導(dǎo)語：商業(yè)銀行扁平化改革論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，客觀評(píng)價(jià)蘇北某市四家大型商業(yè)銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個(gè)問題，即：市行集權(quán)過度，影響管理效率的全面提升；營業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)功能弱化，難以形成有效營銷；改革領(lǐng)導(dǎo)者和參與者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高等問題以及進(jìn)一步完善改革的構(gòu)想。以供其他商業(yè)銀行進(jìn)行扁平化改革時(shí)借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；扁平化改革；蘇北

一、主要做法和成效

1精簡系統(tǒng)層級(jí)，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個(gè)縣支行及少數(shù)不等的城區(qū)支行，而縣支行和城區(qū)支行又下轄若干個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，但所有網(wǎng)點(diǎn)距市行均不足60公里，“點(diǎn)少線短”特點(diǎn)突出，具備扁平化管理實(shí)施的基本條件?！八拇笮小睆臋C(jī)構(gòu)扁平化著手，削減管理層級(jí)，即從三級(jí)管理模式(二級(jí)分行——級(jí)支行一二級(jí)支行)向兩級(jí)管理模式(二級(jí)分行一支行)轉(zhuǎn)變。改革后，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)升格為支行，并根據(jù)經(jīng)營等級(jí)分為一級(jí)支行、準(zhǔn)一級(jí)支行、二級(jí)支行等幾種類型，業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營權(quán)限有所區(qū)別，個(gè)別較小網(wǎng)點(diǎn)就近托管，但都是二級(jí)分行的直管網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)行單獨(dú)考核、動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，針對(duì)同一地區(qū)機(jī)構(gòu)重復(fù)、網(wǎng)點(diǎn)過密、機(jī)會(huì)成本高，“內(nèi)耗式”競爭情況等突出問題，對(duì)低效網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行大規(guī)模撤并。扁平化改革對(duì)資源進(jìn)行了重新配置，初步實(shí)現(xiàn)了管理職能上的轉(zhuǎn)換，使機(jī)構(gòu)組織體系更加接近市場，更加符合商業(yè)化運(yùn)作和業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)功能扁平化

為實(shí)現(xiàn)功能扁平化，“四大行”以改進(jìn)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，調(diào)整部分職能，市行個(gè)人、公司和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部為前臺(tái)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等資源，承擔(dān)市場營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點(diǎn)大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯(lián)動(dòng)營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會(huì)計(jì)結(jié)算、電子銀行、國際業(yè)務(wù)、科技等部門，作為產(chǎn)品支持中臺(tái)部門，負(fù)責(zé)為前臺(tái)部門提供產(chǎn)品支持和技術(shù)保障。整合計(jì)劃財(cái)務(wù)、資金營運(yùn)、信貸管理、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等后臺(tái)管理部門，并實(shí)行財(cái)務(wù)管理、資金調(diào)度、信貸審批、不良資產(chǎn)處置、人力資源調(diào)配、賬務(wù)檢查輔導(dǎo)和后勤保障集中。另外，堅(jiān)持內(nèi)控優(yōu)先原則，制定和完善內(nèi)控管理制度，完善內(nèi)控工作機(jī)制。建立和完善信貸、資金、財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)分離，通過二級(jí)分行集中管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡，確保依法、合規(guī)和穩(wěn)健經(jīng)營。運(yùn)用信息科技手段，嚴(yán)密內(nèi)控制度，培育合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)文化，建立多道風(fēng)險(xiǎn)隔離墻，有效控制信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。由于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的垂直化，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，還從業(yè)務(wù)檢查隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執(zhí)行層面得到保證，使全行內(nèi)控管理和操作風(fēng)險(xiǎn)控制力度得以加強(qiáng)。

3加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精英化

為適應(yīng)扁平化改革的需要，“四大行”采取多種手段幫助員工更新經(jīng)營理念，提高員工的整體素質(zhì)。一是通過開辦商業(yè)銀行經(jīng)營、管理培訓(xùn)班、組織扁平化改革專題講座等，把員工的思想最大限度地統(tǒng)一到改革上來，從而保障改革的順利進(jìn)行。二是努力為員工提供多渠道、多層次的再教育和新業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，如國際業(yè)務(wù)、個(gè)人理財(cái)、開放式基金托管業(yè)務(wù)等，逐漸提高理論和政策水平以及經(jīng)營管理能力，組織員工學(xué)習(xí)改革新規(guī)則，適應(yīng)新規(guī)則的要求。三是通過推行“管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、收入分配的統(tǒng)一、評(píng)價(jià)體系的統(tǒng)一”的考核辦法，使“按勞取酬、以績定薪”原則真正落到實(shí)處，使廣大員工在改革中得到實(shí)惠，使員工對(duì)改革的擁護(hù)和支持變成改革成功的“源頭活水”。四是健全黨團(tuán)、工會(huì)組織，定期組織活動(dòng)，增強(qiáng)員工“歸屬感”。

