導(dǎo)語：銀行績效系統(tǒng)員工利益思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行績效管理員工利益

績效是指一個組織的成員完成某項任務(wù)的效率與效能?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)．從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)制訂、績效溝通、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。通過績效管理能夠促進(jìn)管理者和員工的溝通，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，建立良好的工作氛圍，有效地幫助商業(yè)銀行提升績效，從而順利達(dá)到商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。從最終結(jié)果來看，一個好的績效管理體系一定是這樣的被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，商業(yè)銀行覺得可以鼓勵員工努力工作并可以憑借該體系保障經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、有效的績效管理體系的特征

（一）績效管理當(dāng)由計劃、指導(dǎo)、評估和獎勵所組成的持續(xù)體系來建立并鞏固

所有人力資源管理過程的四個支柱乃是計劃、訓(xùn)練、評估和獎勵，削弱它們中的任何一項，整個體系就會受損。它是一個持續(xù)的過程，包括設(shè)立關(guān)鍵目標(biāo)、監(jiān)督實施過程、糾正實施中的偏差并給予反饋、對結(jié)果進(jìn)行獎勵和認(rèn)可。

（二）績效管理需要同具體的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，需要由高層推動

為了解決績效衡量的困境，把目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略掛鉤并向員工清晰地溝通，以理解他們的工作目標(biāo)與商業(yè)銀行目標(biāo)的關(guān)系，是非常必要的?？冃Ч芾肀仨毘蔀閷嵤?zhàn)略變革的途徑，業(yè)務(wù)驅(qū)動因素（如客戶服務(wù)或質(zhì)量改進(jìn)等）須從空談走向?qū)嶋H行動，并成為每個員工工作的一部分。

（三）績效考核指標(biāo)應(yīng)建立在可量化的目標(biāo)和行為能力的基礎(chǔ)之上

大多數(shù)商業(yè)銀行都十分看重市場份額、利潤和營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)，這類指標(biāo)大部分關(guān)注短期財務(wù)績效。近年來，許多非數(shù)字化的指標(biāo)如顧客滿意度或新產(chǎn)品開發(fā)等變得越來越重要。這些非量化的分層分級的指標(biāo)，雖然能使個人目標(biāo)與組織績效指標(biāo)相聯(lián)系，但許多員工經(jīng)常抓不住完成工作的要領(lǐng)。

能力模型是行為、技術(shù)、態(tài)度和動機的集合，是已被證實能催生優(yōu)異績效的工具，能力模型在特定行為和目標(biāo)實現(xiàn)之間建立因果聯(lián)系。怎樣將不同的能力模型有機地聯(lián)系在一起，不同的商業(yè)銀行會選擇不同的辦法。為了確定能支持新的商業(yè)銀行戰(zhàn)略的核心專業(yè)素質(zhì)與核心管理素質(zhì)，有些成功的商業(yè)銀行會組建一支跨部門的團(tuán)隊，要求所有的員工都關(guān)注支持新的商業(yè)銀行愿景的能力模型。績效考核中能力模型部分的設(shè)計，包括討論員工如何展示完成目標(biāo)所付諸的行為，以及在來年應(yīng)被優(yōu)先關(guān)注的能力項目。連同其它的績效計劃流程一起，這種討論同樣發(fā)生在員工和他的上司的雙向交談中，如表1—1。

另一些商業(yè)銀行給個人、團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊提供了更多自由，讓他們選擇能滿足他們需求的能力模型。與通過能力模型僅僅驅(qū)動商業(yè)銀行愿景相比．這些商業(yè)銀行更希望能力模型能細(xì)化到個人和團(tuán)隊的層次。

行為錨定量表(BARS．Behaviorallyanchoredratingscales)是一種被普遍使用的方法，它能在績效管理計劃中利用能力模型。BARS方法用行為描述來區(qū)分復(fù)雜程度，并在等級量表旁邊標(biāo)明點數(shù)。為了衡量員工的績效質(zhì)量，評分人檢查那些與實際觀察到的行為匹配最密切的描述，并提供范例和注釋以證明所給的評價等級。如表1-2就是BARS工具的一個樣例。

（四）績效管理是各級管理者的應(yīng)盡義務(wù)，各級管理者必須主動參與

在績效管理中，管理人員缺乏責(zé)任感是常見的重大缺陷。人們通常認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事，而不是直線經(jīng)理的事。直線經(jīng)理認(rèn)為這是個額外的工作，是要求他們填表，以管理員工工資。直線經(jīng)理往往不具備這方面的技術(shù)，因而在給員工提供反饋時感到很不舒服。

許多商業(yè)銀行引入了管理者培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是有效的績效管理所需的技術(shù)。培養(yǎng)各級管理者在績效管理方面的必備技術(shù)，是績效管理體系發(fā)揮作用的必要條件。因此許多商業(yè)銀行要求對每個負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理者進(jìn)行這方面培訓(xùn)。

除了培訓(xùn)以外，培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工開發(fā)能力，可以提高管理者在績效管理方面的責(zé)任感。各層管理者都要意識到，他們不僅在由他們負(fù)責(zé)的具體項目上接受評估，他們所管理的人的績效與開發(fā)也一樣需要受到評估。

