導(dǎo)語：ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［提要］長期以來，如何有效地管理成本一直困擾著工程建設(shè)企業(yè)，而erp系統(tǒng)作為一種新型信息化管理平臺開拓了新的解決思路。本文結(jié)合信息化、智能化時代背景以及ERP系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀，以綠地集團(tuán)為例，著重研究ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈成本管理中的作用，分析當(dāng)前ERP系統(tǒng)在應(yīng)用過程中所遇到的問題，并為ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈成本管理中的應(yīng)用提出建議。

關(guān)鍵詞：工程項目；供應(yīng)鏈；成本管理；ERP系統(tǒng)

一、名詞定義

（一）ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)指利用信息化技術(shù)來對企業(yè)資源進(jìn)行計劃管理，通過搭建一個平臺來實(shí)現(xiàn)信息化辦公，進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源配置，為企業(yè)決策提供科學(xué)的參考依據(jù)及信息數(shù)據(jù)。（二）工程項目供應(yīng)鏈管理。工程項目供應(yīng)鏈管理指通過加強(qiáng)供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商之間的協(xié)同合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各項活動，使得所有流程可連接為有效整體，有效提升建筑工程項目管理水平。（三）成本管理。對成本等財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理，幫助管理層更好的了解企業(yè)成本實(shí)際情況，對未來決策提供一定的參考依據(jù)。

二、項目研究背景

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩，促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成為拉動我國經(jīng)濟(jì)增長的重要任務(wù)，實(shí)體企業(yè)進(jìn)入日益擴(kuò)張壯大的階段。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式逐漸不能滿足當(dāng)下對經(jīng)營效率和管理目標(biāo)的需求，從而限制了企業(yè)自身成長的動力，成為實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大瓶頸。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，信息化、智能化手段有利于降低成本，提高管理效率，提高企業(yè)競爭力。2017年1月24日，工業(yè)和信息化部了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)中小企業(yè)信息化的指導(dǎo)意見》，對中小企業(yè)信息化發(fā)展提出了重點(diǎn)任務(wù)的要求。在2018年的全國兩會上，有關(guān)政協(xié)委員指出企業(yè)在向信息化和智能化發(fā)展過程中遇到的諸多難題，提出應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)和激勵企業(yè)信息化和智能化建設(shè)。近年來，國家不斷加強(qiáng)“信息化”這一概念在管理領(lǐng)域中的運(yùn)用，高度重視企業(yè)自身的發(fā)展突破。在2001年進(jìn)入“十五”期間以來，“863”———國家高技術(shù)研究發(fā)展計劃明確了將國產(chǎn)ERP軟件的研發(fā)與應(yīng)用作為重點(diǎn)工作，帶動我國ERP軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息化的重要工具，正越來越受到國家的重視。目前，我國城市化進(jìn)程加快，房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)展迅猛，工程建設(shè)項目數(shù)量激增。2007年至2017年間，我國建筑業(yè)總產(chǎn)值占固定資產(chǎn)投資額比重保持在30%以上，近兩年雖有所回落，但始終維持在高點(diǎn)。2012～2019年，我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資增長率基本維持在10%以上，最高一度超過25%。在城市化過程中，建筑工程行業(yè)憑借其龐大的體量和穩(wěn)定的城市發(fā)展需求，正成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱。雖然建筑工程類企業(yè)迎來飛速發(fā)展，但是在項目進(jìn)行過程中，企業(yè)管理人員的成本管理意識不夠強(qiáng)，對成本控制的概念模糊，對于其具體執(zhí)行和監(jiān)督也沒有做到位。成本管理意識的缺乏是導(dǎo)致成本管理失敗的重要原因，此外，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理模式效率低下，使得成本管理工作漏洞百出。傳統(tǒng)的成本管理模式不完善，會導(dǎo)致工作中內(nèi)部信息流通阻塞、員工積極性不高、工作職責(zé)不清晰一致以及員工腐敗等諸多問題，從而影響項目執(zhí)行和企業(yè)發(fā)展。目前，國內(nèi)很多施工企業(yè)在成本管理中沒有對成本進(jìn)行劃分，而且忽視技術(shù)創(chuàng)新和施工質(zhì)量，甚至出借資質(zhì)以及偷工減料，這樣做往往只能形成短期效益，對企業(yè)的長期發(fā)展卻很不利，這是成本管理的反面教材。加強(qiáng)建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理下的成本控制不僅能夠避免不必要的成本消耗，而且有效提升企業(yè)的核心競爭力，保證施工進(jìn)度。從成本管理角度講，ERP系統(tǒng)提供了一個平臺，可以計算出材料、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，為以后的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際差異的運(yùn)算提供了平臺，并且為系統(tǒng)報價提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣一來，工程項目進(jìn)行過程中產(chǎn)生的費(fèi)用有了一定的參照基準(zhǔn)，并由多方共同監(jiān)督，極大地提高了項目成本管理的效率和透明度。這是一個利用新的信息化手段和條件對舊有的流程和制度進(jìn)行的變革。因此，需要一個循序漸進(jìn)、從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過程，在這個過程中，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整個運(yùn)營系統(tǒng)信息化、運(yùn)營流程的重組優(yōu)化、經(jīng)營理念的根本轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)過渡。調(diào)查，目前國內(nèi)有約90%的企業(yè)運(yùn)用了ERP系統(tǒng)。其中，一些大型的建筑施工企業(yè)已經(jīng)建立了比較先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，例如中建一局四公司的項目管理信息系統(tǒng)、中建五局和青島建設(shè)應(yīng)用的NC系統(tǒng)，但大部分中小型建筑企業(yè)還沒有建立ERP系統(tǒng)，僅僅停留在辦公自動化（OA）和會計數(shù)據(jù)處理階段。隨著中小型企業(yè)對提高成本管理效率和適應(yīng)市場變化的需求不斷強(qiáng)烈，ERP系統(tǒng)會不斷成為更多工程類企業(yè)的首選，并在實(shí)踐運(yùn)用中推陳出新、發(fā)展卓越。

