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篇1

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)管理創(chuàng)新

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀(jì)英國(guó)工業(yè)革命時(shí)期，迄今已有200多年的歷史。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒認(rèn)為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面?！睆腻X(qián)德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢(qián)德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關(guān)系為基本紐帶、以家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷。從目前我國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴(yán)格控制內(nèi)部管理人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。

家族企業(yè)運(yùn)作成本相對(duì)較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠(chéng)信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入,家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制,這時(shí)家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一。現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問(wèn)題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時(shí)擔(dān)任企業(yè)的最高行政長(zhǎng)官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵(lì)成本。

家族企業(yè)的劣勢(shì)

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會(huì)逐漸暴露出來(lái)。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制?！叭恕睘槠髽I(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)人力資本引進(jìn)，其所獨(dú)有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)，這樣就很難同舟共濟(jì)。

治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過(guò)于集中、決策過(guò)于專斷，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)業(yè)主過(guò)分依賴。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識(shí)家族式管理的弊端與先天不足，適度實(shí)施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國(guó)家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實(shí)現(xiàn)管理上的革命。在這一時(shí)期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

吸收社會(huì)資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會(huì)資本解決資金不足的問(wèn)題。

適時(shí)建立家族成員的退出機(jī)制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開(kāi)放性的系統(tǒng)。此時(shí)就需要適時(shí)建立家族成員退出機(jī)制。退出機(jī)制的核心是讓家族成員能夠流動(dòng)，使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃?dòng)到適當(dāng)?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機(jī)制與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機(jī)制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使各類(lèi)人才公平競(jìng)爭(zhēng)。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考資料：

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2.施能自，“由內(nèi)而外”的家族企業(yè)治理變革，中國(guó)企業(yè)家

3.魯亞曦，中國(guó)家族企業(yè)的背景與前景，經(jīng)濟(jì)管理文摘，2001

篇2

一般而言，改革開(kāi)放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識(shí)匱乏、經(jīng)營(yíng)理念陳舊落后，不能夠主動(dòng)和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險(xiǎn)的精神和經(jīng)驗(yàn)闖市場(chǎng)。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來(lái)。有的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍然簡(jiǎn)單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，最終失?。挥械膭t盲目實(shí)施“多元化”擴(kuò)張，最終失??；有的缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思想意識(shí)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒(méi)落；有的不重視技術(shù)和管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，嚴(yán)重影響了個(gè)人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個(gè)人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無(wú)疑會(huì)對(duì)家族企業(yè)的長(zhǎng)期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營(yíng)者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者三位一體的特點(diǎn)使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而把握市場(chǎng)機(jī)遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長(zhǎng)起來(lái)。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對(duì)家族外人員起作用。之所以會(huì)這樣是因?yàn)椋阂皇遣糠旨易迤髽I(yè)主沒(méi)有制度意識(shí)；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實(shí)施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識(shí)水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大。可以說(shuō)，家族企業(yè)的粗放管理模式問(wèn)題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機(jī)制僵化

家族企業(yè)在用人問(wèn)題上，長(zhǎng)期以來(lái)難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有利，對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個(gè)最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場(chǎng)中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但是家族治理的機(jī)制還在起作用，這些組織機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說(shuō)，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，也不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在具體實(shí)踐上，判定一個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡(jiǎn)單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長(zhǎng)”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時(shí)，家族成員為了各自的利益，必然會(huì)提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運(yùn)作的交易費(fèi)用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費(fèi)用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時(shí)，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來(lái)了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動(dòng)蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對(duì)家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場(chǎng)準(zhǔn)入等方面不能同國(guó)有或集體企業(yè)一樣享受“國(guó)民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國(guó)有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會(huì)引起錯(cuò)綜復(fù)雜的法律爭(zhēng)端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來(lái)是困擾中小私營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽(yù)度低且經(jīng)營(yíng)變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無(wú)政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開(kāi)展對(duì)中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險(xiǎn)比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識(shí)上偏見(jiàn)，對(duì)其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴(kuò)張和規(guī)模的擴(kuò)展。因此，家族企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)源融資，即企業(yè)的利潤(rùn)滾動(dòng)來(lái)獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無(wú)法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足。有資料顯示，發(fā)達(dá)國(guó)家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用占公司年銷(xiāo)售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷(xiāo)售收入的比重高達(dá)20%，而我國(guó)中小企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占其銷(xiāo)售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進(jìn)入行業(yè)往往是簡(jiǎn)單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點(diǎn)是勞動(dòng)或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問(wèn)題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個(gè)產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過(guò)渡的文化底蘊(yùn)。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理論多是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗(yàn)、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機(jī)制上強(qiáng)調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門(mén)，聘請(qǐng)了專業(yè)人才，但他們往往是有職無(wú)權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中還是企業(yè)主說(shuō)的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個(gè)性和適應(yīng)性，很難付諸實(shí)行，在企業(yè)中真正實(shí)行的仍是家族企業(yè)主長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念。

研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營(yíng)企業(yè)家族式經(jīng)營(yíng)的局限性，推動(dòng)家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)，也才能使家族企業(yè)走的更遠(yuǎn)、更好。

【參考文獻(xiàn)】

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篇3

關(guān)鍵詞：私營(yíng)企業(yè)家族制制度創(chuàng)新

近20多年來(lái)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已占據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時(shí)也暴露了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營(yíng)上急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營(yíng)企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要使私營(yíng)企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)中小型私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國(guó)現(xiàn)階段中小型私營(yíng)企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì)決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國(guó)中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國(guó)絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國(guó)家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國(guó)私營(yíng)企業(yè)515萬(wàn)戶，從業(yè)人員6586.3萬(wàn)人，每個(gè)企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對(duì)比較簡(jiǎn)單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡(jiǎn)捷高效。

其次，目前我國(guó)的中小型私營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時(shí)期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

目前我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場(chǎng)在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營(yíng)企業(yè)提供必要的社會(huì)化的市場(chǎng)服務(wù)，譬如，我國(guó)的經(jīng)理市場(chǎng)就還沒(méi)有建立起來(lái)，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時(shí)，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來(lái)的家族制私營(yíng)企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場(chǎng)變化。

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的社會(huì)信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時(shí)，受我國(guó)的家族文化的影響，人們?cè)谶x擇合作對(duì)象時(shí)，首選對(duì)象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會(huì)信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢(shì)

家族制私營(yíng)企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對(duì)經(jīng)營(yíng)者（也是所有者）的激勵(lì)力最為強(qiáng)勁。在家族制私營(yíng)企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過(guò)程較為迅速，費(fèi)用開(kāi)支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營(yíng)企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠(chéng)”所帶來(lái)的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來(lái)的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動(dòng)家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。

從世界范圍來(lái)看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無(wú)論是西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家法國(guó)、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國(guó)家或地區(qū)臺(tái)灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級(jí)階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會(huì)環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見(jiàn)，家族制是私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來(lái)，所以，私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無(wú)嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊(cè)的家族制私營(yíng)企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對(duì)產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒(méi)有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，內(nèi)部管理職能沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事財(cái)務(wù)均需直接過(guò)問(wèn)或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒(méi)有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長(zhǎng)”個(gè)人說(shuō)了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長(zhǎng)（家長(zhǎng)）個(gè)人說(shuō)了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來(lái)。第一是高度集中。在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是不分的，所有者同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)大小事物都由老板過(guò)問(wèn)決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對(duì)決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓寬、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，經(jīng)營(yíng)者受自身知識(shí)、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對(duì)于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時(shí)也不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力進(jìn)行制約。

所以，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無(wú)論是國(guó)有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對(duì)外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利的隱患，所以對(duì)家族制私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)也要還自己一個(gè)真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無(wú)論什么類(lèi)型的私企，企業(yè)主個(gè)人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過(guò)投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營(yíng)企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對(duì)內(nèi)部管理職能進(jìn)行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營(yíng)企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級(jí)管理者、技術(shù)人員入股，通過(guò)讓高級(jí)管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識(shí)，讓他們參與企業(yè)高級(jí)決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來(lái)重大損失。

私營(yíng)企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營(yíng)企業(yè)在條件成熟時(shí)要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來(lái)，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識(shí)管理”替代落后過(guò)時(shí)的“家長(zhǎng)式管理”。要改變私營(yíng)企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動(dòng)上規(guī)模私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒(méi)有建立起來(lái)。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國(guó)文化傳統(tǒng)中長(zhǎng)期缺乏契約精神，社會(huì)信用缺乏。政府要積極推動(dòng)并加強(qiáng)社會(huì)信用體系建設(shè)，為私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國(guó)資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)、信息市場(chǎng)、土地市場(chǎng)的發(fā)展也相對(duì)滯后，制約著私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類(lèi)市場(chǎng)的建設(shè)，以推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。

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篇4

1.1企業(yè)文化存在空洞化和形式化現(xiàn)象

Z公司的企業(yè)文化在具體的管理體系中簡(jiǎn)單地表現(xiàn)為口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。組織所倡導(dǎo)的思想對(duì)于絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)較難產(chǎn)生共鳴，因?yàn)槠鋵?duì)于員工的自身工作和生活側(cè)重較少。在企業(yè)中，員工就是企業(yè)文化實(shí)踐的主體，這個(gè)主體對(duì)企業(yè)倡導(dǎo)價(jià)值觀的忽略必定導(dǎo)致任何的文化觀點(diǎn)變得虛無(wú)和形式化。而這種文化不落地的對(duì)策較難把文化理念無(wú)微不至地滲透到員工的工作中去。導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的原因如下：

1.1.1沒(méi)有從員工具體工作出發(fā)

文化理念的提出應(yīng)該從員工的具體實(shí)際出發(fā)，Z公司對(duì)于員工在工作中出現(xiàn)的困難和困惑解決得不夠，有時(shí)為了完成生產(chǎn)任務(wù)，缺乏人文關(guān)懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)文化難以形成內(nèi)在的凝聚力號(hào)召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢(shì)必造成員工對(duì)于企業(yè)目前情況和發(fā)展方向模糊不清。

