導(dǎo)語：石油工程建設(shè)企業(yè)國際化論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

改革開放40年來，我國石油工業(yè)不斷深化改革，擴大開放，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟管理體制向市場經(jīng)濟管理體制的重大轉(zhuǎn)變[1]。通過實施“走出去”戰(zhàn)略，石油工業(yè)對外開放，實現(xiàn)了中國石油企業(yè)全面參與國際油氣資源配置的同時，也帶動了包括石油工程建設(shè)在內(nèi)的油服企業(yè)到海外發(fā)展。自1993年以來，以中國石油、中國石化、中國海油為代表的石油企業(yè)在海外經(jīng)過20多年的開疆拓土，成功進入全球五大油氣合作區(qū)，全球戰(zhàn)略布局逐步完善，截至2017年底中國石油企業(yè)在全球60個國家，管理和運作著超過200個油氣項目，海外年權(quán)益油氣產(chǎn)量接近1.9億噸[1]。“十二五”以來，中國石油企業(yè)的海外工程建設(shè)業(yè)務(wù)累計實現(xiàn)營業(yè)收入超過1300億元，占中國石油工程建設(shè)業(yè)務(wù)總收入的1/4以上[2]。然而“走出去”，不僅意味著要走出國門，還要行穩(wěn)致遠，要站得牢、立得住。對于以“建設(shè)國際一流”為目標的中國石油工程建設(shè)企業(yè)來說，面對強大的國際競爭對手和高風(fēng)險的國際工程項目執(zhí)行環(huán)境，加強自身能力建設(shè)、提升國際化水平是其在國際石油工程市場站穩(wěn)腳跟、長遠發(fā)展的必由之路。

1我國石油工程建設(shè)業(yè)務(wù)國際化發(fā)展狀況

我國石油工程建設(shè)海外業(yè)務(wù)起步于20世紀90年代，1992年中原油田建筑集團公司承攬了巴基斯坦55號公路項目，邁出了進軍國際工程市場的第一步。20世紀90年代中期，江漢油田設(shè)計院在面臨國內(nèi)市場緊縮的大環(huán)境下，做出“立足國內(nèi)保發(fā)展，面向國外創(chuàng)輝煌”的決定，與國內(nèi)外大公司聯(lián)合或獨立出擊，在孟加拉、巴基斯坦、蘇丹等國承攬勘察設(shè)計與技術(shù)支持服務(wù)項目[3]。1996年中國石油工程建設(shè)公司與科威特國家石油公司簽署的科威特集油站項目，開啟了中國石油工程建設(shè)企業(yè)海外EPC總承包項目的先河。1998年經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準，中國石油組建了中國石油工程建設(shè)公司（CPECC），2000年成為中油國際工程有限責(zé)任公司的全資子公司。2008年，中國石油將中國石油天然氣第一建設(shè)公司和華東勘察設(shè)計研究院與中國石油工程建設(shè)公司合并重組，組建為中國石油工程建設(shè)公司，專門從事石油工程設(shè)計、制造、施工和工程總承包等業(yè)務(wù)。2003年，中國石化為開發(fā)海外石油工程服務(wù)市場成立了中國石化國際石油工程有限公司。2011年8月，中國石化實施石油工程板塊專業(yè)化重組，2012年12月，中國石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司成立，是中國石化唯一對外從事石油工程業(yè)務(wù)、參與全球競爭的綜合一體化承包商和技術(shù)服務(wù)商。

2我國石油工程建設(shè)業(yè)務(wù)國際化發(fā)展存在的差距和不足

2.1國際化的公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。海外石油工程建設(shè)業(yè)務(wù)構(gòu)成中，EPCC總承包項目占主流。然而，在計劃經(jīng)濟體制下，由于各油田管理局多年來將設(shè)計院與油建公司分為兩個單位管理的傳統(tǒng)，導(dǎo)致無法將設(shè)計、施工力量有效整合、協(xié)同發(fā)展。物資采購方面，油田建設(shè)項目所需物資通常由油田物資供應(yīng)處集中采購，各項目部按批準的計劃領(lǐng)用，不直接參與物資采購，導(dǎo)致多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)按照國際貿(mào)易規(guī)則組織全球國際采購的經(jīng)驗和能力嚴重不足。