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摘要：采購管理作為EPC項目建設基礎及項目管理的重要構成，決定著項目投運后的安全穩(wěn)定運行。本文從采購管理原則與策略、重點管控方式等方面論述業(yè)主如何做好EPC項目管理模式下的采購管理工作。

關鍵詞：EPC項目；采購；管理

采購管理作為項目建設物質基礎及項目管理重要構成，與項目建設全程管理密切聯(lián)系。工程項目的設備材料采購費用約占項目總投資的50%以上，且種類多，技術性強，涉及面廣，質量要求高，具有較大的風險性。采購進度影響項目進度，采購質量制約著項目質量，并決定著項目投運后的安全穩(wěn)定運行。提高對采購管理重要性的認識，對工程項目順利實施具有重要意義。對于EPC項目管理模式，業(yè)主作為項目管理主體，需全程參與項目管理，本文重點探討業(yè)主如何做好EPC項目管理模式下的采購管理工作。

1采購管理原則與策略

1.1重視EPC合同采購前相關工作。EPC總包商選擇時，招標文件評標方案重點關注以下內容：①資信業(yè)績，包括投標人的EPC項目業(yè)績、項目主要管理人員業(yè)績等；②項目實施計劃，包括進度安排、質量控制、HSE控制、施工組織、供應商（分包商）管理、投資控制及相關優(yōu)化管理建議等。1.2在發(fā)揮總包商采購管理經(jīng)驗和業(yè)主監(jiān)督管理。之間尋求平衡①對項目進度影響大、采購周期不確定因素多、質量要求高的物資由業(yè)主甲供，其余乙供，業(yè)主按照既定原則對甲乙供物資采購控制及質量檢驗控制分級管理；②建立《受控物資供應商短名單》，要求總包商原則上應在名單范圍內選擇供應商，業(yè)主根據(jù)市場情況對供應商名單實施動態(tài)管理；③對總包商的相關合同執(zhí)行采用項目信息管理系統(tǒng)審批管理，確保乙供采購受控。并及時糾偏，保證項目整體目標達成。

2重點管控方式

2.1重點物資分級管控。根據(jù)物資采購對項目進度節(jié)點影響程度、物資采購周期及質量要求等原則，對物資采購控制及質量檢驗控制進行分級管理。甲乙供物資由各專業(yè)工程師根據(jù)設備材料在生產(chǎn)運行過程中的重要性，結合以往經(jīng)驗，將采購控制于質量檢驗控制分級管理，并建立《受控物資清單》作為EPC合同的組成部分，從源頭上保證重點物資采購處于業(yè)主管控范圍之內。2.2加強供應商管理。（1）系統(tǒng)考察潛在供應商，建立《受控物資供應商名單》。重點關注以下幾方面：①生產(chǎn)設備與制造能力；②財務狀況與品牌授權等資信情況；③企業(yè)管理水平；④行業(yè)內相關業(yè)績；⑤供應商對招標文件條款的響應。（2）建立《受控物資供應商名單》。在EPC招標文件（合同）中，明確《受控物資清單》和《受控物資供應商短名單》，要求EPC投標人以此為投標基礎和依據(jù)。要求EPC中標人（總包商）按照《受控物資供應商名單》選擇供應商，如總包商認為該名單內供應商不宜承擔項目相關工作，需詳細說明原因并附相關證據(jù)材料報業(yè)主審批?！妒芸匚镔Y供應商短名單》從采購入口杜絕了不合格供應商的參與，在控制項目采購成本的前提下，可有效保障采購質量。（3）項目實施過程中，加強對供應商的動態(tài)管理。原則上應在《受控物資供應商名單》范圍內選擇供應商，但考慮到市場環(huán)境變化，項目實施過程中可動態(tài)管理，根據(jù)項目實際情況增補或更換供應商。（4）通過供應商履約評價，加強供應商管理，并進行后評價。①通過供應商履約評價平臺，加強采購管理部門與合同執(zhí)行部門之間的溝通與交流，掌握供應商在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時配合落實整改；同時可對采購工作進行后評價，通過合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，反思采購環(huán)節(jié)需重視或改進的相關措施。②根據(jù)供應商履約評價結果，衡量與各供應商的后續(xù)合作程度，為其他項目采購提供參考。（5）加強物資出廠前檢驗，并借助權威第三方檢測機構，提升采購質量管控。①重點加強物資出廠前的檢驗，將質量控制重點由到貨檢驗前移至出廠前，及時發(fā)現(xiàn)不合格項并督促供應商完成整改，避免貨到現(xiàn)場后因質量缺陷需現(xiàn)場整改或調換設備，影響項目正常進度。②通過權威第三方機構的檢驗數(shù)據(jù)及報告，為物資質量驗收提供強有利的支撐。（6）對重要甲乙供物資采購和到貨環(huán)節(jié)采用管理看板進行監(jiān)控。采購進度動態(tài)管控的核心是將總體目標按照項目管理手段進行分解，通過對各控制目標的考核、分析和比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行預警并采取糾偏改進措施，以保證項目的總體目標順利完成。重要物資采購進度動態(tài)管理控制的程序是：①分析重要物資采購過程特點，將總目標分解為具體的控制目標；②明確各控制目標的具體內容，包括計劃完成日期和完成質量等；③實施各項管理與控制措施，收集各控制目標的實際完成情況；④定期進行計劃目標和實際目標情況的比較；⑤對控制目標出現(xiàn)10d滯后的黃色區(qū)塊采取預警措施，出現(xiàn)10d以上滯后的紅色區(qū)塊采取糾偏及改進措施，最大程度對偏差進行修正，確保采購進度的總體目標順利達成。2.3加強物資驗收和移交管理。①明確業(yè)主、總包商和監(jiān)理機構三者對物資現(xiàn)場檢查、移交及驗收的責任劃分，消除管理盲區(qū)；②與總包商、監(jiān)理機構明晰相關物資的驗收內容和標準，并對驗收人員作相應培訓；③堅持員工在旁站和巡查期間檢查施工過程資料真實性和及時性的做法，將投用物資報驗手續(xù)和資料作為抽點，督促物資“先檢驗、后使用”原則的落實。2.4實現(xiàn)總包商設備維護維修相關權利轉移。如果完全按照EPC合同中關于質量保修相關條款的約定，在生產(chǎn)運行過程中，如出現(xiàn)設備故障或質量問題，需通過總包商協(xié)調相關供應商進行保修，溝通較為費時，問題解決效率較低，甚至會影響生產(chǎn)的正常運行，此類現(xiàn)象已在其他EPC項目普遍出現(xiàn)。同時，質量保修期過后，總包商會釋放出部分保修責任，業(yè)主對設備供應商約束力有所降低，僅依靠原合同相關保修條款難以保障設備設施售后服務響應的及時性與可靠性。為此，應與總包商、各設備供應商簽訂《設備維護保修三方協(xié)議》，將質量保修期內總包商對設備享有的相關保修權利轉移至業(yè)主，由業(yè)主直接協(xié)調供應商開展保修工作，加強對供應商的約束力，提高問題解決效率，并要求總包商承擔質量保修期外相關連帶責任，提高售后服務質量。

