導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇績(jī)效考核意見建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、工資、費(fèi)用

1、工資結(jié)算組成：固定工資、公司績(jī)效工資和供電所效益工資構(gòu)成，與公司經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)效益全面掛鉤，按效益獲取報(bào)酬。

①工資組成=現(xiàn)有勞資檔案工資（崗位）+績(jī)效工資（280元）+供電所完成公司指標(biāo)后的績(jī)效返還。

②經(jīng)考核績(jī)效拿保底工資的服務(wù)部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務(wù)及指標(biāo)的員工交通費(fèi)均減半發(fā)放。

③各服務(wù)部對(duì)工資發(fā)放必須嚴(yán)格考核后造表上報(bào)公司統(tǒng)一發(fā)放，人平均分配的服務(wù)部工資一律停發(fā)，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標(biāo)后的效益各所按員工各項(xiàng)指標(biāo)完成情況按利潤(rùn)的40%發(fā)給員工做效益工資，10%為供電所發(fā)展基金（完成公司指標(biāo)后的效益，40%的發(fā)放必須參照績(jī)效考核發(fā)放。

2、工資結(jié)算來(lái)源：為*電力局提供抄表、收費(fèi)、10KV及以下線路設(shè)備代維、代管的勞務(wù)費(fèi)和考核績(jī)效收益。

3、工資發(fā)放要求：管理人員、維護(hù)搶修人員和臺(tái)區(qū)管理員分別按工作任務(wù)由供電所分解到每個(gè)員工，根據(jù)分管的個(gè)人任務(wù)完成情況、抄表戶數(shù)、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)、基礎(chǔ)資料的整理，進(jìn)行考核后發(fā)放。臺(tái)區(qū)管理員工資由戶數(shù)工資和效益工資組成，各服務(wù)部根據(jù)工資總額、營(yíng)業(yè)區(qū)用戶數(shù)確定戶數(shù)工資，并實(shí)行多勞多得的工資分配原則來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。效益工資根據(jù)服務(wù)部的考核利潤(rùn)按公司要求，根據(jù)員工工作完成情況進(jìn)行考核，報(bào)公司審批后發(fā)放。

4、交通費(fèi)按外勤200元/月，內(nèi)勤80元/月發(fā)放。

5、電話費(fèi)、手機(jī)費(fèi)按公司財(cái)務(wù)管理試行辦法執(zhí)行（已在費(fèi)用中給了計(jì)劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調(diào)休。供電所在國(guó)家法定節(jié)假日加班，加班費(fèi)按國(guó)家規(guī)定執(zhí)行。但各供電所要嚴(yán)格控制加班人員，采取加班人數(shù)包干的形式，公司按管轄二個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所4人/天，管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所5人/天、管轄三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上的供電所6人/天。

7、供電所所長(zhǎng)的考核由公司統(tǒng)一實(shí)行績(jī)效考核，工資統(tǒng)一發(fā)放。

二、線損考核

1、服務(wù)部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標(biāo)由各服務(wù)部根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)并結(jié)合本服務(wù)部具體情況來(lái)確定，高壓線損率指標(biāo)服務(wù)部沒有根據(jù)公司下達(dá)給服務(wù)部的指標(biāo)確定責(zé)任人的，公司直接考核到該所所長(zhǎng)。

2、低壓線損率指標(biāo)結(jié)合理論線損和實(shí)際完成情況核定到各臺(tái)區(qū)，實(shí)行指標(biāo)公開，投標(biāo)公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務(wù)部根據(jù)考核利潤(rùn)完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比上升或下降的百分點(diǎn)考核，低壓線損率按照完成情況與指標(biāo)相比多損或節(jié)余的電量考核，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)由各服務(wù)部根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況制定。每月考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)責(zé)任人指標(biāo)完成情況實(shí)施考核，應(yīng)根據(jù)多勞多得的原則（即戶數(shù)管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業(yè)務(wù)管理

1、所有業(yè)務(wù)必須走業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格辦理，嚴(yán)禁先裝表送電后補(bǔ)辦業(yè)務(wù)流程與手續(xù)。

2、所有現(xiàn)場(chǎng)無(wú)表，系統(tǒng)里無(wú)戶的一律按竊電處理，任何人無(wú)權(quán)不走業(yè)務(wù)流程與手續(xù)為客戶辦理業(yè)務(wù)。

四、營(yíng)銷抄、核、收考核

1、抄表紀(jì)律：嚴(yán)格遵守臺(tái)區(qū)關(guān)口表與客戶表抄表時(shí)間同步的規(guī)定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調(diào)度，保證抄表到位率100%，抄表差錯(cuò)率控制在1‰。嚴(yán)禁找抄、估抄、漏抄。嚴(yán)禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費(fèi)1-5倍進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，并通報(bào)批評(píng)，性質(zhì)嚴(yán)重的并處下崗1-3個(gè)月的處罰。高壓線損超過下達(dá)指標(biāo)、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報(bào)告，并上報(bào)服務(wù)部和農(nóng)電公司。進(jìn)行營(yíng)業(yè)普查時(shí)，竊電與違章用電務(wù)必兩人到場(chǎng)，并向服務(wù)經(jīng)理報(bào)告，得到批準(zhǔn)后按相關(guān)程序辦好筆錄手續(xù)，嚴(yán)禁以個(gè)人行為補(bǔ)收電量電費(fèi)。

2、核票：每抄完一個(gè)臺(tái)區(qū)速交微現(xiàn)室開票，不得積壓，各服務(wù)部必須在當(dāng)月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費(fèi)電量清單進(jìn)行復(fù)核，并做到差錯(cuò)不出門，經(jīng)復(fù)核無(wú)誤后打出電費(fèi)收據(jù)，由臺(tái)區(qū)責(zé)任人到電費(fèi)專責(zé)人辦理領(lǐng)票手續(xù)，原則上不得隨意改票，已實(shí)行一點(diǎn)座收的電費(fèi)座收鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶交費(fèi)時(shí)打票；未經(jīng)復(fù)核或復(fù)核不認(rèn)真造成差錯(cuò)的，每次不少于50元的處罰。

3、收費(fèi)：實(shí)行抄收分離，全面執(zhí)行一點(diǎn)座收制，全面推廣購(gòu)電制，當(dāng)月及全年電費(fèi)回收率必須保證100%，往年陳欠電費(fèi)回收率必須保證完成公司下達(dá)的回收任務(wù)。

4、結(jié)算：每月20日為電費(fèi)專責(zé)人對(duì)收費(fèi)人員的電費(fèi)結(jié)零日，每天收取的電費(fèi)必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個(gè)人銀行帳戶，否則按有關(guān)規(guī)定處理，未結(jié)零的按電費(fèi)回收率在當(dāng)月工資中考核兌現(xiàn)。凡未電費(fèi)結(jié)零的員工，必須向服務(wù)部上報(bào)客戶欠費(fèi)明細(xì)報(bào)表，服務(wù)部必須建立電費(fèi)收取日記帳、總帳和欠費(fèi)明細(xì)帳。具體的電費(fèi)回收率考核標(biāo)準(zhǔn)帳中服務(wù)部確定。

5、對(duì)服務(wù)部的電費(fèi)考核按公司電費(fèi)考核辦法予以考核。

五、各供電所結(jié)算考

核注明（單月考核、雙月兌現(xiàn)）

①結(jié)算電量=10KV關(guān)口電量-營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)專變電量*（1+6%）-指標(biāo)線損電量。

②結(jié)算電費(fèi)=①*公司指標(biāo)均價(jià)。

③盈虧情況=服務(wù)部應(yīng)收電費(fèi)-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績(jī)效發(fā)放、10%為發(fā)展基金）；虧損部分，虧購(gòu)電費(fèi)（關(guān)口電費(fèi)）的實(shí)行全賠。對(duì)照公司考核指標(biāo)虧損在2萬(wàn)元以下的按5%扣工資，2萬(wàn)元及以上5萬(wàn)元以下的按10%扣工資，5萬(wàn)元及以上按20%扣工資。

