導(dǎo)語：如何才能寫好一篇考核績效，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績效考核績效考核目的績效改進(jìn)

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評價(jià)員工，如何讓評價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會，至少不能因?yàn)榭己说燃壣喜粷M足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價(jià)過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績和組織績效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔ⅲ@些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)?？冃Э己瞬粦?yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨?yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級管理人員一定的評價(jià)空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，

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企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)績效考核需要謹(jǐn)慎行事。從考核本身來講，意味著監(jiān)督，監(jiān)督就是不信任，從某種意義上來講，就相當(dāng)于我們把被考核者當(dāng)作工具來對待。從人的本性來講，沒有人愿意被考核、被監(jiān)督，當(dāng)被動(dòng)地納入到績效考核的對象中時(shí)，就忽略了其他東西。

上世紀(jì)90年代中，索尼公司逐漸實(shí)行績效考核，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個(gè)人的評價(jià)確定薪酬。因?qū)嵭锌冃Э己?，職工逐漸失去工作熱情。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。而實(shí)際上，很多工作是無法簡單量化的，尤其是職能部門的工作、管理方面的工作。所以，公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心，即“挑戰(zhàn)精神”消失了。索尼自成立之日起就強(qiáng)調(diào)要做先驅(qū)者，所以，在井深大、盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，人人爭先，個(gè)個(gè)有奮斗精神、挑戰(zhàn)精神。因?qū)嵭锌冃Э己?，索尼公司?nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣開始蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視，于是，索尼的員工漸漸地沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？一個(gè)主要原因是實(shí)行了績效考核：業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，自發(fā)的動(dòng)機(jī)顯然就受到了抑制。

如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。索尼創(chuàng)始人井深大的想法與績效考核的想法恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

索尼公司不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核，還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

篇3

這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個(gè)企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時(shí)間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一，一個(gè)公司要真正開始推行績效考核這個(gè)管理活動(dòng)，最短需要三年以上，當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

   我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

  假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1．  慢慢滲入“績效管理”這個(gè)概念，慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個(gè)字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個(gè)人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個(gè)人的工作狀況，使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。

2．  部門、個(gè)人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說明書的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門積極對待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3．  在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說明書與職責(zé)后，對于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4．  然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí)，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5．  經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時(shí)工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項(xiàng)管理活動(dòng)也會在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

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[關(guān)鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協(xié)調(diào)

一、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平。

（3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我－內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人－內(nèi)部”，“別人－外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會改變投入；或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

二、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來；很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

三、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的；部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

（1）進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

（2）將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí)，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制見表。

表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制表

（3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50％比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20％比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

（4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

四、總結(jié)

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個(gè)人任務(wù)績效、管理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王璞:人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1

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__年各車間、部門實(shí)行目標(biāo)管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗(yàn)積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標(biāo)列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價(jià)體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的實(shí)施就需要有良好的績效評價(jià)管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個(gè)人的構(gòu)想。

1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴(yán)格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設(shè)的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗(yàn)，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。

2、強(qiáng)化績效的工作職能?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個(gè)人能力和部門職能，所以需要有一個(gè)能夠統(tǒng)帥全局的管理機(jī)構(gòu)——績效管理委員會來指揮、協(xié)調(diào)績效管理中的各項(xiàng)工作。強(qiáng)化其職能也就是應(yīng)注重建立其有效的工作機(jī)制，而不是落實(shí)在一張紙上、一顆章上。

3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應(yīng)借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。

4、進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)。要很好的運(yùn)行績效管理制度，前提就是應(yīng)讓績效管理的每一個(gè)參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是必不可少的。

5、績效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)構(gòu)想

績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實(shí)踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實(shí)施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實(shí)施績效管理，需要有一個(gè)探索、逐步完善充實(shí)、更加貼近企業(yè)實(shí)際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標(biāo)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合目標(biāo)管理來設(shè)計(jì)績效管理，績效管理有了基礎(chǔ)，就便于實(shí)施。