（五）必須與其他體系掛鉤，目標(biāo)必須清晰地同員工溝通

一項有效的績效管理體系必須和其他體系掛鉤。尤其是和薪酬體系掛鉤。薪酬能說話。當(dāng)商業(yè)銀行改變其薪酬體系時，它會向員工傳達(dá)兩個信息：什么是重要的？員工應(yīng)當(dāng)重視什么7新的經(jīng)營方向要求新的優(yōu)先次序和新的行為。如果在績效管理計劃中再增加對客戶服務(wù)或團(tuán)隊方面的能力的考核．它本身就會成為商業(yè)銀行戰(zhàn)略、價值觀和使命的強有力的表述。

（六）必須評價多個渠道的信息，并將其作為績效總結(jié)的基本資料

管理者的角色在改變，這對績效管理有直接影響。組織扁平化，組織要求個人與團(tuán)隊承擔(dān)更大的責(zé)任。這就要求廓清所需要做的工作，并根據(jù)目標(biāo)衡量工作成果。管理者通常忙于他們自己的項目工作和團(tuán)隊委托他的工作，而很少花功夫去了解、去關(guān)注他們應(yīng)做的其它一些工作（比如人力資源部門可能要求他提交員工的工作表現(xiàn)）。隨著工作的改變，如果還想使績效管理過程繼續(xù)增加價值，就應(yīng)當(dāng)增加給績效管理過程中各階段的提供信息的人員名單。

自我評價的作用非常重要。研究表明，與單獨基于管理者的評價相比，員工自我評價的績效總結(jié)會使績效討論更富建設(shè)性、更令人滿意。

二，有效的績效管理體系普通遇到的難題

（一）裁判與教練的困境

三十多年前，諾曼在一篇現(xiàn)已成為<哈佛商業(yè)評論》經(jīng)典之作中提出，管理者在同一次績效評估中既做裁判又做教練或顧問是自相矛盾的。他明確指出，當(dāng)上司為了薪酬等管理目標(biāo)去評價員工時，他是在做裁判：當(dāng)上司為開發(fā)員工而提供關(guān)于績效方面的反饋時，他就是在做教練。

在績效評估過程中，我們主要還是充當(dāng)裁判?？冃гu估由主管人員控制，向后看，“翻老賬”，評價結(jié)果通常會以某種方式和工資增長掛鉤。從另一方面來講，為使員工開發(fā)獲得成功，開發(fā)應(yīng)當(dāng)主要由員工自己負(fù)責(zé)任，應(yīng)該放眼未來，而不應(yīng)當(dāng)讓直接考核結(jié)果（工資）占滿員工心思。當(dāng)我們?yōu)榱斯?jié)省時間，把這兩個目標(biāo)堆在一起放在同一績效面談中進(jìn)行時，給員工的績效劃分等級和提高薪水成了會談的焦點，而這通常是以犧牲員工開發(fā)為代價。于是，能支持所謂的“持續(xù)改進(jìn)”和”終身學(xué)習(xí)”等流行的價值觀的個人與職業(yè)發(fā)展，就不可避免地受到冷遇。

（二）與報酬掛鉤的困境

在同一次績效評估面談中，既要為工資目的進(jìn)行績效總結(jié)，又要就員工能力開發(fā)進(jìn)行討論，這本來就不可能。如果還要把績效與在員工看來幾乎可以忽略不計的績效加薪掛鉤，其結(jié)果只會更糟。但在現(xiàn)實的工作中，我們往往都是在這樣做。

研究表明，3%到4%的工資增長，雖然員工能夠覺察，但不足以激勵員工、改進(jìn)績效。而績效加薪的幅度本來就比較小，如果再考慮稅收的因素，這個幅度更加小，大多數(shù)員工因此而得到的激勵幾乎可以忽略不計。這樣我們就不難理解，為什么我們在對績效提升和工資增長之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查時，員工總是認(rèn)為我們并沒有很好地區(qū)分業(yè)績的差異。

（三）評估的困境

對于有效的績效管理而言，考核正確的事情和考核的精確度都是非常重要的。但是在我們的實際工作中．設(shè)置具體的工作目標(biāo)是非常困難的，但是不這么做又難以體現(xiàn)員工的整體績效。當(dāng)我們?yōu)榱藛T工的工資增長和職位晉升而進(jìn)行考核時，我們往往會從更高的層次上列舉員工的崗位職責(zé)，以便于比較員工的績效。但是出于管理的目的，績效管理又需要列舉更為詳細(xì)具體的工作目標(biāo)。此時，目標(biāo)越具體，分歧和爭議就可能越大。這是我們在績效評估時普通感到左右為難的事情。

另外，在績效評估過程中，我們設(shè)置部門崗位的評估指標(biāo)經(jīng)常是錯誤的。當(dāng)以狹窄的崗位說明書作為確立崗位的績效指標(biāo)的基礎(chǔ)時，每一個崗位都在為本職工作的目標(biāo)而努力。這些職位目標(biāo)有時候是與我們的總體目標(biāo)相聯(lián)系的，但有時候卻不是，為了達(dá)到某個部門的績效指標(biāo)經(jīng)常是以犧牲銀行總體的經(jīng)營目標(biāo)為代價的。例如，銷售目標(biāo)由銷售部門確定，如果產(chǎn)品跟不上銷售，這些目標(biāo)就產(chǎn)生沖突。

