導語：建設項目工程總承包策劃工作探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

每一個工程項目的發(fā)生、發(fā)展和完結(jié)都有其內(nèi)在的特點，按照工作性質(zhì)及內(nèi)容可劃分為不同的階段。而按照項目的時間順序通常分為：項目的開發(fā)、項目的投標報價、項目的商務／技術談判及合同簽約、項目的前期準備、項目的執(zhí)行、項目的缺陷責任期以及項目的后評價七個階段。前三個階段屬于項目的經(jīng)營階段，后四個屬于項目的執(zhí)行階段。國內(nèi)的一些EPC工程總承包項目執(zhí)行下來，多數(shù)都成了E＋P＋C的管理結(jié)構，沒有很好的發(fā)揮EPC工程總承包的管理優(yōu)勢。究其原因，問題的癥結(jié)往往在于項目的前期策劃，即一些工程總承包項目在開始階段沒有進行科學的前期策劃，致使EPC工程項目總承包的管理優(yōu)勢沒有很好地發(fā)揮出來。工程總承包項目簽約后的前期準備工作，往往得不到企業(yè)、項目管理組織甚至項目負責人的足夠重視，嚴重影響了項目的執(zhí)行效果。本文從實操的角度，就前期策劃的目的、內(nèi)容和方法進行深入淺出地探討。

1前期策劃工作的目的和內(nèi)容

項目前期策劃是以合同作為項目執(zhí)行所遵循的原則并作為開展項目前期策劃的依據(jù)和基礎。通過調(diào)查、研究和收集資料，在充分利用已有信息的基礎上，圍繞項目的總體目標和各階段目標進行任務分解，做好組織和管理；根據(jù)任務分解，配備有效的資源；通過經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，找出實現(xiàn)項目目標的最佳途徑，達到項目實施最佳效果。在這個過程中，充分利用企業(yè)內(nèi)部及社會有效的資源，正確履行合同規(guī)定的責任與義務，為客戶提供合同規(guī)定的服務，取得合同規(guī)定的經(jīng)濟效益。也就是說資源的配置既不能浪費，也不能短缺，履行合同既不能超標準，也不能降低標準。只有充分開展好前期準備工作，才能為總承包項目的成功履行，達到預期的目標奠定基礎。項目的前期策劃一定要以項目全生命周期為策劃對象，圍繞項目管理的工程質(zhì)量、工程進度、成本效益、職業(yè)健康安全、生態(tài)保護、風險管控等管理目標，進行有效的資源配置、制定項目協(xié)調(diào)程序和規(guī)定，確保滿足合同的約定需求。同時，項目的前期策劃內(nèi)容中需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確該項目在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，通過對項目各類風險的分析和研究，明確項目部的工作目標、管理原則、管理的基本程序和方法。前期策劃包含項目管理計劃和項目實施計劃，兩項計劃的成功編制將為項目的成功執(zhí)行打下良好的基礎。為做好前期策劃，應建立強有力的總承包項目的管理組織，確立符合項目特點的管理模式，這是做好前期策劃工作的基礎。

2項目前期準備關鍵工作清單

項目前期準備關鍵工作清單包括：①項目部組織模式的確定；②項目主要負責人的確定；③合同關鍵條款的深入研究，熟悉與掌握；④項目總體目標及分項目標的確定；⑤合同項下工作任務的分解；⑥項目資源配備的分析與確定；⑦項目管理人員崗位職責的確定；⑧項目管理計劃以及項目實施計劃的編制；⑨項目管理計劃與項目實施計劃的審批；⑩項目分供方的確定；􀃊􀁉􀁓項目各種許可證的獲得；􀃊􀁉􀁔項目動員計劃的編制。

3前期準備工作核心內(nèi)容及做法

