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一個達到一定規(guī)模的企業(yè)的核心管理班子中，大都具備兩種不同素質的人才。一種是領導型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節(jié)，也缺少相應的專業(yè)能力。這種人比較適合做董事長(Chairman)，總裁(President)或是發(fā)展策劃(BD)一類的位子。另一種是管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。這種人應當位于首席運營官(COO)或者其他什么O之列。

其實，大多數能夠勝任一個象樣的公司的主要管理職位的人都不可能是純粹的領導型或者管理型人才，而是兼而有之。一些人領導素質強些，另一些人管理能力突出些。那種放在哪里都是天然領袖，干起活來又變成管理核心，不管干什么都出彩的人，實在是鳳毛麟角，可遇而不可求。眼下流行的CEO角色，在理論上就是為這樣的人設置的。如果有了這樣的人，公司不發(fā)達也難。但在現實中，那種請他領而導之，卻領不了多遠；讓他管而理之，也管不出個名堂的人，倒是觸目可見。由這些人組成團隊，公司求生存也許有機會，謀發(fā)展就有點強人所難了。千軍易得，一將難求，自古皆然。

一個公司的人才組合往往與它的生命周期有關。在公司初創(chuàng)時期，領導型人才大都居于主導地位。一共十幾個人，七八條槍，不會有多大施展管理才能的空間。讓人寢食難安的是如何確立公司的商業(yè)模式，以最低的成本和最快的速度拿出自己的產品，技術或者服務，然后在市場上初步打開局面。這時候，公司核心人物的想象力，創(chuàng)造力和凝聚力至關重要，它們能帶動員工的士氣，克服初創(chuàng)期的種種艱難。在公司的成長期，管理型人才的作用會逐漸體現。隨著公司業(yè)務定型，規(guī)模擴大和工作流程的專業(yè)化，那些管理學上中規(guī)中矩的一招一式就成為提高公司效益的關鍵。到了公司的成熟期，領導型人才的重要性再次凸現出來。辛辛苦苦打拼出的商業(yè)模式已經發(fā)揮到了極致境界，再努力也是只能增大規(guī)模而不能提高效益。如果市場條件或者競爭環(huán)境發(fā)生變化，公司同仁很可能會產生高處不勝寒的感覺。這時如果具備領導素質的人才能夠處于主導地位，審時度勢，帶領公司迅速調整，也許還能創(chuàng)出第二春。如果公司已經沒有這樣的人才，那就非?？赡茏呦蛩∑冢皇瞧飘a就是被人兼并。

一個公司的人才組合也和它的機制和游戲規(guī)則有關。如果公司有絕對控股的大股東，那它必然扮演領導者的地位。如果公司的股權相對分散，誰能成為領導者則要看內部競爭的結果了。雖然一般公司章程都會明文規(guī)定領導者與管理者的分工，但規(guī)則制度與人性本能的沖突卻無處不在。對權力的欲望和利益的追求往往會壓倒理性的分析和既定的規(guī)則。一個強式領導者可能理所當然地認為自己是全能之才，而一個強式的管理者則可能情不自禁地想象自己是一家之主。角色錯亂和角色替代是公司領導者與管理者關系中最容易出現的問題。我們常常會看到一個企業(yè)擁有一個明星般的領袖人物，而其他管理者只是可有可無的龍?zhí)?。它可以今天不可思議地一炮而紅，又可以明天不明不白地一敗涂地，完全沒有穩(wěn)定性可言。我們也常?？吹揭粋€公司擠滿了西服革履的管理專才，可都是既無個性也無創(chuàng)意的批量產品。他們可以保證公司的正常運轉，卻很難讓它超常發(fā)展，到處充滿了確定性而沒給人以想象空間。所以，只有領導者而無管理者的企業(yè)是可怕的，只有管理者而無領導者的企業(yè)是可悲的。

一個公司的人才組合還和它所從事的行業(yè)有關。在傳統(tǒng)行業(yè)中，由于市場的成熟和競爭格局的穩(wěn)定，管理能力的高下是公司生存與否的試金石。在新興行業(yè)中，由于市場的高速發(fā)展和競爭的不確定性，領導能力就成了公司克敵制勝的法寶。以本人比較熟悉的網絡業(yè)為例，好象還沒聽說一家商業(yè)模式很好而管理不良的公司，倒是大家都還在贏利之路上苦苦掙扎。由于互聯(lián)網大潮來勢兇猛，使得一些本來不具備領導素質的人輕易獲得了充當領導的機會，于是公司泛濫，正所謂時勢造英雄。潮水退去，這些公司商業(yè)模式經不起推敲的毛病暴露無遺。而這又豈是靠加強管理所能解決的？2年前，YAHOO和AOL可算是一時瑜亮，各領風騷。今天再看，YAHOO由于固守成功一時的商業(yè)模式，幾乎走向被兼并的結局。AOL則不斷求新求變，大有獨霸天下之勢。所以，在新興行業(yè)的公司人才組合中，如何形成強大的領導能力是發(fā)展的關鍵。

一個公司的人才組合更和它的企業(yè)文化有關。美國的現代企業(yè)制度主流追求的是領導能力與管理能力的和二為一，CEO成了一個公司的關鍵崗位，董事長是誰反而沒那么重要了。歐洲的公司大都比較傳統(tǒng)，決策與執(zhí)行涇渭分明。在我們這個正在走向市場經濟的國家，企業(yè)制度五花八門，遠遠沒有定型。血緣，姻緣，地緣，人緣等等這些曾在農業(yè)社會中扮演決定性角色的因素，今天或多或少地仍舊在公司的人才組合中起作用。眾多網絡公司雖然基本上抄襲了美國的體制，但實際的領導與管理機制如何，就只有天知道了。

一個公司最重要的體制問題之一就是如何界定好領導者，管理者以及二者的關系。如果還沒有足夠的成熟，無法靠制度順利解決二者的選拔，分工，合作和更替，就只能期待當事者的悟性了。古訓曰，人貴有自知之明。之所以貴，難得也。沒有公認的游戲規(guī)則，又缺乏自知之明，那我們至今已經看過不少的關于領導者與管理者的喜劇，悲劇，鬧劇，滑稽劇還會長盛不衰地演下去。