導(dǎo)語(yǔ)：快時(shí)尚服飾品牌建設(shè)論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、ME&CITY品牌經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

美邦服飾是國(guó)內(nèi)眾所周知的輕資產(chǎn)代表企業(yè)，沒(méi)有自己的加工廠，生產(chǎn)外包。在終端銷售渠道上一直都是采用加盟和直營(yíng)并存，但加盟店在數(shù)量上占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。然而自IPO之后，手握資本的美邦服飾為打造新品牌ME&CITY可謂是不惜重金，不僅在渠道建設(shè)上大量擴(kuò)增直營(yíng)店數(shù)目和購(gòu)買店面不動(dòng)產(chǎn)，還在新品牌的營(yíng)銷上延續(xù)一貫的大手筆，檔次更上一籌，請(qǐng)的都是國(guó)際當(dāng)紅明星。有數(shù)據(jù)顯示，2009年美邦集團(tuán)共耗資8.2億元用于終端店鋪的購(gòu)買和租賃，店鋪裝修支出金額超過(guò)5000萬(wàn)元人民幣，至2009年末ME&CITY品牌在全國(guó)各大小城市擁有店鋪和專柜80多家。然而，巨額付出并沒(méi)有得到豐厚的回報(bào)，鋪天蓋地的廣告激情過(guò)后消費(fèi)者并不買帳，2010年美邦服飾對(duì)外宣稱由于整體團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)等種種原因，集團(tuán)上半年業(yè)績(jī)大幅下滑，ME&CITY的品牌建設(shè)之路并沒(méi)有美邦集團(tuán)打算得那么順暢。

二、ME&CITY與ZARA的比較

（一）二者的品牌策略比較

ME&CITY在品牌成立初期就犯了這個(gè)錯(cuò)誤，品牌定位與美特斯邦威模糊：美特斯邦威定位在16到25歲的校園群體，ME&CITY的消費(fèi)群鎖定在18~35歲之間追求時(shí)尚的都市白領(lǐng)階層。這種簡(jiǎn)單的以年齡來(lái)劃分目標(biāo)顧客的做法，過(guò)于表象，沒(méi)有觸及到目標(biāo)消費(fèi)群內(nèi)心最渴望的需求。實(shí)際情況是許多顧客認(rèn)為ME&CITY跟美特斯邦威差別不大，只是面料和做工好一些，款式上成熟一些，其他沒(méi)啥兩樣。這不能不說(shuō)是ME&CITY的失敗。

（二）二者的品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力比較

快時(shí)尚最顯著的特點(diǎn)是“快速”與“時(shí)尚”，這也正是快時(shí)尚的本質(zhì)。ZARA之所以能夠在奢侈品牌與平價(jià)品牌之間獨(dú)辟蹊徑，快速發(fā)展，就是因?yàn)樗プ×丝鞎r(shí)尚的本質(zhì)，快速反應(yīng)模式的建設(shè)與信息集約化管理一直是品牌努力的部分，并逐漸形成了以此為關(guān)鍵因素的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ZARA產(chǎn)品整個(gè)周期為12天左右，ME&CITY要70至80天才能在貨架上見到。ZARA的經(jīng)營(yíng)模式可以歸結(jié)為：消費(fèi)者的即時(shí)需求→商店經(jīng)理及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和買手）對(duì)需求信息的捕捉→總部對(duì)信息的分析和匹配→產(chǎn)品開發(fā)→批量生產(chǎn)、運(yùn)輸→上架銷售→終端反饋→調(diào)整。（ME&CITY目前還只有直營(yíng)店）很明顯我們可以看出，ZARA更加注重消費(fèi)者需求和喜好信息的收集和分析，這是基礎(chǔ)，其他后面的環(huán)節(jié)都是在為消費(fèi)者服務(wù)。這告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和品牌，不能僅僅靠廣告和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不要以為店面像歐洲的裝修風(fēng)格，請(qǐng)幾個(gè)大牌國(guó)際明星就能在市場(chǎng)上取勝，關(guān)鍵是核心競(jìng)爭(zhēng)能力———能否了解顧客需求和滿足這種需求的速度，能否使提供產(chǎn)品的時(shí)機(jī)與市場(chǎng)需求契合。ME&CITY所在的美邦集團(tuán)于2001年開始設(shè)計(jì)開發(fā)第二代基于Web架構(gòu)的信息管理系統(tǒng)MBSRP，數(shù)據(jù)庫(kù)和軟件應(yīng)用底層完全結(jié)合，大幅度提高了公司運(yùn)營(yíng)效率，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)處于領(lǐng)先水平，但品牌還遠(yuǎn)沒(méi)有形成快速統(tǒng)一的監(jiān)控運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，信息管控流程不夠完善。再看ME&CITY的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，美邦服飾在國(guó)內(nèi)品牌中是首家把供應(yīng)鏈管理提高到戰(zhàn)略高度，并著力打造供應(yīng)鏈體系的，但是她采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式，實(shí)行生產(chǎn)的全部外包，雖然規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是與上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和下游的產(chǎn)品銷售商形成的買賣合作關(guān)系脆弱，協(xié)調(diào)管理困難。另外在物流方面集團(tuán)采取第三方物流與自有物流中心結(jié)合，2008年上海六灶物流中心投入使用，一定程度上加強(qiáng)了物流供應(yīng)保證。但是公司高層坦承ME&CITY在供應(yīng)鏈的整體協(xié)同性方面還有待理順和提高，而供應(yīng)鏈的管理正是一個(gè)快速時(shí)尚品牌的立身之本，企業(yè)缺少供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)支持，不可能建立高效的快速反應(yīng)模式，也很難避免信息、物資、資金流動(dòng)中的效率阻塞。