3􀆰.1項目部組織模式的確定。1）項目部模式確定的依據(jù)：要想做好項目，必須確定好項目的管理模式，這是項目管理的關鍵問題。要制定好項目管理模式，首先要分析項目的建設規(guī)模、工程特點、技術難度、人力資源和項目實施條件，其次要了解建設方的管理模式，清楚建設方組織機構和任務分工，建立相對應的管理溝通渠道，然后才能制定總承包的高效管理模式。2）國際上通常采用的組織模式：①矩陣式組織架構，通常使用于大型、特大型以及技術工藝復雜的總承包項目；②直線職能式，通常使用于中小型項目。3）煤炭工程總承包項目通常采用的模式：煤炭總承包項目大部分是選煤、運輸倉儲等工程，項目工藝簡單，項目的規(guī)模不大，宜采用直線職能式，組織模式簡潔，流程短，工作效率高；對于礦井、露天礦以及電力等其他大型工業(yè)項目宜采用矩陣式項目組織模式。4）項目經(jīng)理部主要部門的設置及關鍵崗位。主要部門的設置：通常對于矩陣式組織模式設置設計部、采購部、工程技術部、質(zhì)安部、合同部、財務部、試車部以及綜合部；對于直線職能式組織模式通常設置設計部、采購部、工程部、綜合部。關鍵崗位：項目經(jīng)理、總工程師、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試車經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量、安全、合同、預算、材料等工程師、費控工程師、會計師以及各個相關專業(yè)的技術工程師。煤炭總承包項目通常設置的關鍵崗位：項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量工程師、安全工程師、以及項目需要的各個相關專業(yè)的技術工程師。5）項目部的編制。人員編制根據(jù)合同約定以及目標確定后的任務分解來確定。①大型項目：20～40人；②中型項目：10～20人；③小型項目：5～10人。3􀆰.2項目主要負責人的確定?？偝邪椖康穆募s需要適宜的組織體系作保證，一個完善的組織體系的建立關鍵在于核心團隊的建設，即項目主要負責人的選定是建立組織保證體系的關鍵。因此項目經(jīng)理的選擇尤為重要。3􀆰.2􀆰.1項目經(jīng)理應具備的條件。1）具有國家注冊建造師或國際等同的任職職業(yè)資格人員，并對所在企業(yè)具有較高的忠誠度，熟悉本企業(yè)的資源能力。2）熟悉工程總承包項目管理專業(yè)技術，管理流程，熟悉項目生命周期的全過程，熟悉合同商務、法律法規(guī)等相關知識。3）具有強烈的事業(yè)心，高度的責任感，真抓實干的作風，恪守良好的職業(yè)道德。4）具有較強的組織、協(xié)調(diào)溝通能力，善于處理項目各個相關方的關系。5）具有較好的人格魅力，團隊合作建設能力。3􀆰.2.􀆰2確定項目經(jīng)理人選的工作流程。1）推薦：以主管項目的職能部門為主，按照項目經(jīng)理的任職條件征詢各方意見，提供項目經(jīng)理候選人。2）資格審查：由人力資源部牽頭，項目主管部門配合，其他相關部門參加對候選人進行資格審查，報總經(jīng)理辦公會批準。3）確定：各個經(jīng)過審查的候選人根據(jù)已經(jīng)簽署的項目合同為基礎，做出項目實施方案，由項目主管部門牽頭對實施方案進行評估評審，將結(jié)果報總經(jīng)理辦公會審查批準。4）重大項目對擬任人進行公示。5）公司下正式任命文件，確定項目經(jīng)理任職。3.􀆰3合同關鍵條款的深入研究、熟悉與掌握理解。合同是項目執(zhí)行的基本準則和大綱，它明確了業(yè)主與承包方的責、權、利。充分地熟悉合同，掌握合同是成功履約的前提。全體項目部人員必須熟悉工程項目的主要情況，包括：工程項目的規(guī)模、概況，項目的建設背景、環(huán)境條件、總費用構成、工程內(nèi)容、建設項目的性能指標以及建設方組織機構和管理模式等，而且研究、熟悉合同相關文件，了解業(yè)主關心和優(yōu)先考量的事項，在可能和合理的范圍內(nèi)盡量（或重點）予以滿足，得到業(yè)主的認可，將有利于后期的合作和得到更多的支持；研究潛在風險的可能性，采取風險評估和相應的防控措施，將項目風險置于控制范圍內(nèi)，提高項目成功的可靠性，因此研究、熟悉與掌握合同對項目的成功執(zhí)行至關重要。