（1）績效計(jì)劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣工作和達(dá)到什么樣績效的過程?？冃в?jì)劃也是績效目標(biāo)的制定，績效目標(biāo)來源于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及崗位職責(zé)，在沒有崗位說明書的情況下，個(gè)人的績效目標(biāo)確定可以以公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及應(yīng)完成的工作任務(wù)為基礎(chǔ)，有了目標(biāo)就要設(shè)定完成目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐證明，當(dāng)人們不需要對他所做的事情負(fù)責(zé)任時(shí)，責(zé)任等于零。

（2）績效實(shí)施與管理。是整個(gè)績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個(gè)階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標(biāo)管理中，過多強(qiáng)調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績效、改進(jìn)績效的有效時(shí)機(jī)。強(qiáng)化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實(shí)的依據(jù)，考核結(jié)果才會顯得公平。這個(gè)過程的工作結(jié)果產(chǎn)生溝通記錄表和績效記錄表。

（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績的評價(jià)。根據(jù)績效計(jì)劃的建立方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，采用目標(biāo)管理方法，看是否達(dá)成期初的目標(biāo)且達(dá)到什么程度。評價(jià)采用等級評定法，標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)等級，卓越：工作績效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認(rèn)；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績效標(biāo)準(zhǔn)；良好：達(dá)到工作績效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和需改進(jìn)，在績效某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進(jìn)行改進(jìn)。建議今年的評價(jià)增加部門滿意度評價(jià)，部門內(nèi)員工的評價(jià)結(jié)果與部門滿意度評價(jià)結(jié)果的一定權(quán)重關(guān)聯(lián)。評價(jià)人員增加下屬人員及外部客戶，合理設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各類評價(jià)人員的評價(jià)權(quán)重。

這個(gè)階段的工作形成部門績效評價(jià)表、部門滿意度評估表、個(gè)人績效評價(jià)表等。

（4）績效評價(jià)結(jié)果反饋與面談?？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同確定下一周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個(gè)環(huán)節(jié)，績效改進(jìn)與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個(gè)過程的工作產(chǎn)生績效改進(jìn)計(jì)劃書。

（5）績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。績效評價(jià)結(jié)果除了用薪酬調(diào)整、職位變動(dòng)外，還要考慮用于培訓(xùn)教育、激活潛力。

企業(yè)價(jià)值鏈涵蓋了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)方面，價(jià)值評價(jià)通過績效管理和評價(jià)來實(shí)現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系。在價(jià)值鏈的循環(huán)中，通過完善、設(shè)備合理的評價(jià)、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價(jià)值的最大化。

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一、績效考核必須具有現(xiàn)實(shí)意義

1、以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

首先,要建立“服務(wù)”的觀念。企業(yè)中的任何一項(xiàng)舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、造福于員工、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向,就其目標(biāo)而言是配合企業(yè)的目標(biāo)而制定的,其所采用的資料應(yīng)該是一般例行行業(yè)中可以得到的,而并非特殊準(zhǔn)備的。

2、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、可操作性。

其一,人力資源工作是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作,那么,我們首先就應(yīng)該在思想意識上提升到戰(zhàn)略的高度?？冃Э己艘彩且粯?在目標(biāo)設(shè)定的過程中,要站在公司整體戰(zhàn)略的高度上,不可只計(jì)較“一城一池”的得失。

其二,工作要有規(guī)劃性,在目標(biāo)的設(shè)定上也是同樣。例如一個(gè)剛剛進(jìn)行績效的企業(yè),那么績效考核工作大體上可分為三個(gè)階段,第一階段,導(dǎo)入階段;第二階段,發(fā)展階段;第三階段,完善階段。導(dǎo)入階段,其目的多在于讓員工了解、認(rèn)識績效。推進(jìn)階段,其目的多在于讓績效促進(jìn)增效。發(fā)展階段,其目的則多在于讓績效形成“規(guī)則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標(biāo)也必然不同。

其三,首先,績效考核目標(biāo)必須是具體和可量化的,這樣就使得目標(biāo)清晰可見、有據(jù)可依。其次,績效考核的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的。例如績效考核項(xiàng)目應(yīng)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi),而且可以通過部門或個(gè)人的努力來達(dá)成的。綜合以上兩點(diǎn)就是指績效目標(biāo)的可操作性。