1.1.2管理者不連續(xù)地傳播企業(yè)文化

員工內(nèi)心企業(yè)價(jià)值觀的建立非一日之功，對(duì)于企業(yè)文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內(nèi)在含義，多是從字面膚淺地了解企業(yè)的愿望和意志。面對(duì)這種實(shí)際情況，Z公司在處理時(shí)不是很得當(dāng)，沒(méi)有用靈活的方式隨時(shí)隨地地傳播企業(yè)文化的精髓，讓員工在日常基于Z公司的民營(yíng)家族式企業(yè)文化建設(shè)分析張翠蘋(píng)濰坊工程職業(yè)學(xué)院濰坊262500生活中感受到企業(yè)文化的存在，并修正員工對(duì)于企業(yè)文化的誤讀。換言之，即企業(yè)文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續(xù)化”。

1.1.3企業(yè)文化建設(shè)低于經(jīng)濟(jì)建設(shè)

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)的理念也難以長(zhǎng)久如一，所以Z公司就應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)。抱殘守缺是錯(cuò)誤的，把以往的成功經(jīng)驗(yàn)始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應(yīng)對(duì)于最值得珍惜和展現(xiàn)的文化理念堅(jiān)持到底，適度調(diào)整好自己的文化方向，保持文化理念的先進(jìn)性，讓員工真正認(rèn)可本公司的優(yōu)勢(shì)文化。

1.2領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有及時(shí)地率先垂范

“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，在企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)日常工作的處理習(xí)慣和辦事方式對(duì)企業(yè)文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)不可避免地帶有家長(zhǎng)式作風(fēng)，說(shuō)一不二“，一言堂”，會(huì)議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實(shí)際生活中并沒(méi)有帶頭做落實(shí)和強(qiáng)調(diào)。所以，使員工心里認(rèn)為這些并不重要，企業(yè)文化的號(hào)召力對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展負(fù)有使命感，以此為責(zé)任，而不是把企業(yè)當(dāng)作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬放權(quán)不夠，自己把握過(guò)多，員工的創(chuàng)新思維和活性較低，因此也間接地導(dǎo)致了員工缺乏承擔(dān)更大責(zé)任的能力，不利于企業(yè)效益的提高，在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也較難保持優(yōu)勢(shì)。

1.3沒(méi)有建立價(jià)值貫徹落實(shí)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該為文化的建設(shè)搭建一套長(zhǎng)期有效的貫徹機(jī)制，“經(jīng)濟(jì)搭臺(tái)、文化唱戲”，從物質(zhì)上樹(shù)立自身品牌的獨(dú)立識(shí)別系統(tǒng)，調(diào)撥相應(yīng)款項(xiàng)從文化硬件到文化軟件搞好建設(shè)，并設(shè)立文化表達(dá)的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無(wú)奇，健全文化培訓(xùn)的教育體系，使企業(yè)高層、中層、基層都認(rèn)可企業(yè)核心價(jià)值，得到相應(yīng)文化教育培訓(xùn)，管理層能高瞻遠(yuǎn)矚、基層員工腳踏實(shí)地，二者相得益彰。Z公司對(duì)于品牌建設(shè)還停留在企業(yè)生產(chǎn)能力表現(xiàn)的階段，并沒(méi)有把它作為企業(yè)文化建設(shè)和提高企業(yè)凝聚力、號(hào)召力的強(qiáng)大手段。如果品牌建設(shè)得好，就能夠引導(dǎo)員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵(lì)員工為自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品而自豪，最終達(dá)到品牌管理和員工激勵(lì)工作相互影響和提升的作用。

2民營(yíng)家族式企業(yè)文化重塑與構(gòu)建

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中積淀的內(nèi)在價(jià)值取向，具有人文精神和商業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。針對(duì)Z公司在企業(yè)文化建設(shè)中的弊端，應(yīng)注重以下方面的建設(shè)：

2.1企業(yè)價(jià)值觀。Z公司在企業(yè)建設(shè)過(guò)程中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的取向，而對(duì)于社會(huì)價(jià)值、倫理價(jià)值和人文價(jià)值注重得不夠。強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)價(jià)值固然能激發(fā)員工的工作積極性，而人文關(guān)懷等更能引發(fā)員工內(nèi)心共鳴，每位員工背后都有一個(gè)家庭，企業(yè)文化建設(shè)的范圍可以作更大范圍的潤(rùn)澤，企業(yè)想員工之所想，員工才能急企業(yè)之所急，相互推動(dòng)，從而給企業(yè)發(fā)展提供長(zhǎng)久動(dòng)力支持。

2.2企業(yè)精神。企業(yè)精神就如同企業(yè)的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，是否把自我看作是企業(yè)的主人。企業(yè)精神應(yīng)滿足三個(gè)方面：首先，對(duì)企業(yè)最有價(jià)值；其次，引起絕大多數(shù)員工共鳴，變?yōu)槠涔蚕淼木褙?cái)富；第三，能夠物化，即帶動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在實(shí)踐中豐富和發(fā)展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設(shè)企業(yè)精神時(shí)的著力點(diǎn)。

2.3企業(yè)倫理。它包括兩個(gè)層次，員工道德和企業(yè)道德。員工道德即職業(yè)操守，企業(yè)道德既包含內(nèi)部發(fā)展又包含社會(huì)責(zé)任。Z公司具有家族性質(zhì)，其倫理建設(shè)出現(xiàn)了一些偏差，如“家長(zhǎng)式”倫理建設(shè)“、約束式”倫理建設(shè)“、宣傳式”倫理建設(shè)，在任用員工時(shí)裙帶關(guān)系較為普遍。在處理與社會(huì)、與生態(tài)、與行業(yè)時(shí)也沒(méi)有良好統(tǒng)一。員工道德應(yīng)和企業(yè)道德結(jié)合，既注重員工個(gè)人能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)效益提高夯基、又注重企業(yè)社會(huì)道德、生態(tài)道德和行業(yè)道德的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建起一個(gè)良好的倫理生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)建企業(yè)文化是組織創(chuàng)建者根據(jù)公司實(shí)際情況，制定一定標(biāo)準(zhǔn)，從高層管理人員至企業(yè)普通員工一致遵守，樹(shù)立良好的企業(yè)形象和社會(huì)形象，最終組成Z公司的競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力。

篇5

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展制約因素

根據(jù)美國(guó)艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來(lái)發(fā)展的領(lǐng)域中，根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)，有效解決家族企業(yè)在生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化及青春期階段所面臨的非可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過(guò)程，進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長(zhǎng)。但是對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步完善，家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所存在的與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相悖的問(wèn)題就逐漸暴露出來(lái)了。

一、經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)偏低

一般而言，改革開(kāi)放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識(shí)匱乏、經(jīng)營(yíng)理念陳舊落后，不能夠主動(dòng)和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險(xiǎn)的精神和經(jīng)驗(yàn)闖市場(chǎng)。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來(lái)。有的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍然簡(jiǎn)單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，最終失??；有的則盲目實(shí)施“多元化”擴(kuò)張，最終失??；有的缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思想意識(shí)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒(méi)落；有的不重視技術(shù)和管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，嚴(yán)重影響了個(gè)人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個(gè)人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無(wú)疑會(huì)對(duì)家族企業(yè)的長(zhǎng)期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營(yíng)者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者三位一體的特點(diǎn)使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而把握市場(chǎng)機(jī)遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長(zhǎng)起來(lái)。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對(duì)家族外人員起作用。之所以會(huì)這樣是因?yàn)椋阂皇遣糠旨易迤髽I(yè)主沒(méi)有制度意識(shí)；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實(shí)施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識(shí)水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的門(mén)檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大。可以說(shuō)，家族企業(yè)的粗放管理模式問(wèn)題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機(jī)制僵化

家族企業(yè)在用人問(wèn)題上，長(zhǎng)期以來(lái)難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認(rèn)真考慮這種人員配置對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有利，對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)?！闭撡Y排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個(gè)最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場(chǎng)中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但是家族治理的機(jī)制還在起作用，這些組織機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說(shuō)，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，也不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在具體實(shí)踐上，判定一個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡(jiǎn)單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長(zhǎng)”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時(shí)，家族成員為了各自的利益，必然會(huì)提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運(yùn)作的交易費(fèi)用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費(fèi)用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時(shí)，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來(lái)了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動(dòng)蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對(duì)家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場(chǎng)準(zhǔn)入等方面不能同國(guó)有或集體企業(yè)一樣享受“國(guó)民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國(guó)有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會(huì)引起錯(cuò)綜復(fù)雜的法律爭(zhēng)端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來(lái)是困擾中小私營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽(yù)度低且經(jīng)營(yíng)變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無(wú)政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開(kāi)展對(duì)中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險(xiǎn)比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè)還存在較大的認(rèn)識(shí)上偏見(jiàn)，對(duì)其放貸條件非?？量蹋J款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴(kuò)張和規(guī)模的擴(kuò)展。因此，家族企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)源融資，即企業(yè)的利潤(rùn)滾動(dòng)來(lái)獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無(wú)法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足。有資料顯示，發(fā)達(dá)國(guó)家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用占公司年銷(xiāo)售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷(xiāo)售收入的比重高達(dá)20%，而我國(guó)中小企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占其銷(xiāo)售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進(jìn)入行業(yè)往往是簡(jiǎn)單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點(diǎn)是勞動(dòng)或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問(wèn)題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個(gè)產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過(guò)渡的文化底蘊(yùn)。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理論多是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗(yàn)、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機(jī)制上強(qiáng)調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門(mén)，聘請(qǐng)了專業(yè)人才，但他們往往是有職無(wú)權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中還是企業(yè)主說(shuō)的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個(gè)性和適應(yīng)性，很難付諸實(shí)行，在企業(yè)中真正實(shí)行的仍是家族企業(yè)主長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念。研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營(yíng)企業(yè)家族式經(jīng)營(yíng)的局限性，推動(dòng)家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)，也才能使家族企業(yè)走的更遠(yuǎn)、更好。