3􀆰.3􀆰.1需要掌握的合同主要內(nèi)容。1）工作范圍：主要弄清楚承包商與業(yè)主的工作界面，清晰需要開展的工作，了解業(yè)主需要提供的條件，做到既不能責任缺失，也不能超范圍的開展工作。2）標的物所必須達到的各種性能指標：包括就經(jīng)濟的、技術的、產(chǎn)量的、質(zhì)量的等等，既不能提高性能考核指標的標準，也不能降低標準。例如選煤廠需要達到的性能考核指標，煤炭物料搬運以及倉儲所需要達到的性能指標。3）主要工藝技術及關鍵設備參數(shù)以及主要建筑構筑物的參數(shù)：工藝技術路線是合格產(chǎn)品的可靠保證；關鍵設備的參數(shù)性能對工藝技術路線可靠性起重要作用。主要建筑構筑物是實現(xiàn)項目整體功能不可缺少的關鍵因素之一。4）需要業(yè)主審批的文件：弄清需要業(yè)主審批文件的內(nèi)容與要求，包括項目管理計劃、統(tǒng)籌進度計劃、驗收計劃、關鍵崗位人員、月工程量驗收確認等等，確保工作的合規(guī)性。5）項目的付款計劃及條件：掌握付款要求及條件，及時索要工程款，做到按時收繳工程款，支撐項目的順利開展。6）項目的費用清單及變更：了解掌握項目的費用構成結(jié)構、綜合單價體系、價格調(diào)整的原則，做好項目的費用控制，掌握變更原則，做好變更的管理與索賠。7）罰則：熟悉掌握違約的情形，范圍，罰款的細則以及合并總罰款的上限。努力避免違約的發(fā)生，極大限度的減少損失。8）驗收：熟悉驗收的原則、方法指標以及讓步接收的限度與條件。9）質(zhì)量缺陷責任期的責任：熟悉承包方在缺陷責任期的責任義務，提供有效及時的服務，讓業(yè)主滿意，極大限度降低違約責任，減少損失。10）合同的履約完成：熟悉掌握合同履約完成的條件，積極促進合同正常解約條件的達成，完成項目的工作，適時解除雙方的責任，防止法律風險。3􀆰.3.􀆰2分析掌握合同的方法。1）根據(jù)項目經(jīng)理部的組織架構及關鍵崗位人員的職能職責，將熟悉掌握合同內(nèi)容的任務分解落實到部門以及關鍵崗位人員。2）責任人深入研究學習相關合同條款，形成對工作內(nèi)容的理解與掌握。3）組織召開交流研討會，統(tǒng)一認識與理解，對合同條款規(guī)定的各個分項工作的責權利達成共識，形成統(tǒng)一正確的理解。4）根據(jù)確認達成共識的合同內(nèi)容，進一步核準分項目標，按照分項目標進行任務分解，落實工作責任。3􀆰.4項目總體目標及分項目標的確定。項目的目標是執(zhí)行項目的導向，必須提前制定好工作所要達到的目標，這些目標包括項目的總目標和分項目標。項目管理和工程建設滿足業(yè)主的要求，實現(xiàn)項目高可靠性，可操作性，實現(xiàn)項目全生命周期低成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。1）項目總目標的確定。根據(jù)合同的要求以及公司的相關規(guī)定確定項目的總目標?？偰繕送ǔ０ㄈ缦轮笜耍孩夙椖縃SE目標：零事故、零污染、保證工程人員的健康，無重大傷亡事故，國際上通常設置無人工時損失的時長；②工期指標：按照合同工期；③經(jīng)濟指標：按照公司批準的項目預算，以及應收賬款的要求；④技術指標：按照合同要求實現(xiàn)項目工藝先進可靠，達到項目驗收標準。2）總承包項目管理的分項目標確定。根據(jù)合同要求以及項目的總體目標確定分項目標。包括：①項目質(zhì)量目標，確保各項技術指標達到合同要求，設計質(zhì)量合格率為100％，設計方案先進、合理、經(jīng)濟、實用；采購質(zhì)量符合設計要求，符合國家和行業(yè)現(xiàn)行的技術標準和規(guī)范；工程施工質(zhì)量合格率為100％，試車和投產(chǎn)一次成功；②項目進度目標：制定各階段進度計劃與措施，按期達到各階段的里程碑計劃；③項目費用目標：項目建設投資在可控范圍內(nèi)，不超過項目審批值，特殊情況不超過項目審批額的10％，通過方案優(yōu)化，節(jié)省項目投資；④項目質(zhì)量缺陷期目標：及時提供良好服務，按時結(jié)束缺陷責任期，零索賠；⑤項目經(jīng)濟考核指標：完成成本費用、利潤、收入以及項目回款等指標要求。