三、有效的績效管理體系的技術(shù)選擇

在績效管理方案的設(shè)計和實施過程中還會碰到一些“公說公有理，婆說婆有理”的事情，我們必須在這些問題上進(jìn)行選擇。

（一）考核對象：個體還是團(tuán)隊？

我們進(jìn)行績效考核時都將面臨一個無法回避的問題：究竟是對員工的個人績效進(jìn)行考核，還是以若干員工組成的工作團(tuán)隊為對象進(jìn)行考核。

兩種考核對象各有優(yōu)劣：前者利于明確員工個人的工作績效，不僅可以為個人的福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況提供依據(jù)，而且能夠防止濫竽充數(shù)的情況的產(chǎn)生：而后者側(cè)重于對工作團(tuán)隊進(jìn)行整體績效考核，有助于培養(yǎng)銀行內(nèi)部同舟共濟(jì)、共同奮斗的企業(yè)精神。然而這兩者各有不足，個體考核容易在銀行內(nèi)部形成一種個人英雄主義的文化氛圍，破壞銀行的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，甚至?xí)霈F(xiàn)互相拆臺的惡性競爭，不利于銀行整體發(fā)展：團(tuán)隊考核卻又可能造成“大鍋飯”的不良局面，干多干少一個樣，不可避免地抑制員工的積極性．滋長員工的惰性，造成”1+1<2”的結(jié)果，同樣也不利于銀行的發(fā)展。

在實踐中，這兩種考核方式都產(chǎn)生了不少成功的范例．同時也存在許多失敗的典型?！棒~與熊掌不可兼得”，如何取舍就理所當(dāng)然地成為績效考核工作中的一大困惑。

（二）考核指標(biāo)：定性還是定量？

員工績效的考核離不開標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核標(biāo)準(zhǔn)有兩大基本類別：定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。完全基于定性評價的績效考核指標(biāo)．主觀性較強，還容易走上形式化的歧途，而且由于文字表達(dá)在個人理解上的差異，定性指標(biāo)雖然具有操作方法簡便、可行性強等優(yōu)勢，但其說服力、公正性已受到越來越多的人的質(zhì)疑。

定量考核指標(biāo)則保持了高度的客觀性，在充分?jǐn)?shù)據(jù)計量的基礎(chǔ)上得出的評價也在一定程度上實現(xiàn)了公正性。然而由于操作執(zhí)行上的難度，很難得到大范圍推廣。雖然工作中的財務(wù)、成本指標(biāo)可以進(jìn)行定量分析，然而仍有很多方面難以實現(xiàn)定量考核，如客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量等等。定量考核指標(biāo)的應(yīng)用性限制和定性考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性限制，使考核指標(biāo)的選擇成為績效考核工作的又一困惑。

筆者在日常工作中，可以聽到要求”絕對量化”的觀點，應(yīng)該說這個出發(fā)點是可以理解的，但是這樣做的結(jié)果可能引發(fā)其他形式的不公平和低效率，實際上“絕對量化”是一個誤區(qū)。

（三）考核系統(tǒng)：統(tǒng)一還是分散？

對任何一個銀行而言，在銀行內(nèi)部建立統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)，為同層次的員工提供一致的競爭基礎(chǔ)．不僅能夠保證考核系統(tǒng)的公平性，而且可以實現(xiàn)銀行所有部門的一致目標(biāo)，促進(jìn)發(fā)展。所有的同層次員工的考核標(biāo)準(zhǔn)一致，也就不存在標(biāo)準(zhǔn)的高低不均，保證考核系統(tǒng)的公平性，這可以對員工形成一種激勵，大家勁往一處使，我們的發(fā)展自然得到支撐。

然而銀行內(nèi)部各不同部門的工作性質(zhì)、工作特點的差異性極大，建立統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)并不符合各部門的實際情況。而為不同部門設(shè)立各異的考核標(biāo)準(zhǔn)，又有可能造成銀行內(nèi)部矛盾。例如，信貸部門以拓展信貸客戶，多放貸款為目標(biāo)，致力于增加利潤；而風(fēng)險部門的目標(biāo)之一就是保證信貸資產(chǎn)質(zhì)量，自然希望信貸客戶越優(yōu)越好。兩者的目標(biāo)不同，對信貸客戶的態(tài)度也是迥異。在這種情況下，怎樣選擇信貸客戶，才能對銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展有益？這一問題必然在銀行內(nèi)部引起分歧，或多或少會影響到銀行的團(tuán)結(jié)與發(fā)展。于是，如何在統(tǒng)一與分散之間取得平衡，形成了績效考核工作的另一困惑。

當(dāng)然從現(xiàn)實的角度來說，分散的績效考核系統(tǒng)是提升銀行效率所必須的，重要的是找到各個績效考核系統(tǒng)之間進(jìn)行掛鉤或者比較的方法。