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篇6

畢業(yè)論文是商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)教學(xué)計(jì)劃的最后一個(gè)環(huán)節(jié),也是對(duì)學(xué)生2年半學(xué)期各門(mén)課程學(xué)習(xí)效果的檢查.其主要目的是:

1、培養(yǎng)學(xué)生的英語(yǔ)閱讀、寫(xiě)作能力及運(yùn)用商務(wù)知識(shí)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力,達(dá)到學(xué)以致用的目的。

2、檢查學(xué)生對(duì)所學(xué)專業(yè)理論知識(shí)和基本技能的掌握程度,并將論文成績(jī)作為學(xué)生能否畢業(yè)的主要依據(jù)之一。

3、訓(xùn)練學(xué)生搜集運(yùn)用資料的技能,同時(shí)培養(yǎng)學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際,增強(qiáng)獨(dú)立思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。

二、 論文寫(xiě)作要求:

1、以英文/漢語(yǔ)完成論文寫(xiě)作。

2、字?jǐn)?shù)要求不低于3000個(gè)單詞或字, 統(tǒng)一采用A4(210x297mm)頁(yè)面復(fù)印紙單面打印.其中上邊距2.8cm,下面距2.5cm,左邊距2.5cm,右邊距2.5cm,頁(yè)眉1.6cm頁(yè)腳1.5cm裝訂線0.5cm.字間距為標(biāo)準(zhǔn),行間距為1.25倍行距.頁(yè)眉內(nèi)統(tǒng)一為:用5號(hào)宋體

3、論文的內(nèi)容要與本專業(yè)所要求的知識(shí)和技能相結(jié)合,要求論述者閱讀一定量的英文和中文資料,能夠?qū)λ械馁Y料進(jìn)行合理刪減、組織和編輯,掌握論文撰寫(xiě)的結(jié)構(gòu)與布局。要求語(yǔ)言流暢,層次清晰,論點(diǎn)明確,論據(jù)充分。具有以下特性:

1) 科學(xué)性:觀點(diǎn)正確,論據(jù)充分可靠,結(jié)構(gòu)合理,能反映出學(xué)生對(duì)本學(xué)科知識(shí)系統(tǒng)掌握的程度及其某一問(wèn)題有較深理解很認(rèn)識(shí)

2) 實(shí)用性:選題應(yīng)該具有現(xiàn)實(shí)意義和學(xué)術(shù)價(jià)值,應(yīng)該體現(xiàn)出分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力水平

3) 邏輯性:論證應(yīng)該有力,層次應(yīng)該分明,邏輯應(yīng)該嚴(yán)密,結(jié)構(gòu)應(yīng)該完整合理

4) 技術(shù)性:應(yīng)該具有收集整理運(yùn)用材料的能力,語(yǔ)言表達(dá)應(yīng)該清晰準(zhǔn)確,格式應(yīng)該規(guī)范

4、寫(xiě)作時(shí)間安排:

1月14日:學(xué)生與導(dǎo)師見(jiàn)面選題和開(kāi)題

1月15日-3月25日學(xué)生寫(xiě)作,提交提綱,初稿,導(dǎo)師修改并將完成情況向系里匯報(bào)

3月31號(hào)前根據(jù)導(dǎo)師的修改意見(jiàn)完成第二稿交導(dǎo)師修改

4月7號(hào)前完成定稿并按照要求打印裝訂成冊(cè).打印3份,交系里2份

4月8號(hào)-4月13號(hào)準(zhǔn)備答辯,原則上采用英語(yǔ)答辯

2007年4月14號(hào)論文答辯,原則上采用英語(yǔ)答辯

5:論文成績(jī)?cè)u(píng)定:采用5級(jí)記分制,及優(yōu)秀,良好,中等,及格和不及格五等.其中優(yōu)秀沒(méi),良好等次的人數(shù)分別按不高于15%,20%的比例評(píng)定.終結(jié)成績(jī)必須經(jīng)指導(dǎo)老師學(xué)院畢業(yè)論文指導(dǎo)小組認(rèn)定.

6:特別說(shuō)明:

畢業(yè)論文寫(xiě)作是嚴(yán)肅的事情.嚴(yán)禁抄襲剽竊他人論文.一經(jīng)發(fā)現(xiàn)此次論文成績(jī)判為0分.

三、 論文選題方向:

1、商務(wù)英語(yǔ)教學(xué)改革的方向,途徑,課程設(shè)置等

2、商務(wù)英語(yǔ)教學(xué)在新形勢(shì)下的影響和意義;

3、我國(guó)貿(mào)易的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向

4、商務(wù)英文翻譯技巧;

5、江西招商引資探討及其對(duì)策

6.WTO保護(hù)期過(guò)后對(duì)我國(guó)的影響;

四、 論文設(shè)計(jì)與擬定的程序:1、指導(dǎo)教師的幫助下,根據(jù)本指導(dǎo)書(shū)提供的選題范圍,從中選擇論文方向,確定題目。(注:選擇其他的題目,需與指導(dǎo)教師商議確定)

2、 搜尋與本人論文題目相關(guān)的資料,文獻(xiàn),形成論文大綱,注意論文結(jié)構(gòu)安排的合理性。

3、 論文結(jié)構(gòu):包括題目,中英文摘要和關(guān)鍵詞,目錄和正文. 詳見(jiàn)后面附件

附件1:

外語(yǔ)系英語(yǔ)專業(yè)(高職)畢業(yè)論文選題(商英專業(yè))

1. 《商務(wù)英語(yǔ)課程設(shè)置的探討》

2. 《跨文化因素對(duì)英漢翻譯的影響》

3. 《商務(wù)英語(yǔ)的特點(diǎn)及翻譯技巧》

4. 《商務(wù)英語(yǔ)函電在對(duì)外貿(mào)易中的作用》

5. 《單證員在國(guó)際貿(mào)易中的地位》

6. 《商務(wù)英語(yǔ)函電翻譯技巧》

7. 《商務(wù)談判中英語(yǔ)的重要性》

8. 《淺談出口結(jié)匯風(fēng)險(xiǎn)的防范》

9. 《中國(guó)退稅制度的改革及其影響》

10. 《商標(biāo)名稱的翻譯與策略》

11. 《外貿(mào)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理與控制》

12. 《2007年外資

銀行在我國(guó)本土注冊(cè)探討》

13. 《我國(guó)利用國(guó)際貸款/國(guó)際援助現(xiàn)狀分析》

14. 《WTO與我國(guó)反傾銷(xiāo)探討》

15. 《我國(guó)對(duì)外直接投資之現(xiàn)狀》

16. 《內(nèi)陸地區(qū)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展策略研究》

17. 《中印兩國(guó)兩國(guó)對(duì)外貿(mào)易戰(zhàn)略分析》

18. 《人民幣升值對(duì)我國(guó)出口貿(mào)易的影響》

19. 《淺談商務(wù)英語(yǔ)寫(xiě)作時(shí)避免修飾語(yǔ)錯(cuò)位的方法》

20. 《商務(wù)函電翻譯的用詞技巧》

21. 《外商直接在華投資探討》

22. 《社會(huì)文化遷移對(duì)中國(guó)式英語(yǔ)的影響》

23. 《我國(guó)外貿(mào)出口品牌戰(zhàn)略的實(shí)施與研究》

24. 《商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)口語(yǔ)課程教學(xué)探討》

25. 《入世對(duì)我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的影響與對(duì)策研究》

26. 《應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化,加快我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)》

27. 《英語(yǔ)寫(xiě)作中常見(jiàn)中式英語(yǔ)分析》

28. 《入世商務(wù)英語(yǔ)寫(xiě)作的研究》

29. 《制單工作在國(guó)際結(jié)算中的地位》

30. 《關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘探討》

31. 《淺談實(shí)質(zhì)利益談判法》

32. 《國(guó)際電子商務(wù)發(fā)展面臨的新問(wèn)題》

33. 《商務(wù)英語(yǔ)寫(xiě)作中的錯(cuò)誤與商務(wù)英語(yǔ)寫(xiě)作教學(xué)之間的關(guān)系》

34. 《清算所在期貨市場(chǎng)上的地位》

35. 《跨國(guó)公司在華擴(kuò)張模式透析》

36. 《漢譯英中遇到新詞語(yǔ)的譯法問(wèn)題》

37. 英漢互譯中詞義的不對(duì)應(yīng)(文化意義、風(fēng)格意義、修辭意義等)

38. 我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家地位與反傾銷(xiāo)

39. 如何防范信用證詐騙

40. 我國(guó)中小企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)之探討

41. "10+1"自由貿(mào)易區(qū)未來(lái)前景展望

42. 漢語(yǔ)中新詞匯的翻譯技巧

43. 商務(wù)英語(yǔ)的特征與翻譯

44. 珠江三角洲外貿(mào)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

45. 南昌現(xiàn)利用外資縱談

46. 廣州/深圳等地區(qū)三資企業(yè)結(jié)構(gòu)分析

47. 淺談廣州等地區(qū)外貿(mào)企業(yè)的困境與出路

48. 淺談廣州等地區(qū)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)分布

49. 商務(wù)英語(yǔ)專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)崗位之探討

50. 單證員跟單員等資格證書(shū)現(xiàn)狀思考

51. 禮儀在商務(wù)談判中的作用

52. 跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施

53. 中國(guó)在亞洲區(qū)域合作中的地位和作用

54. 延長(zhǎng)我國(guó)加工貿(mào)易國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈問(wèn)題探析