3􀆰.5合同項下工作任務的分解。項目經(jīng)理部主要成員在研究、熟悉和掌握合同的基礎上，項目經(jīng)理應該組織項目主要干系人對合同項下的工作任務進行分解，分解成詳細的基本單元，并給每個基本單元規(guī)定各自的賬目編碼，便于進行費用／進度綜合控制。典型的分解集中在項目工作分解和項目的組織分解。3􀆰.5.1項目的工作分解。1）典型的項目工作分解結(jié)構WBS（WorkBreakdownStructure），以族譜的形式將整個項目自上而下地逐級分解成更為詳細的若干級別和層次，對于大型項目可分為三級：①第一級，通常按照單位工程作為單元，如工藝生產(chǎn)裝置、輔助生產(chǎn)設施、公用工程等；②第二級，按照分部工程劃分，例如結(jié)構、給排水、電氣、通風采暖、管道、設備、儀表、維護、裝飾裝修等；③第三級，按照子分部工程，例如基礎、地面、室內(nèi)給水、室外排水、室外電力、配電室等。2）項目工作分解結(jié)構的代碼和編碼系統(tǒng)：為了便于對分解后的項目工作進行有效的管理和控制，需要制定一套相互協(xié)調(diào)又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，其中每個單項代碼代表一項具體工作或費用，而把一個個代碼按照一定規(guī)律匯集的編碼系統(tǒng)則可以決定該項目工作分解結(jié)構中的類別和級別，系統(tǒng)中的每一個編碼都代表項目中某項唯一的工作。3􀆰.5.􀆰2項目的組織分解。1）項目的組織分解是為了將工作分解任務落實到相關的部、室和專業(yè)組，需要進行項目的組織分解，并且要與項目的工作分解結(jié)構和編碼互相對應。項目組織分解的原則是既要保證工作需要，又要節(jié)省人工時費用，一般分為：①公司本部的項目組織機構；②現(xiàn)場施工管理組織機構。通常根據(jù)項目的規(guī)模大小、復雜程度、專業(yè)協(xié)作條件關系等因素，決定采取集中或分散的組織形式。對于大型復雜項目，在設計和采購階段，通常采用集中辦公的方式便于專業(yè)之間的及時溝通；中小型項目采用分散在所屬職能部門，但是項目經(jīng)理部的主要成員如項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理等人員仍需要集中辦公，充分利用人力以節(jié)省工時。2）典型的項目組織分解結(jié)構和編碼應對應項目的工作分解結(jié)構來建立，項目的每項工作都要落實到公司的一個部、室的一個專業(yè)組織，不能遺漏也不能把一個工作重復委派給一個以上的專業(yè)部室。工程公司一般按照公司、部、室和專業(yè)組四級組建。3）項目工作分解結(jié)構和組織分解結(jié)構的矩陣式關系。項目工作分解結(jié)構中的每項基本任務單元（記賬碼）由對應的組織分解結(jié)構中的基本組織單元（專業(yè)組）來完成，該專業(yè)組在完成該項任務時既要接受項目組的管理，保證項目工作的進度和費用預算目標，又要接受部、室的管理，保證工作的質(zhì)量目標。這樣，項目的工作分解結(jié)構和組織分解結(jié)構形成矩陣式關系。3􀆰.6項目資源配備的分析與確定。1）人力資源：根據(jù)項目的總體目標以及項目部的組織架構和職能職責，確定滿足條件的項目部人員。2）設備設施：根據(jù)項目實施計劃配備執(zhí)行項目所需的設備設施。3）資金：根據(jù)項目實施計劃以及收支計劃合理安排資金計劃。4）工作軟件：根據(jù)合同要求以及工作任務，配備工作軟件體系。5）制度體系；根據(jù)公司制度規(guī)定結(jié)合項目的特點以及合同要求建立項目管理制度體系，編制各項制度。