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摘要：改革開放以來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和改革的深入，市場經(jīng)濟得到了快速發(fā)展，并且不斷完善，促進了我國各行業(yè)的發(fā)展。作為經(jīng)濟基礎(chǔ)，石化技術(shù)在各個方面都得到了改進，項目管理模式也逐步納入國際層面。因此，為了提高我國石化企業(yè)的競爭力，有必要改變項目的管理方法，以更好地適應(yīng)國際需求。

關(guān)鍵詞：石化；項目管理；分析

1我國石化工程項目管理模式分析

目前，國內(nèi)石化行業(yè)的工程管理水平與工業(yè)化發(fā)達國家之間仍存在一定差距。但是，在新項目或新煉油廠，特別是中外合資項目中，國際先進的管理模式和管理方法已被用作參考。1.1傳統(tǒng)模式。在傳統(tǒng)模式中，命令的作用至關(guān)重要，命令通常由項目設(shè)計中的總體情況決定，由主管設(shè)置，從屬于上級投資單位，直接隸屬于上級組織，屬于單獨的部門。在人事管理方面，除了獨立性之外，還具有特殊性和傳遞性。它是項目規(guī)劃的一個部門，在此過程中項目總部在現(xiàn)場被中斷和解散，指揮管理由成員組成，其中一些是公司的雇員，大多數(shù)是由主管分配的。項目完成后，指揮官可以留在工程公司或返回原單位或查找其他項目。在此模型中，命令部門負(fù)責(zé)分配任務(wù)，而不參與配置本身。它是整體規(guī)劃，提供命令和獲得結(jié)果的“大腦”?，F(xiàn)代新行政模式的引入逐漸消除了傳統(tǒng)的風(fēng)格，形成了新的項目管理模式。1.2基于PMC+EPC的管理模式。大多數(shù)國內(nèi)項目管理模式和國外項目管理模型的開發(fā)都是基于成功的國外經(jīng)驗。這就是中石化目前項目管理模式中基于PMC+EPC的管理模式的原因。PMC和EPC的管理模式與國際上的相同，不同的是，PMC在我國的自由度和權(quán)利并不是那么大。主要的決策權(quán)仍然掌握在石化公司手中。PMC負(fù)責(zé)三個方面，即基本設(shè)計、總體設(shè)計和投資估算。獲取初步設(shè)計文件，然后初步設(shè)計批準(zhǔn)，實施階段的全面ITB準(zhǔn)備和承包商選擇，進行完整請求和購買長期設(shè)備和散裝貨物，制定執(zhí)行計劃和安排項目實施。PMC負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工作，不涵蓋核心，但必須支持項目資金。通過外包項目簽訂合同，在施工階段直接參與管理，協(xié)助石化公司管理項目的各個方面。因此，石化公司以最低的投資獲取了最大的回報，減少了石化產(chǎn)品的總體支出。對于一些新的石化和低基礎(chǔ)設(shè)施公司來說，這種方法無疑是最方便的方法，是最有效的選擇。1.3基于IPMT+EPC的管理模式。該模型的管理方法可以在管理的主要工作中找到，即石化公司負(fù)責(zé)設(shè)計，并由工程管理公司專家提供技術(shù)顧問、技術(shù)指導(dǎo)和支持，重點是實施層面的干預(yù)和管理，正在采用EPC實施流程，管理層正在采用與PMC類似的方法。然而，與PMC模型不同，總體規(guī)劃是石化企業(yè)的主導(dǎo)，主管的直接干預(yù)，就像基地建筑一樣。管理方法和項目管理不受其他外國公司的參與，因此石化公司可以更清楚地了解項目的整體進展。然而，石化公司本身在項目的進展和協(xié)調(diào)中起著至關(guān)重要的作用，因此石化公司的管理能力非常高。1.4幾種類型的執(zhí)行層管理模式。國內(nèi)項目管理模式出現(xiàn)了各種各樣的情況，因為它借鑒了國外的成熟模型，特別是項目管理模式的實施水平。現(xiàn)有模型有DB模型，即規(guī)劃和建設(shè)合同任務(wù)。E+PC模型，即設(shè)計專員，采購和設(shè)計委員會獨立承包商，E+P+C模型，即設(shè)計、采購和施工或承包商將分別委托進行規(guī)劃和執(zhí)行，采購將由業(yè)主組織和執(zhí)行。這些不是真正的EPC執(zhí)行模式，因此沒有EPC模式的優(yōu)勢。

2大型石化項目管理模式的發(fā)展趨勢與對策

由于對利益和競爭的長期分析，我國石化公司過于復(fù)雜的項目管理組織正在給石化公司增加壓力，使其進入一個新的發(fā)展階段，這就是為什么許多公司不選擇開辦自己的項目管理組織，將其外包給其他專業(yè)公司的原因。專業(yè)公司負(fù)責(zé)項目的安裝，以避免在施工后裁撤和重新安置管理人員，為業(yè)務(wù)增加額外的負(fù)擔(dān)，并增加業(yè)務(wù)運營的負(fù)擔(dān)。因此，項目規(guī)劃、采購、監(jiān)測、控制、招標(biāo)等將分配給承包商。這是大多數(shù)國內(nèi)石化公司的一般項目管理趨勢，利用外包公司的專業(yè)技術(shù)，進行項目經(jīng)理的培訓(xùn)和機構(gòu)的設(shè)計。石化行業(yè)項目管理模式的發(fā)展已逐步形成，但目前來說仍不完善。因此，在實際施工過程和項目管理實施中，必須考慮到項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件。為了獲得最佳效果，不要做無意義的工作。它還可以用于各種項目管理模式，針對不同的鏈接和項目階段使用不同的管理模式。其靈活性和及時性給予了項目管理更多的選擇，充分利用不同管理模式的優(yōu)勢，發(fā)揚優(yōu)勢和避免弱點，順利運行工程項目和實現(xiàn)高效率確保施工程度。

3結(jié)語

新的石化項目管理模式正處于開發(fā)和勘探階段，仍然無法全面實施EPC或PMC等管理模式。需要進一步完善和加強管理機制、法律、法規(guī)和人力資源培訓(xùn)，適合我國國家框架的管理模式需要在實際應(yīng)用中不斷探索和改進。石化建設(shè)的商業(yè)化、專業(yè)化和國際化已經(jīng)發(fā)展成為一種新的發(fā)展趨勢，使石化產(chǎn)品模型越來越有必要符合國際標(biāo)準(zhǔn)，真正改善石化工程項目的管理。

參考文獻

[1]齊玉宏.創(chuàng)建項目管理新模式[J]中國石化，2012（6）73-74.

作者:魏忠 單位:中國寰球工程公司