導(dǎo)語(yǔ)：商業(yè)銀行績(jī)效管理論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、現(xiàn)階段商業(yè)銀行績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著國(guó)際化進(jìn)程的加劇和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，商業(yè)初步建立了績(jī)效掛鉤機(jī)制，但離建立完善的績(jī)效管理體系差距甚遠(yuǎn)。現(xiàn)階段商業(yè)銀行績(jī)效管理面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。

1.商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)績(jī)效管理提出挑戰(zhàn)

目前，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)已出現(xiàn)了扁平化改革的趨向，表現(xiàn)在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權(quán)下放，以加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，許多商業(yè)銀行出現(xiàn)了跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)組織，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核和管理成為一個(gè)新的問(wèn)題。

2.商業(yè)銀行人才流動(dòng)對(duì)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段金融專(zhuān)業(yè)人才面對(duì)的是靈活寬松的就業(yè)環(huán)境，與傳統(tǒng)的終身雇傭關(guān)系不同，商業(yè)銀行和員工之間可以說(shuō)是以契約關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如何對(duì)員工實(shí)施人性化的管理，特別是通過(guò)績(jī)效管理留住人才，是商業(yè)銀行面臨的重要課題。

3.商業(yè)銀行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得長(zhǎng)期生存發(fā)展的需要對(duì)績(jī)效管理提出挑戰(zhàn)

面對(duì)國(guó)際銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)商業(yè)銀行需要制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，尋找核心競(jìng)爭(zhēng)力，整合戰(zhàn)略資源，保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商業(yè)銀行應(yīng)為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長(zhǎng)視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績(jī)效管理中的短期化傾向，注重長(zhǎng)期化指標(biāo)的考核。

4.商業(yè)銀行企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對(duì)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)

良好的企業(yè)文化能夠引導(dǎo)員工建立起與組織一致的目標(biāo),為員工營(yíng)造出團(tuán)結(jié)一致、溝通順暢、競(jìng)爭(zhēng)有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度。商業(yè)銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務(wù)意識(shí)、積極創(chuàng)新的開(kāi)拓意識(shí)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等新的文化內(nèi)涵，就必須在績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出這種主流價(jià)值觀。

為了應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要改變過(guò)去單用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)績(jī)效的方法，重新審視自己的績(jī)效管理制度以適應(yīng)新的環(huán)境。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛引入平衡計(jì)分卡這一管理工具。

二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和原理

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開(kāi)發(fā)的績(jī)效評(píng)估方法。該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：財(cái)務(wù)角度、客戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。作為一種評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來(lái)績(jī)效啟動(dòng)因素的方法,具有戰(zhàn)略管理的功能。

1.平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡將績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分為四大類(lèi)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)之外，增加了顧客服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)等三項(xiàng)內(nèi)容。顧客服務(wù)指標(biāo)可分為兩類(lèi)：結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)。

結(jié)果指標(biāo)是指對(duì)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有關(guān)鍵性的指標(biāo)體系，如顧客滿意度、市場(chǎng)份額等;過(guò)程指標(biāo)則是那些如果成功地實(shí)現(xiàn)，就會(huì)對(duì)結(jié)果指標(biāo)起推動(dòng)作用的指標(biāo)，例如新顧客的開(kāi)發(fā)率和老顧客的維系率等。

內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)涉及到三個(gè)過(guò)程：革新過(guò)程、營(yíng)運(yùn)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。革新過(guò)程指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，用以評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)顧客新需求和滿足新需求的能力；營(yíng)運(yùn)過(guò)程是指從接到訂單后，生產(chǎn)出產(chǎn)品并送交顧客為止的流程;售后服務(wù)過(guò)程包括兩類(lèi)，一類(lèi)涉及賬款的回收，另一類(lèi)涉及售后的未盡義務(wù)，如定期維護(hù)、退貨處理等。

學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)指標(biāo)也分為結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)，前者是評(píng)價(jià)一個(gè)組織的人力資源管理水平的重要指標(biāo)，可以用勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、員工內(nèi)部提升率和外部聘用比率、考評(píng)合格率指標(biāo)來(lái)具體衡量；而后者用以評(píng)價(jià)雇員能力和組織溝通能力的開(kāi)發(fā)，可用員工接受的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)工作的有效性、團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間、傳達(dá)信息和接受反饋的平均時(shí)間等指標(biāo)來(lái)衡量。

這四類(lèi)指標(biāo)有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。以現(xiàn)代商業(yè)銀行為例，運(yùn)作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率、凈利息收益率、凈營(yíng)業(yè)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)上將業(yè)績(jī)體現(xiàn)出來(lái)；財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)是客戶(hù)帶來(lái)的，前提是實(shí)現(xiàn)顧客滿意，體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率、顧客的滿意度、忠誠(chéng)度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內(nèi)部運(yùn)作流程，體現(xiàn)在建立創(chuàng)新機(jī)制、理順營(yíng)運(yùn)程序、完善售后服務(wù)等方面；最后，要使銀行內(nèi)部流程得到改進(jìn)，要求員工整體素質(zhì)和能力的提高，員工必須不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。

2.平衡計(jì)分卡的原理

平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，它從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是一個(gè)有力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過(guò)在四個(gè)常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實(shí)現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來(lái)。具體體現(xiàn)在“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系方面：

A.財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”問(wèn)題。它主要考量管理者的努力是否對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長(zhǎng)指標(biāo)如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo)。

B.顧客角度——目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”問(wèn)題?！邦櫩蜐M意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”，因此現(xiàn)代企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以顧客角度從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度來(lái)看一個(gè)企業(yè)。顧客指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映，主要包括市場(chǎng)份額、客戶(hù)保留度、客戶(hù)獲取率、客戶(hù)滿意度、客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

