jié)構(gòu)之外，還可能存在其他組織結(jié)構(gòu)形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結(jié)構(gòu)形式都有其優(yōu)點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結(jié)構(gòu)形式。對不同的項目，應(yīng)根據(jù)項目具體目標(biāo)、任務(wù)條件、項目環(huán)境等因素進行分析、比較，設(shè)計或選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)形式。一般來說，部門控制式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術(shù)為重點的項目；如果一個組織經(jīng)常有多個類似的、大型的、重要的、復(fù)雜的項目，應(yīng)采用項目式的組織結(jié)構(gòu)；如果一個組織經(jīng)常有多個內(nèi)容差別較大、技術(shù)復(fù)雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)。如果要完成一個大型的、重要的、復(fù)雜的要求利用多個職能部門資源的項目則可采用工作隊式。下面通過一個例子來說明選擇適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的過程。

例：某家計算機公司計劃設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，設(shè)想該種電腦的定位應(yīng)為：配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當(dāng)前的先進水平，這個項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

根據(jù)這一項目的目標(biāo)，可列出項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元項目的關(guān)鍵任務(wù)——相應(yīng)的組織單元

描述產(chǎn)品需求——市場部、研發(fā)部

設(shè)計硬件，做初步測試——技術(shù)部

籌備硬件生產(chǎn)——生產(chǎn)部

建造生產(chǎn)線——生產(chǎn)部

進行小批量生產(chǎn)及質(zhì)量測試——生產(chǎn)部、質(zhì)量部

設(shè)計、編寫和測試應(yīng)用軟件——軟件開發(fā)部

編寫所有文檔資料，包括用戶手冊——軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部

建立服務(wù)、維修體系——市場部

制定營銷計劃——市場部

推銷——市場部

準(zhǔn)備促銷演示——市場部

我們可將項目的關(guān)鍵任務(wù)概括為：

1）設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件

2）設(shè)計、編制、測試軟件

篇5

〔論文摘要〕從高等職業(yè)教育特點入手，通過對高職院校組織結(jié)構(gòu)和影響紅織結(jié)構(gòu)設(shè)計的科層取向和技術(shù)取向的辨析，提出我國高職院校組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的改革趨勢。

前言

高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)而形成的機構(gòu)、結(jié)構(gòu)及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專、職專、?？频葘W(xué)校合并或升格組建而成，其內(nèi)部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經(jīng)改革，但許多學(xué)校仍不能適應(yīng)高等職業(yè)教育的特點，仍未真正擺脫機構(gòu)重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內(nèi)部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內(nèi)部的因素，也有外部的因素，其中在內(nèi)部組織機構(gòu)上存在缺陷不容忽視，主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計未能緊密結(jié)合高等職業(yè)教育的特點進行深人研究，其科學(xué)性、合理性不能適應(yīng)高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應(yīng)當(dāng)意識到組織結(jié)構(gòu)是組織管理活動的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為保證。

一、高等職業(yè)教育的特點

高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟中生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線需要的高等技術(shù)應(yīng)用性人才。以適應(yīng)社會需要為目標(biāo)，以“應(yīng)用”為主旨，培養(yǎng)學(xué)生的技術(shù)應(yīng)用能力為導(dǎo)向，以“雙師型”教師隊為支持，以產(chǎn)學(xué)結(jié)合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資隊伍、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等方面具有與普通高等院校不同的特點。

1、專業(yè)設(shè)置職業(yè)性

高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展相結(jié)合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)按照技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位的實際要求設(shè)置。社會對崗位的需求是千變?nèi)f化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時就預(yù)示了在專業(yè)設(shè)置和管理上的復(fù)雜性。

2、教學(xué)內(nèi)容的針對性

高等職業(yè)教育在教學(xué)要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導(dǎo)向，以“必需、夠用”為度，以實際應(yīng)用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構(gòu)建新的教學(xué)內(nèi)容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎(chǔ)的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學(xué)上有更大的靈活度和開放度。

3、師資隊伍的“雙師型”

與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專業(yè)知識水平，又要有較高專業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創(chuàng)新能力，既要成為本專業(yè)的講師、教授，又要成為本專業(yè)的工程師、經(jīng)濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯(lián)系，通過教師的實踐培訓(xùn)和引進，建設(shè)一支學(xué)術(shù)水平、教學(xué)水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。

4、產(chǎn)學(xué)結(jié)合與“雙證制”

產(chǎn)學(xué)合作教育是一種利用學(xué)校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的應(yīng)用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學(xué)生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書的同時還要求準(zhǔn)獲得相應(yīng)的職業(yè)資格證書。因此，實踐教學(xué)在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實訓(xùn)基地的建設(shè)成為高職辦學(xué)的重要環(huán)節(jié)，這就強調(diào)社會參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學(xué)的原則，較好地解決了實訓(xùn)基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學(xué)的特點，要求在高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應(yīng)學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)、特色辦學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結(jié)構(gòu)是否滿足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現(xiàn)有高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進行辨析加以認(rèn)識。

二、高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析

目前高職院校組織結(jié)構(gòu)分為四類:第一種類型是單級型，即“大學(xué)一學(xué)系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學(xué)一職能部門一學(xué)系”;第三種類型是多級型，即”大學(xué)一職能部門和學(xué)院一職能部門和學(xué)系”;第四種類型是距陣型，即“大學(xué)一職能中心與學(xué)系的距陣”。

1、單級型組織結(jié)構(gòu)

A種組織結(jié)構(gòu)，由學(xué)校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設(shè)具體的職能部門，系一級沒有自。其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮及時，責(zé)任與權(quán)限明確。缺點是校領(lǐng)導(dǎo)管得過細，權(quán)力過于集中，要求領(lǐng)導(dǎo)者知曉學(xué)校一切工作。

2、兩級型組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)，在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)各職能部門，校領(lǐng)導(dǎo)層將具體專業(yè)性的指揮權(quán)委托給各職能部門，職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達指令，下級必須執(zhí)行。其優(yōu)點是分解了校領(lǐng)導(dǎo)層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關(guān)系全校大局的戰(zhàn)略性問題。缺點是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)困難。

3、多級型組織結(jié)構(gòu)

這是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，學(xué)院在大學(xué)內(nèi)享有較大的自。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上級職能部門和人員在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對下級進行指揮，下達命令，并負(fù)全部責(zé)任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其優(yōu)點是既能使領(lǐng)導(dǎo)者適度下放權(quán)力，又能發(fā)揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構(gòu)難以完成綜合性的管理任務(wù)，容易產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。

4、距陣型組織結(jié)構(gòu)

距陣型組織結(jié)構(gòu)是針對同時進行多項目管理時的應(yīng)用，這種結(jié)構(gòu)是在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)置學(xué)系，同時再設(shè)若干職能中心(中心設(shè)負(fù)責(zé)人)，學(xué)系或中心的人員可以在學(xué)系和中心雙重任職，受雙重領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)系和職能中心形成距陣結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學(xué)科、綜合性的優(yōu)勢。缺點是由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的雙重性，容易造成效率不高，職責(zé)界限不明，易產(chǎn)生矛盾，需校級領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常協(xié)調(diào)等問題。

