導(dǎo)語：酒店業(yè)提升服務(wù)捷徑論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現(xiàn)代酒店之間的競爭在很大程度上可以歸結(jié)于服務(wù)效率的競爭，尤其是在硬件配置高度同質(zhì)化的情況下，更簡潔的服務(wù)流程和更貼近顧客需求的產(chǎn)品設(shè)計往往能為酒店贏得空前的競爭優(yōu)勢。

多年來，凱悅飯店一直在會議客源市場上占據(jù)著令人艷羨的份額，獨特的會務(wù)接待流程是其成功的關(guān)鍵。在幾乎所有的凱悅成員飯店中，都設(shè)置有專門的“會議金鑰匙”，為會議的主辦者和參加者提供全程專項服務(wù)。與大多數(shù)酒店洽談、接待與會務(wù)分開的會議接待流程不同的是，“會議金鑰匙”們從接受顧客現(xiàn)場考察開始，一直到整個會議完滿結(jié)束，始終不離主辦者左右，密切注視著會議進程，及時準備著處理各種意想不到的情形。飯店還授予了“會議金鑰匙”們相應(yīng)權(quán)限，以確保其在飯店范圍內(nèi)切實有效地調(diào)用各種資源，如人員、設(shè)備、車輛、花卉等，各營業(yè)部門也被明確要求與“金鑰匙”們緊密配合，對于其臨時做出的各項指令及時付諸實施，而無須額外的請示和協(xié)商……在“會議金鑰匙”這種類似于“項目經(jīng)理”的接待流程推出之后不久，顧客們對于凱悅飯店會議服務(wù)的滿意度急劇上升。

凱悅的成功，既源自于對顧客消費心理細微之處的精確把握，也離不開“流程再造”技術(shù)的巧妙運用。所謂“流程再造”（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），就是跳出傳統(tǒng)的思維定勢，重新審視企業(yè)原有的操作及管理流程，并以顧客需求為導(dǎo)向?qū)χM行徹底的、急劇的重塑，以達到服務(wù)和管理效率的飛躍。相比企業(yè)對于傳統(tǒng)管理模式的常規(guī)改進而言，流程再造的力度更大、層次更深，涉及到企業(yè)的組織原則、戰(zhàn)略系統(tǒng)和制度體系，是對企業(yè)原有流程的根本性反思和革命性創(chuàng)造，所創(chuàng)造出來的是前所未有的全新工作方式，其市場反響往往是戲劇性的。在2000年新版的ISO質(zhì)量體系認證標準中，流程分析已經(jīng)成為主要的分析方法。

在傳統(tǒng)的思維定式下，管理者們考慮問題的依據(jù)往往是“如何將手頭的事情作得更快、更省、更好”，其著眼點是技術(shù)的改善、熟練程度的提高以及協(xié)調(diào)過程的制度化，比如在傳統(tǒng)的客房服務(wù)模式中，管理者總是試圖通過完善臺班和衛(wèi)生工的職責(zé)、培訓(xùn)員工的技能以及加強基層管理人員的督導(dǎo)效果來達到效率的優(yōu)化和成本的改善，但為什么一定要設(shè)立臺班、為什么存在臺班和衛(wèi)生工的分工等問題則很少有人去仔細推敲，甚至將其作為一種“天經(jīng)地義”的行業(yè)慣例。

在引入“流程再造”思想以后，管理者的思維方式則發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，幾乎所有的慣例都被重新審視，考慮問題的依據(jù)也變成了“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要這么來做？”，著眼點也轉(zhuǎn)向了對于事物本來面目的反省和評估?？头糠?wù)中心模式對于傳統(tǒng)臺班模式的否定和取代就是“流程再造”的成功案例，通過對臺班的工作職責(zé)、工作方式和工作強度的反復(fù)觀察，管理者們發(fā)現(xiàn)以樓層為基本單位的大量臺班人員的存在實在是巨大的浪費，不合理的流程致使幾乎所有的臺班服務(wù)員工作負荷嚴重不足，而服務(wù)質(zhì)量并未因高成本的“人盯人”流程有更多保障，所以以現(xiàn)代通訊和監(jiān)控技術(shù)為基礎(chǔ)的“服務(wù)中心”模式一經(jīng)誕生，便顯示出了極大的優(yōu)越性。