二、考核必須可以滿足各個(gè)層次的需求

要充分地意識到,考核并不是單獨(dú)地滿足某一層面的需求,而是服務(wù)于企業(yè)中的全體層面。而就企業(yè)的高、中、基三個(gè)層面而言,其所關(guān)注點(diǎn)可以用一個(gè)“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。

1、高層之利――效益。

高層是企業(yè)中的決策層。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)載體,所以說企業(yè)最關(guān)注的就是“效益”。作為績效考核是與企業(yè)的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業(yè)看到其所產(chǎn)生的直接利益。

2、中層之利――管理。

中層是企業(yè)中的管理層。作為企業(yè)中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業(yè)的任何一項(xiàng)管理實(shí)施的成敗關(guān)鍵則在于中層。那么,考核指標(biāo)的設(shè)定就必須結(jié)合日常管理的內(nèi)容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。

3、基層之利――實(shí)惠

基層是企業(yè)中的操作層。作為基層,在企業(yè)的營運(yùn)中產(chǎn)生直接收益。既然與利益相關(guān)聯(lián),那么對于利益的增與減反應(yīng)也就最為直接。在考核過程中,重點(diǎn)是要激發(fā)其能動(dòng)性。如果尺度過低,基層是可得到實(shí)惠但企業(yè)就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達(dá)到,沒有實(shí)惠而只有損失,則會出現(xiàn)一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設(shè)定在員工可達(dá)到范圍內(nèi)。

三、考核標(biāo)準(zhǔn)的同一性

1、尺度統(tǒng)一

有效的績效考核的實(shí)質(zhì)就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個(gè)層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統(tǒng)一,才使得評測員工具有準(zhǔn)確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導(dǎo)致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導(dǎo)致了很多績效考核“負(fù)作用”的產(chǎn)生。

2、崗位統(tǒng)一

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績效考核時(shí)間

年        月       日

績效考核對象（姓名）

 

績效考核目的

建立以崗位競爭的績效考評機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展總目標(biāo)。

績效考核項(xiàng)目

以業(yè)績指標(biāo)、日常行為表現(xiàn)、綜合能力等作為考評依據(jù)

績效考核月度

        年        月

績效考核原則

公平、公正

績效考核方法

KPI與360度相結(jié)合考核法（滿分100）

考核組織負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理助理、綜合部、裁決小組

考核項(xiàng)目占比

優(yōu)秀（10分）好(8-9分)良好（6-7分）較差（4-5分）極差（1-2分）

自評

上司評

裁決小組

平均分

 

 

Ⅰ、個(gè)人工作任務(wù)及效率（60%）

根據(jù)各廣告項(xiàng)目要求制定平面廣告制作計(jì)劃，并組織實(shí)施（0—15分）

 

 

 

 

負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員安排，監(jiān)督制作過程，實(shí)施質(zhì)量監(jiān)控，及時(shí)糾錯(cuò)（0—15分）

 

 

 

 

與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流，全面理解廣告創(chuàng)意的文案理念和設(shè)計(jì)要求，力求廣告作品滿足客戶要求（0—15分）

 

 

 

 

廣告文案按時(shí)完成率×15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ⅱ、綜合能力  

（30%）

 

 

領(lǐng)導(dǎo)能力（10%）

 

 

善于領(lǐng)導(dǎo)部署提高工作效率，積極達(dá)成部門月度工作計(jì)劃和目標(biāo)（優(yōu)秀10分）

 

 

 

 

 

靈活運(yùn)用部署順利達(dá)成部門月度工作計(jì)劃和目標(biāo)（好：8-9分）

尚能領(lǐng)導(dǎo)部署勉強(qiáng)達(dá)成部門月度工作計(jì)劃和目標(biāo)（良好;6-7分）

不愿部署工作，工作意愿低沉（較差：4-5分）

領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使屬下不服或反抗（極差：1-2分）

 

 

工作技能

（10%）

 

