導(dǎo)語(yǔ)：事業(yè)部財(cái)務(wù)管理模式探究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：事業(yè)部制作為一種企業(yè)管理模式被國(guó)內(nèi)外許多大型企業(yè)所采用，其財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵是解決好總部與事業(yè)部之間的財(cái)務(wù)權(quán)限劃分問題。文章中主要分析了事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)，以及事業(yè)部財(cái)務(wù)管理體制的特征，以及與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建問題。從而論述事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體系模式應(yīng)遵循的原則。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部；財(cái)務(wù)管理

一、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)與不足

事業(yè)部制是企業(yè)按照所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立若干事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部之間獨(dú)立核算，在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性，各事業(yè)部既是受集團(tuán)總部控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，每一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，事業(yè)部制的突出特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。1、事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)主要集中在以下幾點(diǎn)：1）充分授權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)產(chǎn)品專業(yè)經(jīng)營(yíng)力量。把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營(yíng)，有效調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源，將個(gè)人技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大發(fā)揮，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。2）縱向整合，快速響應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)活力。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等組建事業(yè)部，盡可能減少組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)界面，縮短辦事流程，最大限度地提高工作效率。3）橫向協(xié)同，資源共享，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源最優(yōu)配置及整體利益最大化。將職能部門與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門明確分開，各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源，促使集團(tuán)效益最大化。2、通過企業(yè)長(zhǎng)期的實(shí)踐，事業(yè)部管理模式也存在一些不足：1）權(quán)利分配關(guān)系難以協(xié)調(diào)。管理層次難以把控，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。授權(quán)過多，會(huì)削弱總部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；授權(quán)模糊，會(huì)使事業(yè)部無所適從；過度集權(quán)，又會(huì)使事業(yè)部無法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在集權(quán)與分權(quán)的搖擺中，企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和管理效率會(huì)大打折扣。2）總部管控成本較高。事業(yè)部制會(huì)導(dǎo)致總部的管控成本提高，每個(gè)事業(yè)部的設(shè)立，都需要配置成套的職能機(jī)構(gòu)，人員臃腫，費(fèi)用較高。3）整體運(yùn)營(yíng)效率缺乏保障，公司戰(zhàn)略目標(biāo)可能流于形式。由于事業(yè)部過多，管理層級(jí)擴(kuò)充，易于導(dǎo)致企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念等流于形式，貫徹執(zhí)行不力，造成企業(yè)在管理溝通和理念宣貫上缺乏整體協(xié)調(diào)性，大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。各個(gè)事業(yè)部為了本部門的利益或短期業(yè)績(jī)，也可能會(huì)導(dǎo)致盲目投資，無序競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)畴x公司的戰(zhàn)略方向，給企業(yè)的發(fā)展留下隱患。那么如何在事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)之下尋求一條適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)需要進(jìn)一步研究的方向。