三、結(jié)合案例進(jìn)行ERP系統(tǒng)優(yōu)勢分析

通過對綠地集團(tuán)、泉峰集團(tuán)、德朔實(shí)業(yè)有限公司等企業(yè)在ERP系統(tǒng)下工程項目成本管理效果的實(shí)地考察發(fā)現(xiàn)，成本管理往往在工程項目供應(yīng)鏈管理的全過程中都有體現(xiàn)，成本管理工作涉及了企業(yè)的各個部門，在供應(yīng)鏈管理中起核心作用，因此ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈管理中尤其是成本管理方面的應(yīng)用效果十分顯著。工程項目供應(yīng)鏈成本管理的流程可分為三個階段，包括工程項目成本預(yù)測與計劃、工程項目成本控制與分析以及工程項目核算與考核三個階段。以綠地集團(tuán)為例，在成本管理第一階段成本的預(yù)測和計劃中，綠地集團(tuán)作為招標(biāo)公司，在招標(biāo)公告后，可在ERP系統(tǒng)中錄入?yún)⑴c競標(biāo)單位的經(jīng)營資質(zhì)情況，完成工程項目有關(guān)承包商的企業(yè)風(fēng)險評價、資格審核與預(yù)判等過程，同時可在系統(tǒng)中錄入各個合同的明細(xì)表，從而監(jiān)控每個合同的詳細(xì)執(zhí)行情況，完成對合同的審批、進(jìn)度款申請以及結(jié)算過程，最終達(dá)到對工程項目目標(biāo)成本的預(yù)測與決策目的。在成本管理第二階段工程項目成本的控制與分析中，綠地集團(tuán)可在ERP系統(tǒng)中將預(yù)算成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，形成成本明細(xì)報表，從而控制目標(biāo)成本，把控工程進(jìn)度，提高施工效率。在成本管理第三階段工程項目成本的核算與考核中，綠地集團(tuán)在ERP系統(tǒng)中對工程項目最終實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行了分項分析，包括對項目臨時設(shè)施費(fèi)、前期工程費(fèi)、建筑工程費(fèi)、裝飾工程費(fèi)等的實(shí)際費(fèi)用與目標(biāo)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，計算各項費(fèi)用偏差率，分析偏差原因，從而提升企業(yè)項目成本管理水平。綜上所述，ERP系統(tǒng)在工程項目成本管理中的應(yīng)用優(yōu)勢如下：一個工程項目的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)包括原材料供應(yīng)商、工程分包企業(yè)和甲方單位等，未使用ERP系統(tǒng)之前，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間信息交流困難，信息傳遞不及時，導(dǎo)致供應(yīng)鏈每個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)僅關(guān)注公司內(nèi)部工程項目供應(yīng)鏈相關(guān)部門的管理，造成與供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)企業(yè)的信息不對稱。也就是說，工程項目供應(yīng)鏈在其全面管理方面存在重大問題，這增加了供應(yīng)鏈管理的工作量。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，可以通過ERP系統(tǒng)提供的投招標(biāo)平臺，及時工程項目甲方單位所需競標(biāo)單位的資質(zhì)要求和招標(biāo)公告，收集參與競標(biāo)的原材料供應(yīng)商和工程分包企業(yè)的信息，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的各項要求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的資金流、信息流、物資流的統(tǒng)一和貫通，從而降低信息傳遞的時間和協(xié)作成本。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的資源得到整合，達(dá)到了上下游企業(yè)信息共享的目的。實(shí)現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)模塊的高度集成，提高了成本核算的時效性和準(zhǔn)確性。