具有極豐富的專業(yè)技能，能充分完成本身職責(zé)（優(yōu)秀;10分）

 

 

 

 

有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能，足以應(yīng)付本身工作（好;8-9分）

專業(yè)技能一般，但對完成任務(wù)尚無障礙（良好：6-7分）

技能程度稍感不足，執(zhí)行工作常需請教他人（較差：4-5分）

對工作必需技能不熟悉，日常工作難以完成（極差：1-2分）

 

工作態(tài)度與責(zé)任感（10%）

任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)（優(yōu)秀;10分）

 

 

 

 

工作努力，主動(dòng)，能較好完成分內(nèi)工作（好;8-9分）

有責(zé)任心，能自動(dòng)自發(fā)（良好：6-7分）

交付工作需要督促方能完成（較差：4-5分）

敷衍了事，無責(zé)任心，做事粗心大意（極差：1-2分）

 

 

Ⅲ、日常行為規(guī)范表現(xiàn)（10%）

自覺遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度（優(yōu)秀;10分）

 

 

 

 

能遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，但需要有人督導(dǎo)（好：8-9分）

偶有遲到，但上班后工作兢兢業(yè)業(yè)（良好;6-7分）

紀(jì)律觀念不強(qiáng)，偶爾違反公司規(guī)章制度（較差：4-5分）

經(jīng)常違反公司制度，被指正時(shí)態(tài)度傲慢（極差：1-2分）

評價(jià)得分

Ⅰ 平均得分=      分

 

 

 

 

 

獎(jiǎng)懲加/減分

Ⅱ 出勤：遲到、早退     次×2 + 曠工     天×20 +事假     天×2+病假    天×1 =      分

Ⅲ 處罰: 口頭指導(dǎo)次×2 + 書面指導(dǎo)    次×5  +決定日次×10 =        分

Ⅳ 獎(jiǎng)勵(lì): Great job表揚(yáng)     次×5 =        分

總計(jì)本月得分

Ⅰ      分 －Ⅱ      分 -Ⅲ      分 +Ⅳ      分 =               分

評價(jià)等級

A B C   D

 

注：1、此表由自評及上司考評相結(jié)合進(jìn)行，填寫時(shí)務(wù)必認(rèn)真、客觀，實(shí)事求是；本月考核70分以上者才有資格進(jìn)入績效排名；

2、員工自評須于每月5日前完成，上司評價(jià)根據(jù)當(dāng)月實(shí)際情況進(jìn)行綜合打分，平均分計(jì)算時(shí)精確到0.01；

篇8

以義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資為契機(jī)，一科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。為下一步建立規(guī)范、科學(xué)的績效考核制度，完善學(xué)校管理機(jī)制做鋪墊；為平穩(wěn)過渡到激勵(lì)廣大教職工愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動(dòng)地完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的機(jī)制體系；為消除學(xué)校在績效考核辦法未出臺而實(shí)施績效工資的矛盾，努力推進(jìn)學(xué)校工作發(fā)展。

二、實(shí)施范圍和對象

學(xué)校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅(jiān)持以德為先、注重實(shí)績的原則。

2堅(jiān)持激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的原則。

3堅(jiān)持多勞多得、不勞不得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則。

4堅(jiān)持客觀公正、規(guī)范有序、科學(xué)合理的原則。

四、考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務(wù)教育法》等規(guī)定的法定職責(zé)和《小學(xué)內(nèi)部管理制度》規(guī)定。以及完成學(xué)校規(guī)定的崗位職責(zé)和工作任務(wù)的實(shí)績。

2教師績效考核共計(jì)100分。其中職業(yè)道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學(xué)工作30分、教科研及教改10分、教師專業(yè)發(fā)展10分。具體考核按照《教師績效考核指標(biāo)體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細(xì)則執(zhí)行）實(shí)施。

3班主任津貼績效考核共計(jì)100分。班級管理90分，學(xué)生人數(shù)10分。詳細(xì)指標(biāo)見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結(jié)合。月考核項(xiàng)目側(cè)重于工作量和工作實(shí)績；年度考核結(jié)合月考核和事業(yè)單位工作人員年度考核工作進(jìn)行。

