導語：銀行人力資源監(jiān)管體制革新一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

中國的商業(yè)銀行，特別是國有商業(yè)銀行，長期在政府政策保護下成長壯大起來的。嚴格來講，在改革開放以前，我國并不存在真正意義上的銀行。雖然在改革開放以后，中國的銀行業(yè)引入了競爭機制，走上了商業(yè)化運作的道路，但仍然是一種極不充分的無差異競爭。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，對于一家商業(yè)銀行，人力資源的優(yōu)化配置與激勵極為重要，它直接影響企業(yè)的生機與活力，關系到企業(yè)的成敗?？v觀國有商業(yè)銀行的人力資源現(xiàn)狀，面臨著諸多問題。本文試圖以紹興商業(yè)銀行為例進行分析，對商業(yè)銀行在人力資源方面現(xiàn)有的種種問題進行分析，找出原因，并嘗試提出一些有價值的解決辦法。

一、國有商業(yè)銀行的人力資源管理機制現(xiàn)狀分析

1．國有商業(yè)銀行人力資源管理的主要缺陷及其面臨的挑戰(zhàn)。

1．1人才觀念陳舊，沒有建立“以人為本”的理念，沒有人才危機感。

1．2錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養(yǎng)。

1．3“官本位”思想嚴重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人員冗余且素質不高。

2．國有商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)有管理機制改革的重要性和必要性。

2．1新形勢下金融同業(yè)競爭的需要。市場經(jīng)濟體制的確立將促使商業(yè)銀行全面走向市場，其中突出的問題就是人才問題，迫切需要培養(yǎng)造就一支掌握現(xiàn)代知識和專業(yè)技能的跨世紀金融人才隊伍。

2．2商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要。現(xiàn)代科學技術迅猛發(fā)展、日新月異，新產(chǎn)品、新技術周期越來越短，商業(yè)銀行正面臨知識現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營管理高科技的嚴峻挑戰(zhàn)，這必須通過人力資源的開發(fā)和培訓來彌補。

2．3員工自我實現(xiàn)的需要。隨著市場經(jīng)濟的全面推進．社會的發(fā)展與進步，廣大青年員工越來越迫切的要求更新知識，完善自我。人力資源開發(fā)既是員工的迫切需要也是領導者的重要責任，這就要求不斷地挖掘開發(fā)員工的潛力，提高員工素質。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)有弊端原因分析

1．人力資源管理認識上存在偏差。國有商業(yè)銀行在推行人事制度改革時，必須注重理論知識與實際經(jīng)驗的結合，使個人知識變得更加重要，而缺乏知識的人則無法藏在領導職位背后。

2．人力資源培育缺少整體規(guī)劃。一般來說人力資源規(guī)劃需要包括：預測未來的組織結構，制定人力供求平衡計劃，制定人力資源招聘和培訓計劃，以及人員使用計劃。銀行現(xiàn)有的人力資源體制這各個方面很少都考慮進去，即使有也很難將這各個方面有機的結合起來，形成一個有機的整體。

3．重錄用輕使用狀況比較突出。從四大國有商業(yè)銀行來看，因受種種因素的影響，尚未建立起科學合理的人事管理制度，在內部人事管理上還沒有完全脫離舊的計劃經(jīng)濟思想的束縛。另一方面，對員工的開發(fā)相對不足，沒有視員工為可以無限開發(fā)的寶貴資源，對員工的教育培訓還不能很好適應業(yè)務發(fā)展和金融創(chuàng)新的需要。

4．晉升渠道狹窄且運行不暢。目前，在國有商業(yè)銀行人才晉升的機制上，國有商業(yè)銀行能提供的晉升空間相對較小，基本上只有單純的行政管理職位，而且在干部選拔任用中，也沒有完全破除論資排輩、求全責備、平衡照顧的思想阻礙。

5．薪資制度的激勵作用缺乏。目前國有商業(yè)銀行的績效考評的現(xiàn)狀中存在一些問題，其一，對不同職級崗位和類別的員工籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”這一比較抽象的、難以量化的指標加以評價；其二、尚未進行標準的職位分析，不同崗位和職稱的員工職責界定模糊；其三、在考評的指標體系中缺少關鍵業(yè)績指標（KPI指標），未能體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營的特點。

三、國有商業(yè)銀行人力資源管理改革與創(chuàng)新的舉措及可行性分析

1．建立科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

1．1首先對企業(yè)內部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業(yè)內部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。

1．2與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務規(guī)劃協(xié)調。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標，結合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質量、人才素質要求。

1．3人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。

1．4企業(yè)實行員工總額控制。

2．加大人力資源培訓力度。改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。一方面，培訓是不間斷的，方式是多樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產(chǎn)學習與業(yè)余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據(jù)其需要進行特定的培訓，每個員工根據(jù)他的個人情況有相應的素質培訓和業(yè)務培訓，以適應銀行內部的變化和外部的變化，達到員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的目的。

3．完善員工的績效考評管理。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的基本思想，實現(xiàn)從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉變。變靜態(tài)考核力動態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績”考核要素設計、實行“業(yè)績、能力、態(tài)度”考核模式；要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責．在改進年度考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯(lián)系起來，以充分發(fā)揮考核的基礎作用和導向作用。

4．改革傳統(tǒng)單一的用人制度。人力資源配置方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。目前國有商業(yè)銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進不能出，內部員工流動和淘汰率每年不到12％。針對這種情況，國有商業(yè)銀行必須逐步向以客戶經(jīng)理為核心的人力資源市場化配置方式轉變。全面推行客戶經(jīng)理制，所有對客戶工作由客戶經(jīng)理一個人完成。其他人員的配置則必須和客戶經(jīng)理制相對應，或以市場的需要來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協(xié)調的員工隊伍。

5．建立績酬聯(lián)動分配機制。激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經(jīng)營效益掛鉤。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據(jù)。對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，他們的分配應與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面；當?shù)厣鐣骄べY水平、銀行經(jīng)營效益崗位貢獻。即根據(jù)員工所在崗位的工作職責及員工的業(yè)績、貢獻程度確定收入分配。

6．注重商業(yè)銀行文化建設。企業(yè)文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業(yè)銀行需要逐步建立“以人為本”的企業(yè)管理文化。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性。