二、存在的主要問題

1市行集權(quán)過度，影響管理效率的全面提升

從國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來看，扁平化的目的不僅是增強(qiáng)高層的控制力。而更重要的是獲得市場，尋找適應(yīng)市場迅速變化的靈活性和反應(yīng)性。集權(quán)可以提高控制力，分權(quán)有利于增進(jìn)活力，有控制力和活力才有競爭力。但“四大行”扁平化改革傾向于通過經(jīng)營、管理、資源集中增加控制力，而導(dǎo)致營業(yè)機(jī)構(gòu)的權(quán)限十分有限。高度集中的權(quán)力結(jié)構(gòu)導(dǎo)致市行機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫，決策遲緩，難以創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，大量事項(xiàng)需要協(xié)調(diào)，衍生出內(nèi)部營銷現(xiàn)象，增加內(nèi)部交易成本。從改革前過于分散，每個(gè)經(jīng)營單位各自為政，自成體系，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制，粗放經(jīng)營；到改革后不管區(qū)域和市場差異，用一個(gè)政策規(guī)定、一套制度辦法、一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)、一樣業(yè)務(wù)產(chǎn)品覆蓋所有經(jīng)營行為，顯然是矯枉過正。雖然財(cái)務(wù)、人事、資源、監(jiān)管、信貸審批權(quán)限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是為了集約。但不按業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分類管理和指導(dǎo)，而過度強(qiáng)調(diào)集中并不一定實(shí)現(xiàn)集約，卻更易于產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)加劇、管理資源浪費(fèi)等問題。以財(cái)務(wù)集中為例，對(duì)于電腦設(shè)備采購、門店裝飾裝修等專業(yè)性強(qiáng)、花費(fèi)高的大項(xiàng)目，只要內(nèi)控管理到位，由市行相關(guān)部室的專業(yè)人員負(fù)責(zé)，由高層負(fù)責(zé)把關(guān)，進(jìn)行集中采購，可以提高質(zhì)量，降低成本。

2營業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)功能弱化，難以形成有效營銷

扁平化改革后。資源過分集中市行，削弱了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)高端個(gè)人客戶、大企業(yè)、大項(xiàng)目的市場營銷能力，功能縮小到日常最基本的存匯業(yè)務(wù)服務(wù)，只能應(yīng)付簡單的內(nèi)控管理、客戶的維護(hù)和日常管理儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)。比如，有的銀行成立房貸部、公司部等分行級(jí)前臺(tái)營銷部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等渠道資源，承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)的營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點(diǎn)大客戶。但在操作過程中，由于沒有科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制配套措施，這些身兼管理和營銷兩職的職能部門轉(zhuǎn)換不到位，在實(shí)際工作中重管理而輕營銷，與扁平化的要求相去甚遠(yuǎn)。而經(jīng)營機(jī)構(gòu)由于在共同營銷的成果分配中處于劣勢而積極性不足，網(wǎng)點(diǎn)信息搜集功能弱化，市場反應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量下降，影響整體競爭力的提高。

3改革領(lǐng)導(dǎo)者和參與者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高

扁平化改革是對(duì)現(xiàn)有資源的重新整合，現(xiàn)有權(quán)力與利益的重新分配，現(xiàn)有企業(yè)文化的重新塑造，這就要求改革領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠避免權(quán)力的集中引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)；不但能夠解決現(xiàn)實(shí)問題，更要有長遠(yuǎn)的眼光；不但會(huì)發(fā)號(hào)施令，更需要勇于承擔(dān)責(zé)任。另外，改革對(duì)執(zhí)行者要求也非常高，因?yàn)楸馄交M織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是“自我實(shí)現(xiàn)人”，在這種組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)力的分散要求全體員工在統(tǒng)一的組織目標(biāo)下，擁有高度的責(zé)任心和自覺性，良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能素養(yǎng)、敏銳的信息分辨及處理能力和團(tuán)隊(duì)精神，否則只能成為一盤散沙。尤其是在管理層級(jí)的減少、管理幅度加大后，分行部門管理人員和基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管理素質(zhì)和能力還需進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)其進(jìn)一步強(qiáng)化“一崗兩職”、加強(qiáng)內(nèi)部管理和對(duì)員工的政治思想工作等提出了更高的要求。而實(shí)際中，雖然“四大行”對(duì)提高員工整體素質(zhì)做了一些工作，但實(shí)際效果與改革的要求還有很大距離，存在不少問題。

三、進(jìn)一步完善改革的構(gòu)想

1做好適度的集權(quán)與分權(quán)

