導(dǎo)語：結(jié)合需求公平實施激勵論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從對預(yù)期理論的基本認(rèn)識；預(yù)期理論對員工激勵的指導(dǎo)意義進(jìn)行論述。其中，主要包括：預(yù)期理論是一種較有影響力的激勵理論、預(yù)期理論是由美國心理學(xué)家和管理學(xué)家弗隆首先提出，也叫期望值理論、用一個銷售實例來解釋預(yù)期理論、假設(shè)銷售經(jīng)理再次修改競賽規(guī)則、預(yù)期理論揭示了當(dāng)一個人被要求采取某一特定的行動時，他會經(jīng)歷多方面的評價過程、首先要給企業(yè)員工設(shè)置切實可行的工作目標(biāo)、讓員工確信達(dá)成目標(biāo)后可以得到實實在在的額外利益、利益必須是高效用的、獎勵要適度和公平、在激勵員工的過程中，要注意和員工的溝通等，具體請詳見。

預(yù)期理論是一種較有影響力的激勵理論。預(yù)期理論認(rèn)為，預(yù)期、認(rèn)知、評價是激勵過程中的三個要素，一項激勵是否有效，取決于被激勵對象的預(yù)期、認(rèn)知、評價是否足夠高，只要其中一項不夠高，激勵的效果就會打折扣。這對員工激勵具有重要的指導(dǎo)意義。

一、對預(yù)期理論的基本認(rèn)識

預(yù)期理論是由美國心理學(xué)家和管理學(xué)家弗隆首先提出，也叫期望值理論。該理論側(cè)重于激勵的過程。預(yù)期理論將激勵分解成一些小的環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)期理論，假如一個人被某一特定的方案所激勵，則該激勵過程一定包含以下因素：一旦某人被要求完成某一特定的任務(wù)，他必然會對付出一定水平的代價后將會達(dá)到特定業(yè)績的可能性做出心理評價，該心理評價被視為“他的預(yù)期”；一個人同樣會對一定的業(yè)績將導(dǎo)致的預(yù)計收益的可能性做出心理評價，這就是“他的認(rèn)知”；最后，他還要評價收益的凈值，這被稱為“他的評價”。

現(xiàn)在用一個銷售實例來解釋預(yù)期理論。一名銷售經(jīng)理決心提高公司下個季度的銷售量。目前，共有50名銷售人員為她工作。要實現(xiàn)既定目標(biāo)，她發(fā)動一場銷售競賽，任何銷售員只要在下個季度將其銷售數(shù)量提高50％，就將贏得一個可供兩個人免費(fèi)去九寨溝度假一周的旅行機(jī)會。然而，銷售人員為取得現(xiàn)有的銷售量必須付出較高的代價——平均每星期工作60小時。在本例中，“努力”是為了增加銷量而必須付出的代價；“業(yè)績”是提高50％的銷量；“收益”是去九寨溝旅行(積極的“評價”)。在這個例子中，銷售人員的“認(rèn)知”(業(yè)績和收益之間的關(guān)系)相對來說是高的，因為他知道，假如他能將下個季度的銷售數(shù)量提高50％，他就能夠去九寨溝。銷售人員的“評價”(收益的凈價值)卻可能高也可能低。現(xiàn)假設(shè)某個銷售人員真的非常想去九寨溝，并且自我感覺良好，不對額外的工作時間感到煩惱，他就有積極的“評價”?！邦A(yù)期”(即努力和業(yè)績之間的關(guān)系)將有可能非常的低，因為銷售人員已經(jīng)付出較大的努力以達(dá)到現(xiàn)有的業(yè)績水平。這位銷售人員完全可能認(rèn)為他無法再投入足夠的努力去實現(xiàn)50％的增長目標(biāo)，他認(rèn)為這簡直是天方夜譚，在這種情況下，由于預(yù)期很低，盡管他有很高的評價，他仍不會被銷售競賽所激勵。

現(xiàn)在對這個例子作個小小的改動。例如，銷售經(jīng)理重新設(shè)計競賽規(guī)則，第一位做到將下季度銷量提高10％的銷售人員可以獲得免費(fèi)去九寨溝旅行的機(jī)會。這時銷售人員的預(yù)期(努力和業(yè)績之間的關(guān)系)將比前面的更高，因為提高10％的銷量的可能性要大很多。然而認(rèn)知(業(yè)績和收益之間的關(guān)系)則明顯低了，因為只有一個人將贏得這一幸運(yùn)的機(jī)會，去九寨溝的機(jī)會大大的減少了。至于銷售人員的“評價”是高是低，要看銷售人員本身是不是很想去九寨溝。假設(shè)銷售人員從來沒去過四川，更沒去過九寨溝，一直對九寨溝非常向往，那么“評價”會很高；但是如果銷售人員已經(jīng)去九寨溝旅游過多次了，九寨溝對他已經(jīng)失去吸引力，則“評價”就會很低。

最后，假設(shè)銷售經(jīng)理再次修改競賽規(guī)則，規(guī)定提高銷售數(shù)量10％的前15名銷售人員都有機(jī)會去旅行。1／3的銷售人員將贏得機(jī)會去九寨溝，這時“預(yù)期”和“認(rèn)知”都比較高。然而，假設(shè)大多數(shù)銷售人員家庭都有幼小的孩子，他們認(rèn)為花時間和自己的家庭成員在一起更重要，增加工作負(fù)擔(dān)則意味著比現(xiàn)在(平均每星期工作60小時)有更少的時間與家人在一起。此外，因為每個銷售人員只能得到兩張免費(fèi)票，這就意味著他們的孩子必須另外付費(fèi)。這些消極因素可能使九寨溝旅行看起來麻煩多于價值。這樣銷售競賽的激勵作用依然不大。