55. 中國(guó)貿(mào)易的現(xiàn)狀和前景

56. 我國(guó)西部地區(qū)引進(jìn)外資問(wèn)題研究

57. 人民幣業(yè)務(wù)對(duì)外開(kāi)放之探討

58. 淺談涉外合同英語(yǔ)特色

59. 海外投資與出口貿(mào)易的相互關(guān)系

60. 文化和地理因素對(duì)外商在中國(guó)直接投資的影響

61. 綠色壁壘對(duì)關(guān)稅壁壘的替代效應(yīng)研究

62. 新貿(mào)易保護(hù)主義的政策調(diào)整與我國(guó)貿(mào)易發(fā)展

63. 貿(mào)易磨檫及其解決機(jī)制研究

64. UCP600-信用證領(lǐng)域的新規(guī)則探討

65. 論<<聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷(xiāo)售合同公約>>的適用范圍及總則

66. 淺談<<聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷(xiāo)售合同公約>>下賣(mài)方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)擔(dān)保義務(wù)

67. 我國(guó)紡織業(yè)出口競(jìng)爭(zhēng)秩序現(xiàn)狀分析與對(duì)策探討

68. 淺談來(lái)料加工與進(jìn)料加工的利弊

69. 經(jīng)紀(jì)傭金商或場(chǎng)內(nèi)經(jīng)紀(jì)人在期貨交易中的地位

70. 淺談商檢證書(shū)在國(guó)際貿(mào)易中的作用

附件2 開(kāi)題報(bào)告格式

商務(wù)學(xué)院

高職畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)開(kāi)題報(bào)告

題目名稱: 中國(guó)家庭企業(yè)管理創(chuàng)新研究

題目性質(zhì): 研究論文

學(xué)生姓名: XXX

專 業(yè): 工商管理

學(xué) 院: XXXX

年 級(jí): 04級(jí)

指導(dǎo)教師: XXX

一、 選題背景

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,以家族企業(yè)為主的民營(yíng)企業(yè)也得到了快速發(fā)展和壯大,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。但是,與此同時(shí),我國(guó)的家族企業(yè)也暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題,如家長(zhǎng)式的管理方法、企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全和后續(xù)發(fā)展無(wú)力等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題不僅制約著我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展壯大,而且嚴(yán)重影響到我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康快速的發(fā)展,因此,研究我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)如何進(jìn)行管理創(chuàng)新,以最大限度地調(diào)動(dòng)家族企業(yè)員工的積極性,從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置,促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展已顯得尤為緊迫。

二、研究的基本內(nèi)容,擬解決的主要問(wèn)題、研究步驟、方法

本文從我國(guó)家族企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),以管理創(chuàng)新的理論為指導(dǎo),對(duì)我國(guó)家族企業(yè)如何進(jìn)行行之有效的管理創(chuàng)新進(jìn)行深入地研究。首先評(píng)述了國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)管管理創(chuàng)新含義的不同看法,提出了家族企業(yè)管理創(chuàng)新的含義、構(gòu)成要素及內(nèi)在機(jī)理,認(rèn)為我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的有效性在于有利于更好地實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),有利于充公調(diào)動(dòng)企業(yè)員工尤其非家族成員的積極性和創(chuàng)造性。

其次,分析了我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題,指出了我國(guó)家族企業(yè)管理模式存在諸多不足,如在管理創(chuàng)新過(guò)程中仍然存在家長(zhǎng)式?jīng)Q策、缺乏戰(zhàn)略管理和基礎(chǔ)薄弱等諸多問(wèn)題,所有這些在客觀上要求創(chuàng)建一種新的管理模式

以促進(jìn)家族企業(yè)健康快速發(fā)展。

再次,要?jiǎng)?chuàng)建一種適合我國(guó)家族企業(yè)實(shí)情的管理模式,就必須全面準(zhǔn) 確地把握好我國(guó)家族企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。因此,本文指出了我國(guó)家族企業(yè)開(kāi)展管理創(chuàng)新面臨著外部環(huán)境的特殊性和復(fù)雜性。

三、研究工作進(jìn)度

1、教師報(bào)題(2006.11.1----11.15)

2、網(wǎng)上公布畢業(yè)設(shè)計(jì)題目和指導(dǎo)教師(2006.11.20)

3、學(xué)生選題(2006.11.20---12. 15)

4、落實(shí)任務(wù)(學(xué)生與導(dǎo)師見(jiàn)面,交電子郵箱地址)(2006.12. 1---12. 25)

5、學(xué)生上交開(kāi)題報(bào)告(紙字稿)(2006.12.25----2007.1.15)

6、中期論文檢查(交電子稿) (2007.4月1日前)

7、論文上交(紙字稿附電子稿)(2007.4.15----2007.5.1)

8、07屆畢業(yè)設(shè)計(jì)答辯(評(píng)定學(xué)生成績(jī))(2007.6月初)

9、07屆優(yōu)秀論文評(píng)定(2007.6.15)

10、07屆優(yōu)秀論文匯報(bào)會(huì)(2007.6下旬)

四、主要參考文獻(xiàn)

[1]顧文靜,溫州民營(yíng)企業(yè)實(shí)行委托---制的障礙分析,經(jīng)濟(jì)管理。2002.2

[2]甘德安,中國(guó)家族企業(yè)研究,中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,2002年版

[3]苒明杰,管理創(chuàng)新,上海譯文出版社,1997年版

[4陶良虎,制度創(chuàng)新是家族企業(yè)變遷的方向,光明日?qǐng)?bào),2002年5月14日

篇7

[論文關(guān)鍵詞]家族企業(yè)　職業(yè)化管理　家族化管理

改革開(kāi)放以來(lái)。我國(guó)家族企業(yè)迅速發(fā)展壯大，許多家族企業(yè)已進(jìn)入成長(zhǎng)和成熟期，進(jìn)行職業(yè)化管理，成為眾多家族企業(yè)面臨的問(wèn)題。實(shí)踐證明，家族企業(yè)職業(yè)化管理成功的少，失敗的多，許多企業(yè)甚至又走回頭路，強(qiáng)化了家族制管理。因此，筆者試圖對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的條件作一粗淺探討。

一、我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的前提

家族企業(yè)是一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上謀求生存的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，家族利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須以盈利為前提。因此，家族企業(yè)只有在對(duì)家族化管理和職業(yè)化管理進(jìn)行權(quán)衡之后，認(rèn)為職業(yè)化管理的凈收益大于家族化管理的凈收益，即職業(yè)化管理有助于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作所需的交易成本，有助于對(duì)企業(yè)核心生產(chǎn)要素——企業(yè)家提供有效的激勵(lì)和約束，家族企業(yè)才會(huì)實(shí)行職業(yè)化管理。也就是說(shuō)，家族化管理與職業(yè)化管理并無(wú)優(yōu)劣之分，而是一種管理方式的運(yùn)行收益大于運(yùn)行成本時(shí)，這種管理方式就是適宜的。

二、我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的條件

我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的條件包括家族企業(yè)內(nèi)部條件和外部條件兩方面。

(一)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的內(nèi)部條件

1．企業(yè)的規(guī)模大小

表1中隱藏著這樣一條非常重要的信息，即采用哪一種管理模式受制于企業(yè)的規(guī)模狀況。在規(guī)模小時(shí)，進(jìn)行家族化管理的成本較低，運(yùn)行收益較大；而此時(shí)采用職業(yè)化管理運(yùn)行成本極高，或者是低效、無(wú)效。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，家族化管理的優(yōu)勢(shì)逐漸失去，職業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)。

由于不同制度環(huán)境和不同成長(zhǎng)階段下企業(yè)所需要調(diào)動(dòng)的生產(chǎn)要素的特征不同，因而企業(yè)既定規(guī)模邊界和組織程度下的制度選擇也應(yīng)不同。也就是說(shuō)。家族企業(yè)的職業(yè)化管理具有動(dòng)態(tài)的特征，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

2．企業(yè)的生命周期

企業(yè)的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段。家族化管理適合于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，它具有很多優(yōu)勢(shì)(見(jiàn)表1)，但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，到了成長(zhǎng)、成熟期就會(huì)出現(xiàn)人力資本“瓶頸”和社會(huì)資本“瓶頸”。此時(shí)就應(yīng)逐漸由“法治”代替“人治”，引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行制度化、規(guī)范化管理。

3．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平

家族企業(yè)主如果能夠深刻認(rèn)識(shí)到家族管理的合理性和阻礙性，努力追求更高的目標(biāo)，擺脫家族情節(jié)的纏繞，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，勇于探索將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族文化有效融合的制度，進(jìn)行自我否定和自我超越，那么，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、進(jìn)入一定生命周期時(shí)，就可以家族資本來(lái)有效地融合社會(huì)資本，逐步完成從家族化管理向職業(yè)化管理的變革。

(二)我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的外部條件

1．市場(chǎng)體制的完善程度

家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理離不開(kāi)要素市場(chǎng)。首先，要有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)既可以為家族企業(yè)提供信號(hào)顯示，又可以有效地約束經(jīng)理人的行為，使家族企業(yè)節(jié)約信息成本、監(jiān)督成本，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。承認(rèn)經(jīng)理人無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，完善經(jīng)理人人才信息庫(kù)。建立經(jīng)理人人才的市場(chǎng)工資制度，建立公正有效的仲裁機(jī)構(gòu)，切實(shí)保證家族企業(yè)所有者和經(jīng)理人的合法權(quán)益。其次，要有一個(gè)發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)。提倡公平信貸，建立企業(yè)融資擔(dān)保基金，開(kāi)放市場(chǎng)的準(zhǔn)入程度，降低家族企業(yè)融資的難度，為家族企業(yè)上市提供有利條件，促進(jìn)家族企業(yè)社會(huì)化。

2．法律、法規(guī)的建設(shè)