3存在的不足與建議

（1）采購人員對工程技術相關領域的學習認知不夠深入，造成采購過程中應對突發(fā)問題經(jīng)驗不足。建議如下：①工程物資采購工作涉及范圍廣，采購人員應加強工程技術相關領域的學習，根據(jù)政策變化，及時調整工作策略。②涉及到消防、安全等相關專業(yè)，采購人員應對未來可能出現(xiàn)的政策性調整具備一定的預估能力，提前做好應對計劃，避免出現(xiàn)突發(fā)問題產(chǎn)生不良影響。（2）業(yè)主與總包商之間在利益分割方面存在偏差，相關基礎材料的準備及與相關方協(xié)商談判策略等準備工作不夠充分，導致與總包商溝通耗費時間較長，影響正常采購進度。建議如下：①采購與技術人員應對設備采購周期內的技術升級具備一定預估能力，提前做好市場調研，預判技術升級對產(chǎn)品造價的影響，合理確定采購預算。②招標前，當產(chǎn)品技術升級需調整采購方案，總包商據(jù)此要求增加預算或降低供應商標準時，業(yè)主應深入調研，并啟動自行采購前期準備工作，一方面可掌握與總包商談判的主動權；另一方面一旦談判失敗，業(yè)主可快速自行采購，降低因采購方案調整對項目產(chǎn)生的影響。（3）業(yè)主對總包商部分乙供采購督促不力，造成采購進度滯后。建議如下：①項目啟動前，督促總包商了解行業(yè)內類似項目的中標價格，分析確定合理的采購最高限價。②招標前，督促總包商與邀請投標人溝通最高限價等招標細則，確認被邀請供應商均能參與投標。3）一旦項目因最高限價設置過低流標，應要求總包商及時改變采購策略，根據(jù)市場行情合理設置最高限價，盡快完成采購。（4）對總包商部分乙供采購合同執(zhí)行過程監(jiān)督不力，導致供應商延遲發(fā)貨，影響現(xiàn)場安裝進度。建議如下：①乙供采購合同交由業(yè)主備案時，業(yè)主應重點關注合同中關于預付款及相關進度款支付的規(guī)定，及時督促總包商按照合同規(guī)定支付供應商相關款項，如有必要，還應要求總包商提供付款記錄加以確認。②如總包商未按照合同規(guī)定時間支付相關款項，且經(jīng)業(yè)主屢次督促未果，導致貨物延期交付，影響項目進度，業(yè)主有權停止支付下一筆工程進度款。情節(jié)嚴重的，業(yè)主可直接支付供應商相關款項，并從總包商的進度款中扣除；對項目產(chǎn)生經(jīng)濟損失的，應予以相應罰款。

參考文獻：

[1]趙寧.EPC總承包項下的采購分級管理方案研究.交通運輸系統(tǒng)工程與信息，2008.

作者:方圓 單位:中化能源股份有限公司物流事業(yè)部