此外，由于各油田建設(shè)項目的開車投產(chǎn)工作由采油廠負責(zé)，設(shè)計院和油建分別負責(zé)項目的設(shè)計和施工，造成石油工程建設(shè)企業(yè)在以設(shè)計院或油建牽頭對外承包EPCC項目時，沒有開車和投產(chǎn)能力，最后往往要外包，造成工期延誤、成本增加。對于我國多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)來講，過去和當(dāng)前的公司治理模式，沒有從根本上解決我們僅有獨立的設(shè)計、施工能力，而在國際物資采辦、試運投產(chǎn)以及國際項目管理方面的能力存在嚴重不足的問題，嚴格來講從公司治理結(jié)構(gòu)上并沒有成為真正意義上的集設(shè)計、采辦、施工及投運于一體的國際化的EPCC總承包公司。EPCC四項能力發(fā)展不協(xié)調(diào)問題突出，難與國際知名的工程承包商同臺競技，還不具備按照國際業(yè)主要求，提供項目全生命周期服務(wù)的能力，尤其是提供除EPC以外的項目管理咨詢、試運、運行和維護，甚至融資等方面服務(wù)的能力。2.2國際化的管理模式和體系有待建立。當(dāng)前我國多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍覆蓋國內(nèi)、國際兩個市場。然而，管理模式上還是一套模式管理兩支隊伍、經(jīng)營兩個市場。在中國企業(yè)高度行政化的管理模式下，難以建立獨立于傳統(tǒng)體制機制之外的國際化的公司管理和運行模式。此外，一支隊伍干兩個市場，雖然有利于資源的有效配置，但是由于國內(nèi)、國際兩個市場在管理方式、運行模式、語言、技術(shù)標準、法律法規(guī)、財稅制度、勞務(wù)政策等方面的懸殊差異，難以培育專業(yè)的高度國際化的人才隊伍。除了建立國際化的公司管理和運行模式外，國際化的公司運營和項目管理體系也亟待建立和完善。對于國際工程項目特別是EPCC總承包項目，通常要按照業(yè)主及合同要求，基于國際工程項目管理方法、慣例和實踐，建立一套完整的包括進度計劃、成本控制、質(zhì)量管理、HSE管理、通信及協(xié)調(diào)、人力資源、財務(wù)、合同管理、設(shè)計審批、物資采辦、施工管理、變更索賠、投產(chǎn)試運、驗收移交等程序文件，少則幾十、多則數(shù)百。然而，我國多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)尚未建立除HSE、ISO9000等少數(shù)公司級體系之外的國際項目管理體系文件，也未形成標準模版和實現(xiàn)文檔的網(wǎng)絡(luò)信息化，很多海外項目隊伍還處在單兵作戰(zhàn)、做個項目從零開始的原始狀態(tài)。2.3人才隊伍的國際化程度有待提高。由于各種原因，我國石油工程建設(shè)服務(wù)隊伍的整體國際化水平不高，主要表現(xiàn)在：一是對項目管理人才重視不夠，有的中國石油工程建設(shè)企業(yè)在總部和各地區(qū)公司層面均未建立專職的項目管理團隊，能夠獨立駕馭國際工程總承包項目的高水平的專業(yè)國際項目經(jīng)理人才嚴重缺乏，能夠為國際油公司、國家油公司或國際工程公司提供專業(yè)國際項目管理咨詢服務(wù)的能力還不具備；二是國際工程項目商務(wù)管理人才缺乏，尤其是從事投標報價、合同管理、商務(wù)談判、進度計劃控制、財稅策劃、造價估算及索賠訴訟的高素質(zhì)的國際項目商務(wù)管理人才嚴重不足。2.4海外工程建設(shè)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈有待延伸。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，我國石油工程企業(yè)海外油服業(yè)務(wù)以物探采集、鉆井、井下作業(yè)、地面施工分包等利潤較低的常規(guī)工程施工服務(wù)為主，業(yè)務(wù)進入的裝備和技術(shù)門檻較低，競爭性較弱[5]。