A、高壓線損的處罰：

線損為12%-14%的每條每月扣500元

線損為15%-16%的每條每月扣1000元

線損為17-18%的每條每月扣1500元

線損為19%-20%的每條每月扣2000元

線損為21%-22%的每條每月扣2500元

線損為23%-25%的每條每月扣3000元

線損為26%及以上的每條每月扣5000元

線損為負(fù)值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）

B、高壓線損的獎(jiǎng)勵(lì)：

線損低于指標(biāo)10%-20%的每條每月獎(jiǎng)300元（含20%）

線損低于指標(biāo)20%-30%的每條每月獎(jiǎng)400元（含30%）

線損低于指標(biāo)30%-40%的每條每月獎(jiǎng)500元（含40%）

線損低于指標(biāo)40%-50%的每條每月獎(jiǎng)600元（含50%）

線損低于指標(biāo)50%以上的每條每月獎(jiǎng)800元

C、低壓線損的處罰：

線損為20%-22%的每臺(tái)每月扣30元

線損為23%-24%的每臺(tái)每月扣40元

線損為25%-26%的每臺(tái)每月扣50元

線損為27%-29%的每臺(tái)每月扣80元

線損為30%-35%的每臺(tái)每月扣200元

線損為36%-40%的每臺(tái)每月扣300元

線損為41%-49%的每臺(tái)每月扣400元

線損為50%及以上的臺(tái)區(qū)（無(wú)特殊理由與原因）臺(tái)區(qū)營(yíng)銷員實(shí)行工資保底。

線損為負(fù)值按每臺(tái)每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低壓線損的獎(jiǎng)勵(lì)：

線損為10%-15%的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)20元

線損為10%以下的每臺(tái)每月獎(jiǎng)勵(lì)30元

六、安全考核

按上級(jí)與公司的安全相關(guān)考核辦法與規(guī)定執(zhí)行，故障處理和網(wǎng)改施工必須嚴(yán)格按照省公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書的要求作業(yè)，外協(xié)隊(duì)伍必須簽訂安全協(xié)議書，化解企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)。

七、網(wǎng)改工作，各所批了網(wǎng)改計(jì)劃后，必須保質(zhì)保量按時(shí)完成，獎(jiǎng)罰按網(wǎng)改有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

八、優(yōu)質(zhì)服務(wù)

1、服務(wù)范圍與內(nèi)容

按照國(guó)家電網(wǎng)公司《供電服務(wù)規(guī)范》執(zhí)行。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)上級(jí)及農(nóng)電公司有關(guān)制度考核。

九、用工管理。隨著農(nóng)電員工待遇逐步提高，各所必須實(shí)行全日制的用工管理，員工有事，必須執(zhí)行請(qǐng)銷假制度，所長(zhǎng)批假權(quán)限為1天，所有請(qǐng)假1天以上的請(qǐng)假批準(zhǔn)必須寫出請(qǐng)假條，由農(nóng)電公司審核，主管局長(zhǎng)審批，報(bào)勞資備案，否則按曠工對(duì)待。

2、嚴(yán)禁工作期間喝酒，違者下崗1個(gè)月。

3、所長(zhǎng)與考勤員對(duì)曠工人員不按時(shí)按要求填寫考勤或不及時(shí)上交考勤視為所長(zhǎng)與考勤員曠工處理。

十、其它規(guī)定：

1、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工，從*年5月份起執(zhí)行80元\月的交通費(fèi)津貼;

2、在機(jī)關(guān)工作的農(nóng)電工按績(jī)效考核原標(biāo)準(zhǔn)不變,各部門考核、勞資造表發(fā)放；

3、各所20*年1-4月份的績(jī)效考核按*年年初經(jīng)營(yíng)考核辦法考核兌現(xiàn)；

4、從20*年5月份開始返回給所里的計(jì)劃，按20%添置有形資產(chǎn)并要求書面報(bào)告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴(yán)格考核；

5、*年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計(jì)劃40%彌補(bǔ)虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計(jì)劃不低于70%的效益工資，由公司轉(zhuǎn)到員工的工資卡上，審批手續(xù)不變。

十一、其他未盡事項(xiàng)按《*省電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》和公司的其它規(guī)定執(zhí)行，如本考核方案規(guī)定與《*電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》沖突，則以《*電力公司員工獎(jiǎng)懲辦法》為準(zhǔn)。

篇2

因此，在360度績(jī)效考核結(jié)果中，如何整合來(lái)自不同方向的人員的考核對(duì)于實(shí)施360度績(jī)效考核的結(jié)果有重大意義。

一、360度績(jī)效考核的涵義及問題

360度績(jī)效考核系統(tǒng)是由被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考核者，從四面八方對(duì)被評(píng)者進(jìn)行全方位的考核，考核的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、態(tài)度和能力等方方面面?？己私Y(jié)束，再通過反饋程序，將考核結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。

與傳統(tǒng)的上級(jí)考核方法相比，360度績(jī)效考核反饋方法從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，這種考核方法也對(duì)企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績(jī)效考核反饋系統(tǒng)的效能，三是績(jī)效考核的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。

這種新的考核方法是從西方引進(jìn)，它與西方倡導(dǎo)的“個(gè)人主義”、“平等”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“激進(jìn)開放”的文化體系相適應(yīng)，而中國(guó)則強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求“和諧”、保守。有一些企業(yè)雖然斥巨資進(jìn)行360度反饋考核，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的影響。

經(jīng)過抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題的產(chǎn)生，很大程度上是由于整合考核信息的權(quán)重分配的失衡。

假設(shè)某一部分的打分對(duì)考核結(jié)果有起主要作用，就會(huì)產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”，其他人會(huì)為著不同的理由但都不由而同地跟著打相同的分，以致考核結(jié)果失真。其次，如果平均分配整合信息的權(quán)重，就會(huì)導(dǎo)致每個(gè)階層的人有相同的權(quán)力影響結(jié)果，然而不是所有階層的人都對(duì)被考核者的相關(guān)情況有具體深入的了解，這樣得到的考核結(jié)果由于差異過大，而無(wú)法整合，甚至得到模棱兩可的沒有任何參考意義的考核信息，從而無(wú)法進(jìn)行信息反饋。

那么我們要確定整合考核信息的權(quán)重，使最了解被考核者的階層有較大的權(quán)重，但又不至于完全左右考核結(jié)果，使最后的結(jié)果盡量接近真實(shí)，從而使得360度績(jī)效考核真正的體現(xiàn)出它的優(yōu)勢(shì)所在。

二、調(diào)查結(jié)果分析

根據(jù)抽樣調(diào)查三家公司的結(jié)果顯示，受調(diào)查人員的總數(shù)和類型分布和不同考核方面所得到的客觀性與重要性的人員數(shù)所占比例如下：

客觀性：上級(jí)13% 同級(jí) 40% 自我17% 客戶 24% 下級(jí)6%

重要性：上級(jí)43% 同級(jí)20% 自我20% 客戶 14% 下級(jí)3%

本次調(diào)查中。50%是公司管理層人員，50%是一般職員。在問及關(guān)于“對(duì)你而言，來(lái)自哪個(gè)方面的考核比較重要”時(shí)，70%的管理人員和80%的一般職員毫不猶豫的回答“來(lái)自上級(jí)的考核”。原因?yàn)椤吧霞?jí)對(duì)本人的個(gè)人考核，影響個(gè)人事業(yè)發(fā)展”。在問及如果替同級(jí)人員考核，會(huì)遇到怎樣的困難的時(shí)候，容易出現(xiàn)由于“朋友關(guān)系”而使考核結(jié)果脫離實(shí)際和“由于利益關(guān)系而出現(xiàn)同事之間的利益之爭(zhēng)，影響考核”的兩個(gè)原因成為80%的被調(diào)查人員的選擇。

可見，“畏權(quán)反應(yīng)”和“羊群效應(yīng)”在考核系統(tǒng)體現(xiàn)尤為明顯。這導(dǎo)致在調(diào)查結(jié)果中，竟然有超過半數(shù)的員工不滿公司目前的績(jī)效考核制度。原因如下：

