導(dǎo)語：如何才能寫好一篇民營企業(yè)人力資源管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）我國中小民營企業(yè)的重要地位

民營企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動了中國生產(chǎn)力的發(fā)展。據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。我國GDP的55.6％，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7％，社會銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。今后新經(jīng)濟增長點還將是中小民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。

（二）中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強調(diào)以“人”為本，而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

（一）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經(jīng)驗的人才，如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應(yīng)該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營權(quán)。這實際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于職業(yè)經(jīng)理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于高端人才或者經(jīng)營長期實踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下，即使高端經(jīng)營人才勉強進入民營企業(yè)，也會引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé)，或在履行職責(zé)過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現(xiàn)心理平衡。于是因為職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營權(quán)，必然設(shè)置一些約束，反過來又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場的一種頑疾。

（三）管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高

要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學(xué)的人力資源管理機構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經(jīng)濟學(xué)家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當?shù)馁M用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

篇2

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源柔性管理機制模式

當今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，日趨激烈的市場競爭和人才競爭，對民營企業(yè)人力資源管理模式提出了新的要求，傳統(tǒng)的人力資源管理工作中的那種以工作任務(wù)為核心的剛性管理模式已不能適應(yīng)當今民營企業(yè)快速發(fā)展的需要，取而代之的是以人的個性化管理為核心的柔性管理模式，它是人本管理的一種實踐形式。從以制度為核心的剛性管理模式到以對人的行為研究為核心的柔性管理模式，是民營企業(yè)人力資源管理值得嘗試的一個選擇。

一、人力資源柔性管理的內(nèi)涵及特點

（一）人力資源柔性管理的含義。柔性管理是相對于剛性管理提出來的，要了解柔性管理，首先要了解剛性管理。剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理，這也是各類企業(yè)過去普遍采用的管理模式。柔性管理則是指“以人為中心”依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

（二）人力資源柔性管理的特點。

柔性管理是非強制性的管理方式，是一種模糊的、非線形的管理，注重員工的自我控制與自我塑造。與剛性管理相比較，柔性管理具有如下特點：一是模糊性。多數(shù)民營企業(yè)常常采用傳統(tǒng)的剛性管理模式，也就是用絕對和精確的方式進行管理，因此其決策所需的信息只是在非常狹小的范圍內(nèi)才有意義。而柔性管理的對象是人，人是一種微妙的客觀存在，很難對人的復(fù)雜多變的思維給一個明確的定價，因此對人的約束也必然是不確定的，只能進行模糊化處理。二是非線性。這種非線性體現(xiàn)在，員工在工作中投人的精力與產(chǎn)生的績效并非是一種線性的關(guān)系，個體功能的總和與總體的功能呈現(xiàn)非線性的關(guān)系。以往一些民營企業(yè)忽視這種非線形關(guān)系，通常采用加班的方式完成工作任務(wù)，或者集中人力完成一件任務(wù)，導(dǎo)致工作效率低下。三是強調(diào)自我控制。一些民營企業(yè)特別是民營企業(yè)將員工看成是純粹的“經(jīng)濟人”，認為他們只為自身的利益存在，所以需要用嚴格的組織和規(guī)章來管制，用金錢獎勵或者處罰來約束。柔性管理模式吸取了現(xiàn)代行為科學(xué)和心理學(xué)的成果，將員工看成是“社會人”，他們除了關(guān)心自身的經(jīng)濟利益之外，也注重諸如成就感、親密感、歸屬感等等。因此在柔性管理模式下，通過給員工設(shè)定明確的目標，并為其創(chuàng)造一定的條件，通過相互的理解和溝通，激發(fā)員工的積極性，讓他們自發(fā)地努力工作，實現(xiàn)自己的價值。四是強調(diào)自我塑造。有些民營企業(yè)通過限制員工的言行自由來達到使員工轉(zhuǎn)變，缺乏內(nèi)聚性，更多的強調(diào)懲戒，扼殺了員工的創(chuàng)造性。柔性管理從員工的內(nèi)心出發(fā)，希望使員工能從心理上接受，從觀念上轉(zhuǎn)變，從而產(chǎn)生對于企業(yè)的忠誠感和歸屬感，進而進行自我塑造，達到與企業(yè)的和諧。