具有完善的私有產(chǎn)權(quán)法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度、職業(yè)操守制度，是家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的必要保證。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)和收益權(quán)的保護(hù)，是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)存在、發(fā)展和完善的基礎(chǔ)。建立比較公正和可以預(yù)見(jiàn)的司法體系，使企業(yè)形成穩(wěn)定的預(yù)期，減少交易成本；保護(hù)產(chǎn)權(quán)免受盜竊、暴力和其他掠奪性為之害，禁止任何組織或個(gè)人非法侵占和破壞私有財(cái)產(chǎn)。針對(duì)部分大型家族企業(yè)的上市需求，制定和規(guī)范有關(guān)的法律和法規(guī)，推動(dòng)家族企業(yè)在資本市場(chǎng)上融資，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。

3．社會(huì)信任水平

家族企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段對(duì)信任資源的需求是不同的。在創(chuàng)業(yè)初期，親情信任迅速地將家庭和家族資本集成起來(lái)，當(dāng)企業(yè)到了成長(zhǎng)期，家族企業(yè)的成長(zhǎng)得到泛家族信任的支持；隨后由于泛家族信任的內(nèi)部矛盾，一部分家族企業(yè)的融資能力下降，另一部分家族企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)展信任廣度。企業(yè)得到制度信任的強(qiáng)有力支持，對(duì)各種社會(huì)資本的融合能力大大提高，企業(yè)形態(tài)也將演變成家族臨界控股的大型(上市)公司或公眾上市公司，職業(yè)經(jīng)理獲得經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。因此，要進(jìn)行職業(yè)化管理，就必須得到信任制度的支持。

4．行業(yè)特點(diǎn)

如果企業(yè)的行業(yè)較為集中或較為單一，對(duì)本行業(yè)非常熟悉，就可以采用家族式管理。但是如果企業(yè)所處的行業(yè)分散，并且呈現(xiàn)出多元化和專業(yè)化，就應(yīng)考慮采用職業(yè)化管理。此外，企業(yè)科技含量的高低也是一個(gè)不容忽視的因素。如果企業(yè)處在一些技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異性不強(qiáng)、資產(chǎn)主要以有形資產(chǎn)為主的勞動(dòng)密集型行業(yè)里，家族式管理就可以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。但如果企業(yè)的科技含量高，資產(chǎn)以無(wú)形資產(chǎn)為主，員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)彈性較大，員工的努力程度很難檢測(cè)，許多工作需要發(fā)揮人的潛力和主觀能動(dòng)性，就應(yīng)采用職業(yè)化管理方式，以調(diào)動(dòng)知識(shí)員工的積極性。

(三)我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的內(nèi)外部條件之間的關(guān)系

1． 我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理內(nèi)部條件之間的聯(lián)系

根據(jù)伊查克-艾迪思的生命周期理論，企業(yè)經(jīng)歷各個(gè)生命周期的過(guò)程就是其規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理水平不斷提高的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，企業(yè)規(guī)模較小，缺乏管理深度、制度、授權(quán)，主要依靠家族成員進(jìn)行管理；進(jìn)入成長(zhǎng)期、成熟期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，只是依靠家族成員，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源管理的需求，因而逐步開(kāi)始泛家族管理，直至實(shí)行職業(yè)化管理。在這一過(guò)程中，管理日益深化，制度化、規(guī)范化、科學(xué)化水平越來(lái)越高。

2．我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理外部條件之間的聯(lián)系

職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的建立和完善，必須有信任機(jī)制和法律機(jī)制的支持。職業(yè)經(jīng)理人具備良好的職業(yè)道德，是職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)展壯大的根本。職業(yè)經(jīng)理人良好的職業(yè)道德，一方面取決于自身的修養(yǎng)水平，另一方面取決于他對(duì)失信成本的權(quán)衡。如果失信后法律予以制裁，而且制裁大于失信所得，或者職業(yè)經(jīng)理人失信之后，會(huì)影響其今后的職業(yè)生涯，那么，他就會(huì)選擇遵守職業(yè)道德。這就是法律機(jī)制和信任機(jī)制發(fā)揮作用。同樣，資本市場(chǎng)也是如此，如果在信貸等金融活動(dòng)中，交易雙方不講究信用，市場(chǎng)就難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因而也需要法律機(jī)制和信任機(jī)制的約束。隨著要素市場(chǎng)的日益完善，法律機(jī)制和信任機(jī)制也要隨之發(fā)展和完善。

3．我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理內(nèi)部和外部條件之間的聯(lián)系

通常企業(yè)對(duì)外界環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只能適應(yīng)外部環(huán)境，而不能改變外部環(huán)境。家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的努力只能在外部大環(huán)境的范圍內(nèi)起作用。也就是說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行職業(yè)化管理的內(nèi)部條件受到外部條件的制約。

篇8

論文關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；社會(huì)資本

論文摘要：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍采用家族式的企業(yè)組織形式。通過(guò)對(duì)家族式企業(yè)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析，試圖說(shuō)明社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)家族式企業(yè)的治理具有重要的意義。這主要體現(xiàn)在減少企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本和外部交易成本方面。我國(guó)正處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的獲取和積累對(duì)于家族式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成具有顯著的正效應(yīng)。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍采用的是家族企業(yè)組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業(yè)在亞洲文化環(huán)境下顯示出了特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于家族倫理的內(nèi)部凝聚力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的信任和特許權(quán)以及在管理上降低監(jiān)督、控制等方面的交易成本等。實(shí)際上，在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家，家族式企業(yè)也是一種主要的組織形式。但是，我國(guó)的家族式企業(yè)具有一定的特殊性，這體現(xiàn)在社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的作用相當(dāng)重要。從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的角度來(lái)界定，所謂家族企業(yè)，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關(guān)系組成的網(wǎng)絡(luò)。曾經(jīng)闡述過(guò)我國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)關(guān)系與西方的“團(tuán)體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個(gè)以家文化為核心的“差序格局”社會(huì)，是由無(wú)數(shù)私人關(guān)系達(dá)成的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)是某種在時(shí)間流程內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的人與人之間相互關(guān)系的模式，其特征是相互聯(lián)系和互利。家族式企業(yè)多是“弱組織和強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)”。所謂弱組織，是指以家族企業(yè)為主的組織形式；所謂強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)，是指家族企業(yè)之間以信譽(yù)為基礎(chǔ)的聯(lián)系具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的特點(diǎn)。家族式企業(yè)之所以能夠成功，正是這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系彌補(bǔ)了組織軟弱的不足。在市場(chǎng)機(jī)制不完善、市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力有限、社會(huì)規(guī)則不健全以及信息不完全的情況下，強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)可以被視為一種具有明顯優(yōu)勢(shì)的廉價(jià)組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會(huì)背景下，應(yīng)該肯定家族式企業(yè)存在與發(fā)展的必然性和合理性。

一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的歷史背景

家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式，它是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的具體表現(xiàn)。它的產(chǎn)生、發(fā)展、轉(zhuǎn)變與消亡，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。中國(guó)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)歷史悠久，家族經(jīng)濟(jì)的根基較之其他國(guó)家更加根深蒂固。中國(guó)的國(guó)情決定了家族式企業(yè)將會(huì)長(zhǎng)期存在和發(fā)展，尤其是在廣大農(nóng)村不斷城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化的歷史進(jìn)程中，家族經(jīng)濟(jì)和家族式企業(yè)將會(huì)繼續(xù)大量出現(xiàn)。

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效率的必然

在企業(yè)組織形式中，能夠在特定的市場(chǎng)環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般特性，國(guó)有企業(yè)的效率相對(duì)較低。而外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間尚短，其在中國(guó)扎根不深，不了解我國(guó)市場(chǎng)的文化底蘊(yùn)，因此，不能擔(dān)當(dāng)我國(guó)配置市場(chǎng)資源的主力軍。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，以其小而靈活的特點(diǎn)，適應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的資源配置模式。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，利益的一致性使得家族各成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能夠很快地傳遞到企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使公司的決策速度達(dá)至最快。因此，在改革開(kāi)放初期，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和管理模式在逐漸轉(zhuǎn)變，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔(dān)起整合社會(huì)資源的責(zé)任。

（二）管理上的家長(zhǎng)制

家族內(nèi)部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作，這在創(chuàng)業(yè)的初始階段發(fā)揮了主要作用。家族式企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長(zhǎng)的角色?！凹议L(zhǎng)”依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。但在很多時(shí)候，資產(chǎn)所有者和人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問(wèn)題。資產(chǎn)所有者可能面臨著資產(chǎn)流失的危險(xiǎn)。家族式的管理幫助企業(yè)降低了監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總成本相對(duì)于其他類(lèi)型的企業(yè)更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本。因此，在企業(yè)規(guī)模不大、市場(chǎng)范圍有限、管理技術(shù)要求不高的創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)所有者經(jīng)營(yíng)的家族治理結(jié)構(gòu)是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學(xué)原則。

二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)

無(wú)論是內(nèi)地近年成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、澳、臺(tái)以及在東南亞地區(qū)久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無(wú)一不是從家族式企業(yè)起家。他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)都是中國(guó)傳統(tǒng)文化。華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使他們必須以自我?jiàn)^斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

（一）家族式企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)

盡管許多家族式企業(yè)的管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)，其集中表現(xiàn)在：第一，企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源開(kāi)發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能夠確保員工的整體素質(zhì)較高。第二，職工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開(kāi)企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開(kāi)始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，提高了企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。第三，內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權(quán)力較少，運(yùn)用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能夠有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。第五，家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報(bào)”的內(nèi)在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加倍的努力去報(bào)答。

（二）家族式企業(yè)的缺點(diǎn)

家族式企業(yè)的最大缺點(diǎn)是管理者憑其優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類(lèi)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)就表現(xiàn)得明顯，常常導(dǎo)致企業(yè)的不攻自破。