2定性考核與定量考核相結(jié)合。根據(jù)不同崗位分類考核：按學(xué)校實(shí)際可分為：班主任津貼考核，中層管理人員津貼考核、教育教學(xué)績效、教育教學(xué)成果考核四類。主要采取指標(biāo)要素測評和平時(shí)爭先活動(dòng)形式，對教職工作出科學(xué)公正的評價(jià)。

3民主考核與集中考核相結(jié)合。考核組集中評議占80%組內(nèi)互評占10%學(xué)生家長評議占10%主要針對年終考核。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎(chǔ)性和獎(jiǎng)勵(lì)性兩部分。上一年年度績效考核的基礎(chǔ)上發(fā)放：獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)績、貢獻(xiàn)等因素，其中基礎(chǔ)性績效工資占績效工資總額70%按照專業(yè)技術(shù)人員崗位設(shè)置執(zhí)行相應(yīng)等級標(biāo)準(zhǔn)。占績效工資總額30%其中設(shè)立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)，學(xué)?？己说幕A(chǔ)上發(fā)放。

2基礎(chǔ)性績效工資：年度績效考核結(jié)果主要作為確定基礎(chǔ)性績效工資發(fā)放的依據(jù)。本年度基礎(chǔ)性績效工資全額發(fā)放；上年度確定為基本合格等次的人員，上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎(chǔ)性績效工資按80%發(fā)放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎(chǔ)性績效工資按60%發(fā)放。

3獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資：學(xué)校月績效考核結(jié)果主要作為確定獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資各項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。設(shè)班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)績效獎(jiǎng)、教育教學(xué)成果獎(jiǎng)四個(gè)子項(xiàng)目。

1班主任津貼：占獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據(jù)石大教體發(fā)〔〕10號文件精神執(zhí)行。

40%作為工作績效，中層管理人員績效獎(jiǎng)中60%作為工作實(shí)績獎(jiǎng)平均發(fā)放。按月考核結(jié)果發(fā)放。規(guī)定中層管理人員績效津貼一年共計(jì)發(fā)10個(gè)月

3教育教學(xué)績效獎(jiǎng)：占獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額70%17月份要提取相應(yīng)比例的教育教學(xué)成果獎(jiǎng)金額；月份績效工資100%均發(fā)）

具體兌現(xiàn)辦法為月績效獎(jiǎng)系數(shù)X教師績效考核分【月績效系數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時(shí)量費(fèi)_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學(xué)績效獎(jiǎng)按月依據(jù)職業(yè)道德、工作量、德育工作、教育教學(xué)工作、教科研及教改、教師專業(yè)發(fā)展、出勤及其它考核結(jié)果發(fā)放。

4教育教學(xué)成果獎(jiǎng)：月份獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資中按實(shí)際金額提取。

篇9

關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；績效考核；問題；解決對策

中圖分類號：F812 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)深入開展，金融行業(yè)發(fā)展迅速，加強(qiáng)金融行業(yè)的績效考核，已成為經(jīng)營管理當(dāng)中的重要內(nèi)容，尤其是在金融危機(jī)之后，金融行業(yè)所面臨的全球環(huán)境更為激烈，改變原有財(cái)務(wù)考核機(jī)制，解決當(dāng)前績效考核中的問題，可有效促進(jìn)金融行業(yè)的健康有序發(fā)展。