通過以上高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析，高職院校應(yīng)采取哪一種的組織結(jié)構(gòu)類型沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每種類型都有自身的優(yōu)缺點。從管理學(xué)的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級組織結(jié)構(gòu)到多級組織結(jié)構(gòu)再到距陣組織結(jié)構(gòu)，實際上是從集權(quán)到分權(quán)，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術(shù)取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術(shù)取向在高職院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生怎樣影響。

三、科層取向和技術(shù)取向的辨析

根據(jù)德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認(rèn)為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標(biāo)準(zhǔn)作為學(xué)校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，強調(diào)的是紀(jì)律與控制。與科層取向相對應(yīng)的是技術(shù)取向。技術(shù)取向注重個性的成長和發(fā)展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。

科層取向與技術(shù)取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學(xué)校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突?？茖尤∠蛟诮M織結(jié)構(gòu)上是集權(quán)式、嚴(yán)格層級控制模式，只強調(diào)個人對組織的服從而不注重組織對個人的關(guān)懷，只強調(diào)組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術(shù)取向組織結(jié)構(gòu)把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認(rèn)識為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)。在這種管理結(jié)構(gòu)中，人被認(rèn)為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標(biāo)準(zhǔn)等，通過培養(yǎng)自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術(shù)取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中能否調(diào)和就是值得探究。

美國著名的教育管理學(xué)家霍伊等人的研究結(jié)果表明，技術(shù)取向與科展取向在科層組織內(nèi)部可以同時并存。他們建立的模型是，以學(xué)校系統(tǒng)科層化與技術(shù)化的程度作為兩個維度，將學(xué)?？茖芋w制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權(quán)威型，強調(diào)以層級節(jié)制為基礎(chǔ)的權(quán)威，紀(jì)律與控制是組織運作的基本原則;技術(shù)型，強調(diào)專業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權(quán)力，特別是在自己的工作范圍內(nèi)享有較多的專業(yè)自;混沌型，科層化、技術(shù)化指標(biāo)都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)，或者科層化更多一些，或者技術(shù)化更多一些?？茖踊笜?biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成權(quán)威型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無權(quán)力感;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成技術(shù)型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，校長通常具有較多的非權(quán)力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權(quán)威對下屬進行控制，因而學(xué)校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成混沌型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校內(nèi)部的疏離與無序同樣嚴(yán)重，管理效率低下，教師積極性不高。

科層化指標(biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成韋伯型管理結(jié)構(gòu)，韋伯型是學(xué)校組織中技術(shù)取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結(jié)果，對于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學(xué)校管理模式。雙重取向在學(xué)校管理上既保留科層體制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，又相應(yīng)增加了教師的參與管理和專業(yè)自，并通過系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實行雙重取向的學(xué)校，往往同時存在兩個權(quán)力系統(tǒng)，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統(tǒng)則由學(xué)系領(lǐng)導(dǎo)、教師及其它專業(yè)人員組成自己的層級結(jié)構(gòu)，如專業(yè)委員會或?qū)W術(shù)委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結(jié)構(gòu)的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統(tǒng)協(xié)同運作，共同實現(xiàn)對學(xué)校的管理。這種組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校表現(xiàn)出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學(xué)校管理人員之間的關(guān)系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對人們的行為更多的是起引導(dǎo)而非限制作用。

我國的高等職業(yè)院校更多的是權(quán)威型的組織結(jié)構(gòu)，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國高職院校的組織結(jié)構(gòu)和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)類似于政府嚴(yán)格層級的組織結(jié)構(gòu)。隨著我國加人世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學(xué)思想、人才培養(yǎng)模式、課程設(shè)置等方面都發(fā)生改變，需在適應(yīng)社會發(fā)展變革過程中其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷進行自我調(diào)整。高職院校根據(jù)自身的辦學(xué)物色、辦學(xué)階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)是必要的。

四、高等職業(yè)院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計發(fā)展趨勢

高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資結(jié)構(gòu)、技能培訓(xùn)等都要求緊隨經(jīng)濟發(fā)展步伐，適時做出迅捷的反應(yīng)和調(diào)整，以滿足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學(xué)校內(nèi)部變革，促使學(xué)校內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)必須能夠支持這種由外到內(nèi)的動態(tài)變化，靈敏地對未來難以預(yù)料的目標(biāo)和任務(wù)做出反應(yīng)。因此，注重分析高職院校的組織結(jié)構(gòu)中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經(jīng)濟社會的發(fā)展和學(xué)校戰(zhàn)略預(yù)示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)模式，但在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計改革中會更加注重時代性、有機性、適應(yīng)性、多樣性的特點，趨向于結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化。

1、組織結(jié)構(gòu)的扁平化

以基層作為管理權(quán)力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態(tài)變化的反應(yīng)，增強高校在不確定環(huán)境下的適應(yīng)性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學(xué)校決策部門盡量接近基層教師和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)。它使得基層學(xué)術(shù)組織(學(xué)系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學(xué)科的研究機構(gòu)。

2、組織結(jié)構(gòu)的柔性化

柔性化組織結(jié)構(gòu)以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導(dǎo)與樹立榜樣。決策權(quán)與控制權(quán)充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點。柔性化組織結(jié)構(gòu)不僅能夠適應(yīng)時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。

3、組織結(jié)構(gòu)的多元化

高等職業(yè)院校是一個行政組織、學(xué)術(shù)組織的結(jié)合體，每一種組織都有自己價值觀念和價值追求，價值觀念和價值追求的多元化會促使組織結(jié)構(gòu)的多元化。高職院校的結(jié)構(gòu)越是多元化，其調(diào)和矛盾的能力就越強。在多元化的組織結(jié)構(gòu)中，可以隨時根據(jù)問題成立彈性化的組合，避免專業(yè)分工帶來的僵化與協(xié)調(diào)問題。因此，在組織結(jié)構(gòu)可有穩(wěn)定的組織和完成階段目標(biāo)和任務(wù)的臨時性組織。它的優(yōu)點是可以整合復(fù)雜和相互依賴的活動，能迅速回應(yīng)立即對幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專業(yè)人員的有效分配，提高組織適應(yīng)外部環(huán)境的反應(yīng)能力，營造民主管理的環(huán)境與氣氛。

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論文摘要：本文闡述了企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)，按照集團公司營銷總部整合營銷職能程度的不同，概括出三種典型的營銷組織結(jié)構(gòu)。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按照從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進順序。提出了四種運作模式，并對這四種運作模式進行比較分析，概括其各自實施條件。

一、集團公司營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

考察各類企業(yè)集團內(nèi)的營銷組織設(shè)計可看出，按照集團營銷總部整合營銷職能程度的不同，典型的營銷組織結(jié)構(gòu)可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。

(一)營銷總部功能全部整合型。這類營銷組織是在集團層面建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營銷；各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動；各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團內(nèi)適用。因為當(dāng)產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強的多行業(yè)時，由集團整合營銷往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類似，營銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護膚、洗衣粉、口腔護理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個人護理相關(guān)的快速消費品，尤其在產(chǎn)品營銷模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專門建立了整合營銷平臺的寶潔中國公司，專門負(fù)責(zé)從策劃、執(zhí)行到控制的全部營銷職能。