6）標準規(guī)范及法律法規(guī)：根據(jù)合同要求建立標準規(guī)范及法律法規(guī)目錄清單。7）其他資源：為了成功履約所需要的其他資源。3􀆰.7項目管理人員崗位職責的確定。根據(jù)確定的管理模式，制定項目管理的組織機構，成立以項目經(jīng)理為第一負責人的項目部，對總承包項目實施整體管理，項目部根據(jù)具體情況設若干職能管理部室，為項目實施提供綜合的、職業(yè)化的管理和服務。根據(jù)項目管理目標以及任務分解制定關鍵人員的崗位職責。1）項目經(jīng)理崗位職責。包括：①根據(jù)公司的授權，全面負責從項目的開工前的準備，項目執(zhí)行階段的設計、采購、施工、試車以及竣工驗收，項目的后評價等各個階段的全過程管理；②根據(jù)合同，充分利用企業(yè)及社會資源做好項目的管理計劃以及項目實施計劃的編制；③細化公司確定的總體目標并確定設計、采購、施工，試車、竣工驗收各個階段的經(jīng)濟技術費控質(zhì)量、HSE等分目標；④根據(jù)合同要求及公司下達的目標責任書確定項目經(jīng)理部的組織模式、建立組織架構、確定崗位職責、配置人力資源、編制項目規(guī)章制度；⑤開展項目執(zhí)行階段的組織管理工作，協(xié)調(diào)業(yè)主、分包商等各個相關方的關系；⑥履行一崗雙責，開展好項目現(xiàn)場的黨建工作。2）總工程師崗位職責。在項目經(jīng)理授權范圍內(nèi)全面負責項目的技術管理與組織工作。根據(jù)項目的總體目標，組織編制項目的技術目標、指標；組織編制項目的工藝方案及關鍵設備參數(shù)的確定；組織審定施工組織設計以及重大技術方案；組織編制試車方案；組織編制項目質(zhì)量計劃；組織編制項目管理制度。3）設計經(jīng)理崗位職責。在項目經(jīng)理授權范圍內(nèi)，全面負責項目的設計工作；負責項目設計計劃的編制、實施、控制、組織協(xié)調(diào)工作；確保設計進度質(zhì)量造價技術標準滿足合同要求。4）采購經(jīng)理崗位職責。負責項目設備采購和物流計劃的編制實施、控制、組織、協(xié)調(diào)工作。負責設備材料的監(jiān)造、催交運輸檢驗、接收、保管工作；確保設備材料的采購質(zhì)量、進度、費用滿足項目的總體要求。5）施工經(jīng)理崗位職責。負責項目施工組織設計的編制、實施、控制、組織協(xié)調(diào)工作。確保項目現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量滿足合同要求。6）計劃工程師崗位職責：負責項目總體進度計劃的編制、控制、分析、調(diào)整。編制項目的月、周進度計劃。完成統(tǒng)計分析報告工項目控制與決策。7）費控工程師崗位職責：負責項目費用計劃的編制，控制，調(diào)整，協(xié)調(diào)。編制項目的費用進度報告，項目收支計劃的編制，項目變更的管理，項目部費用預算的控制、調(diào)整。項目費用統(tǒng)計分析報告。8）安全工程師崗位職責：負責項目的安全管理工作。監(jiān)督檢查項目的設計采購施工開車各個階段的安全工作。負責HSE計劃的編制、控制；安全報告的編制。9）質(zhì)量工程師崗位職責：負責項目現(xiàn)場質(zhì)量計劃的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)。重大質(zhì)量事故的組織處理，項目的質(zhì)量評定。3􀆰.8項目管理計劃以及項目實施計劃的編制。項目管理計劃是工程總承包企業(yè)對總承包項目實施管理的重要內(nèi)部文件，是編制項目實施計劃的基礎和重要依據(jù)。項目實施計劃是對實現(xiàn)項目目標的具體和深化，對項目的資源配置、費用、進度、內(nèi)外接口和風險管理等制定工作要點和進度控制點。