二、柔性管理與剛性管理之辨證關(guān)系

（一）柔性管理與剛性管理模式的差異。柔性化的人力資源管理與傳統(tǒng)的管理方式在很多方面都存在著差異。剛性管理模式中，人力資源管理所扮演的角色是組織現(xiàn)狀的維護者，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般是金字塔型的層級式結(jié)構(gòu)，人力資源管理部門依附于直線管理部門，協(xié)助經(jīng)理做好有關(guān)人員的管理工作，支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，其工作內(nèi)容主要是進行崗位評價、績效考評、設(shè)計薪酬方案等。這種管理模式主張采用嚴格的考評制度和標準的薪酬方案來實施企業(yè)與員工之間的利益交易關(guān)系。這種管理方式可以通過各種制度對企業(yè)進行規(guī)范化管理，使企業(yè)提高運營效率，但是也可能使企業(yè)面臨不少問題：首先，員工習(xí)慣于按照崗位說明進行相關(guān)工作，并且所有的考評方案都是以崗位說明作為考核對象，員工不愿意做與其職責(zé)無關(guān)的事情，企業(yè)跨部門跨職能合作困難；其次，規(guī)范化的管理方式培養(yǎng)的是一種凝固的思維方式，對員工缺乏激勵，員工創(chuàng)新的動力下降，同時企業(yè)變革的阻力增大；最后，人力資源部門的地位有限，對企業(yè)中人的安排實際上只有建議的權(quán)力，沒有決策的權(quán)力，這造成企業(yè)中人力資源管理的部門分割，不能從整體上對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化管理，人才只能在部門內(nèi)流動，而不能在整個企業(yè)中自由流動。因此，傳統(tǒng)的人力資源管理只有當企業(yè)的外部環(huán)境非常穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略目標長期不變的情況下才能夠成功實施，否則上面出現(xiàn)的問題就可能使企業(yè)適應(yīng)變化的能力降低，從而難以生存。柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動者，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，人力資源管理部門擁有較大的權(quán)力，可以參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策工作，通過員工分類管理、團隊管理以及各種人力資源外包工作增加企業(yè)的人員柔性。這種管理模式主張企業(yè)與員工建立互利互惠的關(guān)系，共同迎接環(huán)境變化并分享合作的成果。柔性化的人力資源管理能夠避免傳統(tǒng)人力資源管理帶來的種種問題：首先，企業(yè)采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強企業(yè)的跨職能合作；其次，企業(yè)培養(yǎng)的是創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創(chuàng)新動力，使企業(yè)變革得以迅速進行；最后，人力資源管理部門的地位得到提高，人才可以在企業(yè)整體范圍內(nèi)流動，企業(yè)可以實施以人力資源為中心的資源優(yōu)化配置，增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)的競爭力。

（二）柔性管理與剛性管理模式的聯(lián)系。盡管柔性管理與傳統(tǒng)管理模式有著明顯的區(qū)別，但柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，它只是對傳統(tǒng)管理模式中所表現(xiàn)出的重物輕人、手段強硬、缺乏彈性等現(xiàn)象的一種辯證否定，是一種合理揚棄。對于民營企業(yè)來講，柔性管理與剛性管理是不能截然分開的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，它為整個管理工作構(gòu)建了一個基本框架，規(guī)定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使企業(yè)和個人的一切行為都在這一框架下有序地運行。沒有規(guī)章制度的企業(yè)必然是無序的、混亂的，其柔性管理也必然喪失立足點，所以說剛性管理是柔性管理的基礎(chǔ)；但是剛性管理又必須依靠柔性管理來提升，組織缺乏柔性管理，員工缺乏工作的積極性和激情，剛性管理亦難以深入。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟運行中，任何一個成功的企業(yè)，不論其規(guī)模大小，也不論其資本是否雄厚，在它成功的背后必定有一個共同的訣竅——即管理的剛?cè)岵⑴e，剛?cè)嵯酀灰簿褪钦f在實際的管理工作中，堅持剛性管理與柔性管理兩個輪子一起轉(zhuǎn)的原則，并在組織的發(fā)展中不斷完善剛?cè)嵯酀木C合管理方法，才能使管理實踐工作順利進行。簡言之，組織離開剛性管理，其管理就是無源之水，無本之木；而企業(yè)離開柔性管理，其管理必然是死水一潭，無法持續(xù)發(fā)展。所以說柔性管理是對剛性管理的升華。