(二)營銷總部功能部分整合型。這類營銷組織雖然在集團層面也建立了營銷部門負(fù)責(zé)部分營銷功能，同時各個事業(yè)部也建立自己獨立的營銷組織體系，各項營銷的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部完全獨立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團層面整合營銷功能時有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關(guān)鍵部門整合到總公司層面，強化了品牌在產(chǎn)品促銷中的作用，同時各地區(qū)公司負(fù)責(zé)銷售功能。這樣，集團的營銷部門相當(dāng)于整合了營銷策劃和控制的多數(shù)職能，是對各子公司銷售的強支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)I(yè)營銷有較高要求時，企業(yè)集團可相對弱化營銷集權(quán)程度。

(三)營銷職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營銷組織設(shè)計的思路是各事業(yè)部建立獨立的營銷組織體系，各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類有限的企業(yè)內(nèi)實施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個事業(yè)部：手機和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨立運作的營銷子系統(tǒng)。從其各營銷子系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看到，由于手機和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大，其內(nèi)部營銷部門的設(shè)計也很不相同。手機事業(yè)部內(nèi)營銷按銷售和兩個主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對象和銷售流程等更細致地劃分為項目工程、銷售代表、技術(shù)支持、客戶服務(wù)和公關(guān)部?？梢姡毩⑦\作的營銷部門可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營銷要求。

二、不同營銷組織結(jié)構(gòu)運作模式比較

在概括出上述三種主要營銷組織結(jié)構(gòu)之后，本文按照集團公司整合營銷職能的程度不同，并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進順序，提出了以下四種運作模式。

(一)集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。這種模式的營銷業(yè)務(wù)是由集團公司完全集權(quán)化，各子公司或事業(yè)部不再設(shè)立營銷相關(guān)部門，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能。全部營銷職能完全由集團營銷總部負(fù)責(zé)，建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算，從而將銷售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團層面，直接對集團負(fù)責(zé)。這種模式注重以下幾方面：第一，統(tǒng)一集團整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。該模式將營銷職能全部在集團層面實現(xiàn)，直接從集團整體利益出發(fā)，從而保證集權(quán)戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標(biāo)的統(tǒng)一。第二，樹立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團隊，從人員上進行銷售和品牌推廣培訓(xùn)，從制度上規(guī)范營銷流程，對于強化集團品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資料，并能夠及時作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào)，提高了效率。第四，目標(biāo)一致，降低子公司間惡性競爭，有利于集團整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷售，使得各子公司在營銷環(huán)節(jié)上站于同一競爭平臺，更有利于共享客戶資源，優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團利益。但該種模式施行后，容易帶來以下問題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對子公司積極性促進不足。企業(yè)如果采取這種結(jié)構(gòu)模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下四方面的實施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實施中會遇到很多阻力。其二，績效考核的匹配改革，從以前對子公司營銷部門的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閷瘓F一個營銷部門的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團其他職能部門現(xiàn)有考核的差異較大，容易造成考核營銷和其他職能部門標(biāo)準(zhǔn)的難以權(quán)衡，帶來各部門之間的矛盾。其三，當(dāng)集團內(nèi)產(chǎn)品跨度較大，營銷的專業(yè)要求較高時，會增加整合營銷和銷售的困難。其四，如果集團各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風(fēng)險較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類的大型企業(yè)集團，且集團應(yīng)給予營銷職能部門最大的權(quán)力和支持，才能真正整合所有營銷資源。

(二)營銷策劃與執(zhí)行職能分離的營銷組織結(jié)構(gòu)。這種模式是指集團營銷總部只整合了營銷策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營銷執(zhí)行相關(guān)的銷售部門。營銷總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容，同全部整合營銷功能的組織結(jié)構(gòu)中的一樣，還可以適當(dāng)?shù)丶訌姶罂蛻艄芾?，將其從子公司普通客戶中提升到集團層面?？梢娺@種模式是在第一種模式完全集權(quán)化基礎(chǔ)上的改進，即將銷售職能的責(zé)權(quán)關(guān)系回歸到運作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實現(xiàn)營銷資源協(xié)同作用，提高了效率。同時，還具備了新的特點，即加強對營銷組織整體控制的同時，可合理平衡收權(quán)和放權(quán)。通過統(tǒng)一的營銷策劃和監(jiān)控，對整個銷售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強的控制力度，屬于營銷功能的強支持方式。盡管該模式克服了完全整合營銷功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問題：一是容易造成營銷策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應(yīng)不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績效考核難度。由于營銷的策劃、執(zhí)行和控制，尤其是前兩者對整個銷售業(yè)績都有顯著影響，因而在以經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核體系中，不易區(qū)分考核對象及其尺度。企業(yè)如果實施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權(quán)化的模式，但對集團總部的營銷部門仍有較高的職能要求，尤其是其營銷策劃水平和與下級部門的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績指標(biāo)上，相當(dāng)于也受來自下級部門的反饋要求。其二，同樣適應(yīng)于產(chǎn)品類別差異化不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來策劃和執(zhí)行的脫節(jié)，該模式應(yīng)建立在集團內(nèi)部信息化建設(shè)較完善，溝通體系順暢，使策劃部門既可以準(zhǔn)確傳達方針，下屬銷售部門又可以及時反饋信息。

(三)僅整合營銷控制功能的營銷組織結(jié)構(gòu)。指如果集團總部只負(fù)責(zé)營銷的監(jiān)控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨立的營銷組織體系?？梢?，該種設(shè)計模式給予下屬部門更充分自主的放權(quán)。其中，集團營銷總部充當(dāng)弱支持作用的營銷后臺監(jiān)管部門，具體負(fù)責(zé)監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺、負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略和人員培訓(xùn)、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭端解決等工作內(nèi)容。用于營銷支持的費用可攤銷到各類產(chǎn)品中或者由集團統(tǒng)一撥劃。而下屬部門在集團總體監(jiān)控和營銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，自行建立營銷體系，可以根據(jù)需要完善各種營銷職能細分部門。區(qū)別于上述兩個模式，其最顯著的特點在于促進了子公司的積極性，市場反映靈活。各子公司可對營銷策劃和執(zhí)行進行統(tǒng)一匹配和直接運作，可根據(jù)市場信息靈活調(diào)整銷售策略、價格策略和推廣模式?？梢哉f兼顧了積極性和靈活度。不過，由于更大程度上的放權(quán)，其自身存在如下問題：其一，放松了集團層面營銷總部的權(quán)力，使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二，容易造成集團和子公司的目標(biāo)不一致。由于子公司經(jīng)營更具有獨立性，容易造成子公司短期利益導(dǎo)向的營銷目標(biāo)，與集團整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式設(shè)計需要提高集團營銷總部的執(zhí)行能力。由于對各產(chǎn)品單元實際營銷運作的放寬，加大了監(jiān)管難度，這就需要通過信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強總部的控制執(zhí)行力。其二，適合差異性較強的多產(chǎn)品類別或?qū)I(yè)營銷要求較高的企業(yè)集團。

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關(guān)鍵詞：中小銀行；組織結(jié)構(gòu)；交易費用理論