首先，這些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即單向考核，它將360度績(jī)效考核簡(jiǎn)化為只采取上級(jí)考核或者同級(jí)考核或者自我考核的方式。這樣做可以節(jié)約他們的考核成本，簡(jiǎn)化考核程序，甚至可以解決由于多方考核，信息過多而無(wú)法整合的問題。但這樣的考核方式，失去了信息的真實(shí)性。

調(diào)查顯示，60%的員工在公司的考核制度目前最讓你不滿的地方的問題上面，選擇“考核環(huán)境不夠公正，很難反應(yīng)員工工作成果的真實(shí)狀況”。公正性的缺失是這個(gè)考核的最大缺點(diǎn)。他們的信息整合方式很簡(jiǎn)單，直接取績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)考核員工。因此在這三分之二的公司中，員工基本都表示“目前公司的績(jī)效考核制度不合理”。

其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的績(jī)效考核方式，但在考核結(jié)果整合時(shí)，員工表示“來(lái)自上級(jí)考核對(duì)他們的而言最為重要”。也就是說雖然公司采用了全方位考核，但在進(jìn)行考核所得信息整合時(shí)，卻把權(quán)重全部分配到了上級(jí)考核上。因此在考核信息反饋中，上司的考核完全了影響了最終的考核結(jié)果。

長(zhǎng)此以往，整個(gè)考核體系將會(huì)完全變成單面考核，其他方面的考核對(duì)員工失去了約束力，調(diào)查的員工基本都表示，“如果使用客戶對(duì)員工考核，將不具備任何困難”。因?yàn)榭蛻舻目己瞬粫?huì)影響他們的績(jī)效考核結(jié)果，所以他們將不重視客戶的意見，嚴(yán)重的影響整個(gè)公司的服務(wù)質(zhì)量，最后影響公司的績(jī)效。這樣的整合，失去了360度績(jī)效考核的意義，甚至變成公司的負(fù)擔(dān)。它不僅浪費(fèi)了公司的資源，還大大影響公司的績(jī)效。

360度績(jī)效考核系統(tǒng)，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就在信息整合上。很多公司企圖采用這樣的考核方式，但最后卻不由自主的變成了“單向考核”。原因都在于他們無(wú)法正確整合信息。為了簡(jiǎn)化整合過程，節(jié)約眼前的成本，而采用直接取偏向性的權(quán)重。

經(jīng)過調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，處于上級(jí)考核成為了比重最大的部分，其余的4個(gè)方面的同級(jí)考核，下級(jí)考核，自我考核和客戶考核的比重加起來(lái)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及上級(jí)考核的比重。

即是用一個(gè)方面的權(quán)重取到最大化，甚至直接影響最后的結(jié)果。其他反面所得的考核信息無(wú)法影響最后的結(jié)果，變成無(wú)關(guān)緊要的，那么自然在這些方面的考核就會(huì)失去意義。360度自然變成了“0度單向考核”，完全失去了360度績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)，只顧眼前的利益而忽略了潛在的和未來(lái)的發(fā)展，這是目前大部分企業(yè)所面臨的整合問題。

三、360度績(jī)效評(píng)估權(quán)考核者意見權(quán)重分配的設(shè)計(jì)

根據(jù)2004年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查，有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績(jī)效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績(jī)效管理制度的制定。

從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高中層管理人員都積極地參與到績(jī)效管理制度的制定中來(lái)，這也是員工對(duì)上級(jí)考核的重視度大的一個(gè)很重要原因。同時(shí)，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績(jī)效管理制度的制定，20.60%的企業(yè)在制定績(jī)效管理制度的時(shí)候聽取了“外部顧問”的建議。績(jī)效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，不僅僅取決于管理人員對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，還取決于企業(yè)制定的績(jī)效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況和考核的客觀公平程度。

從以上這些方面來(lái)看，在績(jī)效考核體系中，有必要更多的考慮到除上級(jí)以外的其它方面因素，如員工以及外部的考核等，可以使考核體系更加的客觀公平。

因此，在中國(guó)實(shí)施360度績(jī)效考核還是必要的。那么到底應(yīng)該如何解決360度績(jī)效考核在我國(guó)的實(shí)施過程中整合考核信息的權(quán)重分配失衡的問題呢？

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，360度績(jī)效考核的權(quán)重基本上是這樣的：上級(jí)考核占27%、同級(jí)考核占39%、自我考核占17%、客戶考核占16%、下級(jí)考核占1%。整合方面可采用加權(quán)法來(lái)整合360度績(jī)效考核所得出的數(shù)據(jù)。

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關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績(jī)效考核 建議

一、引言

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效管理系統(tǒng)又包括績(jī)效管理制度和績(jī)效管理程序。當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來(lái)越高。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績(jī)效管理就顯得非常重要了?？?jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績(jī)效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

（一）沒有重視工作分析對(duì)員工績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)。

（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)。考核結(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績(jī)效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對(duì)其進(jìn)行剛性考核而沒有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等?？己藰?biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無(wú)法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績(jī)效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。

三、煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

（一）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核的原則

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績(jī)效考核體系，根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：

1、公開民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定?？己饲埃毾蛉w員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序?？己私Y(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，才能對(duì)考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

2、實(shí)用性與可操作性原則。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績(jī)效考核指標(biāo)?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對(duì)員工的績(jī)效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來(lái)，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。

（二）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系

煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對(duì)象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績(jī)效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核辦法，必須對(duì)煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過工作分析，對(duì)每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。

（三）煤炭企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)

權(quán)重層次分析法是一種用來(lái)確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無(wú)法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對(duì)地作比較，并通過軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對(duì)系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)潔等優(yōu)點(diǎn)。

（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

為體現(xiàn)公平性原則，對(duì)實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對(duì)偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對(duì)各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來(lái)，使考核結(jié)果更加公平與合理。

（五）全員參與

實(shí)行上級(jí)考核與自我考核、下級(jí)考評(píng)上級(jí)相結(jié)合。績(jī)效考核通常只是上級(jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績(jī)效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績(jī)效。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評(píng)的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)。

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相對(duì)評(píng)價(jià)法 （1）序列比較法 序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?（2）相對(duì)比較法 相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

絕對(duì)評(píng)價(jià)法 （1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。 （3）等級(jí)評(píng)估法 等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

目標(biāo)績(jī)效考核法 目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。[1] 考核指標(biāo)的SMART原則 S：（Specific） ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來(lái)設(shè)定的；R：（Relevant） ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：（Time bound）——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想：“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構(gòu)刻劃出來(lái)的，不是閉門造車想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的?？?jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

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關(guān)鍵詞:創(chuàng)新；服務(wù)型；醫(yī)院；績(jī)效考核

一、明確服務(wù)型醫(yī)院績(jī)效考核構(gòu)建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫(yī)院根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要，將科室分成了外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、醫(yī)技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個(gè)科室所需要的醫(yī)技水平、承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)程度、創(chuàng)造的效益等各不相同。在對(duì)不同科室設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，既要綜合效益原則，也要結(jié)合各個(gè)科室的崗位難度和責(zé)任大小等，對(duì)績(jī)效考核的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行區(qū)分，例如，醫(yī)院的醫(yī)技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫(yī)院的設(shè)備為醫(yī)院創(chuàng)造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔(dān)了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重要高于醫(yī)技科室，進(jìn)而激勵(lì)臨床科室的工作積極性。另外，還要區(qū)分醫(yī)護(hù)人員之間的收入差距，充分體現(xiàn)出醫(yī)院的核心資源——醫(yī)生的價(jià)值，讓醫(yī)生成為醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)體現(xiàn)出服務(wù)目標(biāo)原則

如火如荼地進(jìn)行的醫(yī)療改革工作，讓看病難，看病貴和醫(yī)生不耐煩的狀態(tài)有所緩解，醫(yī)院本是服務(wù)機(jī)構(gòu)，為人民群眾的健康體魄而服務(wù)，但是由于醫(yī)生工作量大，報(bào)酬與工作量不匹配等，使得醫(yī)生在面對(duì)病患時(shí)缺乏耐心，而病患在面對(duì)醫(yī)生時(shí)，又缺乏信任感，導(dǎo)致一邊是醫(yī)生在抱怨“加班加點(diǎn)，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫(yī)生在病患中的形象，也為了適應(yīng)醫(yī)療改革的要求，服務(wù)型醫(yī)院在構(gòu)建績(jī)效考核方案時(shí)，需要將醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度融入其中，從而引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員樹立服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平。