家族式企業(yè)管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)了和諧的利益。但企業(yè)不是家庭，而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)。用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族式企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)。他們大多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人和公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制了人才的成長(zhǎng)，容易形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此，這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空的現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無(wú)組織的狀態(tài)。

家族式企業(yè)管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。在處理人際關(guān)系時(shí)，常常按照親疏遠(yuǎn)近而非因才適用。因此，在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍?！巴馊恕睘樯妫簿挖呇赘絼?shì)，拉幫結(jié)派，容易造成企業(yè)內(nèi)訌。因此，家族式企業(yè)管理，要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)嚴(yán)重。

總體而言，家族式企業(yè)管理模式是具有一定優(yōu)勢(shì)的，關(guān)鍵是看自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

三、家族式企業(yè)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的主要特征

社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在我國(guó)家族式企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。

第一，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在一定程度上可以減少企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，降低道德風(fēng)險(xiǎn)。有學(xué)者指出，以社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的個(gè)人中心型管理是家族式企業(yè)內(nèi)部管理的重要特征。企業(yè)內(nèi)部各成員之間的交易是長(zhǎng)期的，信任程度較高。通過(guò)內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，可以避免過(guò)高的行政費(fèi)用和規(guī)模過(guò)大而缺乏靈活性。

第二，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可以協(xié)調(diào)企業(yè)與外部組織環(huán)境的關(guān)系。由于家族式企業(yè)缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進(jìn)而在傳統(tǒng)的市場(chǎng)上進(jìn)行交易時(shí)處于劣勢(shì)。在這種情況下，家族式企業(yè)只有依靠其外部網(wǎng)絡(luò)，來(lái)獲得資源和完成交易。

第三，家族式企業(yè)對(duì)于社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有著很強(qiáng)的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場(chǎng)法制環(huán)境的不健全，家族式企業(yè)的管理高度依賴于企業(yè)家預(yù)先存在的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)初期，還是發(fā)展壯大時(shí)期，均是如此。

第四，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)于家族式企業(yè)的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業(yè)緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的特殊的信任和規(guī)范的強(qiáng)關(guān)系，使得家族式企業(yè)在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關(guān)系還深刻地影響著企業(yè)職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業(yè)之中。

四、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與家族式企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

篇9

【關(guān)鍵詞】 上市家族企業(yè)；成本；實(shí)證研究

一、研究背景

家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位（Donckels & Fr?hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美國(guó)50%的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值由家族控制的企業(yè)制造，這些家族企業(yè)為全美提供了78%的就業(yè)機(jī)會(huì)。在歐洲，50%至80%的企業(yè)為私人所有。在亞洲各國(guó)，由于深厚的家族文化的積淀，家族企業(yè)所占比重也很大。截止到2002年，我國(guó)家族控制的上市公司占上市公司總數(shù)的9.31%（蘇啟林、朱文，2003），而到2004年，我國(guó)上市家族企業(yè)335家，占上市公司的24.56%，其市值占總市值的12.34%（孔鵬，2005），上市家族企業(yè)每年都處于不斷的增加中。

家族企業(yè)在上市后仍保持著家族控制，其本質(zhì)是一種家族控制與現(xiàn)代管理相結(jié)合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企業(yè)中，存在著復(fù)雜的“雙重三層”委托行為。一方面，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)內(nèi)部的委托鏈條不斷加長(zhǎng)，使得家族股東與管理層之間的問(wèn)題更加復(fù)雜，此類(lèi)問(wèn)題被稱為第一類(lèi)問(wèn)題，又由于存在家族經(jīng)理人和外部職業(yè)經(jīng)理人兩類(lèi)不同性質(zhì)的人，使得第一類(lèi)問(wèn)題進(jìn)而區(qū)分為兩個(gè)層面，即業(yè)主和家族經(jīng)理人之間的問(wèn)題，以及業(yè)主和外部職業(yè)經(jīng)理人之間的問(wèn)題；另一方面，家族股東利用其控制性地位來(lái)干預(yù)企業(yè)采取有利于自己而不利于其他中小股東利益的行為，產(chǎn)生隧道效應(yīng)，損害整體的公司價(jià)值，由此產(chǎn)生了第二類(lèi)問(wèn)題。正是由于上市家族企業(yè)如此復(fù)雜、特殊的多重行為，嚴(yán)重影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

在家族企業(yè)逐漸壯大發(fā)展的過(guò)程中，家族企業(yè)的所有者也在不斷地改變經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制以適應(yīng)不同階段的發(fā)展需求，尋找一種適合其的管理模式。如何計(jì)量家族企業(yè)的第一類(lèi)成本，選擇適合我國(guó)上市家族企業(yè)的管理模式，避免愈演愈烈的家族企業(yè)的紛爭(zhēng)，是目前家族企業(yè)亟待解決的問(wèn)題，因此有必要加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)第一類(lèi)成本測(cè)量和研究。本文將以我國(guó)上市家族企業(yè)為研究對(duì)象，實(shí)證研究和分析我國(guó)上市家族企業(yè)的第一類(lèi)成本。

二、家族企業(yè)成本相關(guān)文獻(xiàn)綜述

Jensen和Meckling（1976）指出成本應(yīng)該包括三部分：一是，委托人的監(jiān)督成本，即委托人激勵(lì)和監(jiān)控人，以使后者為前者利益盡力的成本，它不僅包括委托人計(jì)量或觀察人行為的成本，還包括通過(guò)預(yù)算、薪酬政策、經(jīng)營(yíng)規(guī)則等對(duì)人實(shí)施控制的努力成本，如企業(yè)監(jiān)事會(huì)、外聘獨(dú)立董事的指出。二是，人的保證支出，如聘請(qǐng)獨(dú)立審計(jì)是對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行審計(jì)、限制各級(jí)管理人員的不法行為、對(duì)經(jīng)理人決策權(quán)限予以合同限制等所發(fā)生的支出。三是，剩余損失，是因人決策與使委托人福利最大化的決策存在偏差而使委托人遭受的福利損失的綜合，主要包括過(guò)度在職消費(fèi)等。

（一）家族企業(yè)的成本

對(duì)于家族企業(yè)而言，由于其獨(dú)特的“雙重三層”問(wèn)題，所以所有者與管理者之間的第一類(lèi)成本進(jìn)而可以分為兩種：首先是所有者與家族管理者的成本，其次是所有者與非家族管理者的成本。

1.所有者與非家族管理者的成本

所有者與非家族管理者存在成本，對(duì)此學(xué)術(shù)界的觀點(diǎn)一致，這一點(diǎn)可以運(yùn)用委托理論進(jìn)行解釋。

委托理論將管理層與所有者之間的雇約合約視為合約，認(rèn)為管理層自利的個(gè)人目標(biāo)與所有者股東價(jià)值最大化的目標(biāo)不一致，雙方面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，在不同的激勵(lì)下行動(dòng)，管理層的背離股東利益的決策可能產(chǎn)生成本（Jensen and Meckling（1976）。

近年來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人與所有者之間的沖突和成本也逐漸成為學(xué)者們討論和研究的問(wèn)題。李新春（2003）認(rèn)為，當(dāng)家族化限制了企業(yè)家能力的引入，約束了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展史，引入經(jīng)理人顯得必要，但是又由于企業(yè)和經(jīng)理人雙方的家族主義取向?qū)е码p方的相互信任缺乏， 以及經(jīng)理人市場(chǎng)的不穩(wěn)定性，因此，在經(jīng)理人引入上是謹(jǐn)慎的， 較為普遍的模式是家族和經(jīng)理人共同分割企業(yè)的控制權(quán)， 這一模式被稱為“折中治理”。儲(chǔ)小平（2002）也認(rèn)為，家族企業(yè)崗位向外人開(kāi)放是有順序的，一般是非關(guān)鍵性崗位先開(kāi)放，因?yàn)橛绊懫髽I(yè)主開(kāi)放崗位的首要因素是考慮引入經(jīng)理人可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而非經(jīng)理人的管理資本可能帶來(lái)的效益。企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的防范和制約，一方面束縛了經(jīng)理人的才能，另一方面也導(dǎo)致經(jīng)理人對(duì)企業(yè)主產(chǎn)生防范。李秉翰（2010）指出家族企業(yè)在延攬職業(yè)經(jīng)理人所引發(fā)的問(wèn)題與所有權(quán)喪失的風(fēng)險(xiǎn)令家族企業(yè)比較謹(jǐn)慎，其中，尤以信任問(wèn)題最為棘手，所有者應(yīng)該給予經(jīng)理人適當(dāng)?shù)男劫Y報(bào)酬，并利用股權(quán)方式通過(guò)績(jī)效紅利的分發(fā)與股東利益緊密結(jié)合，使職業(yè)經(jīng)理人與所有者達(dá)成一致的目標(biāo)，解決沖突。

2.所有者與家族管理者的成本

家族管理者是家族企業(yè)所特有的一類(lèi)管理者。家族所有者和家族管理者是否存在沖突呢？學(xué)術(shù)界有兩種截然相反的觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是不存在沖突，但最近有些學(xué)者提出的觀點(diǎn)是存在沖突。