參與一個工程項目供應(yīng)鏈的企業(yè)通常具有銷售、計劃、采購、庫存等業(yè)務(wù)模塊，顯然這些業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收應(yīng)付款管理、總賬管理、存貨核算等模塊密切相關(guān)，通過使用ERP系統(tǒng)，企業(yè)能夠在業(yè)務(wù)處理發(fā)生后，直接得到系統(tǒng)自動生成的財務(wù)數(shù)據(jù)。未使用ERP系統(tǒng)之前，公司的財務(wù)成本核算主要采用手工系統(tǒng)處理收集相關(guān)交易單據(jù)的方法，因此，企業(yè)得到當(dāng)月的財務(wù)核算數(shù)據(jù)和公司運(yùn)營成本報告都需要較長時間。而ERP系統(tǒng)上線后，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，系統(tǒng)能自動向財務(wù)系統(tǒng)傳送會計憑證，再依賴系統(tǒng)開發(fā)的報表生成功能，企業(yè)能利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，跨功能、跨公司直接從系統(tǒng)中提取和生成管理的報表，這改變了業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)系統(tǒng)模塊脫節(jié)的情況，極大地提高了財務(wù)信息的實(shí)時性、準(zhǔn)確性，規(guī)范化和智能化了工程項目供應(yīng)鏈管理。完善企業(yè)的核算體系，促進(jìn)項目成本動態(tài)監(jiān)管。會計核算軟件從最開始的由手工記賬的電算化轉(zhuǎn)變，到添加附加字段的改進(jìn)，但在這個過程中仍然缺乏財務(wù)分析的理論支持，僅僅停留在簡單的分析匯總，字段間缺乏邏輯聯(lián)系，數(shù)據(jù)的輸入和處理也是在同一平面上的，難以從多個維度去綜合把握其意義。而采用ERP系統(tǒng)，有力地支撐起更為復(fù)雜的管理環(huán)節(jié)，提升了工程行業(yè)中供應(yīng)鏈成本管理實(shí)施的有效性。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用完善了企業(yè)的核算體系，一方面該系統(tǒng)的應(yīng)用加強(qiáng)了包括采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)模塊的成本核算管理工作，各個部門將分配到不同的成本核算工作，有利于管理責(zé)任具體化、明確化，建立完善的糾錯機(jī)制；另一方面ERP系統(tǒng)的應(yīng)用推動了作業(yè)費(fèi)用的細(xì)化管理，通過對工程項目供應(yīng)鏈的成本管理流程的細(xì)化，對供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成與共享，能幫助企業(yè)進(jìn)一步明晰工程項目不同階段包括標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本的各項具體費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)工作進(jìn)度以及項目成本的實(shí)時反映，促進(jìn)項目成本動態(tài)監(jiān)管。具體來講，企業(yè)需要選取合適的成本計量方法，如正常成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法，相較于實(shí)際成本法可以預(yù)先以一定比率分?jǐn)傄恍┏杀卷棧?dāng)成本實(shí)際發(fā)生之后，便于通過差異來分析與預(yù)期的差距。同時，也要選取適當(dāng)?shù)某杀練w集系統(tǒng)，如作業(yè)成本法、生命周期成本法，基于作業(yè)本身或者產(chǎn)品與服務(wù)的整個生命周期來歸集成本。由于企業(yè)實(shí)現(xiàn)了工程項目本地化的集中管理，同時各個部門之間的協(xié)調(diào)合作能力加強(qiáng)，各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得到了實(shí)時更新和信息共享，通過ERP系統(tǒng)可以深度挖掘和分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，奠定了企業(yè)制定正確的經(jīng)營管理決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提高了財務(wù)信息的實(shí)時性、準(zhǔn)確性。