1）項目管理計劃編制依據(jù)：①總承包項目的合同；②總承包項目的可行性研究報告；③總承包項目業(yè)主的招標文件和技術商務交流會議紀要；④與總承包項目有關的國家有關規(guī)定、規(guī)范及標準；⑤總承包項目建設環(huán)境及市場條件分析資料；⑥總承包項目業(yè)主提供的其他與項目有關的信息；⑦總承包企業(yè)管理層的決策意見。2）項目管理計劃的內(nèi)容：①總承包項目的工程概況；②總承包項目的合同模式；③總承包項目的環(huán)境條件和工程特點分析；④總承包項目的管理目標；⑤總承包項目實施遵循的基本原則；⑥總承包項目的管理模式；⑦總承包項目管理的組織架構；⑧總承包項目設計采用的規(guī)范、標準、以及驗收標準；⑨總承包項目投保的保險種類費率，國家的稅收規(guī)定及稅務策劃；⑩總承包項目的資源配置；􀃊􀁉􀁓總承包項目風險因素的分析、評估以及防范對策；􀃊􀁉􀁔總承包項目信息的溝通與組織協(xié)調(diào)；⒀總承包項目不可抗力發(fā)生的應對與處置。3）項目實施計劃編制依據(jù)：①批準的總承包項目管理計劃；②總承包項目合同約定以及國家強制性標準的要求；③總承包項目建設環(huán)境、市場條件的調(diào)查資料；④總承包項目的目標責任書；⑤總承包項目相關的國家法律法規(guī)以及行業(yè)標準；⑥企業(yè)對總承包項目管理的規(guī)定。4）項目實施計劃內(nèi)容：①總承包項目的工程概況；②總承包項目的年度目標分解；③總承包項目的總體實施方案包括設計、采購、施工、試車的計劃以及執(zhí)行策略；④總承包項目設計、采購、施工、試車等分項目標；⑤總承包項目的質(zhì)量、HSE、進度、費用控制、文件管理計劃以及執(zhí)行策略；⑥總承包項目的動員計劃及執(zhí)行策略；⑦總承包項目的費用預算計劃；⑧項目經(jīng)理部員工的考核辦法及薪酬分配辦法；⑨總承包項目質(zhì)量缺陷責任期的執(zhí)行計劃與策略；⑩總承包項目的工程款的收支計劃（如跨年度制定每年收支計劃）；􀃊􀁉􀁓總承包項目的風險管控方案；􀃊􀁉􀁔總承包項目制度體系建設計劃；􀃊􀁉􀁕總承包項目管理系統(tǒng)化、集成化要求。3.􀆰9其他。3􀆰.9􀆰.1項目管理計劃與項目實施計劃的審批。1）項目管理計劃由企業(yè)總部編制并審核批準。2）項目實施計劃由項目經(jīng)理組織編制由企業(yè)總部批準后，報業(yè)主審批。3􀆰.9􀆰.2項目分供方的確定。1）按照國家招投標法以及企業(yè)招投標管理辦法選擇分供方。2）按照合同要求及企業(yè)管理層決策，編制資格預審文件并對分供方進行資格預審（如果合格的分供方滿足招標要求可以不進行資格預審）。3）編制招標文件并進行公開招標或邀請招標。4）根據(jù)評標結(jié)果上報公司管理層進行決策。5）中標通知書。6）進行合同談判并簽訂合同。3􀆰9􀆰3項目各種許可證的獲得。按照國家建筑法及相關規(guī)定辦理應有承包商申請的各種許可。3.􀆰9􀆰.4項目動員計劃的編制。1）人力動員計劃編制：根據(jù)項目總體統(tǒng)籌進度計劃，項目各個階段的任務分解及目標編制。2）機具動員計劃編制：根據(jù)項目總體統(tǒng)籌進度計劃，結(jié)合施工分包商編制的機具動員計劃。3）臨時設施方案的編制：根據(jù)項目管理計劃，執(zhí)行計劃編制。4）項目現(xiàn)場的準備：完成項目的五通一平，以及相關許可證的辦理。

4結(jié)語

EPC項目工程總承包的前期策劃階段是建設項目中最重要的管理階段，策劃水平的高低反映了企業(yè)項目管理能力的高下。對于工程公司來說，做好EPC項目的前期策劃，有利于公司提高項目中標率，進一步開拓市場、擴大業(yè)務渠道，從而提升公司的整體競爭力。筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗詳細地介紹了項目前期策劃的目的、內(nèi)容和方法，以期較好地實現(xiàn)項目運行的最終目標，為促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展提供保障。

作者:劉建軍 單位:中國煤炭科工集團有限公司