導(dǎo)語(yǔ)：人力資源規(guī)劃方案一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

人力資源

某集團(tuán)公司機(jī)生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，工業(yè)總產(chǎn)值50億元。隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、公司戰(zhàn)略的逐漸明晰和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)步伐的加快，公司人力資源管理部門邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的資深專家主持公司新的人力資源管理體系設(shè)計(jì)。專家對(duì)公司現(xiàn)行人力資源體系進(jìn)行了初步診斷，在存在較多問(wèn)題的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、薪酬制度、績(jī)效管理方面提出了建議性的解決方案。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

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該公司在組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置存在的主要問(wèn)題，一是公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)相對(duì)比較龐大，公司實(shí)行的高度集中、統(tǒng)一管理的模式使下屬單位缺乏必要的自主權(quán)。二是管理流程不夠順暢。明確、系統(tǒng)的管理流程尚未健全，在縱向流程上，公司沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，存在過(guò)多不必要的程序和接口；在橫向流程上，各部門的職責(zé)范圍和履行程序缺乏科學(xué)、合理、權(quán)威的界定。三是工作分析不到位。大部分崗位沒(méi)有做過(guò)工作分析，更沒(méi)有規(guī)范、明確的崗位說(shuō)明書·以前做過(guò)的生產(chǎn)崗位評(píng)價(jià)，也不能正確反映近些年來(lái)生產(chǎn)工藝技術(shù)等方面的變化。

【解決方案】

針對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方面存在的問(wèn)題，專家組認(rèn)為全面構(gòu)建人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，構(gòu)建基礎(chǔ)平臺(tái)主要應(yīng)采取以下措施：

統(tǒng)一管理，適度分權(quán)。凡事關(guān)公司全局的決定權(quán)，可以集中在高層，不能各自為政，影響資源利用效率。但是，一般管理權(quán)應(yīng)盡可能下放直到該層次無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時(shí)再把權(quán)力上移。

建立流程，健全程序。在重新繪制組織機(jī)構(gòu)閣的基礎(chǔ)上確定公司機(jī)關(guān)部室的管理職能及其組織結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，在此基礎(chǔ)上，建立各項(xiàng)管理工作的業(yè)務(wù)流程。

明確分工，細(xì)化職責(zé)。對(duì)現(xiàn)有部門的工作分工進(jìn)一步明確，對(duì)部門職責(zé)進(jìn)一步細(xì)化，該合并的合并，該取消的取消，避免政出多門，溝通不力。

職位分析，科學(xué)評(píng)價(jià)。在對(duì)公司管理崗位、技術(shù)崗位和生產(chǎn)操作崗位重新劃分和界定的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的工作分析制度，選擇標(biāo)干崗位進(jìn)行職位分析和測(cè)評(píng)，建立規(guī)范統(tǒng)一的職位說(shuō)明書并科學(xué)合理地確定各崗的價(jià)值度，為薪酬制度改革、健全績(jī)效考核制度等方面提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

薪酬制度

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薪酬制度方面存在的主要問(wèn)題，一是工資管理體制不健全，公司工資管理體制集中統(tǒng)一，沒(méi)有對(duì)不同性質(zhì)單位按不同類別進(jìn)行工資管理。公司對(duì)下屬單位統(tǒng)一按人頭核定工資總額，與科學(xué)定崗定編以及勞動(dòng)生產(chǎn)率提高基本脫節(jié)，不盡合理。二是工資制度有缺陷，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)工資制沒(méi)有突出崗位因素，崗位工資只占員工工資的30%左右，無(wú)法合理區(qū)分崗位勞動(dòng)差別：技能工資變成熬年頭漲工資，與崗位技能脫節(jié)；工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目多，其各自功能不明顯。三是缺乏正常工資增長(zhǎng)機(jī)制工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位和公司經(jīng)濟(jì)效益基本脫節(jié)。四是工資關(guān)系未理順仍存在“簡(jiǎn)單勞動(dòng)超分配，復(fù)雜勞動(dòng)分配不足”狀況。

【解決方案】

這項(xiàng)工作為本次改革的重點(diǎn)內(nèi)容。

(1)規(guī)范公司的薪酬管理體制

制定公司薪酬管理辦法。公司對(duì)下屬?gòu)氖律a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的單位和分公司、子公司，以及企業(yè)辦社會(huì)單位實(shí)行薪酬分類管理體制，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，重點(diǎn)是按不同方式合理核定工資總額。下屬各單位和分公司統(tǒng)一執(zhí)行公司的崗薪制度，內(nèi)部采取靈活多樣的分配形式；子公司和企業(yè)辦社會(huì)單位可以按照單位性質(zhì)和工作特點(diǎn)自主建立內(nèi)部分配制度，并隨著法人治理結(jié)構(gòu)的完善和企業(yè)辦社會(huì)單位移交到位，落實(shí)其薪酬分配管理權(quán)。

(2)實(shí)行以崗定薪的工資制度

專家組決定公司實(shí)行崗薪工資制度，崗薪結(jié)構(gòu)由崗位工資、效益工資、年功工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)單元組成。公司員工個(gè)人的崗薪根據(jù)以下公式計(jì)算：

員工崗薪=崗位工資基數(shù)×本崗位工資系數(shù)+效益工資+年功工資+津貼補(bǔ)貼

其中，崗位工資是依據(jù)公司各個(gè)崗位價(jià)值度和貢獻(xiàn)度合理確定崗位勞動(dòng)報(bào)酬的工資單元。效益工資是根據(jù)公司效益、單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效靈活分配的工資單元。年功工資是適當(dāng)體現(xiàn)員工積累貢獻(xiàn)的工資單元。津貼補(bǔ)貼是根據(jù)國(guó)家、地方政府和本公司政策規(guī)定設(shè)立的補(bǔ)償員工付出的特殊勞動(dòng)的補(bǔ)充性工資單元。