一、績效考核

績效考核所指的是組織依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對組織業(yè)績、效率與效益等完成程度給予衡量。金融行業(yè)作為特殊經(jīng)濟(jì)組織，對其員工與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核是經(jīng)營管理當(dāng)中的重要組成。在金融行業(yè)里，績效考核是種監(jiān)督控制方法，通過績效考核，金融企業(yè)可對員工與分支機(jī)構(gòu)的價(jià)值與經(jīng)營成果給予核定與考察。由工作結(jié)果來看，金融行業(yè)的績效是在特定時(shí)間、經(jīng)營活動(dòng)與工作職能中所呈現(xiàn)的成果記錄；由行為角度看，金融行業(yè)績效所指的是分支機(jī)構(gòu)與員工對組織目標(biāo)與觀測工作的完成情況?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾斫M成部分，并非給予簡單打分，還需要對員工與分支機(jī)構(gòu)工作給予總結(jié)，并找出員工與分支機(jī)構(gòu)在績效評價(jià)中的工作問題，以提高金融行業(yè)的工作效率。績效考核內(nèi)容包含考核指標(biāo)方式、指標(biāo)內(nèi)容、績效反饋與衡量時(shí)間等，我國金融行業(yè)所應(yīng)用的績效考核方式為平衡計(jì)分卡，其要素有顧客、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等目標(biāo)。在金融行業(yè)中，績效考核需要金融企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)、管理者與全部員工的支持與協(xié)作，同時(shí)也體現(xiàn)了多數(shù)員工與分支機(jī)構(gòu)中的共同利益，加強(qiáng)金融企業(yè)中的員工與分支機(jī)構(gòu)有效激勵(lì)，可充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性，讓金融企業(yè)經(jīng)營行為得到改善，促進(jìn)金融行業(yè)有序發(fā)展。

二、金融行業(yè)中績效考核所存在問題

1.績效考核定位與理念缺乏

在金融行業(yè)中，績效考核定位是其工作重點(diǎn)，以明確績效考核問題與管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但在實(shí)際績效考核當(dāng)中，績效考核定位比較模糊，考核目標(biāo)不明確，考核工作僅是為了考核而進(jìn)行考核，這使得考核工作僅流于表面形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有作用?？冃Э己硕嗍侨肆Y源部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，而其他部門進(jìn)行協(xié)助配合，在金融行業(yè)里，很多企業(yè)績效考核變成了人力部門專門的工作，而其他部門僅是被動(dòng)接受監(jiān)督管理，績效考核實(shí)施過程，各部門與員工為保護(hù)自身利益，采取各種方法來保護(hù)，部門自評時(shí)，大多給自身評高分，而部門互評的時(shí)候，大多抱成一團(tuán)或者相互攻擊，使得績效考成效大受影響。

2.績效考核嚴(yán)肅性不夠，評價(jià)方法太單一

在金融行業(yè)的績效考核體系中，一般設(shè)計(jì)合理性不夠，有些企業(yè)僅是為了考核才設(shè)計(jì)的考核體系，一定狀況下，考核體系設(shè)計(jì)還摻入了領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的意志，使得考核政策的公正客觀受到影響，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也存有一刀切現(xiàn)象，指標(biāo)的任務(wù)色彩較重，指標(biāo)設(shè)計(jì)太細(xì)太多。在評價(jià)方法上，又太過單一，績效考核只限制于業(yè)務(wù)崗位與業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，在體力、腦力、簡單勞動(dòng)，以及管理、業(yè)務(wù)崗位的貢獻(xiàn)大小方面，缺乏有效方法來量化與評價(jià)，依據(jù)績效考核結(jié)果所作出的決策，并非科學(xué)系統(tǒng)，員工與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的增長，還有許多不可測與偶然因素存在，在金融行業(yè)中，有些企業(yè)忽視了共同與變異因素的影響，對企業(yè)決策造成影響。

三、績效考核問題的解決對策

1.績效考核定位明確，強(qiáng)化組織體系構(gòu)建

在金融行業(yè)當(dāng)中，績效考核體系目標(biāo)應(yīng)明確，對績效考核意義與目的要充分了解，不能為了考核進(jìn)行考核，不可盲目跟風(fēng)，要提高金融行業(yè)績效，需要將員工與分支機(jī)構(gòu)的工作效率目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)當(dāng)中，不能有領(lǐng)導(dǎo)意志，對考核方法、參數(shù)與指標(biāo)程序等給予確定，不可隨意改變。要提高金融行業(yè)的管理水平，需要加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)完善，讓績效考核得以有效實(shí)施，金融行業(yè)的性質(zhì)較為復(fù)雜，這使得績效考核組織、方法與指標(biāo)等有所不同，在績效考核當(dāng)中，可構(gòu)建執(zhí)行、決策與監(jiān)督等組織體系，以確?？冃Э己说挠行?shí)施。

