導(dǎo)語：國企改革后薪酬設(shè)計方案一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】A集團(tuán)公司于1998年成立的國企，主要代政府履行出資人職權(quán)的政府投資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為順應(yīng)市場，公司董事會決定把部分子公司和部門推向市場。走市場化對A集團(tuán)公司而言是個巨大的挑戰(zhàn)，因此，集團(tuán)公司進(jìn)行了內(nèi)部改革，把原來的10個職能部門改為8個，并明確了各個部門的職能和崗位職責(zé)。現(xiàn)根據(jù)集團(tuán)公司的實際情況，為A集團(tuán)公司制定新的薪酬設(shè)計方案。

【關(guān)鍵詞】國企;改革;薪酬設(shè)計

一、引言

A集團(tuán)公司是個多元化的企業(yè)，總資產(chǎn)118億元，有三千多名員工，下設(shè)8個部門，10家全資子公司、8家參股公司。主要經(jīng)營資本與資產(chǎn)運營，房屋工程建設(shè)，社區(qū)新發(fā)展用地建設(shè)，老舊小區(qū)改造提升，征地拆遷，旅游投資，物業(yè)服務(wù)等。圍繞著集團(tuán)做優(yōu)做大做強(qiáng)的原則，公司董事會決定在總公司內(nèi)部實行改革，按現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，努力將政府項目與市場開拓、代建、自營相結(jié)合，實現(xiàn)國有資本運營的良好發(fā)展。為適應(yīng)公司的改革需要，現(xiàn)對原有的薪酬體系進(jìn)行了調(diào)整，運用市場化運作的要求重新制定公司的薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起。

二、A集團(tuán)公司改革后的職能部門

三、現(xiàn)有的薪酬方案存在的問題

A集團(tuán)公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+崗位工資+工齡工資+滿勤+文明獎+年終獎。針對公司的整體發(fā)展和戰(zhàn)略部署，對原有的薪酬體系的仔細(xì)分析后，得出了以下存在問題的結(jié)論:(一)員工的加薪通道單一。我國的“官本位”意識較為濃厚，企業(yè)一般以管理“職業(yè)錨”和“職務(wù)級別”的大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，使得企業(yè)高素質(zhì)員工的生存和發(fā)展通道受到限制，導(dǎo)致具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T首先要考慮的是將全部精力花在職務(wù)的晉升而非為企業(yè)貢獻(xiàn)上，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。(二)薪酬界定的程序不公平。企業(yè)目前處于成長期，加上政府的干預(yù)，薪酬框架的涉及和操作就有些隱蔽，對崗位價值的大小沒有進(jìn)行清楚地界定，只考慮了員工的等級地位，忽略了員工崗位的差異因素，各員工在專業(yè)技術(shù)上的責(zé)任和對企業(yè)的貢獻(xiàn)上都是不同的，原來的制度造成了評價不公、分配不公等問題，影響了員工和組織的凝聚力。(三)激勵不足。公司的績效薪酬和獎金的發(fā)放沒有跟考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致考核流于形式，員工以為“做多做少都一樣”，無法調(diào)動員工的工作積極性，不利于公司的績效提升。(四)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。公司的薪酬結(jié)構(gòu)為基本薪酬*崗位系數(shù)，在薪酬崗位系數(shù)中，最低系數(shù)為1，最高系數(shù)為10，最高工資是最低工資的10倍崗位，薪酬差距非常大，打擊了基層員工的積極性。