專家組結(jié)合公司實(shí)際對(duì)崗位工資進(jìn)行重新設(shè)置，具體做法是，公司按人員類別劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員(包括工程技術(shù)人員和營(yíng)銷人員)、生產(chǎn)操作(服務(wù))人員共3個(gè)崗位工資系列。對(duì)管理人員系列崗位設(shè)置15個(gè)崗序；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員系列崗位設(shè)置13個(gè)崗序；對(duì)生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列設(shè)置25個(gè)崗序。公司根據(jù)新建職位體系層級(jí)劃分和崗位測(cè)評(píng)結(jié)果，按崗位工資系列，將各個(gè)崗位分別歸人不同的崗序。

管理人員系列、專業(yè)技術(shù)人員系列的崗位工資同時(shí)體現(xiàn)技能因素，實(shí)行一崗多級(jí)形式。在每一崗序中，根據(jù)在崗人員的任職年限、原聘任專業(yè)職稱、職業(yè)經(jīng)歷3個(gè)因素，劃分出四個(gè)技能級(jí)別。公司根據(jù)在崗人員達(dá)到任何一個(gè)因素規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際情況，按就高不就低的原則確定其技能級(jí)別，執(zhí)行不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)相同崗位因職業(yè)經(jīng)歷、技能水平等不同而應(yīng)有的工資差別。

生產(chǎn)操作(服務(wù))人員系列的崗位工資也同時(shí)體現(xiàn)技能因素，實(shí)行一崗多級(jí)形式，即在每一崗序中，根據(jù)公司規(guī)定的各工種職業(yè)技能水平的發(fā)展階梯，各劃分為初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師、特級(jí)技師1-6個(gè)技能級(jí)別。公司按照對(duì)各工種崗位劃定的職業(yè)技能空間、規(guī)定職數(shù)和對(duì)員工的聘任結(jié)果，確定在崗人員的技能級(jí)別，執(zhí)行不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)相同崗位因技能水平不同而應(yīng)有的工資差別。

以上崗序設(shè)定后，每個(gè)崗級(jí)等次都有一個(gè)崗位系數(shù)，員工崗位系數(shù)乘以公司崗位工資基值即為員工崗位工資部分。

(3)合理確定和調(diào)整工資水平

以公司的行業(yè)地位和效益狀況，可以參照全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位和國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的高位數(shù)，并根據(jù)公司崗位測(cè)評(píng)結(jié)果，從內(nèi)部公平和外部公平兩個(gè)角度確定并調(diào)整各崗位工資水平。還要建立工資標(biāo)準(zhǔn)隨公司效益增減適時(shí)調(diào)整機(jī)制。

(4)理順公司各類人員的分配關(guān)系

根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，改革重點(diǎn)是提高工資水平尚未到位的管理、技術(shù)骨干和技術(shù)工人的工資水平，按各崗位的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)程度理順各類人員的分配關(guān)系。對(duì)公司中層管理人員可以完善現(xiàn)行辦法，也可以選擇建立年薪制或績(jī)效工資制度；對(duì)技術(shù)人員可以根據(jù)具體工作任務(wù)和工作特點(diǎn)，建立技術(shù)革新獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目補(bǔ)貼、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、新產(chǎn)品產(chǎn)值或利潤(rùn)提成等多種形式。

績(jī)效管理

【咨詢?cè)\斷】

績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題，一是績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略管理脫節(jié)。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒(méi)有反映公司戰(zhàn)略需求，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域無(wú)法清晰、準(zhǔn)確地分解、落實(shí)和傳遞到部門及員工個(gè)人。二是對(duì)部門的考核缺乏綜合平衡。在考核指標(biāo)的設(shè)置上注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)員工滿意度、員工合理化建議提議數(shù)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致員工對(duì)管理者的認(rèn)同度不是很高。三是對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系。沒(méi)有建立起一套分層分類的科學(xué)的系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和有效的績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核流于形式多，實(shí)際效果不明顯。四是考核導(dǎo)向產(chǎn)生偏差。下屬各部門和各單位在績(jī)效考核的具體操作中對(duì)員工的負(fù)面強(qiáng)化偏多，正面激勵(lì)不足。

【解決方案】

(1)建立公司績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系，每個(gè)環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，相互銜接，共同構(gòu)成一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。新的績(jī)效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。

(2)完善部門績(jī)效考核指標(biāo)體系

用平衡計(jì)分卡(BSC)原理改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)公司短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)公司未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

(3)構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型

在做好崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用目標(biāo)分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點(diǎn)建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營(yíng)銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為公司加強(qiáng)對(duì)各類人員的考核提供參考依據(jù)。

(4)形成績(jī)效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機(jī)對(duì)接

一是通過(guò)將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)接；二是通過(guò)公正公平的績(jī)效考核和兌現(xiàn)機(jī)制，將部門和員工的薪酬總量和績(jī)效掛鉤，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與薪酬管理的對(duì)接；三是通過(guò)一系列工具方法的開(kāi)發(fā)與管理，強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與員工調(diào)配使用的對(duì)接；四是通過(guò)績(jī)效管理明確員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、職業(yè)管理的對(duì)接；五是通過(guò)績(jī)效管理表達(dá)公司對(duì)員工能力、行為和態(tài)度的認(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與建立公司新型企業(yè)文化的對(duì)接。