跨區(qū)域經(jīng)營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區(qū)域的限制，實現(xiàn)跨行政區(qū)域的經(jīng)營發(fā)展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內(nèi)不同城市間設(shè)立分支機構(gòu)，另一種是跨?。▍^(qū)）、直轄市間的發(fā)展。2006年，監(jiān)管部門《城商行異地分支機構(gòu)管理辦法》，為中小銀行跨區(qū)域發(fā)展提供了制度依據(jù)。2009年監(jiān)管部門調(diào)整了市場準(zhǔn)入政策，放寬和簡化機構(gòu)設(shè)立。銀監(jiān)會也提出中小銀行發(fā)展的四個方向，即成為全國性銀行、區(qū)域性銀行、社區(qū)銀行以及專業(yè)化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發(fā)展路徑。因此跨區(qū)域經(jīng)營已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的主流模式。至2009年底，實現(xiàn)跨省經(jīng)營和省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營的城商行數(shù)量為42家，占城商行總數(shù)量的29%。其中，實現(xiàn)跨省經(jīng)營的城商行數(shù)量為32家，占總數(shù)量的22%②。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營面臨著更激烈的市場競爭挑戰(zhàn)，如何生存、發(fā)展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調(diào)整設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以保證發(fā)展又是所有中小銀行必須迫切解決的現(xiàn)實問題。本文引入新制度經(jīng)濟學(xué)的交易費用理論，針對中小銀行跨區(qū)域發(fā)展過程中組織結(jié)構(gòu)存在的問題，分析比較主流的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，最后從降低交易費用、提高經(jīng)營效率的角度，提出適合中小銀行跨區(qū)域發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。

一、組織結(jié)構(gòu)研究的新視角：交易費用理論

新制度經(jīng)濟學(xué)中的交易費用理論最早由coase（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)貼現(xiàn)價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。coase認(rèn)為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為節(jié)約交易費用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應(yīng)運而生，因此交易費用決定了企業(yè)的存在，“企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費用。coase還進一步分析了市場與企業(yè)的邊界問題，他認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模會擴張至企業(yè)的內(nèi)部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業(yè)的擴大必須達到這一點，即在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業(yè)家來組織這筆交易的成本?！?/p>

williamson（1985）在coase的基礎(chǔ)上，將交易費用理論進一步發(fā)展。他認(rèn)為所有的經(jīng)濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產(chǎn)成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產(chǎn)專用性⑤程度越高，市場節(jié)約生產(chǎn)成本和交易費用的優(yōu)勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內(nèi)部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業(yè)的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內(nèi)部組織相關(guān)的各種活動能夠得到有效的監(jiān)督和審核；內(nèi)部組織擁有處理爭端或糾紛的優(yōu)勢；內(nèi)部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結(jié)構(gòu)分為u型、m型和h型三大類，與u型結(jié)構(gòu)相比，m型結(jié)構(gòu)實施了更多的向下分權(quán)，與h型結(jié)構(gòu)相比，m型結(jié)構(gòu)實施了更多的中央調(diào)控，他認(rèn)為從u型h型m型⑦的演變過程是二十世紀(jì)最偉大的組織變革。

    二、中小銀行的組織架構(gòu)及其跨區(qū)域經(jīng)營中存在的問題

銀行組織結(jié)構(gòu)變革實質(zhì)上是針對業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的自我調(diào)整，美國銀行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化代表了銀行業(yè)的發(fā)展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業(yè)務(wù)相對單一，主要依靠存款推動，存款規(guī)模對于商業(yè)銀行發(fā)展具有決定性作用，而規(guī)模優(yōu)勢的效應(yīng)使得銀行不斷擴大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，最終對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求使得總分行制出現(xiàn)；上世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業(yè)務(wù)模式從以規(guī)模為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)客戶為中心，組織架構(gòu)也由規(guī)模為導(dǎo)向的總分行制向以客戶為中心的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產(chǎn)品開發(fā)和金融方案設(shè)計重要性突顯，因此以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制出現(xiàn)；進入90年代以后，全球一體化使銀行業(yè)務(wù)全球化，原有的客戶事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部下管理半徑太大導(dǎo)致管理效率低下，因此將地區(qū)事業(yè)部和客戶產(chǎn)品事業(yè)部有機結(jié)合，矩陣式管理架構(gòu)出現(xiàn)。

反觀國內(nèi)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業(yè)部制矩陣式。我國商業(yè)銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業(yè)部制架構(gòu)，其余的商業(yè)銀行只在部分新興市場業(yè)務(wù)或產(chǎn)品領(lǐng)域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業(yè)部制；真正意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)商業(yè)銀行還處于摸索階段。

對于中小商業(yè)銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構(gòu)，只是在某些部門的設(shè)置上采用了事業(yè)部制，以及個別業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設(shè)立異地分行以來，中小銀行在異地開設(shè)分支機構(gòu)已經(jīng)成為一種主流發(fā)展模式，但是隨著異地開設(shè)分支機構(gòu)數(shù)量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復(fù)雜性呈幾何級數(shù)增長，眾多中小商業(yè)銀行實行總行集權(quán)的總分行管控模式，但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以及經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，這一集權(quán)式的管控模式面臨著如下挑戰(zhàn)：

（一）統(tǒng)一評審機構(gòu)導(dǎo)致風(fēng)險認(rèn)定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設(shè)立獨立的風(fēng)險評審機構(gòu)，實施項目集中評審制，異地分支機構(gòu)的項目必須由這一評估機構(gòu)統(tǒng)一處理。原本這一設(shè)計的目的在于對異地分支機構(gòu)的有效風(fēng)險控制，防止分支機構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業(yè)所在地的評審機構(gòu)對異地項目風(fēng)險狀況的準(zhǔn)確掌握。由于信息不對稱，導(dǎo)致評估機構(gòu)無法準(zhǔn)確掌握異地分支機構(gòu)的貸款項目風(fēng)險，最終造成分支機構(gòu)的項目難以通過，業(yè)務(wù)拓展難度加大；另一方面使得業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓出現(xiàn)了逆向選擇，即中小企業(yè)經(jīng)營的特殊性，使得遠離該企業(yè)所在地的評估部門無法把握其風(fēng)險，因此中小商業(yè)銀行極力推行的中小企業(yè)業(yè)務(wù)無法順利開展，分支機構(gòu)更多地將目標(biāo)鎖定為大中型企業(yè)。因而，采用這一組織設(shè)計的中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)分支機構(gòu)與評審機構(gòu)的矛盾，增加了內(nèi)部交易費用；同時也使得銀行的中小企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略無法獲得推行。

（二）集權(quán)式管理使得分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻

在跨區(qū)域經(jīng)營中，由總行充當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃中心，對于分行的業(yè)務(wù)發(fā)展實施規(guī)劃指導(dǎo)職能。國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出區(qū)域不平衡的特點，不同區(qū)域的經(jīng)濟特點不盡相同，對身處其中的商業(yè)銀行產(chǎn)生必然的直接影響?？傂谐鲇诮y(tǒng)一考核、計劃指標(biāo)等因素，對所有的分支機構(gòu)采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)果造成業(yè)務(wù)開展難度大、成本高，創(chuàng)造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優(yōu)勢，削弱了分支機構(gòu)開展業(yè)務(wù)的靈活適應(yīng)性、積極性和主動性。