第一種觀點(diǎn)是所有者與家族管理者不存在沖突。理論立足于企業(yè)內(nèi)兩權(quán)分離的現(xiàn)實(shí)，以Jensen和Meckling（1976）為代表的主流理論認(rèn)為：家族企業(yè)能夠顯著降低成本，這是由家族企業(yè)中所有權(quán)與控制權(quán)重合的特點(diǎn)決定的。首先，家族所有者與家族管理者利益一致。由于家族成員的利益緊密聯(lián)系，家族企業(yè)的成本可以忽略不計(jì) （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于減少消除彼此的機(jī)會(huì)主義傾向。再者，家族成員之間具有相互監(jiān)督和約束方面的優(yōu)勢(shì)。Casson（1999）認(rèn)為，家族企業(yè)往往將家族上市公司視為一項(xiàng)可以傳承給下代子孫的資產(chǎn)，而不是他們?cè)谟猩昃鸵硎芡甑呢?cái)富，因此，他們將更關(guān)注公司長(zhǎng)期價(jià)值的最大化。另外，由于長(zhǎng)期持有上市公司所有權(quán)，因此，家族企業(yè)也會(huì)面臨聲譽(yù)上的約束，從而減少其機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)與行為。Chrisman（2004）通過(guò)引入成本控制機(jī)制進(jìn)行比較分析，認(rèn)為家族企業(yè)更有利于降低成本。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為由于利他主義的原因，所有者與家族管理者同樣有沖突（Chrisman等，2005）。以Schulze為代表的一些西方學(xué)者開(kāi)展了專門(mén)針對(duì)家族企業(yè)的研究。他們認(rèn)為，主流理論與一系列相關(guān)研究的結(jié)論不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企業(yè)中存在的所有者控制、所有者經(jīng)營(yíng)和利他主義三大問(wèn)題，不僅不能降低成本，反而會(huì)產(chǎn)生如“自我控制”等新的問(wèn)題。Schulze等（2003）的研究突破了對(duì)家族企業(yè)問(wèn)題的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，揭示了家族企業(yè)內(nèi)由于家族CEO自我控制與利他主義也可能產(chǎn)生較為嚴(yán)重的問(wèn)題。在企業(yè)度過(guò)初創(chuàng)期以后，利他主義會(huì)產(chǎn)生家族人搭便車(chē)、“自我控制”等問(wèn)題，并且與所有者控制和所有者經(jīng)營(yíng)相互作用，會(huì)導(dǎo)致一系列相互交織在一起的復(fù)雜的問(wèn)題。Karra等（2006）在案例研究的基礎(chǔ)上提出家族中的利他主義在家族企業(yè)早期的確有利于降低成本，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和成熟，最終會(huì)導(dǎo)致成本的增加。

（二）家族企業(yè)成本的測(cè)量

對(duì)于家族企業(yè)成本的測(cè)量，目前學(xué)術(shù)界主要采取替代指標(biāo)法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用兩種方法來(lái)計(jì)量成本。第一種是計(jì)算支出比率，是用兩權(quán)分離企業(yè)的銷(xiāo)售管理費(fèi)用率與零成本企業(yè)的相應(yīng)指標(biāo)差額來(lái)表示，該指標(biāo)反映經(jīng)理由于過(guò)度在職消費(fèi)所引起的浪費(fèi)。這個(gè)比率是企業(yè)管理者如何有效控制運(yùn)營(yíng)成本的尺度，包括額外收入消費(fèi)和其他直接的成本。第二種是資產(chǎn)利用比率，用企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與零行為企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的差額來(lái)表示，該指標(biāo)反映企業(yè)的管理者如何有效地部署其資產(chǎn)的尺度，反映由于經(jīng)理的錯(cuò)誤決策如投資了凈現(xiàn)值為負(fù)的項(xiàng)目，或經(jīng)理的偷懶而導(dǎo)致對(duì)資產(chǎn)的低效率使用。

Ang，Cole，and Lin（2000）分別使用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用比率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率估計(jì)企業(yè)的成本。Singh and Davidson（2003）采取了類(lèi)似的指標(biāo)，但是將費(fèi)用的重點(diǎn)放在了企業(yè)的銷(xiāo)售費(fèi)用、一般費(fèi)用以及管理費(fèi)用。

國(guó)內(nèi)學(xué)者陳東華、陳信元、萬(wàn)華林（2005）使用了年報(bào)附注中“支付的其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金流量”中披露的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、出國(guó)培訓(xùn)費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、小車(chē)費(fèi)和會(huì)議費(fèi)等明細(xì)項(xiàng)目的總和來(lái)衡量經(jīng)理人的在職消費(fèi)情況。夏冬林、李曉強(qiáng)（2004）使用了包括辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、汽車(chē)使用費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)、裝修費(fèi)、通訊費(fèi)在內(nèi)的8項(xiàng)費(fèi)用之和作為在職消費(fèi)的替代指標(biāo)，因在職消費(fèi)主要影響利潤(rùn)表的科目，他們對(duì)在職消費(fèi)除以所在企業(yè)的總銷(xiāo)售收入得到相對(duì)比率來(lái)控制企業(yè)規(guī)模差異的影響。呂長(zhǎng)江等（2002）考慮到財(cái)務(wù)費(fèi)用通常包括利息凈支出、匯兌損失及相關(guān)手續(xù)費(fèi)等，與成本并無(wú)本質(zhì)聯(lián)系，提出用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率（管理費(fèi)用率、營(yíng)業(yè)費(fèi)用率）和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為成本的替代變量。此外，田利輝（2005），宋力、胡穎（2004），李壽喜（2007），蔡吉甫（2007），王彥（2007），陳建林（2009）等也都在研究中沿用了管理費(fèi)用率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)。

三、我國(guó)上市家族企業(yè)成本的實(shí)證分析

為了研究分析我國(guó)家族企業(yè)所有者與家族管理者、非家族管理者之間的成本情況，本文選取我國(guó)公開(kāi)發(fā)行A股的上市家族企業(yè)作為研究樣本，選取其2007和2008年兩年數(shù)據(jù)作實(shí)證分析。

（一）樣本選擇

對(duì)于上市家族企業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，本文借鑒了谷祺（2006）所采用的標(biāo)準(zhǔn)：1.最終控制權(quán)能追溯到自然人或家族；2.實(shí)際控制人及其家族直接或間接持有的公司必須是上市公司第一大股東。符合上述兩個(gè)條件的企業(yè)即為上市家族企業(yè)。在篩選樣本的過(guò)程中，本文剔除了ST、PT類(lèi)公司，剔除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整和管理費(fèi)用率小于0等存在極端值的公司后，最終得到2007年和2008年上市家族企業(yè)樣本數(shù)為766家。其中，2007年為376家，2008年為390家。

本文所用數(shù)據(jù)有以下幾個(gè)來(lái)源：1.家族上市公司樣本、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)自北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心的CCER SinoFin數(shù)據(jù)庫(kù)和國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)。2.家族企業(yè)是否聘請(qǐng)家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，以及家族董事比例來(lái)自上市公司年報(bào)，手工整理而得。上市公司年報(bào)沒(méi)有披露或者披露不詳?shù)模ㄟ^(guò)上市公司其他公開(kāi)披露的報(bào)告和巨潮網(wǎng)、新浪財(cái)經(jīng)等公開(kāi)網(wǎng)站獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充。

（二）變量選擇

1.被解釋變量。本文借鑒李壽喜（2007）等人的做法，被解釋變量成本指標(biāo)的選取選用其替代指標(biāo)：管理費(fèi)用率。管理費(fèi)用率是指管理費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入的比值，管理費(fèi)用率越高意味著成本越高。

2.解釋變量。家族企業(yè)管理模式的衡量標(biāo)準(zhǔn)是看家族成員是否擔(dān)任上市家族企業(yè)的高層管理者。本文參考陳建林（2009）的做法，引入虛擬變量，將家族企業(yè)管理模式的判斷標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定為家族成員是否擔(dān)任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)。

3.控制變量。影響成本的變量有很多，考慮到這些變量對(duì)成本的影響，本文選取了三個(gè)控制變量，具體包括：

（1）規(guī)模（SIZE）：一般認(rèn)為，上市家族企業(yè)的成本可能隨著企業(yè)規(guī)模的增加而下降。本文選用總資產(chǎn)的資產(chǎn)對(duì)數(shù)來(lái)表示企業(yè)規(guī)模。

（2）資本結(jié)構(gòu)（LEV）：反映債權(quán)人對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督。債權(quán)人作為企業(yè)資金的主要提供者，其地位和作用不能被忽視。雖然債權(quán)人一般沒(méi)有直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，但債權(quán)人通過(guò)負(fù)債本身的激勵(lì)約束機(jī)制、相機(jī)治理及破產(chǎn)機(jī)制約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為，促使其積極為公司服務(wù)。資產(chǎn)負(fù)債率是反映企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的基本指標(biāo)，本文選用它作為反映企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)。

（3）行業(yè)（IN）：為了控制所處行業(yè)對(duì)成本的影響，根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司的分類(lèi)，本文將樣本分為13個(gè)行業(yè)，參照陳建林（2010）的做法，用每個(gè)行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率作為行業(yè)的表示變量。

（三）實(shí)證研究分析

表2統(tǒng)計(jì)了各研究變量數(shù)據(jù)的最小值、最大值、均值以及標(biāo)準(zhǔn)差。

在分類(lèi)變量中，顯示有566家上市家族企業(yè)選用家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，占總樣本數(shù)的73%，而聘用職業(yè)經(jīng)理人的上市家族企業(yè)占27%，可見(jiàn)我國(guó)目前上市家族企業(yè)還是偏向用“自己人”來(lái)管理企業(yè)。

關(guān)于上市家族企業(yè)的成本，從表3中可以看出，我國(guó)上市家族企業(yè)中，選用家族管理的成本均值明顯低于非家族管理的企業(yè)成本，表明在我國(guó)當(dāng)前階段，選用家族內(nèi)部成員進(jìn)行管理更有利于降低企業(yè)成本。