2.強(qiáng)化信息反饋與溝通交流，實(shí)施全面績效評價(jià)

在金融行業(yè)當(dāng)中，績效考核指標(biāo)合理設(shè)計(jì)應(yīng)是全員參與的，以保證績效考核的科學(xué)有效性，避免員工誤解績效考核體系?？冃Э己苏麄€(gè)過程應(yīng)讓全部員工共同參與及監(jiān)督，讓考核結(jié)果運(yùn)用恰當(dāng)形式向員工反饋，以推動(dòng)與引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，確?？冃Э己斯侠硇裕鰪?qiáng)金融企業(yè)的績效管理執(zhí)行力。原來的績效考核是單一的結(jié)果績效評價(jià)，這對員工與分支機(jī)構(gòu)的工作積極性激發(fā)作用不大，為更有效評價(jià)金融行業(yè)的工作狀況，激發(fā)員工的工作效率，金額實(shí)施全面績效評價(jià)，讓財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，摒棄原來的單一結(jié)果考核，完善業(yè)績及行為能力的兼顧考核機(jī)制。同時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)僅以會計(jì)數(shù)據(jù)作為前提，會計(jì)數(shù)據(jù)當(dāng)中不合理性，可能就進(jìn)入財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整之后，可消除不合理會計(jì)信息，不過指標(biāo)自身也更為復(fù)雜，考核指標(biāo)中的理解性被削弱，而因素非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，可有效彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的不足之處，讓金融行業(yè)中的績效考核更真實(shí)全面反映經(jīng)營狀況與發(fā)展前景。

3.全面認(rèn)識考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲關(guān)系

金融行業(yè)實(shí)施績效考核，不僅能充分調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)與員工工作的主動(dòng)性，提高其工作績效，還能不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理，有效指導(dǎo)金融行業(yè)向正確方向發(fā)展，這需要重視考核結(jié)果評價(jià)，運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)員工激勵(lì)及約束，并且在績效考核當(dāng)中，不帶有自身的主觀色彩，讓金融企業(yè)員工與管理者明確自身行為與企業(yè)發(fā)展方向?？冃Э己水?dāng)中，表現(xiàn)出色的員工應(yīng)作為重點(diǎn)的培養(yǎng)對象，制定可行培訓(xùn)計(jì)劃，提供良好機(jī)會，給出色員工委以重任，鍛煉他們復(fù)雜問題的處理能力，以促進(jìn)員工工作的積極性，促進(jìn)金融行業(yè)順利發(fā)展。

四、結(jié)束語

隨著后金融危機(jī)時(shí)代到來，我國金融行業(yè)所面對競爭形勢更為嚴(yán)峻，要促進(jìn)金融行業(yè)持續(xù)有效發(fā)展，需要加強(qiáng)績效考核管理水平的提高，改善績效考核體系，發(fā)揮績效考核的戰(zhàn)略管理作用，適應(yīng)我國現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)形勢，運(yùn)用科學(xué)合理的績效考核方法，促進(jìn)金融行業(yè)的經(jīng)營管理，保證企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王萌.淺析商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績效考核管理[J].金融理論與教學(xué)，2012（5）.

篇10

［關(guān)鍵詞］人力資源 績效考核 績效管理

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）09－0017－02

受現(xiàn)實(shí)不完全市場經(jīng)濟(jì)思想的影響，在我國沒有真正樹立起“以人為本”的管理理念?？冃Э己酥贫群图?lì)機(jī)制還不健全、不完善，績效考核的技術(shù)和方法不科學(xué)。這些問題影響著員工工作的積極性和創(chuàng)造性，并可能造成資源的浪費(fèi)，最終影響到該企業(yè)持續(xù)快速健康的發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析是非常必要的。本文就企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了一些探究，希望能對企業(yè)有所助益。

一、背景

隨著社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵?？茖W(xué)的績效考核，可以幫助企業(yè)形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，構(gòu)建科學(xué)有效的績效考核體系對提升企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的意義。