而分支機構(gòu)提出針對當(dāng)?shù)厥袌鎏卣鞯臉I(yè)務(wù)計劃，又難以獲得總行的認(rèn)同，需要尋求各種內(nèi)部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構(gòu)，會定期派項目負(fù)責(zé)人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權(quán)式管理，當(dāng)市場出現(xiàn)變動或機會時，分支機構(gòu)需要向總行層層報批，難以及時做出反應(yīng)，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業(yè)務(wù)條線化管理造成條塊分割、內(nèi)耗嚴(yán)重

有些中小銀行實行業(yè)務(wù)條線化管理，以加強總行對分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的控制，但是分支機構(gòu)規(guī)模相對較小，在市場競爭中并不占優(yōu)勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當(dāng)前中小商業(yè)銀行面臨的市場環(huán)境，是不可回避的劣勢。若中小商業(yè)銀行過于強化業(yè)務(wù)條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導(dǎo)致目標(biāo)模糊、條塊分割、組織內(nèi)耗嚴(yán)重，難以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區(qū)域經(jīng)營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構(gòu)，但不同行業(yè)客戶或不同類型企業(yè)客戶的需求也千變?nèi)f化，難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業(yè)化和差異化的服務(wù)，要求中小商業(yè)銀行在跨區(qū)域中必須要轉(zhuǎn)向“以客戶為中心、內(nèi)部分工專業(yè)化”的組織架構(gòu)，以應(yīng)對區(qū)域差別化帶來的挑戰(zhàn)。而中小銀行的總部機構(gòu)雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應(yīng)遲鈍，無法及時采取相應(yīng)的措施以應(yīng)對分行市場營銷中出現(xiàn)的問題。

    　四、小結(jié)

當(dāng)前中小商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢，但是跨區(qū)域經(jīng)營對于中小商業(yè)銀行是一個新的課題：如何既保持對異地分支機構(gòu)的有效管控，同時保證其快速發(fā)展壯大，又使得總分行機構(gòu)間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗這些中小商業(yè)銀行經(jīng)營智慧的一個試金石。

注：

①本文中的中小銀行是指除12家股份制商業(yè)銀行以及農(nóng)村商業(yè)銀行、合作社等以外的中資中小銀行。

②中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2009年報。

③所謂有限理性，是指“人們意圖理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所謂機會主義，是指用欺詐的手段來算計的行為（williamson，1985）。

⑤所謂資產(chǎn)專用性，是指一種專用性投資一旦做出，不能轉(zhuǎn)為其他用途，除非付出生產(chǎn)性價值的損失，它包括地點專用、物質(zhì)專用、人力專用、商標(biāo)專用以及臨時專用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson認(rèn)為企業(yè)是依靠科層的權(quán)威來組織交易，“科層”比“企業(yè)”更恰當(dāng)。

⑦u型是指：集權(quán)制的、職能部門化的或一元化的組織結(jié)構(gòu)；h型是指：控股公司制的組織結(jié)構(gòu)；m型是指：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，它按照產(chǎn)品、品牌或地理區(qū)域設(shè)立各自半自主的經(jīng)營部門（主要是利潤中心），每個部門都獨立經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)。

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[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.資本主義經(jīng)濟制度[m].段毅才，王偉譯，商務(wù)印書館，2002.

willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.

篇8

人們已意識到經(jīng)濟財富來源于知識資產(chǎn)（智力資本）及其應(yīng)用。智力資本管理已被提上了最主要的管理日程。然而，因其涉及到識別、計量和戰(zhàn)略評估，這項工作依然困難。因此智力資本的構(gòu)成變得尤為重要，因為其不但有助于對其本質(zhì)的理解，還有助于對其進行計量。

前人對智力資本的分類及其計量指標(biāo)的建立提供了不同的框架。本文基于前人理論建議，將智力資本分為三個主要組成部分：①人力資本，包括知識、價值觀、態(tài)度、資質(zhì)和專項技能；②結(jié)構(gòu)資本，包括尋求企業(yè)內(nèi)整合和協(xié)調(diào)的組織和技術(shù)要素；③關(guān)系資本，集合了公司和外部利益相關(guān)者間關(guān)系。

二、有機結(jié)構(gòu)

權(quán)變理論認(rèn)為有機組織可提高組織的靈活性，以便員工迅速的應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。這種柔性結(jié)構(gòu)更像一個團隊結(jié)構(gòu)，其員工能夠處理任何任務(wù)。機械結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工以一種可預(yù)測方式行動，其員工必須履行指定職務(wù)，禁止接受額外的職責(zé)，除非得到管理者同意。

有機結(jié)構(gòu)因具有最少的等級和專業(yè)化職能得到廣泛的推薦，而機械組織恰好相反。

有機組織鼓勵個性，沒有死板的流程和交流，可以對環(huán)境的變化迅速的做出反應(yīng)，因此，這種組織結(jié)構(gòu)是最具適應(yīng)性的組織。有機組織具有以下方面的特征：扁平和團隊合作：由垂直決策向水平合作轉(zhuǎn)換。一個組織通常包括高層管理者、戰(zhàn)略團體和項目團隊；事業(yè)部制：部門壁壘阻礙了跨職能部門的交流和專業(yè)知識的整合；分權(quán)：管理者促使員工積極參與組織管理和促進文化的開放和信任；更高層次非正式：有自由的規(guī)則，具有更多非正式的，面對面交流溝通及自上而下和自下而上的交流，管理的范圍擴展到管理人、技術(shù)、知識和流程，并鼓勵互動，這被認(rèn)為是創(chuàng)造知識的主要機制。

三、智力資本和組織結(jié)構(gòu)

自19世紀(jì)90年代，知識已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新對持續(xù)性競爭和組織成功至關(guān)重要。組織更新、實現(xiàn)創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢的能力已變得越來越重要，這個能力被認(rèn)為是公司的動態(tài)能力。通過動態(tài)能力建立競爭優(yōu)勢需要組織內(nèi)外不斷的知識流和不斷更新的知識庫。

一個組織有三種知識：個人的隱性知識和經(jīng)驗；顯性的或基于準(zhǔn)則的知識；共享的文化和價值觀。知識創(chuàng)造是以識別組織中現(xiàn)有知識的缺陷為前提的，這些缺陷會阻礙解決新問題、開發(fā)新產(chǎn)品或利用每一次機會。組織可以通過把隱性知識顯性化，整合知識或者跨邊界進行知識轉(zhuǎn)移、整合來創(chuàng)造新的知識。在知識轉(zhuǎn)化過程中，組織通過對個體的隱性知識轉(zhuǎn)化來不斷創(chuàng)造出新的知識，從而開發(fā)新產(chǎn)品并進行創(chuàng)新。

根據(jù)Bontis and Choo，學(xué)習(xí)有助于組織創(chuàng)造知識，反過來導(dǎo)致智力資本的提高。

知識創(chuàng)造導(dǎo)致了智力資本的提高，因此，提高智力資本主要前提條件之一是促進知識在整個組織中轉(zhuǎn)移的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。研究發(fā)現(xiàn)非正式組織結(jié)構(gòu)可以更好的反映組織的實際活動及促進知識交流。