(三)達(dá)到激勵(lì)性效果原則

績(jī)效考核除了體現(xiàn)出公平公正性外，還需要體現(xiàn)出強(qiáng)有力的激勵(lì)效果。醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室根據(jù)崗位職責(zé)、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任大小等，構(gòu)建績(jī)效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫(yī)生和護(hù)士，各個(gè)科室之間的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，但也同樣也需要給予一個(gè)可觀的獎(jiǎng)勵(lì)金額，讓表現(xiàn)特別優(yōu)秀的科室，醫(yī)護(hù)人員，在豐厚的報(bào)酬下，能夠?yàn)榱双@得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫(yī)療水平、科研水平和服務(wù)水平，從而推動(dòng)服務(wù)型醫(yī)院的良好發(fā)展。

二、構(gòu)建服務(wù)型醫(yī)院績(jī)效考核方案

(一)確定考核指標(biāo)

醫(yī)院應(yīng)將各個(gè)科室的主要崗位職責(zé)和要達(dá)到的管理目標(biāo)進(jìn)行明確，再邀請(qǐng)一批專業(yè)化、影響力高的專家，根據(jù)醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室所提出的要求，進(jìn)行指標(biāo)的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標(biāo)中，篩選出最能體現(xiàn)考核目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)，在總體指標(biāo)明確之后，在對(duì)實(shí)現(xiàn)各個(gè)指標(biāo)的分級(jí)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使各項(xiàng)指標(biāo)具有可操作性和易于評(píng)分性，在初步指標(biāo)確定后，經(jīng)過反復(fù)的測(cè)試和總結(jié)，最終制定可以用于實(shí)踐的考核指標(biāo)。

(二)確定考核

權(quán)重服務(wù)型醫(yī)院對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重確定，需要根據(jù)績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則，側(cè)重突出服務(wù)型醫(yī)院所需考查的指標(biāo)重點(diǎn)，權(quán)重?cái)?shù)值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領(lǐng)導(dǎo)或決策者全憑個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行主觀性判斷，規(guī)避了決策的隨意性和部分風(fēng)險(xiǎn)問題。專家通過定性與定量相結(jié)合的措施，以更加科學(xué)的方法來(lái)明確各個(gè)科室和各個(gè)崗位的指標(biāo)權(quán)重。

(三)制定考核

目標(biāo)值醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室的考核目標(biāo)基于醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室每年、每季度所制定的任務(wù)目標(biāo)上，醫(yī)院根據(jù)各個(gè)科室的歷年完成數(shù)據(jù)、同等類型醫(yī)院各個(gè)科室的數(shù)據(jù)以及醫(yī)院管理局制定的指標(biāo)，為各個(gè)科室制定一個(gè)總體完成計(jì)劃，然后再將各個(gè)計(jì)劃細(xì)分為季度，再?gòu)牡谝患径乳_始，將季度目標(biāo)分解成月目標(biāo)，待第一季度的月目標(biāo)完成后，根據(jù)第一季度的月目標(biāo)，調(diào)整第二季度的目標(biāo)，以此類推，以動(dòng)態(tài)化的目標(biāo)制定方式，使目標(biāo)更加接近于實(shí)際情況，從而使各個(gè)科室的醫(yī)護(hù)人員能夠在盡全力努力后，達(dá)到考核目標(biāo)，獲得相應(yīng)的考核獎(jiǎng)勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

篇6

一、考核內(nèi)容

全年工作目標(biāo)分為兩大類：

1．各科室重點(diǎn)工作。主要為市委、市政府下達(dá)的工作目標(biāo)，市發(fā)改委、經(jīng)信委下達(dá)的考核目標(biāo)及布置的工作任務(wù)，委黨組確定的年度重點(diǎn)工作、重點(diǎn)推進(jìn)的項(xiàng)目、科室主要職能等方面。

2．全委綜合性目標(biāo)。主要為黨建活動(dòng)、黨風(fēng)廉政建設(shè)活動(dòng)、機(jī)關(guān)作風(fēng)及效能建設(shè)、三爭(zhēng)一創(chuàng)、“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”、文明機(jī)關(guān)創(chuàng)建、群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)、百人講壇、黨員講堂、信息與宣傳、調(diào)查研究等工作。

二、計(jì)分辦法

目標(biāo)管理考核按百分制進(jìn)行，總分為100分，并視情予以加、扣分，考核為科室和個(gè)人分別計(jì)分。

1．全委綜合性目標(biāo)：總分30分，分別是黨的建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)（一崗雙責(zé)）、群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)、三爭(zhēng)一創(chuàng)、“雙讓”活動(dòng)、黨員講堂，信息與宣傳、調(diào)查研究，辦公自動(dòng)化，行政審批服務(wù)，工作督辦，工作制度的執(zhí)行情況，參加集體活動(dòng)等。

2．科室重點(diǎn)工作：總分46分。凡我市政府、市發(fā)改委、經(jīng)信委下達(dá)的考核指標(biāo)根據(jù)職能，分解到相關(guān)科室，列入本科室重點(diǎn)工作，并分工明確，細(xì)化責(zé)任到人，考核落實(shí)到人。

3．日常工作:總分24分。各科室根據(jù)職能，將目標(biāo)任務(wù)具體工作分解落實(shí)到人，科室和分管領(lǐng)導(dǎo)每季進(jìn)行點(diǎn)評(píng)、打分，每季度底至下個(gè)月10日前交辦公室備案匯總（見附表4），作為年終考核依據(jù)。

4．附加分：總分15分，單項(xiàng)加分不超過5分（見附表1）

5．附扣分：總分15分，單項(xiàng)扣分不超過5分（見附表1）

6．測(cè)評(píng)分：年終由全委人員進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，對(duì)得分排前三位的科室各加2分，測(cè)評(píng)分按30%權(quán)重納入委先進(jìn)科室評(píng)選。

7．個(gè)人考核主要根據(jù)工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時(shí)效、工作態(tài)度及考勤、參加集體活動(dòng)、遵紀(jì)守法等情況進(jìn)行考核。

三、組織實(shí)施及結(jié)果運(yùn)用

為切實(shí)抓好考核工作。委成立以主任為組長(zhǎng)、各位副主任為副組長(zhǎng)的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，同志兼任辦公室主任，辦公室、規(guī)劃科、綜合科、經(jīng)信科、監(jiān)察室等科室人員為考核小組辦公室成員，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)具體考核實(shí)施。

篇7

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政后勤；績(jī)效考核

為了迎合公立醫(yī)院的實(shí)際需要，在醫(yī)院內(nèi)部開展績(jī)效考核工作，并不斷完善現(xiàn)有的分配機(jī)制，從而能進(jìn)一步提升在崗人員工作效率和工作質(zhì)量。行政后勤科室是醫(yī)院開展其他醫(yī)療和護(hù)理工作的保障，對(duì)醫(yī)院的其他工作起到輔助作用，屬于醫(yī)院的重要崗位，也是醫(yī)院績(jī)效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)。我院基于行政后勤崗位的職責(zé)、特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際情況，建立一套行之有效的行政后勤崗位績(jī)效考核制度 。

1醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核的思路

醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核的思路主要包括兩點(diǎn)：①崗位管理的核心內(nèi)容為人力資源管理，崗位評(píng)價(jià)的方法采取因素計(jì)點(diǎn)法，以此形成層次不同的崗位等級(jí)序列；②考核內(nèi)容需由工作效率、服務(wù)對(duì)象滿意度、崗位風(fēng)險(xiǎn)度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、技術(shù)含量等內(nèi)容組成，考核機(jī)制可將"崗位、職責(zé)、編制、績(jī)效、薪酬對(duì)應(yīng)管理"和"日常的KPI綜合目標(biāo)考核"兩者結(jié)合起來(lái)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)"多勞多得和優(yōu)績(jī)優(yōu)酬"的分配原則，為崗位人才謀取更大的發(fā)展空間。

2醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核的實(shí)踐過程

2.1崗位分析與設(shè)置 在醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核中，崗位分析與設(shè)置主要涉及兩個(gè)方面：一方面是醫(yī)院需要分析原有崗位的合理性、具體職責(zé)：調(diào)查崗位的工作內(nèi)容，梳理并界定行政后勤各科室的職責(zé)，再依據(jù)調(diào)查結(jié)果明確崗位內(nèi)容和職責(zé)，最后結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和崗位的工作量，了解各崗位所需的編制人數(shù)；另一方面為合理設(shè)置現(xiàn)有崗位：結(jié)合近幾年醫(yī)院的行政后勤崗位績(jī)效工資的分配現(xiàn)狀，對(duì)中層崗位、一般崗位等實(shí)施詳細(xì)劃分。

2.2崗位價(jià)值評(píng)定 醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核中的崗位價(jià)值評(píng)定的過程為：①在崗位分析的前提下，采取因素計(jì)點(diǎn)法，提取工作壓力、工作范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間特征等相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，制定一個(gè)行政后勤崗位的評(píng)價(jià)因素分級(jí)表，從而將無(wú)法量化考核的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險(xiǎn)程度等內(nèi)容體現(xiàn)出來(lái)；②在熟悉各崗位的基礎(chǔ)上，由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、行政后勤的中層干部及部分工作人員共同組成一個(gè)崗位評(píng)價(jià)組，對(duì)行政后勤的各崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)；③按照綜合評(píng)分的高低對(duì)崗位排名，并給出具體的崗位規(guī)劃 。

2.3人崗匹配 在崗位價(jià)值確定之后，可采取競(jìng)聘上崗的方式，使醫(yī)院行政后勤各崗位達(dá)到人崗匹配，其具體內(nèi)容為：醫(yī)院全部的行政后勤崗位人員需對(duì)應(yīng)相應(yīng)的崗位職責(zé)，并自動(dòng)評(píng)估自身的綜合能力，再結(jié)合崗位的資質(zhì)要求和上崗條件，自主競(jìng)聘適合的崗位。若出現(xiàn)競(jìng)崗的人數(shù)≤競(jìng)聘崗位的人員定額時(shí)，則需申請(qǐng)適合崗位的人才到空缺崗位，以實(shí)現(xiàn)有崗有人；若競(jìng)崗人數(shù)>競(jìng)聘崗位的人員定額時(shí)，需重點(diǎn)考核競(jìng)崗者的綜合能力，考核中采取末位淘汰制。在崗位的考核中，可設(shè)置筆試、面試及現(xiàn)場(chǎng)答辯等三種考核方式，從眾多人員中選聘出優(yōu)秀的崗位人才，并硬性規(guī)定人崗匹配的周期為3年。

2.4績(jī)效考核和分配 績(jī)效考核和分配的內(nèi)容，可從兩個(gè)方面分析：一方面是制定科室二級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)醫(yī)院行政后勤科室的相關(guān)要求，再結(jié)合具體的工作實(shí)際，總結(jié)出的考核內(nèi)容主要包括工作質(zhì)量和效率、工作數(shù)量、服務(wù)對(duì)象的滿意度等；考核指標(biāo)是與醫(yī)院行政后勤科室的工作密切相關(guān)的一級(jí)指標(biāo)7個(gè)（包括一級(jí)共性指標(biāo)6個(gè)，差異性指標(biāo)1個(gè)）和二級(jí)共性指標(biāo)；另一方面是對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)性的績(jī)效工資，需實(shí)施二次分配：獎(jiǎng)勵(lì)性的績(jī)效工資，一般采取院科兩級(jí)的分配管理制度?？剖乙患?jí)分配主要基于醫(yī)院全成本核算，結(jié)合各崗位的相對(duì)價(jià)值系數(shù)、具體工作目標(biāo)的考核結(jié)果等內(nèi)容確定的?？剖覂?nèi)部在了解各員工的KPI關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的量化考核成績(jī)、工作目標(biāo)考核等內(nèi)容后，再將獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施二次分配。詳細(xì)的發(fā)放方式如下：

個(gè)人二次考核的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資金額（行政后勤崗位的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)值×本科室的崗位系數(shù)之和÷科室各成員本月KPI考核的得分之和×各成員的本月KPI考核得分），同時(shí)給予科主任績(jī)效分配額10%的考核權(quán)限。最后結(jié)果就為個(gè)人實(shí)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資金額 。

3醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核實(shí)踐的效果

3.1建立有效考核機(jī)制 在行政后勤崗位績(jī)效考核實(shí)施后，醫(yī)院建立行之有效的績(jī)效考核管理機(jī)制，并完全改變過去因人設(shè)崗的老舊模式，拉開了以崗定人的新崗位設(shè)置序幕，充分體現(xiàn)出崗位管理的合理性。

3.2明確崗位職責(zé) 采取績(jī)效考核后，能明確行政后勤各崗位的職責(zé)，加強(qiáng)了各科室干部的管理意識(shí)，使醫(yī)院的后勤管理更加合理化、規(guī)范化。同時(shí)能增強(qiáng)崗位人員的責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，進(jìn)而提高工作質(zhì)量及效率。

3.3發(fā)現(xiàn)和糾正問題 經(jīng)過績(jī)效考核，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)崗位人員工作中的問題，并增強(qiáng)其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力，同時(shí)采取相應(yīng)的改正措施，以提高工作業(yè)績(jī)和服務(wù)對(duì)象的滿意度。

3.4拉開分配差距 采取績(jī)效考核以后，醫(yī)院行政后勤崗位中的中層干部之間、一般人員之間、中層干部與一般人員之間的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配差額，均出現(xiàn)擴(kuò)大趨勢(shì)，最終拉開崗位分配差距。以此實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的分配目的，進(jìn)而鼓勵(lì)優(yōu)秀的崗位人才，還能提醒工作業(yè)績(jī)一般、工作態(tài)度不認(rèn)真的工作人員端正工作態(tài)度 。

4醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核實(shí)踐的反思

在醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核中，會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)問題：①由于考核周期一般設(shè)定為月度或季度，因此，部分非日常性而屬于個(gè)人能力體現(xiàn)的指標(biāo)；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其對(duì)自身的考核，缺乏監(jiān)督和公信力；③崗位不同的科室，其考核的主體會(huì)存在差異，導(dǎo)致考核的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法準(zhǔn)確把握，最終得出的考核結(jié)果會(huì)不同。另外 ，想要發(fā)揮出績(jī)效考核的最佳效果，就必需建立與醫(yī)院管理的特性相適應(yīng)的績(jī)效考核模式、競(jìng)爭(zhēng)上崗的崗位競(jìng)聘，以此規(guī)避考核的個(gè)人主義，使其更加客觀和公正。

綜上所述，醫(yī)院行政后勤崗位績(jī)效考核制度關(guān)系到醫(yī)院的合理、有效運(yùn)行，因此，將績(jī)效考核制度應(yīng)用于實(shí)際，并掌握其實(shí)踐效果，就顯得極為重要。在注重行政后勤崗位績(jī)效考核實(shí)踐過程的同時(shí)，還需對(duì)實(shí)踐中出現(xiàn)的問題進(jìn)行反思，從而對(duì)不足或者遺漏之處進(jìn)行修訂，使行政后勤崗位績(jī)效考核體系更為完善。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

摘 要 經(jīng)濟(jì)效益是通過商品和勞動(dòng)的對(duì)外交換所取得的社會(huì)勞動(dòng)節(jié)約，即以盡量少的勞動(dòng)耗費(fèi)取得盡量多的經(jīng)營(yíng)成果，或者以同等的勞動(dòng)耗費(fèi)取得更好的經(jīng)營(yíng)效果。無(wú)論是建筑企業(yè)還是其他企業(yè)的所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所指向的目標(biāo)均為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)論是企業(yè)的品牌建設(shè)、技術(shù)研發(fā)的投入還是公共社會(huì)關(guān)系的構(gòu)建，都是為企業(yè)當(dāng)前或者未來(lái)能夠提供更有價(jià)值的服務(wù)或產(chǎn)品，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，從而服務(wù)或貢獻(xiàn)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè)提高 經(jīng)濟(jì)效益