中國人民大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國杰出人力資源管理者年會”上稱，根據(jù)多年咨詢實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)績效考核是中國國有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效考核實(shí)施過程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問題，如：績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，考核未形成有效的反饋機(jī)制等。他提出的這些問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的績效改革沒有形成改革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問題，營造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。[1]

二、意義

企業(yè)實(shí)行績效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點(diǎn)或不足，便于更好改進(jìn)，幫助員工成長；另一方面通過幫助員工成長來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長，二者相互促進(jìn)，是實(shí)現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過程。

一個(gè)優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵(lì)員工，加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績。從組織層面來看，有效的績效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；從管理者層面來看，有效的績效考核能夠提高管理效率；從員工層面來看，有效的績效考核體現(xiàn)公平競爭，使員工獲得優(yōu)厚的報(bào)酬，獲得更多的發(fā)展機(jī)會，提高員工個(gè)人績效。[2]

目前，國內(nèi)對企業(yè)人力資源績效考核理論研究還不夠重視，對現(xiàn)代績效管理理論缺乏深入了解和認(rèn)識，企業(yè)的績效考核還相對簡單，實(shí)踐中暴露出了一些弊端。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。[3]

三、國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。

對考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價(jià)的目標(biāo)是減少評價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。[4]

績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進(jìn)一步研究。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國績效考核的發(fā)展起步較晚，后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達(dá)國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。

在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。

西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

四、一般研究方法

績效考核企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了使績效考核研究更具有實(shí)際導(dǎo)向性，本文采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法進(jìn)行研究。在具體運(yùn)用上，根據(jù)論文各部分的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇?？傮w來說，研究方法包括以下三個(gè)方面：

（一）調(diào)查研究法

對于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關(guān)部門索取，包括統(tǒng)計(jì)資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等；二是結(jié)合研究問題深入現(xiàn)場，進(jìn)行調(diào)查分析，獲取第一手資料；三是利用圖書報(bào)刊和相關(guān)文獻(xiàn)查詢，全面收集與績效考核相關(guān)的資料及材料，了解企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。[5]

（二）定量分析和定性分析相結(jié)合

定量研究可以提高研究過程的科學(xué)性以及其成果的可信度，可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)及其權(quán)重計(jì)算等方面的研究中，采用定量分析方法。因?yàn)檠芯繂栴}的模糊性和定量指標(biāo)的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結(jié)合的方法。[6]

（三）比較分析和綜合研究相結(jié)合

通過研究國內(nèi)外各種績效考核理論，對企業(yè)常用的績效考核方法對比分析，從總體上把握目標(biāo)企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內(nèi)容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績效管理實(shí)際，選擇有效可行的績效考核方法。

績效考核是人力資源管理和實(shí)踐的基礎(chǔ)與核心，也有人稱之為核心，在實(shí)際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關(guān)系員工評價(jià)的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的形成，因此是一個(gè)值得結(jié)合企業(yè)實(shí)際不斷深入研究的重要課題。

五、意義

績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對員工工作業(yè)績進(jìn)行的考察與評估?？冃Э己耸且粋€(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時(shí)解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。績效考核不只是針對過去做的評估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。

一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性?？冃Э己艘渤Ｓ糜趦?nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。

總之，合理的績效考核系統(tǒng)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績有著深遠(yuǎn)影響和意義。從形式上看來，績效考核是對企業(yè)員工工作業(yè)績的一種考核，但實(shí)質(zhì)上來看，它也是企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理不可缺少的機(jī)制，它可以了解到企業(yè)中高層到中層人員再到基層員工的工作目標(biāo)的完成情況，還可以了解到諸如財(cái)務(wù)管理環(huán)境，工作環(huán)境管理理念、管理制度、管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法等方方面面的實(shí)際運(yùn)行情況。

【參考文獻(xiàn)】

[1]郇昌英.新汶礦業(yè)集團(tuán)績效考核研究[J].大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007.5.

[2]王一江,孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.

[3]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009年.

[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.

[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.

[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.