四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中的難題

（一）企業(yè)內(nèi)“人”的問題?！叭恕弊允贾两K都是企業(yè)的核心要素，它在ERP實(shí)施的過程中，也必然是最重要的影響因子。常見的幾個問題有：高層領(lǐng)導(dǎo)沒有積極性，未能認(rèn)識到ERP實(shí)施的重要性，參與度不足；企業(yè)員工思維固化，工作方式未發(fā)生根本改變；實(shí)施隊伍的組織性不夠強(qiáng)，執(zhí)行力欠缺；培訓(xùn)不足導(dǎo)致應(yīng)用能力不足或者培訓(xùn)周期太長致使員工失去積極性；前期的計劃不夠完善可能會導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)障礙，難以協(xié)調(diào)。ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈成本管理上的應(yīng)用，對企業(yè)內(nèi)“人”的因素提出了更高的要求。（二）平衡效益與成本的關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，從系統(tǒng)的分析、規(guī)劃、設(shè)計到系統(tǒng)的實(shí)施、檢測，每一個環(huán)節(jié)都需投入大量資金和精力。即便是已完成前述這些工作，在應(yīng)用過程中，因模塊較多、企業(yè)流程數(shù)量大，需要測定并記錄的數(shù)據(jù)較為復(fù)雜，溝通和協(xié)作可能產(chǎn)生一定沖突，所以仍需投入較多時間和費(fèi)用去維持ERP系統(tǒng)的運(yùn)營。即使是一個很小的環(huán)節(jié)，也需要進(jìn)行流程化、信息化、可視化處理。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能提升ERP系統(tǒng)所產(chǎn)生的效益，通過差異分析，改善運(yùn)營之中的問題，更好地進(jìn)行預(yù)測和支持決策，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時，盡量精簡ERP應(yīng)用的成本，保留其中能夠進(jìn)行價值增值的部分，除去冗余部分。這樣，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)應(yīng)用效益高于成本的效果。（三）ERP系統(tǒng)的針對性和適用性不強(qiáng)。通用的ERP系統(tǒng)必然有更大的局限性，企業(yè)真正需要的，是適合自己的、針對性強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)。工程領(lǐng)域中，企業(yè)有自己獨(dú)特的流程，生搬硬套其他的模式并不能起到應(yīng)有的效果。針對一些產(chǎn)品，企業(yè)需要建立起方案庫，在需要使用的時候，調(diào)用方案庫的數(shù)據(jù)，或者參考過去的數(shù)據(jù)，為報價提供依據(jù)，制成報價工業(yè)書，就能提高報價的高效性和準(zhǔn)確性。那么如果可以將ERP系統(tǒng)的一些特定的子模塊進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展，達(dá)成成本管理與ERP系統(tǒng)的雙向支持作用。相反的，通用型的ERP系統(tǒng)，容易造成與企業(yè)難以磨合的后果。

五、結(jié)論及建議

ERP系統(tǒng)對工程項目供應(yīng)鏈成本管理的把控深入到項目的事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，使得企業(yè)每一筆付出的成本都有章可循而又有據(jù)可查。作為一種連接供應(yīng)鏈上下游各方的信息化平臺，ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢還在于它可以突破時間與空間上的限制，將可調(diào)配的資源與信息整合于同一網(wǎng)絡(luò)之中，將時間成本與人工成本壓縮到最小化。當(dāng)然，正如前文所敘，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用還存在諸多問題。我們認(rèn)為在以后對ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步升級以及應(yīng)用中，企業(yè)與系統(tǒng)供應(yīng)商都應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上完成突破。由于ERP系統(tǒng)在上線運(yùn)行與日常維護(hù)方面本身就需要大量成本，企業(yè)需要綜合研判自身是否具有相應(yīng)成本承受能力，以及預(yù)測ERP系統(tǒng)能夠帶來的經(jīng)濟(jì)潛力。同時，企業(yè)也需要建立與培養(yǎng)自己的信息技術(shù)部門以及ERP系統(tǒng)歸口管理部門，監(jiān)控ERP系統(tǒng)的權(quán)限分配與修改是否合理、日常運(yùn)行是否存在異常，并由信息技術(shù)部門、歸口管理部門定期對ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面維護(hù)以及升級改造。推廣ERP系統(tǒng)應(yīng)用于工程項目供應(yīng)鏈管理成本管理中，是工程建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化與智能化、打破傳統(tǒng)管理思維的時代所趨。對于工程建設(shè)企業(yè)來說是一場有別于傳統(tǒng)成本管理的信息化革命，更是一場優(yōu)化整個社會資源配置的信息化革命。

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作者:黃潔瑩 潘 豪 陳蕾穎 由志超 單位:南京審計大學(xué)