一是技術(shù)附加值和業(yè)務(wù)利潤較高的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)，如項目咨詢、可研、環(huán)評、FEED、工程設(shè)計、項目管理承包（PMC）和EPCC總承包業(yè)務(wù)較少，以融資或帶資形式參與海外BOT、PPP項目建設(shè)的政策措施還未完全配套[2]；二是國際石油公司、國家石油公司在客戶中的比例較低，國內(nèi)“三桶油”旗下的油服公司海外業(yè)務(wù)收入多數(shù)來自各母公司所屬油公司的關(guān)聯(lián)交易，而西方的國際知名工程公司均以服務(wù)于國際大石油公司和國家石油公司為主。2.5利益相關(guān)方管理有待加強。利益相關(guān)方管理日漸受到當(dāng)今企業(yè)的重視，也是國際項目管理的重點。中國石油工程建設(shè)企業(yè)過去多以依托自己母公司旗下的油公司來開展海外業(yè)務(wù)，與國際油公司、國家油公司、國際知名工程公司和資源國本土工程企業(yè)合作較少，對利益相關(guān)方管理不夠重視，未能通過建立長期穩(wěn)定的溝通、協(xié)調(diào)和合作關(guān)系來拓展海外市場和持續(xù)提升國際化水平。2.6海外工程服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有待拓展。我國石油工程建設(shè)企業(yè)海外業(yè)務(wù)主要集中在陸上油氣田地面工程建設(shè)范疇，如油氣集輸、儲運和處理裝置以及配套道路、供配電、通訊、建筑等設(shè)施的建設(shè)，少量涉足下游煉化工程及民用基礎(chǔ)設(shè)施、建筑、路橋等領(lǐng)域，在海上、LNG終端、非常規(guī)、新能源及海上油田廢棄作業(yè)等領(lǐng)域參與度較低。2.7資源整合和配置能力有待提高。強大的全球資源整合和調(diào)配能力是國際知名工程公司的主要特征和優(yōu)勢。與國外同行和國內(nèi)市場相比，我國石油工程建設(shè)企業(yè)在國際上的資源整合和調(diào)配能力不足，包括人力資源、供應(yīng)鏈、承包商、設(shè)備及機具等，還無法做到區(qū)域內(nèi)甚至全球范圍內(nèi)跨區(qū)域的項目執(zhí)行資源的整合和高效配置。以項目物資采購為例，除中國石油工程建設(shè)公司外，我國多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)項目物資采購仍以海外項目自行采購為主，總部沒有設(shè)立專門物資集中采購部門，不具備為海外項目和客戶提供物資采購和項目間物資協(xié)調(diào)配置的能力，為海外項目對全球供應(yīng)商施加影響、提供支持的能力較弱，如商務(wù)談判、廠家催交、質(zhì)量控制等。而國際知名工程公司往往通過總部進行全球物資集中采購的方式，加強供應(yīng)商管理、拉低采購價格、縮短交貨期、保障物資質(zhì)量以及減少海外項目壓力和項目執(zhí)行風(fēng)險等。

3我國石油工程建設(shè)企業(yè)國際化發(fā)展的措施建議

3.1全面發(fā)展國際EPCC總承包能力。國際知名工程公司一般也是從施工業(yè)務(wù)起步，隨著自有核心技術(shù)的積累，逐步從單一施工走向工程咨詢、工程設(shè)計、項目管理以及技術(shù)服務(wù)等高附加值業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進而從國內(nèi)市場走向國際市場[2]。我國石油工程建設(shè)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展也將是類似軌跡，要想“建設(shè)國際一流”企業(yè)，就要對標國際一流，以建設(shè)覆蓋項目全生命周期業(yè)務(wù)鏈的EPCC總承包能力為目標，對公司現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，可以考慮將各油田或地區(qū)公司旗下的設(shè)計和施工單位進行整合，并適當(dāng)從采油廠等生產(chǎn)單位補充試運、投產(chǎn)及生產(chǎn)運行維護人員，將各油田或地區(qū)公司的工程建設(shè)隊伍逐步打造成具備EPCC總包能力的工程建設(shè)公司，適應(yīng)國內(nèi)、國際兩個市場?；蛘?