一、建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)境及經(jīng)濟(jì)效益狀況

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，我國(guó)建筑市場(chǎng)日趨健全與成熟，建筑業(yè)進(jìn)一步朝著健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。當(dāng)前我國(guó)城市化水平不斷提高,改革開放30年來(lái)我國(guó)城市化進(jìn)程以每年一個(gè)百分點(diǎn)的速度發(fā)展，目前我國(guó)的城市化水平接近50%，城市居民和城鎮(zhèn)就業(yè)人員比例也均接近總數(shù)的50％，全國(guó)城市和城鎮(zhèn)總數(shù)還在不斷增加。城鎮(zhèn)化發(fā)展的同時(shí)，浙江建筑業(yè)得到了飛速的發(fā)展，特別是民營(yíng)建筑企業(yè)，在民營(yíng)企業(yè)高度發(fā)達(dá)的浙江省經(jīng)濟(jì)浪潮中，浙江民營(yíng)建筑企業(yè)的施工資質(zhì)、技術(shù)研發(fā)能力、自有資金等企業(yè)綜合實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高，民營(yíng)建筑業(yè)已成為浙江建筑業(yè)的主體力量。我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)為大規(guī)模城市和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供有力支撐，為建筑業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2010年美國(guó)ENR評(píng)選的全球225強(qiáng)建筑承包商，中國(guó)企業(yè)首次榮登榜首，中國(guó)鐵建和中國(guó)中鐵分列第一和第二，我國(guó)建筑業(yè)的建造能力大大增強(qiáng)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)各類型的大型高難度工程項(xiàng)目都可以依靠自己的力量完成，我工程企業(yè)還成功建造了一批在國(guó)際上都非常有影響力的建設(shè)項(xiàng)目，諸如奧運(yùn)工程、大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等。中國(guó)建筑業(yè)的建造能力已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平，但是我國(guó)建筑也存在一些問題：如大多數(shù)建筑企業(yè)的施工規(guī)模以及施工技術(shù)力量還處于起步階段，許多建筑企業(yè)的利潤(rùn)主要來(lái)源于低勞動(dòng)以及低附加值的建筑施工，建筑工程施工也存在低價(jià)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，建筑施工的毛利率大部分都偏低如被美國(guó)ENR評(píng)選為2010年全球225強(qiáng)建筑承包商第一第二的中國(guó)中鐵與中國(guó)鐵建，2010年度經(jīng)營(yíng)收入分別為4731.22億元、4701.59億元，但是毛利率卻僅分別為8.87%、8.83%。建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)毛利率偏低的現(xiàn)狀說明我國(guó)建筑企業(yè)要取得更高的回報(bào)只有從管理上、技術(shù)上下功夫，勤練內(nèi)功來(lái)提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

二、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的策略

1.加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究，提高企業(yè)適應(yīng)能力是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基石：我國(guó)加入世貿(mào)組織已經(jīng)有十年了，這十年中我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了良好的發(fā)展，但是其中也碰到了一些問題，2008年以美國(guó)次貸危機(jī)為導(dǎo)火索的金融危機(jī)，使得我國(guó)經(jīng)濟(jì)突然有熱變冷，對(duì)外出口驟減。為此我國(guó)經(jīng)濟(jì)也為此撞了一下腰，經(jīng)濟(jì)的不景氣迅速傳導(dǎo)到地產(chǎn)業(yè)，也隨即蔓延到建筑企業(yè)，導(dǎo)致一些中小型建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。但是隨著我國(guó)四萬(wàn)億基礎(chǔ)建設(shè)投資的推出以及寬松貨幣政策的推行，我國(guó)經(jīng)濟(jì)再次活躍起來(lái)，曾經(jīng)停工停建的工程也得以重啟，房地產(chǎn)業(yè)也再次高歌猛進(jìn)，建筑業(yè)也由此水漲船高。然而，當(dāng)前國(guó)家大力調(diào)控房?jī)r(jià)、建設(shè)保障性住房這也許再次告示著我們的建筑經(jīng)營(yíng)者們的又一個(gè)發(fā)展方向。

2.搞好工程投標(biāo)報(bào)價(jià)是保障企業(yè)效益的前提：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工項(xiàng)目規(guī)模的不斷增大，施工成功后的收益率不斷提高，但是在工程投標(biāo)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)也不斷增大，由于大多數(shù)建筑公司仍習(xí)慣于過去的招投標(biāo)模式，在實(shí)際投標(biāo)中，有的建筑公司盲目自大，不了解承包項(xiàng)目的全部?jī)?nèi)容，既賠了本又損失了信譽(yù)。大型工程報(bào)價(jià)投標(biāo)工作涉及面廣，它要求投標(biāo)報(bào)價(jià)的人員具有廣博的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，其中包括專業(yè)知識(shí)，例如：設(shè)計(jì)、施工組織與技術(shù)、設(shè)備材料等。同時(shí)還必須具備商務(wù)方面知識(shí)，例如法律、金融、稅務(wù)、保險(xiǎn)、以及經(jīng)濟(jì)狀況等。要弄清工程資金是否有保障，投資是否到位，不得盲目墊資施工，針對(duì)目前建筑市場(chǎng)，工程投標(biāo)報(bào)價(jià)要把握好幅度，不突破極限。

3.保證工程進(jìn)度和質(zhì)量是提高企業(yè)效益的法寶：質(zhì)量是立企之本，也是企業(yè)騰飛的翅膀。ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是管理性質(zhì)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，是各國(guó)質(zhì)量管理與標(biāo)準(zhǔn)化專家在先進(jìn)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)科學(xué)管理實(shí)踐的總結(jié)和提高，它既系統(tǒng)、全面、完善，又簡(jiǎn)潔、扼要。工程質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件，如果建筑企業(yè)施工質(zhì)量不好，不僅會(huì)延長(zhǎng)工期，造成各種費(fèi)用的加大和浪費(fèi)，而且還會(huì)影響企業(yè)信譽(yù)。保證施工產(chǎn)品質(zhì)量，要教育員工樹立質(zhì)量意識(shí)，把質(zhì)量視作企業(yè)的生命，樹立百年信譽(yù)、營(yíng)造綠色環(huán)境、保障健康安全、追求永恒的理念，以精良的機(jī)械、合格的材料、先進(jìn)的工藝技術(shù)創(chuàng)造優(yōu)良的施工條件與環(huán)境，確保工程質(zhì)量。

4.抓好責(zé)任成本管理，降低施工成本是提高經(jīng)營(yíng)效益的最有效方式：責(zé)任成本就是按照誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)負(fù)擔(dān)的原則，把建筑施工可控成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任部門上來(lái)。建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理是根據(jù)施工企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，結(jié)合工程標(biāo)價(jià)的構(gòu)成和成本發(fā)生的區(qū)域，細(xì)分到以項(xiàng)目經(jīng)理部、工程部、班組及職能部門等責(zé)任部門為主體，以預(yù)算管理、定額管理、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行的控制。

5.搞好安全生產(chǎn)是提高企業(yè)效益的保障：安全生產(chǎn)不僅僅影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，施工中的傷亡事故，不僅將造成作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)停工，而且會(huì)給職工造成思想情緒低落。搞好安全生產(chǎn)，要根據(jù)建設(shè)工程特點(diǎn)，因地制宜，強(qiáng)化安全教育，增強(qiáng)安全意識(shí)、嚴(yán)格規(guī)章制度，規(guī)范施工，始終堅(jiān)持“安全為生產(chǎn)、生產(chǎn)要安全”的原則，特別是主管領(lǐng)導(dǎo)要以高度的事業(yè)心和強(qiáng)烈的責(zé)任感，不斷檢查、落實(shí)安全措施，促進(jìn)安全生產(chǎn)經(jīng)常化、制度化。建筑安全生產(chǎn)工作涉及人民群眾生命,其不僅僅是死不死人、傷不傷人的問題，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲囊匀藶楸尽⑷骊P(guān)注每個(gè)勞動(dòng)者的職業(yè)建筑安全的問題。