四、薪酬方案的設(shè)計

(一)市場調(diào)查。A集團(tuán)公司通過文獻(xiàn)收集、電話調(diào)查法和面談?wù){(diào)查法，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，不僅明確自己當(dāng)前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置。同時采用了內(nèi)部匿名問卷調(diào)查法，調(diào)查公司員工對薪酬的滿意度，增強(qiáng)薪酬調(diào)查結(jié)果的實用性。市場調(diào)查表明:同類型的國企基層人員每月4000－8000元左右(不含稅)，工程人員每月6000－10000元左右(不含稅);中層領(lǐng)導(dǎo)每月8000－15000元左右(不含稅)，獎金另計。高層領(lǐng)導(dǎo)由于政府限薪的緣故每年最高不能超過100萬(含稅)。A集團(tuán)公司目前的薪酬水平比同類型的國企略低。內(nèi)部問卷調(diào)查表明:對目前的薪酬滿意度，非常滿意和滿意的占15%，一般的占35%，不太滿意和非常不滿意的占50%。員工認(rèn)為目前收入跟自己的貢獻(xiàn)不成正比的比例略大，并對工作本身的自主權(quán)、成就感都不是很滿意，激勵機(jī)制也不夠完善。(二)薪酬定位。A集團(tuán)公司目前自身所處的行業(yè)特征是代政府執(zhí)行出資人職權(quán)的政府投資主體，是屬于傳統(tǒng)型行業(yè)，在薪酬定位上應(yīng)力求平穩(wěn)。根據(jù)行業(yè)市場調(diào)查，目前的薪酬水平處于國企中25分位的薪酬水平，A集團(tuán)公司的薪酬水平低于市場水平。為了調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工做大的潛力，A集團(tuán)公司應(yīng)對薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，適度的提高薪酬水平，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪酬水平，讓企業(yè)更具有競爭力。至少使薪酬水平達(dá)到50分位的市場中位值。并根據(jù)職位的類型來分別制定不同的薪酬水平。(三)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。A集團(tuán)公司根據(jù)崗位按所任職務(wù)、承擔(dān)責(zé)任大小分為行政員工、技術(shù)員工、中層領(lǐng)導(dǎo)、高層領(lǐng)導(dǎo)四類，并對四類員工采用了不用的薪酬制度。根據(jù)政府的限薪政策，A集團(tuán)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬采用年薪制，不得超過70萬，薪酬構(gòu)成:基本年薪+效益年薪。基本年薪=崗位系數(shù)*(本單元員工年平均工資*60%+全市社會平均工資的*40%);效益年薪=基本年薪*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。黨總支書記和董事長的崗位系數(shù)為1．8，總經(jīng)理的崗位系數(shù)為1．6，副總經(jīng)理的崗位系數(shù)為1．2，總經(jīng)理助理的崗位系數(shù)為1。中層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)職位價值所對應(yīng)的薪酬制度確定職位薪酬，薪酬構(gòu)成為:基本薪酬+績效獎金?；拘匠?崗位系數(shù)*(本單元員工年平均工資*60%+全市社會平均工資的*40%)，績效獎金=基本薪酬*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。中層領(lǐng)導(dǎo)正職的崗位系數(shù)為0．6，副職的崗位系數(shù)為0．4。行政員工和技術(shù)員工的薪酬據(jù)職位價值的高低確定，制定四個薪酬等級分別為項目經(jīng)理(高級職稱)，業(yè)務(wù)主辦(中級職稱)，普通員工，每個等級對應(yīng)5個檔次。薪酬構(gòu)成:基本薪酬+績效獎金?；拘匠?(基礎(chǔ)工資+崗位工資+責(zé)任加級)*崗位系數(shù)+滿勤;績效獎金=基本薪酬*完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)。項目經(jīng)理(高級職稱)，業(yè)務(wù)主辦(中級職稱)崗位系數(shù)為1．6，普通員工崗位系數(shù)為1。

五、結(jié)束語

隨著市場的發(fā)展，公司制度的健全，薪酬管理是人力資源管理模塊的重要組成部分，而薪酬設(shè)計是現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，地位顯著。A集團(tuán)公司在半年多的內(nèi)部改革期間，經(jīng)過多方地研究，對A集團(tuán)公司的薪酬體系進(jìn)行了這一番設(shè)計，對公司而言，是改善經(jīng)營績效、控制企業(yè)成本、支持企業(yè)變革的重要工具。對員工而言，是體現(xiàn)自我價值，追求實在利益的激勵機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

［1］中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心．企業(yè)人力資源管理師:二級［M］．中國勞動社會保障出版社，2014

作者:蔡雯雯 單位:廈門湖里國投集團(tuán)