，按照國際工程公司管理模式從各油田或地區(qū)公司中抽調(diào)其中海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的部分設(shè)計及施工力量，從油田生產(chǎn)企業(yè)中抽調(diào)部分生產(chǎn)運行維護人員組建一個專門的國際工程建設(shè)公司，專門面向國際市場，打造一個集項目管理、咨詢、設(shè)計、施工、試運及生產(chǎn)運行操作維護各方面能力于一身，全面發(fā)展的高度國際化的專業(yè)國際工程建設(shè)公司。3.2打造專門從事國際業(yè)務(wù)的工程服務(wù)隊伍。開放的經(jīng)營理念，是開拓經(jīng)營海外市場的前提。當(dāng)前，我國多數(shù)石油工程建設(shè)企業(yè)的工程建設(shè)隊伍兼顧國內(nèi)、國外兩個市場的管理模式雖有諸多好處，但卻不利于國際化的發(fā)展。想要打造一支高度國際化的國際工程建設(shè)隊伍，其服務(wù)業(yè)務(wù)必須專注于國際市場，特別是其中的項目管理、工程設(shè)計、物資采購、商務(wù)管理，人員必須專注于國際領(lǐng)域，專心研究、熟悉和掌握國際項目管理方法、國際和不同國家的技術(shù)標準、法律法規(guī)、財稅政策等，長期培養(yǎng)項目管理、商務(wù)運作和語言能力。當(dāng)然，對于施工、安裝隊伍可以適度在國內(nèi)、國外兩個市場中兼顧調(diào)用。建議可以考慮通過組建國際工程建設(shè)專業(yè)公司的方式，將現(xiàn)有的工程建設(shè)力量進行整合，建設(shè)一支專門從事國際工程業(yè)務(wù)的專業(yè)化國際工程建設(shè)隊伍。3.3建設(shè)國際項目管理團隊和管理體系。培養(yǎng)和打造一批高素質(zhì)的國際項目管理人才和建立與國際接軌的國際項目管理體系，是石油工程建設(shè)企業(yè)國際化發(fā)展的關(guān)鍵之一。建議通過完善頂層設(shè)計，建設(shè)好兩支隊伍和三個體系：一是國際項目經(jīng)理隊伍?？煽紤]在企業(yè)總部層面設(shè)立國際項目經(jīng)理部，引進、培養(yǎng)和儲備一批具有國際項目管理經(jīng)驗、精通國際項目管理方法、熟悉國際技術(shù)標準和法規(guī)，語言能力強，既有專業(yè)技術(shù)背景又精通商務(wù)運作的國際項目經(jīng)理人才。二是國際項目管理隊伍。可考慮在企業(yè)總部層面及專業(yè)公司、地區(qū)公司層面成立國際項目管理業(yè)務(wù)部門，引進、培養(yǎng)和集中儲備一批國際項目工程造價、法律合同、財稅策劃、國際貿(mào)易、物資采購、進度計劃、QHSE管理及商務(wù)談判人員，并逐步建立國際和主要項目所在國的技術(shù)標準、法律法規(guī)、財稅政策、供應(yīng)商資源及工程造價等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。三是按照國際標準和慣例，建立與國際知名工程公司接軌的公司級的質(zhì)量管理、HSE管理和國際項目管理體系，并實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化，執(zhí)導(dǎo)和規(guī)范海外工程建設(shè)服務(wù)項目的運行。3.4推廣集中物資采購管理模式。2004年以后，中國石油工程建設(shè)公司認識到其過去采取的“總部宏觀指導(dǎo)，項目全權(quán)主導(dǎo)采購”的管理模式所帶來的資源浪費比較嚴重、信息無法共享等問題，提出了“集約化采購”的管理方式，實行所有國外項目在國內(nèi)采購的，全部集中到公司總部采購部，由采購部統(tǒng)一實施[6]。目前，中國石油工程建設(shè)公司已擁有一支近700人的專業(yè)化采購隊伍和由1200多家供貨商、第三方檢驗商、運輸商組成的全球采購網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了對采購業(yè)務(wù)的規(guī)范管理和全過程的有效控制，確保了采購的進度和質(zhì)量，具備為用戶和海外項目提供單項和全過程采購業(yè)務(wù)服務(wù)的能力。中國石油工程建設(shè)公司這種總部集中負責(zé)海外項目物資采購的管理模式值得我國石油工程建設(shè)企業(yè)借鑒和推廣。通過對企業(yè)內(nèi)部專業(yè)公司、地區(qū)公司采購資源力量的適度整合，建立采購集約化管理體制和統(tǒng)一的采購平臺，由企業(yè)總部對項目所需設(shè)備、材料實行集中采購。