如上說述，對知識的不斷需求給組織結(jié)構(gòu)帶來了新的挑戰(zhàn)。實際上，知識經(jīng)濟時代對組織機構(gòu)的要求是基于流程的，焦點是開發(fā)一種促進知識管理特別是知識流的新組織形式。有效的知識管理需要：較少邊界：基于知識的組織需要打破空間邊界的限制，通過組織認(rèn)同和信任建立感性框架。這種情況下，組織知識可以超越物理邊界的限制，從而使員工獲取知識而不受正式控制結(jié)構(gòu)的阻礙。非正式關(guān)系在打破邊界中扮演著重要的作用；流動性：有效的知識管理需要知識流量而不是知識存量。因此組織的設(shè)計必須有利于知識的流動和促進知識對績效的更大作用。非正式關(guān)系促進內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)的擴散，從而促進知識流；互動性：有效的知識管理很大程度上依賴于隱性知識管理。非正式關(guān)系提升了個人、跨職能部門和組織間的互動，并成為隱性知識共享和形成隱性知識的主要手段；靈活性：為了得到有效的基于知識的產(chǎn)出結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是靈活的而不是固定的，允許知識適當(dāng)?shù)摹⒓皶r的重組和人員部門臨時的調(diào)動來滿足組織的需要。組織不應(yīng)該被認(rèn)為是固定不變的框架，而是由兩個不同流程所創(chuàng)造和重塑的瞬時實體，這可以通過非正式關(guān)系實現(xiàn)。

四、總結(jié)

智力資本是實現(xiàn)公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略性資產(chǎn)。研究發(fā)現(xiàn)投資者格外地關(guān)注那些擁有更好智力資本效率的企業(yè)，而且這些企業(yè)不管是現(xiàn)在還是未來都有更高的盈利水平。

在進入知識時代，組織要具有更強的適應(yīng)性和靈活性以便提高智力資本并在動態(tài)的環(huán)境中抓住機遇。

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)沒有涉及到捕獲組織發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)，因此，不能夠提高組織的智力資本。

篇9

關(guān)鍵詞：汽輪機；改造；測溫裝置；結(jié)構(gòu)

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.022

0 引言

本測溫裝置設(shè)計應(yīng)用于綏中的800MW汽輪機電站改造中。該測溫裝置的設(shè)計需滿足能夠在改造后對高壓缸調(diào)節(jié)級后蒸汽溫度的測量。本裝置安裝在高和飧咨希測溫套管元件穿過高壓外缸、內(nèi)外缸夾層、經(jīng)過內(nèi)缸，插裝在內(nèi)缸的保護套管中。熱電偶套管元件要吸收內(nèi)外缸之間的熱膨脹和機械原因引起的振動和沖擊等因素所產(chǎn)生的附加載荷，同時確保動靜部分的徑向?qū)χ?。為確保改造后機組運行的安全可靠性，測溫裝置應(yīng)具備在各種可能出現(xiàn)的工況條件下都有足夠的剛度、強度和穩(wěn)定性。為了便于改造后安裝，該測溫裝置應(yīng)具有良好的工藝性。該測溫裝置在設(shè)計過程中，沿襲了部分原測溫裝置的結(jié)構(gòu)，并對測溫裝置部分結(jié)構(gòu)作了優(yōu)化設(shè)計。

1 沿襲部分原測溫裝置的結(jié)構(gòu)

由于該機組為改造機組，測量裝置的安裝位置及與內(nèi)外缸的接口尺寸等與原機組需保持一致，因此，在測溫裝置的設(shè)計時，測溫裝置形式、測溫裝置結(jié)構(gòu)及部分材質(zhì)可以沿襲原機組測溫裝置，從而保留了測溫裝置的部分外形尺寸。

2 結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計部分

2.1 改造前的結(jié)構(gòu)

高壓缸調(diào)節(jié)級溫度測量裝置安裝在高壓外缸上，測溫套管元件穿過高壓外缸，通過內(nèi)外缸夾層后插在安裝內(nèi)缸的保護套管中。由于內(nèi)外缸夾層蒸汽流量較大，流速較快，熱電偶套管元件持續(xù)受到汽流沖擊，始終處于振動中，機組運行過程中熱電偶套管元件由于振動會持續(xù)與內(nèi)缸上的保護套管進行碰磨，一段時間后就會造成熱電偶套管元件的磨損。最終造成熱電偶套管元件端部的破損，形成漏點，調(diào)節(jié)級后高品質(zhì)的蒸汽會通過電偶套管元件的破損處漏向高壓缸外部。改造前的熱電偶套管元件漏氣困擾電廠多年，解決辦法只能是通過機組檢修進行補焊或者更換，此問題一直沒有從根本上得到解決。

2.2 改造后的結(jié)構(gòu)

測溫裝置的設(shè)計要求是不能改變測溫元件的安裝位置，還要必須適應(yīng)此元件惡劣的工作環(huán)境。新測溫裝置的結(jié)構(gòu)如圖所示，安裝在內(nèi)缸上的套管通過螺紋與內(nèi)缸連接，內(nèi)缸設(shè)計為螺孔與定位銷的結(jié)構(gòu)，保證保護套管與內(nèi)缸中分面的垂直度要求；安裝在外缸上的套筒用焊接的方式焊在外缸上，也要保證與水平中分面的垂直度要求；兩個套筒之前通過內(nèi)外密封環(huán)間接配合，保護套管、套套筒與密封環(huán)的配合會形成一個密閉的空間，這樣熱電偶測溫元件能順利地從外缸插入內(nèi)缸，測溫元件插入底部后，向上抽出6.5mm（預(yù)留的熱膨脹量）通過法蘭連接安裝在外缸上。新的測溫組件會使得整個熱電偶測溫元件不再與高壓內(nèi)外缸夾層之間的蒸汽接觸，處在一個安靜的工作環(huán)境中。

本測溫裝置利用各零件材料線膨脹系數(shù)的不同，見表1采用疊片式密封。使整個測溫裝置在安裝時各零件處于間隙配合，而機組的正常工作溫度下，外密封環(huán)因線膨脹系數(shù)大于套筒線膨脹系數(shù)而由間隙配合變?yōu)檫^盈配合，內(nèi)密封環(huán)因線膨脹系數(shù)小于保護套管的線膨脹系數(shù)也由間隙配合變?yōu)檫^盈配合，而在垂直方向上同樣是由間隙配合變?yōu)檫^盈配合。這樣整個保護裝置因三處的過盈配合而最終形成密閉空間，為測溫元件提供一個良好的工作環(huán)境，使測溫元件在不受汽流沖擊的情況下準(zhǔn)確測量調(diào)節(jié)級后蒸汽的溫度。