銀行是服務(wù)業(yè)，其業(yè)務(wù)具有非常個(gè)性化特點(diǎn)，不僅需要系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、模型等技術(shù)工具支撐，需要流程保證，而且還需要結(jié)合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)鼐唧w實(shí)際，及時(shí)分析、判斷和決策，允許有一定的靈活性。扁平化改革后，管理跨度擴(kuò)大，必須進(jìn)行授權(quán)機(jī)制改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，筆者建議“抓大放小”，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，即：除了上文談及的，為了實(shí)現(xiàn)集約的資源和權(quán)力必要“集中”之外，可以考慮將貫徹風(fēng)險(xiǎn)控制和滿足客戶需求原則結(jié)合起來，把大量低風(fēng)險(xiǎn)、例行性、比較機(jī)械而且信息系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控的事項(xiàng)授權(quán)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)處理，在一定限度內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)有權(quán)決定業(yè)務(wù)產(chǎn)品價(jià)格，有權(quán)制定客戶個(gè)性化服務(wù)方案，有權(quán)決定個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入和退出。這樣，管理層才有足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)、非例行性、比較復(fù)雜的事項(xiàng)的管理與決策。

2提高營業(yè)機(jī)構(gòu)綜合化與專業(yè)化水平

針對(duì)扁平化改革使?fàn)I業(yè)機(jī)構(gòu)功能弱化的問題，筆者建議，一方面在提升網(wǎng)點(diǎn)層級(jí)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大業(yè)務(wù)空間、服務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)“綜合化”，使其成為可辦理存、匯、貸、理財(cái)業(yè)務(wù)的綜合營銷平臺(tái)，用一攬子產(chǎn)品滿足客戶多種需求；另一方面根據(jù)目標(biāo)、資源和需要，把網(wǎng)點(diǎn)主要精力聚焦起來，重點(diǎn)突破，避免分散化和趨同化，采取特色化、專業(yè)化的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行“專業(yè)化”，不但有利于深入挖掘客戶需求，滿足客戶需要，培育具有較高忠誠度的核心客戶群，而且有利于解決內(nèi)部競爭問題。從理念、產(chǎn)品、技術(shù)和網(wǎng)點(diǎn)錯(cuò)位經(jīng)營等多個(gè)維度，加強(qiáng)全面謀劃，科學(xué)配置資源，構(gòu)建綜合服務(wù)、專業(yè)突出的經(jīng)營格局。使每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都有自己的業(yè)務(wù)特色和拳頭產(chǎn)品，有相應(yīng)的專業(yè)化人才。有條件的甚至可以考慮設(shè)立若干專門網(wǎng)點(diǎn)，有的專做高端客戶業(yè)務(wù)，有的專做中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，有的專做各類產(chǎn)品和新興業(yè)務(wù)，做成特色品牌。

3進(jìn)一步提高改革參與者的素質(zhì)

員工素質(zhì)方面，筆者建議精簡和整合市行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)營銷和管理合力。通過公開竟聘等多種方式選拔優(yōu)秀人才，加入管理隊(duì)伍。配備相當(dāng)數(shù)量的客戶經(jīng)理。鼓勵(lì)業(yè)務(wù)骨干到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)任職。規(guī)定新員工必須具有兩年以上基層工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏基層工作經(jīng)歷的新提拔干部必須到網(wǎng)點(diǎn)鍛煉。壓縮中后臺(tái)人員，充實(shí)和加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)市場營銷力量，落實(shí)營銷和維護(hù)客戶任務(wù)。加強(qiáng)有效激勵(lì)和約束，嚴(yán)格管理，科學(xué)考核，薪酬和績效密切掛鉤。為應(yīng)對(duì)全面開放的挑戰(zhàn)，要加強(qiáng)和改進(jìn)培訓(xùn)工作。每個(gè)員工要努力學(xué)習(xí)新政策、新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，不斷提升自己的理論認(rèn)識(shí)水平和專業(yè)技術(shù)水平；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，時(shí)刻警惕自己行為可能給銀行帶來損害；加強(qiáng)觀念創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，爭取成為營銷能手、業(yè)務(wù)高手、風(fēng)險(xiǎn)管理專家。

在席卷美歐亞的金融危機(jī)尚未平息的當(dāng)下，有關(guān)中國商業(yè)銀行加快改革與發(fā)展的話題倍增，其中，包括業(yè)務(wù)流程再造、組織機(jī)構(gòu)再造在內(nèi)的銀行扁平化改革。再次引起業(yè)界的關(guān)注，而任何改革都需要用科學(xué)態(tài)度認(rèn)真對(duì)待，組織機(jī)構(gòu)再造尤其如此，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)再造是脫胎換骨的改革，實(shí)施的巨大成本和銀行發(fā)展穩(wěn)定的現(xiàn)實(shí)都不允許出現(xiàn)反復(fù)。