逐步建立一支專業(yè)化的國際物資采購隊伍以及由國際供應(yīng)商、第三方檢驗商和國際運輸商組成的全球采購網(wǎng)絡(luò)，配套建立從采購委托、采購招標、設(shè)備監(jiān)造、質(zhì)量檢測、物資運輸、出口退稅、清關(guān)驗收、倉儲保管、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的管理制度，實現(xiàn)對采購業(yè)務(wù)的規(guī)范管理和全過程的有效控制，確保海外工程項目國際物資采購的進度和質(zhì)量，減少采購成本、降低項目執(zhí)行難度和風(fēng)險，在企業(yè)總部建立不同地區(qū)、不同國別、不同項目間的物資調(diào)配機制，減少浪費，提高資源利用效率。3.5加強利益相關(guān)方管理和區(qū)域發(fā)展。我國石油工程建設(shè)企業(yè)要重視和加強與公司經(jīng)營和海外項目實施相關(guān)的利益相關(guān)方管理，如政府機構(gòu)、監(jiān)管部門、金融機構(gòu)、非政府組織、行業(yè)協(xié)會、業(yè)主、合作伙伴、分包商、供應(yīng)商等。企業(yè)總部層面要建立一套完善的企業(yè)及項目利益相關(guān)方管理體系。在項目啟動前期即著手開展利益相關(guān)方管理工作，識別與項目實施存在直接或間接、明確或潛在影響或干擾的利益相關(guān)方，繪制利益相關(guān)方分布圖、識別利益相關(guān)方及作用關(guān)系、分析每個利益相關(guān)方的訴求和行為、制定利益相關(guān)方管理計劃，按計劃對利益相關(guān)方施加影響、獲取支持。從國際化發(fā)展的角度，我國石油工程建設(shè)企業(yè)要長期加強與海外業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的兩個重要利益相關(guān)方的管理，一個是用戶（業(yè)主）；另一個是合作伙伴（包括分包商和供應(yīng)商）。一是要加強用戶管理，特別是要與國際油公司、國家油公司建立長期、穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系。二是要加強合作伙伴的管理。主要是與國際知名工程公司建立長期合作關(guān)系，通過聯(lián)合或分包的方式，逐步擴大企業(yè)的海外市場參與度，同時帶動自身隊伍的國際化能力建設(shè)。此外，也要加強與重點國家和地區(qū)的有一定實力、經(jīng)營狀況好、資信程度高的本土優(yōu)質(zhì)工程企業(yè)的合作，建立互惠共贏的長期合作關(guān)系，發(fā)展和培育自己的分包商。另外，還要重視區(qū)域發(fā)展，可考慮在中東、中亞、非洲、南美等海外工程業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定、集中和發(fā)展?jié)摿Υ蟮膮^(qū)域建立區(qū)域公司，實現(xiàn)員工的屬地化、本土化和國際化，與域內(nèi)國家油公司、國際油公司和合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，熟悉和掌握域內(nèi)國家的技術(shù)標準、法律法規(guī)、財稅政策和勞務(wù)、物資、裝備等市場情況，可探索建立區(qū)域設(shè)計院、物流等區(qū)域資源基地的可行性。3.6拓展海外工程服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一是服務(wù)范圍向EPCC業(yè)務(wù)鏈兩端延伸。首先是向前延伸。提供工程項目前端服務(wù)，如項目咨詢、項目管理、可行性研究、環(huán)評、勘察測量、FEED、第三方監(jiān)理等工程技術(shù)及管理服務(wù)。其次是向后延伸。提供試運、開車、生產(chǎn)運行維護等服務(wù)。二是擴大產(chǎn)業(yè)鏈范圍。通過與國際知名公司合作，從提供常規(guī)陸上油氣田地面建設(shè)工程服務(wù)外，向民用工程、海洋工程、LNG工程、環(huán)境工程、非常規(guī)、新能源以及當(dāng)前基本還是處女地的海上油田廢棄拆卸工程服務(wù)等未來發(fā)展?jié)摿Υ蠛蜕写_發(fā)、未形成激烈競爭的藍海領(lǐng)域拓展。

作者:任曉光 單位:中國石化國際石油勘探開發(fā)公司