C.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么？”問(wèn)題。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的過(guò)程、決策和行動(dòng)。主要指標(biāo)有：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶(hù)付款的時(shí)間等。

D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度——目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”問(wèn)題。它將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題，評(píng)估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。根據(jù)指標(biāo)彼此的“因果關(guān)系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來(lái)追求組織的整體效益和健康發(fā)展。三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用的步驟在商業(yè)銀行的績(jī)效管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，可以依照以下步驟有序進(jìn)行。

1．建立分層考核體系

建立分層考核體系，目的是對(duì)不同級(jí)別的分支行、不同性質(zhì)的崗位實(shí)施客觀的、準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)尺度?？梢钥紤]按照資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、獲利能力、機(jī)構(gòu)人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級(jí)別，從目前中行、農(nóng)行改革的分支行實(shí)際情況看，普遍劃分為13級(jí)，再將崗位根據(jù)貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，劃分為市場(chǎng)開(kāi)拓、業(yè)務(wù)管理、支持保障和輔助等四大類(lèi)。

2.實(shí)行崗位目標(biāo)責(zé)任制

針對(duì)每一個(gè)崗位或團(tuán)隊(duì)，定出詳細(xì)的職責(zé)目標(biāo)要求，建立以崗位目標(biāo)為核心的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的考核和分配新機(jī)制。注意所定的目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即準(zhǔn)確界定（Special），確保被評(píng)價(jià)的團(tuán)隊(duì)或人員事先知道他們的行動(dòng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；可測(cè)量的（Measurable），指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等量化指標(biāo)來(lái)衡量；雙方充分溝通認(rèn)可（Agreed），指考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成充分共識(shí)；崗位目標(biāo)應(yīng)具有可實(shí)現(xiàn)性（Realistic）和挑戰(zhàn)性，只有合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才是最具有激勵(lì)性的，一般而言，可以根據(jù)本行的年度目標(biāo)分解，基于上年的狀況商定一個(gè)增加額，并考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化因素適當(dāng)調(diào)整；規(guī)定考核期限和回顧時(shí)期（Timed），視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核。

3.對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面進(jìn)行權(quán)重分配并選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

平衡計(jì)分卡四方面的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重。如果某行根據(jù)自身情況認(rèn)為目前最重要的是市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標(biāo)就可占較高比例(例如40%）;相反，如果視質(zhì)量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調(diào)整，單個(gè)方面的指標(biāo)權(quán)重之和不宜超過(guò)50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計(jì)分卡的初衷。

4.從平衡計(jì)分卡的每一個(gè)方面選擇5項(xiàng)～8項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Keyperformanceindicator，KPI)加以衡量

KPI法之所以可行，是因?yàn)樗瞎芾韺W(xué)上的“二八原理”。對(duì)商業(yè)銀行而言，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取中,應(yīng)該結(jié)合部門(mén)目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門(mén)成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)。

二、商業(yè)銀行成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題

1.要重視平衡計(jì)分卡的傳導(dǎo)和執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過(guò)“事后”的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲來(lái)傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略目標(biāo)，從而起到對(duì)今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計(jì)分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過(guò)程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要珍視指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，充分利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過(guò)程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識(shí)和階段性策略共識(shí)。

2.指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想

平衡計(jì)分卡，其精髓在于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過(guò)程和結(jié)果、長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標(biāo)設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長(zhǎng)效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)零售銀行來(lái)說(shuō)，在轉(zhuǎn)型初期，財(cái)務(wù)效益不一定會(huì)立即顯現(xiàn)，此時(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)，通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶(hù)群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來(lái)未來(lái)效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3.指標(biāo)設(shè)定應(yīng)打破部門(mén)分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、部門(mén)協(xié)同

部門(mén)分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)支持部門(mén)之間，工作職能不同，工作著眼點(diǎn)、工作目標(biāo)不同，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同上的問(wèn)題。因此，需要在平衡計(jì)分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標(biāo)，比如，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和運(yùn)營(yíng)支持部門(mén)也要承擔(dān)產(chǎn)品銷(xiāo)售量的指標(biāo)，銷(xiāo)售部門(mén)也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，從而引導(dǎo)內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，獲得最佳的協(xié)同效果。

4.要將平衡計(jì)分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合

實(shí)施平衡計(jì)分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實(shí)施平衡計(jì)分卡，離不開(kāi)銀行內(nèi)部管理制度、部門(mén)及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程來(lái)厘清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥(niǎo)的效果。

5.要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的作用，形成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)需要管理層、各部門(mén)、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價(jià)值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利于考核制度的實(shí)施。因此，要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的支持作用。

同時(shí)，通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，通過(guò)各個(gè)層次對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、具體考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的深度溝通、分解落實(shí)，能夠?yàn)殂y行內(nèi)部提供一個(gè)不可多得的溝通平臺(tái)，因此，也要使平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施成為進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)文化的過(guò)程，從而形成平衡計(jì)分卡考核和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系。

［摘要］如何提高商業(yè)銀行的績(jī)效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的一個(gè)難題，將平衡計(jì)分卡引入商業(yè)銀行績(jī)效管理是一種積極探索。本文分析了現(xiàn)階段商業(yè)銀行績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)，總結(jié)了平衡計(jì)分卡管理的內(nèi)容，提出了在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的步驟和應(yīng)注意的問(wèn)題。

［關(guān)鍵詞］平衡計(jì)分卡商業(yè)銀行績(jī)效管理

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭曉明.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004.

[2]熊超群，梅志國(guó).目標(biāo)管理與績(jī)效考核實(shí)務(wù)[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[3]財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)司.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999.