三、人力資源柔性管理在民營企業(yè)中的具體實施與應(yīng)用

隨著市場競爭日趨激烈，民營企業(yè)為了應(yīng)對新的市場環(huán)境的嚴峻挑戰(zhàn)，必須逐步實施柔性管理，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，從而促使企業(yè)的財富增值。

（一）建立柔性組織結(jié)構(gòu)，實施人性化管理。柔性化人力資源管理是一種“以人為中心”的管理，需要柔性的組織結(jié)構(gòu)才能夠達到。柔性組織是一種松散靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式，能彌補傳統(tǒng)組織個性的不足，具有不斷適應(yīng)和調(diào)整的能力，能根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整。因此，在民營企業(yè)組織設(shè)計上，首先要求組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、扁平化，使信息傳遞及時、準確、靈活，避免發(fā)生遺漏、誤解和失真。其次實行無邊界管理，打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作，培養(yǎng)“團隊精神”。另外，要求民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有動態(tài)性，企業(yè)可打破原來的層級結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同任務(wù)需求組建柔性化團隊，團隊任務(wù)完成之后自動解散，員工依然回到原來的工作崗位或組建新的團隊。需要注意的是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對于企業(yè)的震動較大，因此應(yīng)該循序漸進的進行柔性組織建設(shè)，充分利用信息技術(shù)，對企業(yè)組織經(jīng)營過程進行重組，有效地精簡機構(gòu)，加強團隊建設(shè)，建立適應(yīng)信息化要求的扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，提高信息傳遞的效率和工作效率，增強民營企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。

（二）實行員工分類管理，增強員工數(shù)量柔性。民營企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中往往出現(xiàn)需求旺季與淡季的更迭，在需求旺盛時，企業(yè)可能出現(xiàn)員工數(shù)量不夠；而在需求淡季時，企業(yè)的員工又可能出現(xiàn)多余的員工。而一些企業(yè)常常由此在人力資源管理表現(xiàn)出較大的隨意性：員工出現(xiàn)多余就解雇，缺乏就臨時招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因為勞動力市場可能無法滿足臨時的需求，同時這樣輕率的對待員工，會造成企業(yè)員工的大量流失。這一問題可以通過增強員工的數(shù)量柔性，實施員工分類管理來解決。企業(yè)可以把員工分成核心員工和邊緣員工，核心員工是對企業(yè)最重要的關(guān)鍵員工，應(yīng)著力加強管理和培訓(xùn)；邊緣員工則可使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段，滿足企業(yè)應(yīng)對市場需求季節(jié)波動。

（三）探索柔性化工作制，增強工作靈活性。企業(yè)傳統(tǒng)的工作設(shè)計比較偏重于制度的規(guī)范性以及工作時間的剛性，而忽視了工作設(shè)計應(yīng)有的靈活性、柔性。過細的工作描述導(dǎo)致管理層次過多，影響縱向溝通的效果；工作時間缺乏彈性，也不利于激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性。相對于國有企業(yè)而言，民營企業(yè)在管理上有較多的自主選擇性，因此可以在工作項目和工作時間設(shè)計的靈活性上作些嘗試。一方面，嘗試使工作設(shè)計柔性化，就是在工作設(shè)計中注意考慮和體現(xiàn)員工個人的意愿及價值，不斷豐富或增加工作內(nèi)容，賦予員工提供更多工作輪換機會，以增加民營企業(yè)工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使員工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會。另一方面，嘗試實行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和作業(yè)速度方面給以更大的自由。例如，對于知識型員工，可將其工作時間分為核心工作時間和工柔性作時間,核心工作時間段必須到班，而在柔性工作時間段內(nèi)則可以靈活地選擇自己工作的具體時間和方式。這樣可讓員工感到個人需要和生活習(xí)慣得到了尊重,促使其產(chǎn)生對工作的責(zé)任感,從而提高工作效益。