預(yù)期理論揭示了當(dāng)一個人被要求采取某一特定的行動時，他會經(jīng)歷多方面的評價過程。這種評價的結(jié)果將決定激勵方案是否最終有效。簡單的說，激勵過程是由預(yù)期、認(rèn)知、評價這樣一個激勵鏈條構(gòu)成的，不能出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)。一項有效的激勵，必須要“三高”——即“預(yù)期”、“認(rèn)知”和“評價”都較高，這項激勵才是有效的。否則的話，只要其中有一項是低的，激勵便缺乏吸引力，不能收到應(yīng)有的效果。

二、預(yù)期理論對員工激勵的指導(dǎo)意義

應(yīng)該說預(yù)期理論是一種非常適用的激勵理論，但在實際運(yùn)用中要使之真正發(fā)揮作用，必須從它的構(gòu)成要素——預(yù)期、認(rèn)知、評價三個方面做文章，防止出現(xiàn)瓶頸。具體來說，要注意以下幾個方面：

1首先要給企業(yè)員工設(shè)置切實可行的工作目標(biāo)，使員工明白企業(yè)對他們的期望，從而使員工對完成自己的工作任務(wù)有一個良好的預(yù)期。比如可以根據(jù)員工個體的差異，如性別的差異、年齡的差異、工作特點的不同，設(shè)置不同的目標(biāo)，不能搞“一刀切”。目標(biāo)既要有一定難度，經(jīng)過努力才能達(dá)到；同時，又要具有可行性，經(jīng)過努力可以達(dá)到。

2要讓員工確信達(dá)成目標(biāo)后可以得到實實在在的額外利益。而且這個利益要具體，不能太籠統(tǒng)、太模糊。比如企業(yè)可以采用“目標(biāo)管理”的方式，把企業(yè)的目標(biāo)分解到個人，同時，制定操作性強(qiáng)的、切實可行的考核實施細(xì)則。在細(xì)則中明確規(guī)定員工達(dá)成了目標(biāo)應(yīng)得到什么獎勵，沒有達(dá)成的話要受到什么懲罰，由什么部門來考核，由什么部門來執(zhí)行。

3利益必須是高效用的。也就是說，企業(yè)對員工所承諾的利益，必須能解員工的燃眉之急。比如馬上兌現(xiàn)獎金，或者解決員工的住房問題、或者是休假、或者外出旅游、或者升職等等。而不能華而不實，諸如口頭表揚(yáng)、拖欠獎金不兌現(xiàn)等等。這里有一個問題需要注意，什么樣的利益對員工來說才是高效用的，使員工能產(chǎn)生積極的評價?比如，員工在職業(yè)生涯的不同成長階段，他們對同一獎勵方案的評價可能不同。一個剛參加工作的員工可能更需要金錢的激勵；一個三十歲的人，升職對他的誘惑可能更大。又比如，對于不同文化背景的員工，同一激勵方案產(chǎn)生的效果差別會很大?？傊?，要掌握這樣一個原則，就是要在激勵的過程中充分考慮到員工的現(xiàn)實需求。這一點，馬斯洛的需求層次理論可以作為一個重要的指導(dǎo)原則。

4獎勵要適度和公平。對員工的獎勵太小，員工沒有興趣，認(rèn)為不值得；獎勵太大，成本太高，員工會認(rèn)為有“意外”的收獲，不利于企業(yè)的持續(xù)性激勵。而且，尤為重要的是，獎勵要公平，要與員工的付出相適應(yīng)。其基本原則應(yīng)該是付出的多則得到的多，付出的少則得到的少。員工習(xí)慣于將自己投入的努力和結(jié)果相比，并且與其他人的這個比率相比較。假設(shè)這兩個比率相等，不論個人實際上是否獲得更多，情況都是相同的。例如，假設(shè)一個推銷員知道，另一個推銷員掙得的是他的1.5倍，同時，他也清楚另一個推銷員對工作所投入的時間比他多50％，這種情況會被認(rèn)為是公平的。然而，假如這兩人投入相同的時間，對方卻獲得1.5倍的報酬，則會被認(rèn)為不公平，并且對雙方都造成消極影響。被克扣的一方認(rèn)為，這樣的情形當(dāng)然不公平，他感到?jīng)]有向前的出路；對另一方來說，不公平的所得意味著他無須增加努力便可以比別人多得報酬。在不公平報酬的情形下。對任何一方而言，由于不公平的分配，報酬的激勵意義都被降低了。換句話說，報酬高于公平水平和低于公平水平都將被人視為無激勵意義。

5在激勵員工的過程中，要注意和員工的溝通。為此，要建立有效的信息反饋渠道。企業(yè)只有充分了解員工、認(rèn)識員工，才知道他們在想什么，才知道他們能勝任什么樣的工作，可以達(dá)成什么樣的目標(biāo)，最希望得到什么樣的報酬和獎勵。也只有這樣，才會有較高的預(yù)期、認(rèn)知和評價，激勵才能真正發(fā)揮作用。

事實上，任何一種單一的理論，激勵的指導(dǎo)作用都是有限的。以上的分析中，實際上還涉及到了另外兩種比較有影響力的激勵理論——美國心理學(xué)家和管理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論以及美國心理學(xué)家和行為學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。企業(yè)在以預(yù)期理論作為激勵的指導(dǎo)原則的時候，必須結(jié)合員工的實際需求，必須堅持公平原則，這樣才能較好地對員工實施激勵。