二、事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理模式的探討

事業(yè)部本身并不具備法人資格，但在財(cái)務(wù)上往往被作為“一級(jí)利潤(rùn)”中心進(jìn)行獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。從實(shí)際運(yùn)作過程中看，事業(yè)部的獨(dú)立核算具有相對(duì)性，諸如對(duì)資金運(yùn)作、物資采購(gòu)、法律咨詢、公共關(guān)系等業(yè)務(wù)活動(dòng)仍需由集團(tuán)統(tǒng)一管理。站在管理者的角度，事業(yè)部是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制的整合過程。作為支撐事業(yè)部制的兩大支撐點(diǎn)。戰(zhàn)略控制引導(dǎo)財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)控制進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略控制。財(cái)務(wù)控制貫穿事業(yè)部營(yíng)運(yùn)的始終，可以通過分解量化公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織劃分事業(yè)部、實(shí)施、報(bào)告、審計(jì)并考核目標(biāo)利潤(rùn)的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)。具體包括以下內(nèi)容：1、實(shí)施全面預(yù)算管理，使事業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)能夠落到實(shí)處全面預(yù)算管理以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，平衡相關(guān)利益者的利益關(guān)系，以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，利用信息技術(shù)融合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理的理念，逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。通過全面預(yù)算加強(qiáng)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)管理，能夠明確各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與責(zé)任，同時(shí)也能通過相關(guān)收入、利潤(rùn)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對(duì)其內(nèi)部控制。各事業(yè)部通過將預(yù)算編制的目標(biāo)成本等指標(biāo)引入到整個(gè)成本控制環(huán)節(jié)，采用事前、事中和事后控制對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施全面控制。這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)有效的成本控制，同時(shí)也可達(dá)到資金集中管理的目的。2、實(shí)行資金審計(jì)制度，真實(shí)反映事業(yè)部的資金管理能力及經(jīng)營(yíng)效益資金審計(jì)主要側(cè)重于事業(yè)部?jī)?nèi)部資金鏈循環(huán)的全過程，旨在提高事業(yè)部對(duì)資金的管理及運(yùn)營(yíng)能力，提高經(jīng)營(yíng)效益。資金運(yùn)營(yíng)效益審計(jì)尤其自身的特點(diǎn)，涉及到與資金鏈循環(huán)相關(guān)的一系列管理活動(dòng)，是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作。事業(yè)部在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中進(jìn)行資金審計(jì)，可以從以下幾個(gè)方面予以考慮：1）企業(yè)與資金運(yùn)營(yíng)有關(guān)的主要業(yè)務(wù)流程是否都有必要的控制政策和程序；2）管理層在預(yù)算、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量以及其他經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面是否都有清晰的目標(biāo)，是否對(duì)存在和這些目標(biāo)相關(guān)的記錄文件和溝通記錄，并且積極的對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控；3）是否存在計(jì)劃和評(píng)價(jià)體系，以識(shí)別與目標(biāo)業(yè)績(jī)的差異，并向相關(guān)管理層報(bào)告差異。由相關(guān)的管理層進(jìn)行調(diào)查并制定執(zhí)行適當(dāng)?shù)募m正措施；4）是否做到不兼容崗位有不同人員任職，以降低舞弊和不當(dāng)行為發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；5）是否建立了適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)措施防止未經(jīng)授權(quán)接觸文件、資料和資金；是否存在信息安全職能部門負(fù)責(zé)監(jiān)控信息安全政策和程序。3優(yōu)化內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成內(nèi)部合力，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一實(shí)施內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)內(nèi)部各部門之間中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓的價(jià)格。在分權(quán)制度管理下，各事業(yè)部之間要確定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及其依據(jù)。在內(nèi)部交易的情況下，提供商品或服務(wù)的一方的銷售價(jià)格是作為其銷售收入來核算。而接受商品或服務(wù)的另一方是以成本列示，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體現(xiàn)了各部門的成本和收入水平，對(duì)其各自的獲利水平也產(chǎn)生相應(yīng)的影響。同時(shí)，如果有多個(gè)事業(yè)部共同承擔(dān)了某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過程，則該產(chǎn)品的銷售收入應(yīng)由各事業(yè)部依據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制進(jìn)行分配。因此。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格能夠影響各事業(yè)部的業(yè)績(jī)水平，作為激勵(lì)各事業(yè)部的管理層進(jìn)行正確決策的工具。在實(shí)踐中比較常用的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法主要有：成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法、市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移定價(jià)法和協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)法。4、實(shí)施業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度，提高事業(yè)部員工的工作積極性與效率在業(yè)績(jī)考核的條件下，各事業(yè)部應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)數(shù)進(jìn)行合理的規(guī)劃，并引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提高員工的積極性。這樣有利于真正有實(shí)力的年輕骨干們積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性的發(fā)揮其才能，為企業(yè)創(chuàng)造盈利.同時(shí)也能為企業(yè)提供人才后續(xù)儲(chǔ)備，這樣不僅能夠起到極大的激勵(lì)作用.也能促進(jìn)專業(yè)技能的培養(yǎng)以及人力資源的開發(fā)。對(duì)于績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況進(jìn)行合理的評(píng)估，并以此作為各事業(yè)部、員工考核和激勵(lì)的依據(jù)。5、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，提高信息質(zhì)量，為戰(zhàn)略決策提供有效支撐在信息時(shí)代，事業(yè)部要想立足于整體戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)控制。必須有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐.以此平衡各事業(yè)部直接關(guān)系，以及企業(yè)整體與各事業(yè)部的關(guān)系.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)權(quán)集中與經(jīng)營(yíng)權(quán)分散的對(duì)接，從而有效提高管理效率，在企業(yè)整體的目標(biāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)下。實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問題的集權(quán)控制以及總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，事業(yè)部需要立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)要具有一定的前瞻性和未來適應(yīng)性.不能僅僅滿足于現(xiàn)有的需求.而且還要結(jié)合事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂靈活的實(shí)施策略.尤其是對(duì)一些主數(shù)據(jù)的編碼制定統(tǒng)一的規(guī)則，以指導(dǎo)后續(xù)實(shí)施推廣。

三、結(jié)論

通過上述分析，筆者認(rèn)為，事業(yè)部下財(cái)務(wù)管理體系模式應(yīng)遵循以下原則：1、在管理權(quán)限上，須將集團(tuán)總部的職能定位在全局性問題上，進(jìn)行集中決策，有利于各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源，促使效益最大化，對(duì)于內(nèi)部管理權(quán)限，可放權(quán)由各事業(yè)部決策。2、在職責(zé)劃分上，應(yīng)側(cè)重預(yù)算管理、成本模型測(cè)算、產(chǎn)銷預(yù)案的策劃。同時(shí)，將產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃并入財(cái)務(wù)職責(zé)中的預(yù)案策劃，充分將營(yíng)銷預(yù)案與年度預(yù)算合二為一，提高預(yù)算精度，縮短管理流程，加快反應(yīng)速度，降低信息傳遞成本，同時(shí)有利于會(huì)計(jì)監(jiān)督和考核?？傊?，事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制是一種新型財(cái)務(wù)管理體制，無論采取何種方式運(yùn)作，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)仍需通過建立完善的權(quán)力制衡監(jiān)督機(jī)制，通過對(duì)計(jì)劃、預(yù)算和財(cái)務(wù)等方面的監(jiān)督，保證事業(yè)部的有效運(yùn)作。同時(shí)，要充分考慮當(dāng)前集團(tuán)要求及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，從實(shí)際出發(fā)，充分規(guī)避集權(quán)制與分權(quán)制的缺點(diǎn)，將其優(yōu)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，使運(yùn)行更為靈活，操作更為簡(jiǎn)便，管理成本更低，最終有效地控制集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利發(fā)展。

作者:王婉琪 單位:西安建筑科技大學(xué)