（四）實施多元報酬體系，增強員工歸屬感。要努力構(gòu)建一個結(jié)構(gòu)合理、運作良好的報酬體系，讓員工感到公平、公正，從而能留住優(yōu)秀的知識型員工,不斷淘汰表現(xiàn)較差的員工。民營企業(yè)要根據(jù)員工的需求要素及需求結(jié)構(gòu)的新變化，使員工不僅獲得工資報酬,還要使其作為財富創(chuàng)造者與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功,參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；同時,使員工與企業(yè)經(jīng)營者一道,共同參與決策過程。將參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作及多樣化的工作活動等，作為“內(nèi)部報酬”，使企業(yè)對員工產(chǎn)生更大的吸引力，提高員工的忠誠度和歸屬感。

（五）實施柔性化培訓(xùn)，注重職業(yè)生涯設(shè)計。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)要使顧客滿意，必須要具備一批高素質(zhì)、靈敏反應(yīng)的員工。如果把企業(yè)視為一種生命體，那么這個生命體生存能力得提高，則需建立在加強人力資源培訓(xùn)的基礎(chǔ)之上，而柔性管理正是一種以高素質(zhì)員工為核心的現(xiàn)代人力資源管理模式。人力資源的柔性培訓(xùn)是以提高組織學(xué)習(xí)能力為核心的、新的人力資源開發(fā)教育體系，人力資源部門以支持和增強公司核心能力為目標，在尊重員工個體特性的基礎(chǔ)上所實行的靈活的培訓(xùn)方式，它根據(jù)各個層級員工的不同需要，甚至是每個人的不同需要“量身定做”不同的培訓(xùn)課程，能有效克服機械灌輸性、單向性的傳統(tǒng)的人員培訓(xùn)方式的弊端，使培訓(xùn)更具連續(xù)性和計劃性，通過不斷加強組織學(xué)習(xí)，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

（六）實施柔性績效考核，采用柔性激勵措施。目前，許多民營企業(yè)仍然采用是“過程管理”的管理方式，即上級對下級進行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導(dǎo)，這樣一來，上級常常做了下級的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務(wù)上。所以，民營企業(yè)應(yīng)該采用目標管理這種柔性管理方法對員工進行績效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰，既能讓員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。同時，企業(yè)要實行柔性的激勵措施，使員工感受到人性化的關(guān)懷。一方面是物質(zhì)上的獎勵，以激發(fā)員工的參與感與責(zé)任感；另一方面，更應(yīng)注重使員工感到精神上的愉悅，包括被信賴、受關(guān)心，幫助員工不斷豐富自己，使自己的能力不斷得到提高，為企業(yè)生生不息發(fā)展提供源源不斷的動力。

結(jié)論：我們強調(diào)柔性管理，并不是全盤否定剛性管理。柔性管理的優(yōu)點顯而易見，提高員工積極性，縮短經(jīng)營效益，充分發(fā)揮人與設(shè)備的潛力，增強應(yīng)變能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。但是，它本身也存在一些固有的缺點。盲目的，沒有規(guī)范的柔性必然會導(dǎo)致管理的混亂和失敗。首先，柔性管理應(yīng)與全方位全過程的嚴格管理相輔相成，柔性管理應(yīng)建立在嚴格的制度化管理基礎(chǔ)之上，有一整套嚴格完整的制度規(guī)范體系。其次，柔性管理的實現(xiàn)必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。最后，柔性管理應(yīng)與柔性管理理念、柔性組織結(jié)構(gòu)、柔性管理方法及手段相配套。因此，我們應(yīng)注意將柔性管理與剛性管理結(jié)合使用，以柔克剛，剛?cè)岵?/p>

參考文獻：

[1]晁毓山：《轉(zhuǎn)型期的民營經(jīng)濟如何發(fā)展》.中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)報.2007（2）.

[2]趙亞東/趙希男:論剛?cè)岵募铙w系構(gòu)建.現(xiàn)代管理科學(xué).2005.11.

[3]馮德雄:論柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用.武漢理工大學(xué)學(xué)報.2007（8）.

[4]姚剛:論現(xiàn)代企業(yè)的柔性組織管理.企業(yè)經(jīng)濟.2005(6).

[5]江豐沛許春燕:組織知識化與人力資源柔性管理模式探析.中國成人教育.2008.4.

[6]稻香:柔性管理.中國紡織出版社.2006.