6.“科技興企”提高施工技術(shù)是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展點(diǎn)：建筑業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)變，將“科技興企”作為一項(xiàng)重要發(fā)展方略，加大研究開發(fā)投入，加快新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備在建筑施工中的推廣應(yīng)用，提倡和發(fā)展節(jié)能建筑技術(shù)，提高建筑產(chǎn)品技術(shù)含量的同時(shí)也大大提高產(chǎn)品的附加值，從而提高建筑企業(yè)的利潤(rùn)率。在企業(yè)管理中更加重視建立人本管理的企業(yè)文化，用宜人的企業(yè)文化凝聚人，激勵(lì)人，用更高尚的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)定位，積極承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，在未來(lái)企業(yè)發(fā)展中越來(lái)越重要。

總結(jié)：建筑企業(yè)的發(fā)展不能僅僅依靠我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下的基礎(chǔ)建設(shè)需要的推動(dòng)，更需要企業(yè)不斷提高技術(shù)和管理的能力，增強(qiáng)自身的凝聚力和創(chuàng)造力的同時(shí)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]金維興.中國(guó)建筑業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和增長(zhǎng)力.中國(guó)建筑工業(yè)出版社.2008.04.

篇9

關(guān)鍵詞：高等藝術(shù)院校 特色班級(jí) 實(shí)踐 理論

高等院校的班級(jí)是大學(xué)生的基本組織形式，是對(duì)大學(xué)生進(jìn)行管理的基本單元，是大學(xué)生進(jìn)行自我教育、自我管理、自我服務(wù)的主要組織載體。藝術(shù)類大學(xué)生的班級(jí)管理有著自己的特點(diǎn)和內(nèi)在規(guī)律，在新的形勢(shì)下，如何發(fā)揮藝術(shù)類大學(xué)生的積極性和主動(dòng)性，讓其積極參與班級(jí)管理和建設(shè)，提升高等藝術(shù)院校的班級(jí)管理效用，是我們從事學(xué)生工作者必須思考的問題之一。云南藝術(shù)學(xué)院美術(shù)學(xué)院結(jié)合學(xué)風(fēng)、班風(fēng)建設(shè)的目標(biāo)，在特色班級(jí)建設(shè)上進(jìn)行了有益的嘗試，本文希望通過介紹典型案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索出高等藝術(shù)院校班級(jí)管理行之有效的辦法和內(nèi)在規(guī)律。

1 美術(shù)學(xué)院特色班級(jí)建設(shè)的主要情況

美術(shù)類大學(xué)生有著自己的專業(yè)特點(diǎn)，如比較感性、喜靜不喜動(dòng)、喜自由不喜束縛、重專業(yè)輕文化、富有創(chuàng)造性、個(gè)性鮮明等，導(dǎo)致班級(jí)組織管理中存在著學(xué)生的集體意識(shí)不強(qiáng)、組織紀(jì)律缺乏、學(xué)習(xí)文化氛圍不濃、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不明確等問題，給班主任和輔導(dǎo)員在班級(jí)管理中帶來(lái)了不小的管理難度。為此，美術(shù)學(xué)院通過在全日制本科生班級(jí)中開展“特色班級(jí)”創(chuàng)建活動(dòng)，充分發(fā)揮班級(jí)在學(xué)生自我教育、自我管理、自我服務(wù)中的重要作用。在班級(jí)特色建設(shè)中，通過對(duì)班級(jí)重點(diǎn)問題的治理，讓其明確班級(jí)工作目標(biāo)，理清班級(jí)工作思路，創(chuàng)新班級(jí)工作機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化班風(fēng)學(xué)風(fēng)建設(shè)；通過黨建帶動(dòng)團(tuán)建學(xué)建，切實(shí)增強(qiáng)班級(jí)的凝聚力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力，營(yíng)造出班級(jí)成員個(gè)性發(fā)展的良好氛圍。最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、過程管理、科學(xué)管理，為提升學(xué)校學(xué)生工作水平、促進(jìn)學(xué)生全面成才、提高班級(jí)干部整體素質(zhì)、鍛煉班級(jí)成員綜合素質(zhì)，提供堅(jiān)實(shí)的班級(jí)基礎(chǔ)。云南藝術(shù)學(xué)院美術(shù)學(xué)院經(jīng)過一年多的實(shí)踐，不含2011級(jí)，現(xiàn)共有36個(gè)班級(jí)開展了相關(guān)建設(shè)工作，各班級(jí)根據(jù)各自不同的特點(diǎn)和專業(yè)，形成了自己富有特色的班級(jí)集體。

1.1 特色班級(jí)建設(shè)的具體實(shí)踐方法和特點(diǎn)

在特色班級(jí)建設(shè)之前，首先，各班在輔導(dǎo)員和班主任的指導(dǎo)下，根據(jù)班內(nèi)學(xué)生的特長(zhǎng)、興趣、愛好、經(jīng)歷等，突出專業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)過班級(jí)的集體討論，確定本班文化特色，自主選擇班級(jí)特色發(fā)展方向，然后，認(rèn)真制定出特色班級(jí)建設(shè)目標(biāo)，使班級(jí)文化建設(shè)能有方向和目標(biāo)，最后，上報(bào)并審批特色班級(jí)建設(shè)申報(bào)材料。審批確定后，各班級(jí)根據(jù)特色建設(shè)目標(biāo)，在一至四年的時(shí)間內(nèi)，按照一定的方式循序漸進(jìn)地進(jìn)行，做到“有計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、完成計(jì)劃”有條不紊地完善特色班級(jí)的建設(shè)。同時(shí)，在每學(xué)年5月份進(jìn)行一次特色班級(jí)評(píng)比，評(píng)選出優(yōu)秀的特色班級(jí)。

我院的特色班級(jí)建設(shè)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是指導(dǎo)和自主。教師指導(dǎo)，班級(jí)自主實(shí)施，全員參與，實(shí)現(xiàn)學(xué)生自我管理、自我服務(wù)、自我教育的目的。二是集體和創(chuàng)新。充分醞釀，精心設(shè)計(jì)團(tuán)體活動(dòng)，將集體主義精神和認(rèn)同感結(jié)合起來(lái)，在實(shí)踐教育活動(dòng)中，不斷增強(qiáng)班級(jí)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。三是統(tǒng)籌和規(guī)劃。將黨建、團(tuán)建、學(xué)生工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，緊緊圍繞學(xué)風(fēng)、班風(fēng)建設(shè)目標(biāo)，形成班級(jí)特色，特別是將職業(yè)生涯規(guī)劃融入其中，引導(dǎo)他們進(jìn)行自己的學(xué)業(yè)規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃，以書面的形式確立自己四年的大學(xué)目標(biāo)，以此激勵(lì)學(xué)生不懈的努力。四是整體和互動(dòng)。加強(qiáng)班級(jí)互動(dòng)，以高年級(jí)帶低年級(jí)，各年級(jí)相互監(jiān)督，全院整體推進(jìn)特色班級(jí)建設(shè)。五是制度和氛圍。健全完善班級(jí)的規(guī)章制度，形成正確的輿論環(huán)境和育人環(huán)境，促使學(xué)生養(yǎng)成正確的行為習(xí)慣。六是鼓勵(lì)和節(jié)儉。注重榮譽(yù)鼓勵(lì)，節(jié)省經(jīng)費(fèi)，效果好。

1.2 典型案例和實(shí)際效果

2008級(jí)油畫三班共有16位同學(xué)，以“團(tuán)結(jié)一致快樂，創(chuàng)新永不放棄”為口號(hào)，特色班級(jí)建設(shè)方向是健康快樂，創(chuàng)新生活。特色理念是“保持心理健康和身體健康，堅(jiān)持鍛煉；珍惜生命，進(jìn)行三生教育；快樂創(chuàng)新時(shí)代生活，做低碳生活先鋒”。先后開展了“珍惜生命，義務(wù)獻(xiàn)血”活動(dòng)、“三生教育”主題班會(huì)，讓同學(xué)們更加重視自己的生命。