（三）二者的管理模式比較

ZARA不論是決策機(jī)制還是內(nèi)部扁平化的組織架構(gòu)，終端店鋪店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制度以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息化管理，有自己獨(dú)特的管理策略。相比之下，ME&CITY品牌由于經(jīng)驗(yàn)或者歷史原因?qū)芾砟Ｊ竭€處在探索階段，但是必須首先明確的是對(duì)于速度就是生命的快時(shí)尚服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)的革新是必須的，以前那種以職能分權(quán)的組織體系是無(wú)法運(yùn)作的，應(yīng)該向不分化職能的簡(jiǎn)單團(tuán)隊(duì)協(xié)作型組織架構(gòu)發(fā)展。針對(duì)多店鋪化趨勢(shì)，將商品企劃部門和商品調(diào)配部門明確分開，并將商品企劃部門置于整個(gè)組織架構(gòu)的最高位置，依據(jù)調(diào)配、控貨、店鋪運(yùn)營(yíng)等進(jìn)行分工，通過(guò)中央集權(quán)的管理方式，強(qiáng)烈地表現(xiàn)和傳達(dá)出品牌的理念。在ME&CITY大規(guī)模的店鋪擴(kuò)張中，遇到的最大問(wèn)題還是管理的問(wèn)題。由于不斷追求店鋪數(shù)量，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才匱乏，從而導(dǎo)致終端店鋪缺乏管理能力，無(wú)法形成有效的終端管理模式。所以，ME&CITY品牌以后一定要在經(jīng)營(yíng)管理水平、專業(yè)人才的訓(xùn)練引進(jìn)方面加大力度，做好人力資源管理。

三、中國(guó)快時(shí)尚服飾品牌發(fā)展的方向

（一）我國(guó)快時(shí)尚服飾品牌未來(lái)的渠道建設(shè)

首先，注重從“量”的擴(kuò)張向“質(zhì)”的提高轉(zhuǎn)型。只片面追求店鋪數(shù)量的增長(zhǎng)，導(dǎo)致的直接后果就是大量資源的浪費(fèi)，而提高店鋪的單店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力才是王道。店鋪運(yùn)營(yíng)能力的提高關(guān)鍵在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練以及顧客需求反饋的速度，這些“軟件”上去了，品牌在終端才更有競(jìng)爭(zhēng)力。其次，向可循環(huán)式零售渠道轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在中國(guó)的快時(shí)尚品牌乃至其他服裝企業(yè)的分銷商都是單向的，貨品通過(guò)訂貨會(huì)流向終端，而終端負(fù)責(zé)貨品消化處理，獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)作戰(zhàn)。未來(lái)這種情況將逐漸淘汰，終端經(jīng)銷商應(yīng)該是循環(huán)的，通過(guò)信息系統(tǒng)使零散的終端整合起來(lái)，放在一個(gè)平臺(tái)運(yùn)作，渠道不僅是流出的環(huán)節(jié)，更是流進(jìn)的可循環(huán)的環(huán)節(jié)。

（二）“越中國(guó)越時(shí)尚”的本土化策略

正如ME&CITY所認(rèn)為的那樣，國(guó)外快時(shí)尚品牌缺乏對(duì)中國(guó)的研究和了解，本土的快時(shí)尚品牌除了在盈利模式上借鑒國(guó)外品牌之外，還應(yīng)在品牌和產(chǎn)品的文化內(nèi)涵上進(jìn)行品牌提升，采取本土化策略，在產(chǎn)品開發(fā)中多運(yùn)用中國(guó)元素，使品牌承載本國(guó)獨(dú)特的文化，彰顯品牌個(gè)性。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上的分析研究，作者在試圖為國(guó)內(nèi)快時(shí)尚服飾品牌找出適合的品牌建設(shè)之路的同時(shí)也深刻地認(rèn)識(shí)到中國(guó)的企業(yè)必須做出一個(gè)抉擇，那就是如何借鑒歐洲先進(jìn)的服裝品牌理念，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)本土化，而不是模仿其皮毛。我國(guó)快時(shí)尚服飾行業(yè)乍興漸起，不足和調(diào)整在所難免，希望通過(guò)品牌建設(shè)能走的更遠(yuǎn)，在與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)中分得一杯羹。

作者:胡建芳單位:無(wú)錫工藝職業(yè)技術(shù)學(xué)院