篇10

[論文關(guān)鍵詞]社區(qū)圖書館；圖書館聯(lián)盟；組織結(jié)構(gòu)；運行機制

圖書館聯(lián)盟是指為了實現(xiàn)資源共享、利益互惠目的而組織起來的，以若干圖書館為主體，聯(lián)合相關(guān)的信息資源系統(tǒng)，根據(jù)共同認(rèn)定的協(xié)議和合同，按照統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，通過一定的信息傳遞結(jié)構(gòu)，執(zhí)行一項或多項合作項目的聯(lián)合體。而城市與高等院校合作共建社區(qū)圖書館聯(lián)盟是一種新的辦館模式，這種模式對于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)中小城市是最適宜、最需要、最現(xiàn)實的一種方式。目前，我國的圖書館事業(yè)已經(jīng)進入?yún)^(qū)域整體協(xié)同發(fā)展的新時期，但要實現(xiàn)圖書館單館到多館、信息資源由孤島到共享、信息服務(wù)由中心相基層延伸．需要建立社區(qū)圖書館聯(lián)盟概念，需要有以技術(shù)為依托的整體化管理來承載聯(lián)盟的運作。而一個保障功能齊備，服務(wù)網(wǎng)點布局合理，網(wǎng)絡(luò)功能強大的社區(qū)圖書館聯(lián)盟，正是我們所追求的目標(biāo)。本文提出的社區(qū)圖書館聯(lián)盟是在特定的地域范圍按照一定的信息聯(lián)系集中，打破現(xiàn)有各種聯(lián)盟的形式和體制，按地域組成具有競爭優(yōu)勢，促使圖書館組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、管理扁平化、決策實時化，公共和高校圖書館之間關(guān)系開放協(xié)調(diào)化，對信息資源按照科學(xué)方法和專業(yè)組成進行序化分級，構(gòu)成一個類似生物有機體的信息群落，形成強勁、持續(xù)發(fā)揮信息競爭優(yōu)勢的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它是政府主導(dǎo)的松散區(qū)域型圖書館組織結(jié)構(gòu)。政府主導(dǎo)的優(yōu)勢在于，政府可以充分發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，利用行政權(quán)力和政策，有效地協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，為社區(qū)圖書館聯(lián)盟發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。

1社區(qū)圖書館聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)

社區(qū)圖書館聯(lián)盟建設(shè)的基本模式是采用經(jīng)過協(xié)商，簽訂文獻信息資源共建共享協(xié)議的合作形式，將分散的、隸屬關(guān)系不一的高校圖書館、公共圖書館和社區(qū)圖書館組合成正式的、相對固定的和聯(lián)系緊密的圖書館網(wǎng)絡(luò)體系，在統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一行動的管理機制中，構(gòu)建基于計算機廣域網(wǎng)上的文獻信息資源共建共享系統(tǒng)，從而形成一個脈絡(luò)貫通、縱橫交錯的圖書館信息資源共建共享協(xié)作網(wǎng)絡(luò)與信息咨詢服務(wù)體系。因此，聯(lián)盟組織要求組織成員把聯(lián)盟整體的需要和利益放在首位，徹底摒棄本位主義思想，集中全力共同創(chuàng)建一個對各成員館乃至整個社會都極其有用的信息資源服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。建設(shè)應(yīng)提倡自愿參加、協(xié)議制約、平等互惠、共建共享的合作原則。只有科學(xué)地構(gòu)建社區(qū)圖書館聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)，才能有效地實現(xiàn)文獻信息資源共建共享的合理運作。聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)包括網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、管理機制和管理機構(gòu)等。

1．1網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

校地共建社區(qū)圖書館聯(lián)盟作為一種聯(lián)系緊密的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，其結(jié)構(gòu)是建立在廣域網(wǎng)上，按照“總館(中心館)一分館(高校館、公共館)社區(qū)基層網(wǎng)點”的體制模式建立起來的公共文獻信息資源共建共享網(wǎng)絡(luò)體系。。它以地區(qū)或中心館為核心，以各聯(lián)盟館為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，形成一個脈絡(luò)貫通、縱橫交錯的信息咨詢服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。例如，廈門圖書館采用LAN(LocalAreaNetwork，局域網(wǎng))、ADSL(AsymmetricalDigitalSubscriberLoop，非對稱數(shù)字用戶環(huán)路)接入的MPLS(MultiprotocolLabelSwitching，多協(xié)議標(biāo)簽交換技術(shù))VPN(VirtualPrivateNetwork虛擬專用網(wǎng)絡(luò))組網(wǎng)方式，在物理上把不在同一位置的中心館、成員館連接成一個局域網(wǎng)，實現(xiàn)了中心館與成員館之間的互聯(lián)互通。聯(lián)盟中心館負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與技術(shù)保障等工作，提供總門戶網(wǎng)站服務(wù)，而各成員館承擔(dān)文獻信息資源的傳遞等信息咨詢服務(wù)功能。

1．2管理機制

校地共建社區(qū)圖書館聯(lián)盟必須建立統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一組織和統(tǒng)一行動的系統(tǒng)管理機制。統(tǒng)一規(guī)劃，就是根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和讀者多元化、個性化的信息需求，科學(xué)合理地制定聯(lián)盟事業(yè)發(fā)展計劃、實施進程和分館網(wǎng)點的設(shè)置，以保證我國社區(qū)圖書館事業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展；統(tǒng)一組織，就是對聯(lián)盟館的文獻信息、人員和設(shè)備等資源實施統(tǒng)一組織，盡可能減少重復(fù)勞動，提高管理水平；統(tǒng)一行動，指由聯(lián)盟制定統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范和服務(wù)程序，憑借網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通過各聯(lián)盟館向社會提供通借通還、館際互借、數(shù)據(jù)檢索和聯(lián)合咨詢等各種信息咨詢服務(wù)。

1．3管理機構(gòu)

為確保校地共建社區(qū)圖書館聯(lián)盟的可持續(xù)健康發(fā)展，必須建立統(tǒng)一的類似于“聯(lián)盟管理委員會”的常設(shè)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)聯(lián)盟活動的規(guī)劃、組織、管理與協(xié)調(diào)，這個機構(gòu)應(yīng)該由政府各級文化主管領(lǐng)導(dǎo)和各級各類圖書館館長組成。

在管理過程中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理組織——“三個中心”，即文獻采編中心、計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理中心和公共服務(wù)中心。文獻采編中心通過聯(lián)合采訪、集中編目，實現(xiàn)書目數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為最終的聯(lián)合檢索、館際互借、數(shù)據(jù)庫資源共享、通借通還等信息咨詢服務(wù)提供前提和保障；計算機信息管理中心則承擔(dān)整個計算機信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理職能，確保整個系統(tǒng)共享讀者信息數(shù)據(jù)、書目數(shù)據(jù)和數(shù)字化文獻信息資源；公共服務(wù)中心主要承擔(dān)整個系統(tǒng)的服務(wù)管理職能，其中包括館際互借、通借通還、文獻調(diào)配與物流系統(tǒng)管理等業(yè)務(wù)的組織與管理“。

2社區(qū)圖書館聯(lián)盟組織管理模式

建立行之有效的組織管理模式是社區(qū)圖書館聯(lián)盟走向成功的基礎(chǔ)和前提，否則，沒有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益，就無法使聯(lián)盟形成良好的運營機制，最終不但無法形成有效的合作協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，而且無法保證聯(lián)盟各成員館的利益均衡。只有建立有效的組織管理模式，才能有利于社區(qū)圖書館的可持續(xù)健康發(fā)展。