為了進(jìn)一步驗(yàn)證不同管理模式對(duì)家族企業(yè)成本的影響，本文構(gòu)建如下模型進(jìn)行多元線性回歸檢驗(yàn)：

多元線性結(jié)果如表4所示。

實(shí)證研究結(jié)果表明我國(guó)上市家族企業(yè)家族管理模式與成本顯著負(fù)相關(guān)，也就是由家族成員管理能有效降低企業(yè)的第一類(lèi)成本，這個(gè)結(jié)果支持了委托理論的觀點(diǎn)。在當(dāng)前我國(guó)的上市家族企業(yè)，家族成員管理對(duì)家族企業(yè)的成本發(fā)揮著正面影響。雖然家族企業(yè)的成功上市使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，等級(jí)鏈條拉長(zhǎng)，而從內(nèi)部挑選適合的管理者也變得艱難，因此，上市家族企業(yè)逐漸面向家族外來(lái)選聘職業(yè)經(jīng)理人。但是由于現(xiàn)階段我國(guó)私人信任發(fā)達(dá)而缺乏社會(huì)信任，同時(shí)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，家族企業(yè)中家族管理者的家長(zhǎng)權(quán)威能有效地降低家族管理的成本。而引進(jìn)職業(yè)人，建立兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度反而增加了家族企業(yè)的成本。

四、結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)家族管理模式與成本的描述統(tǒng)計(jì)和多元回歸發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)上市家族企業(yè)中，家族管理模式與成本呈現(xiàn)顯著的負(fù)向關(guān)系，即家族管理更有利于降低成本。這與國(guó)內(nèi)一些學(xué)者認(rèn)為在我國(guó)現(xiàn)階段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的引入應(yīng)該持審慎態(tài)度的理論分析是一致的（儲(chǔ)小平，2003）。在中國(guó)當(dāng)前情況下，家族企業(yè)不要輕率地拋棄家族管理模式，應(yīng)該充分考慮企業(yè)的自身情況和外部環(huán)境，選擇最適合自己的管理模式，而不是一味地迎合現(xiàn)代企業(yè)的公司治理機(jī)制。

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篇10

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 人力資源 激勵(lì)

一般認(rèn)為,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力源于包括企業(yè)全體員工在內(nèi)的人力資源。然而更深一步看,現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,其實(shí)主要是依靠企業(yè)中僅占少數(shù)的優(yōu)質(zhì)人力資源?；诳刹僮餍苑矫娴目紤],李忠民(1998)根據(jù)可觀察的現(xiàn)象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力;相應(yīng)地,這四種具有相互遞進(jìn)關(guān)系的能力綜合地存在于人力資本中,根據(jù)它們不同的結(jié)構(gòu)分布,形成了人力資本質(zhì)量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類(lèi)型:一般型人力資本(具有社會(huì)平均的知識(shí)存量和一般能力水平,如簡(jiǎn)單的分析能力、計(jì)算能力和完成通用性工作的能力等低級(jí)的復(fù)雜勞動(dòng)能力,比純粹的體力勞動(dòng)能力層次要高,其社會(huì)角色為一般勞動(dòng)者)、技能型人力資本(具有某項(xiàng)特殊技能,能夠完成與之適合或相聯(lián)系的工作,其社會(huì)角色為專業(yè)技術(shù)人才)、管理型人力資本(擁有管理知識(shí)與技能,能夠在特定條件下,組織協(xié)調(diào)資源在一定范圍內(nèi)的配置,其社會(huì)角色為各級(jí)各類(lèi)管理人員)和企業(yè)家型人力資本(具有在不確定性市場(chǎng)中,構(gòu)建新生產(chǎn)函數(shù)的能力,其社會(huì)角色為企業(yè)家等)[1]。所謂優(yōu)質(zhì)人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業(yè)的中高層管理人員和技術(shù)人員。事實(shí)上,通過(guò)實(shí)地訪談了解到,優(yōu)質(zhì)人力資源的流失是當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)最為頭痛的問(wèn)題。

1 優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因

在中國(guó),相當(dāng)一部分家族企業(yè)上層的絕大部分是企業(yè)主及其家族成員,在一些實(shí)行兩權(quán)分離或部分分離的家族企業(yè),也會(huì)從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業(yè)從外部招聘進(jìn)來(lái)的占少數(shù)派的高管人員,由于從事的大多是技術(shù)或執(zhí)行層面的管理工作,并不掌握核心控制權(quán),除職位、權(quán)力處在企業(yè)高層以外,處境、心態(tài)等很多方面又近似于企業(yè)從外部招聘進(jìn)來(lái)的中層管理人員和技術(shù)人員,即使是目前少數(shù)上市了的家族企業(yè),由于“一股獨(dú)大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術(shù)人員),尤其是那些學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富、專業(yè)能力較強(qiáng)的經(jīng)理人員,他們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)校教育或在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié),人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業(yè)的利潤(rùn)回報(bào)空間,所以一有機(jī)會(huì)就會(huì)離職去創(chuàng)立自己的事業(yè)。其他的一些經(jīng)理人員,則渴望通過(guò)對(duì)所任職的企業(yè)進(jìn)行人力資本投資而獲得回報(bào),以實(shí)際的貢獻(xiàn)獲得升遷、貨幣收入、職業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。但是,由于企業(yè)主及其家族成員的非流動(dòng)性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據(jù)國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞科所、《人力資本》月刊和北森測(cè)評(píng)網(wǎng)對(duì)我國(guó)職業(yè)人群職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的聯(lián)合調(diào)查,跳槽的首要原因是沒(méi)有職業(yè)發(fā)展前途,占35%。另?yè)?jù)《1996年中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒》所載資料顯示,私營(yíng)企業(yè)的員工跳槽率達(dá)50%,其中很大一部分是經(jīng)理人員和部門(mén)主管。家族企業(yè)外聘的非家族成員的中高層人員呈現(xiàn)出一種“流出性失衡”的狀態(tài)。

需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)又激勵(lì)人產(chǎn)生有效行為,使人激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力,朝遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。人的最強(qiáng)烈需求決定人的行為。對(duì)優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因分析,焦點(diǎn)集中于優(yōu)質(zhì)人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業(yè)如果能滿足員工需求也就等于進(jìn)行了有效的激勵(lì),從而促使他們努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)員工的需求期望和現(xiàn)實(shí)之間存在差距,且這個(gè)差距達(dá)到一定程度,而其他企業(yè)又能填補(bǔ)這個(gè)差距時(shí),員工就會(huì)跳槽離開(kāi)。而需求的相對(duì)性和個(gè)體性特點(diǎn)又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業(yè)員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報(bào)酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、融洽的工作關(guān)系、個(gè)人與工作的匹配程度、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。

相當(dāng)一部分中國(guó)家族企業(yè)希望通過(guò)薪酬激勵(lì)來(lái)保留優(yōu)質(zhì)人力資源,這固然是必要的,但如果企業(yè)不能制定出一個(gè)合理的薪酬系統(tǒng),在績(jī)效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實(shí)性和科學(xué)性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實(shí)度。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)更新的速度不斷加快,優(yōu)質(zhì)人力資源往往具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,在滿足了基本需求之后,學(xué)習(xí)需求比其他員工更為強(qiáng)烈。不少家族企業(yè)出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑以及考慮到成本問(wèn)題,只重視引進(jìn)不重視培養(yǎng),企業(yè)內(nèi)連一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃都沒(méi)有,更不能給員工提供一個(gè)自我學(xué)習(xí)和良好發(fā)展的空間,勢(shì)必很難留住優(yōu)質(zhì)人力資源。

中國(guó)家族企業(yè)大多是從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來(lái)的,作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主一般能力都很強(qiáng),不僅運(yùn)籌帷幄,而且身體力行,有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力,有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但這些企業(yè)主往往個(gè)性膨脹,認(rèn)為只要自己有能力就可以把企業(yè)辦好,忽視培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力,以企業(yè)利益為重,不關(guān)心員工感受,工作中極容易獨(dú)斷專行,不尊重員工。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜,企業(yè)主與員工特別是優(yōu)質(zhì)人力資源之間的觀點(diǎn)不一致增多,隔閡增大,雇員關(guān)系不融洽。

2 保留優(yōu)質(zhì)人力資源的對(duì)策

中國(guó)家族企業(yè)目前普遍面臨著二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題,與第一次不同的是,這次中國(guó)家族企業(yè)真正需要的是優(yōu)質(zhì)人力資源。

首先,中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)為優(yōu)質(zhì)人力資源提供勝任愉快的工作。對(duì)企業(yè)而言,最好的不是最恰當(dāng)?shù)?最恰當(dāng)?shù)牟攀亲詈玫?。?dāng)一個(gè)人的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位新需求的能力時(shí),這個(gè)人就可以面臨主動(dòng)或被動(dòng)地離開(kāi)這個(gè)崗位。對(duì)個(gè)人而言,最能留住他的崗位是個(gè)人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎(chǔ)。

其次,中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬福利體系,讓優(yōu)質(zhì)人力資源具有公平感。公平有內(nèi)部公平和外部公平。在一個(gè)企業(yè)內(nèi),當(dāng)個(gè)人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業(yè)內(nèi)其他人大約相等時(shí),他才感受到企業(yè)內(nèi)部的公平。大量的調(diào)查表明,組織內(nèi)部所感受的公平遠(yuǎn)比組織外部的公平來(lái)得重要。因此,中國(guó)家族企業(yè)在建立科學(xué)合理的薪酬福利體系的同時(shí),還要重視業(yè)績(jī)考核的公正性。

第三,中國(guó)家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的非物質(zhì)報(bào)酬需求,讓他們感受到尊嚴(yán)。非物質(zhì)報(bào)酬包括工作本身和工作環(huán)境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力,企業(yè)的知名度,融洽健康的人際關(guān)系、優(yōu)秀企業(yè)文化和被社會(huì)尊重推崇的企業(yè)。所有這些不能直接表達(dá)為物質(zhì)的“酬謝”,是員工感覺(jué)尊嚴(yán)的重要組成部分,是企業(yè)必須認(rèn)真為員工營(yíng)造的非物質(zhì)報(bào)酬。

第四,中國(guó)家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展,讓他們看到美好的未來(lái)。有培訓(xùn)機(jī)會(huì),受到領(lǐng)導(dǎo)的栽培,有發(fā)展空間,有很好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景,這樣優(yōu)質(zhì)人力資源才能留得住。

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