實施“流程再造”（BPR）工程一般要經(jīng)歷三個階段。

首先是辨識、描述酒店現(xiàn)有流程體系，尤其是將管理和服務(wù)的核心流程明確清晰地表達出來。比如某四星級酒店，就曾對其各級經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)溝通流程進行辨識，最終發(fā)現(xiàn)其核心流程就是每周一次的總經(jīng)理例會以及各部門內(nèi)部的每日一次的管理例會以及日常的管理報表呈報程序。

接著便是對現(xiàn)有流程進行評估和診斷，關(guān)鍵在于判斷這樣的程序?qū)τ谧罱K滿足顧客需求到底有多大價值，程序是否合理，是否有必要花費如此多的人力、財力、物力和時間，有沒有更合理更經(jīng)濟的程序能取代它。上面那家四星級酒店，通過對各級管理人員發(fā)放不記名問卷的形式進行專題調(diào)查，結(jié)論令所有人都大吃一驚，絕大多數(shù)的管理人員都認為大部分會議的內(nèi)容其實都可以通過公告或文件的形式傳達而無須專人定時參加會議，反而在每周一次的總經(jīng)理例會上由于部門眾多、議題密集，很多問題又只能是一筆帶過，整體上來說，現(xiàn)行的溝通流程既耗費了大量時間，關(guān)鍵問題往往又不能得到完滿解決。

在明確了原有流程的弊端之后，最后也是最關(guān)鍵的步驟就是對其進行大幅度的修改，以顧客需求為導(dǎo)向，并依托各種現(xiàn)代技術(shù)手段重新構(gòu)建嶄新的流程體系。一般來說，對原流程的變革主要依據(jù)“ESIA”原則進行，即清除、簡化、整合和自動化——將原程序中多余的非增值活動清除掉，將重復(fù)繁瑣的環(huán)節(jié)進行合并，并對員工更大幅度地授權(quán)，使之可以憑借眾多現(xiàn)代技術(shù)手段自動化地處理各種復(fù)雜局面。時下很多酒店大力提倡的“到我為止”的服務(wù)理念，就是“ESIA”原則的合理運用。那家四星級酒店后來進行的會議改革也是基于“ESIA”原則展開的，他們通過酒店內(nèi)部的計算機局域網(wǎng)系統(tǒng)建立了一個內(nèi)部“BBS電子會議系統(tǒng)”，不同級別的管理人員通過自己的密碼進入會議系統(tǒng)后可以迅速查閱與自己相關(guān)的會議信息，發(fā)表自己的見解，收發(fā)各級部門的重要通知，并共同探討一些關(guān)乎酒店發(fā)展?fàn)顩r的重大議題，而這一切都可以在酒店任何地方、任何時間進行?！半娮訒h系統(tǒng)”推出后，溝通效率提高了，會議用時減少了，各級管理者的聯(lián)系反而更緊密了。

“流程再造”（BPR）技術(shù)源起于制造業(yè)，后來逐漸被服務(wù)性企業(yè)所效仿。目前在國內(nèi)，一些具有遠見的酒店已經(jīng)涉足。從今年3月開始，東方驛站酒店管理公司已經(jīng)開始全面啟動“流程再造工程”，聘請了大批的酒店、信息管理和質(zhì)量專家，陸續(xù)對前臺、客房、管家、餐飲、商務(wù)中心和工程等部門的業(yè)務(wù)整理流程圖，編制流程說明，目前已經(jīng)基本進入了“評估診斷”階段，其最終目標是要為旗下加盟酒店打造一套獨特而高效的業(yè)務(wù)和管理流程體系。

重新審視并全面改造現(xiàn)行的流程體系，是酒店業(yè)從根本上提高服務(wù)效率的理想選擇。