為了實踐政府主導(dǎo)的松散區(qū)域型社區(qū)圖書館聯(lián)盟組織架構(gòu)，需討論具體組織結(jié)構(gòu)模式來指導(dǎo)實踐。赫里格爾和斯洛坎姆根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部選擇兩方面因素，將組織結(jié)構(gòu)分為高度集權(quán)制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制(又稱事業(yè)部制)四種類型。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和管理改革任務(wù)。因此社區(qū)圖書館聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)管理模式采用矩陣混合模式(見下圖)。

該組織結(jié)構(gòu)由政府、高校和共公圖書館、社區(qū)基層館共同組成。在該組織結(jié)構(gòu)中政府屬宏觀職能部門，對社區(qū)圖書館聯(lián)盟進行規(guī)劃和調(diào)控，建立起有效的協(xié)調(diào)機制、激勵機制和評估體系，加強約束體的建設(shè)和完善，盡可能地消除存在的障礙；除中心館外，各圖書館呈水平分布，其地位是平等的，但其先后順序根據(jù)貢獻率和權(quán)重可以調(diào)整，各館內(nèi)部由垂直的部門組成；聯(lián)盟呈垂直分布狀態(tài)，由多方面各種專長的有關(guān)人員集合到一起組成，根據(jù)需要可以組合，在政府和各館的共同領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，是具體執(zhí)行和落實機構(gòu)，聯(lián)盟成員館與各組織單元內(nèi)的部門關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，垂直的活動被聚集為各組織單元的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)功能，水平的活動是為了實現(xiàn)社區(qū)圖書館聯(lián)盟的專項業(yè)務(wù)功能，垂直活動相對固化，水平活動則根據(jù)需要靈活調(diào)整。

該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，加強了橫向聯(lián)系，有利于協(xié)作；針對特定的任務(wù)進行人員配置，有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，做到對外市場化，對內(nèi)計劃化，集眾家之長，同時具有較大的機動性；有利于信息交流、互相激發(fā)、相得益彰，提高自身優(yōu)勢，增加互相學(xué)習(xí)機會，同時該結(jié)構(gòu)強化了對優(yōu)先級的考慮，有利于提高專業(yè)水平和服務(wù)能力。在決策中，專業(yè)人員的參與，極大地提高了信息反饋的速度和準(zhǔn)確性，使得信息決策更具有權(quán)威性和專業(yè)性，聯(lián)盟精、專、準(zhǔn)、新的特點進一步得到完美發(fā)揮。

社區(qū)圖書館聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)的組成為政府和圖書館，有效地解決了社區(qū)圖書館聯(lián)盟內(nèi)部組織問題。事實上任何聯(lián)盟的內(nèi)部與外界不是割裂的，更大范圍內(nèi)的社會經(jīng)濟效益平衡的問題，即聯(lián)盟成員館和外部組織的效益對組織的生命力問題可作進一步研究。同時隨著社區(qū)圖書館聯(lián)盟的逐步完善和創(chuàng)新發(fā)展，必然會促進和改變原有的組織模式，即存在一個反饋的過程，通過反饋的過程會進一步提升社區(qū)圖書館聯(lián)盟組織的服務(wù)能力。

3社區(qū)圖書館聯(lián)盟的運行機制

社區(qū)圖書館聯(lián)盟是社區(qū)圖書館的未來發(fā)展方向。社區(qū)圖書館聯(lián)盟的運行機制是指聯(lián)盟工作系統(tǒng)運行中各成員館之間相互作用、合理制約，從而使系統(tǒng)整體良性循環(huán)健康發(fā)展的規(guī)則、程序的總和，它需要各子機制通過相互作用的方式來完成信息資源的共享和利用。

3．1競爭和協(xié)調(diào)機制

社區(qū)圖書館進入信息市場后，用戶對社區(qū)圖書館提供信息的要求提高了，社區(qū)圖書館必須熟悉信息市場需求，掌握信息技術(shù)，為信息市場服務(wù)，這就需要在實踐中不斷提高自身的技術(shù)水平。技術(shù)競爭將是一個很好的手段，通過競爭會使成員館工作人員素質(zhì)不斷提高。隨著社會信息化程度的加深，信息服務(wù)機構(gòu)不斷涌現(xiàn)。各具特色的信息服務(wù)吸引了廣大社區(qū)用戶，社區(qū)圖書館已從信息服務(wù)的主要提供者轉(zhuǎn)變成為眾多競爭的信息服務(wù)機構(gòu)之一。傳統(tǒng)的以具體的信息資源管理為主的經(jīng)營模式在信息市場開發(fā)中將受到制約，因而社區(qū)圖書館不能也沒有必要盲目追求“大而全”、“小而全”，應(yīng)該準(zhǔn)確依據(jù)自身的優(yōu)勢進行信息市場目標(biāo)定位，從而促進社區(qū)圖書館聯(lián)盟的整體發(fā)展。在社區(qū)圖書館聯(lián)盟的外部，競爭主要體現(xiàn)于和其他圖書館聯(lián)盟的競爭、其他信息服務(wù)機構(gòu)的競爭。這種競爭的實質(zhì)就是社區(qū)圖書館之間以及與信息機構(gòu)之間的技術(shù)競爭。隨著社區(qū)圖書館工作現(xiàn)代化程度的提高和社區(qū)圖書館開拓信息市場意識的增強，各館之間將不可避免地產(chǎn)生對用戶的競爭。讀者群在聯(lián)盟之間的流動是競爭的主要目標(biāo)，讀者數(shù)量的增加，可以提高社區(qū)圖書館的社會形象，從而在競爭中擁有無形的優(yōu)勢。

社區(qū)圖書館聯(lián)盟協(xié)調(diào)是指聯(lián)盟的一切工作都要和諧地配合，以便使社區(qū)圖書館聯(lián)盟經(jīng)營管理順利進行，并且有利于社區(qū)圖書館目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)代化過程中，由于新的技術(shù)、新的管理模式被引入到聯(lián)盟中，必然會帶來聯(lián)盟內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組或機構(gòu)重組。當(dāng)需要參與信息市場的競爭時，這一重組就變得更為復(fù)雜，只有進行有效的協(xié)調(diào)，才能保證社區(qū)圖書館聯(lián)盟系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)合理，使其功能得以優(yōu)化。

構(gòu)建社區(qū)圖書館聯(lián)盟的目的是為了資源共享，以求共同發(fā)展．兩者是并行不悖的。通過競爭，使社區(qū)圖書館個體住質(zhì)量上有所提高；通過協(xié)調(diào)，將信息網(wǎng)絡(luò)上的各個社區(qū)圖書館的信息資源作為自己的虛擬館藏，提高信息占有量，由此改進服務(wù)質(zhì)量，避免信息重復(fù)建設(shè)，從而在用戶心目中樹立起社區(qū)圖書館聯(lián)盟整體的良好形象，有助于提高聯(lián)盟的市場競爭力。因此，社區(qū)圖書館在現(xiàn)代化過程中，應(yīng)該將參與市場競爭作為一個基本出發(fā)點，在信息電子化及自動化系統(tǒng)建設(shè)中，建立起良好的信息協(xié)調(diào)制度。

3．2激勵和績效機制