2009級(jí)傳統(tǒng)版畫班共有21位同學(xué)，以提高英語(yǔ)運(yùn)用能力、輔助專業(yè)方向、提高英語(yǔ)過級(jí)率為特色班級(jí)建設(shè)目標(biāo)，以“We are the best!we are the wonder!”為班級(jí)建設(shè)口號(hào)，通過開展Englishday活動(dòng)，提高大家的英語(yǔ)水平和運(yùn)用能力。要求每個(gè)人在Englishday必須用英語(yǔ)交流，每個(gè)月組織一次同學(xué)的英語(yǔ)生日PARTY，強(qiáng)化英語(yǔ)運(yùn)用；鑒于所涉及專業(yè)知識(shí)更新速度較快，其中涉及大量英文軟件的應(yīng)用，班級(jí)活動(dòng)鼓勵(lì)查字典和英語(yǔ)專業(yè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)化記憶。每?jī)芍荛_展一次英語(yǔ)角活動(dòng)，每次活動(dòng)輪換班級(jí)成員進(jìn)行相關(guān)專業(yè)英語(yǔ)故事的講解。經(jīng)過連續(xù)一學(xué)期的英語(yǔ)角活動(dòng)，全班同學(xué)英文軟件基本全部掌握，班級(jí)英語(yǔ)應(yīng)用能力考試通過率為90%，其中取得三級(jí)過級(jí)證書的比例為30%。

篇10

【摘要】以業(yè)務(wù)收入為主要增長(zhǎng)的快速成長(zhǎng)期，醫(yī)院面臨業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高于工作量增長(zhǎng)率，出現(xiàn)不合理的檢查、用藥等過度診療行為，均次費(fèi)用劇增，病人滿意度下降，病人流失，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力下降的發(fā)展困境。本文通過總結(jié)成長(zhǎng)期醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核現(xiàn)狀，探討建立和完善運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系，分析新運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系的利弊，為醫(yī)院解決成長(zhǎng)期發(fā)展困境，引導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提供參考依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】運(yùn)營(yíng) 考核 醫(yī)院 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型

【Abstract】The main business revenue growth in a fast growing， hospitals facing business revenue growth rate is higher than the amount of work， over-diagnosis to check irrational behavior， medication， etc.， times dramatically increased costs， decreased patient satisfaction， and patient loss hospitals declining competitiveness development dilemma. The article summarizes the current situation growing hospital operator performance assessment； explore the establishment and improvement of operational performance appraisal system； analyze the pros and cons of the new performance appraisal system operator for the hospital to solve the growing development difficulties； guide economic restructuring hospitals provide references.

【Key words】 Operations， assessment， Hospital， economic restructuring

【Author′s address】Third People′s Hospital of Huizhou， Huizhou， Guangdong， 516002

doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.032

三級(jí)綜合性大醫(yī)院一般會(huì)經(jīng)歷成長(zhǎng)期、轉(zhuǎn)型期和緩慢期三個(gè)階段。成長(zhǎng)期主要表現(xiàn)為重視業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)，以經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員提高業(yè)務(wù)收入，且業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高且高于工作量增長(zhǎng)率。轉(zhuǎn)型期主要表現(xiàn)為重視工作量的增長(zhǎng)和收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以工作量增長(zhǎng)帶動(dòng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，且工作量增長(zhǎng)率高于業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率。緩慢期主要表現(xiàn)為工作量和業(yè)務(wù)總收入的基數(shù)大，增長(zhǎng)緩慢甚至負(fù)增長(zhǎng)，但醫(yī)院重視提高患者滿意度和職工滿意度，努力提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)和提高醫(yī)院有效收入，增加優(yōu)質(zhì)病人，這也是醫(yī)院發(fā)展的最高境界。

1成長(zhǎng)期醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核現(xiàn)狀

當(dāng)今醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理普遍存在指標(biāo)不合理、考核體系不完善、缺乏配套的激勵(lì)措施等問題［1］。醫(yī)院經(jīng)歷過成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)收入的高速增長(zhǎng)雖然可以做大醫(yī)院業(yè)務(wù)量，解決貧窮和職工吃飽飯的問題。但是，因成長(zhǎng)期考核體系是建立在業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，對(duì)工作量、醫(yī)保定額、人均費(fèi)用的考核力度較弱甚至無(wú)考核，導(dǎo)致科室為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收出現(xiàn)不合理的檢查、用藥等過度診療問題，醫(yī)生為了降低藥品比例而多開檢查、檢驗(yàn)項(xiàng)目以稀釋藥比，病人人均費(fèi)用劇增，醫(yī)保結(jié)算虧損，加重患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，病人滿意度下降，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力下降。同時(shí)，醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入盡管大幅增加，但是以昂貴藥品、高值耗材、檢查等高成本、低效益收入增加而引起的，醫(yī)院有效收入未實(shí)質(zhì)性大幅增長(zhǎng)，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)。因此，通過調(diào)整醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核的指標(biāo)，建立和完善醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系，對(duì)引導(dǎo)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和促使醫(yī)院發(fā)展走入正軌意義非常重要。

2完善運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系

2.1全面實(shí)施工作量指標(biāo)的考核截至目前，工作量是較為公平的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則［2］。量的增加帶動(dòng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)才是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展道路。全面實(shí)施工作量指標(biāo)的考核，是指對(duì)全院臨床、醫(yī)技科室都考核工作量，臨床科室重點(diǎn)考核門診量、住院人次、手術(shù)量等指標(biāo)，醫(yī)技科室重點(diǎn)考核檢查人次指標(biāo)。工作量指標(biāo)的考核應(yīng)堅(jiān)持重獎(jiǎng)輕罰的原則，重獎(jiǎng)完成工作量指標(biāo)的科室，形式處罰未完成工作量指標(biāo)的科室；同時(shí)考核的獎(jiǎng)懲與科室績(jī)效掛鉤，而不是科主任的管理績(jī)效掛鉤。全面實(shí)施工作量指標(biāo)考核相配套的措施是取消業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的考核，制定切實(shí)可行的工作量指標(biāo)，并以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)政策鼓勵(lì)業(yè)務(wù)科室多收治病人。工作量指標(biāo)考核還要監(jiān)控異常大量的低價(jià)處方，防止臨床科室人為虛高門診量，以及醫(yī)技科室工作量的統(tǒng)計(jì)實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化、信息化。

2.2加大藥品比例控制的考核力度降低醫(yī)院藥品費(fèi)用，醫(yī)生合理用藥是關(guān)鍵［3］。但是，通過制訂臨床科室藥品比例控制指標(biāo)并嚴(yán)格實(shí)施考核，是醫(yī)院目前降低藥品費(fèi)用通常做法和有效管理機(jī)制。制訂藥品比例控制指標(biāo)要善于利用政府對(duì)藥品控制的政策，區(qū)別對(duì)待各臨床科室的指標(biāo)，對(duì)群眾反映強(qiáng)烈、不合理用藥突出的科室，制定的指標(biāo)相對(duì)較高。藥品比例控制指標(biāo)的考核力度水平與從藥品中獲得利益的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)，即對(duì)藥品超標(biāo)科室的處罰力度能夠讓臨床科室感到畏懼，使醫(yī)藥回扣不足以抵消藥品超標(biāo)的處罰?？刂扑幤繁壤菄?guó)家硬性要求，考核藥品比例指標(biāo)堅(jiān)持只罰不獎(jiǎng)的原則。

2.3增加均次費(fèi)用指標(biāo)的考核藥品比例指標(biāo)控制的優(yōu)點(diǎn)是完成政府政策指標(biāo)，其不足之處是不能有效控制人均藥品費(fèi)用和人均就診費(fèi)用。臨床科室為了既要完成藥品指標(biāo)控制，又不愿減少?gòu)乃幤分蝎@得的利益，就通過給病人多做檢查等其他收費(fèi)項(xiàng)目拉高病人總費(fèi)用，稀釋藥品比例。其次，醫(yī)院作為公益性單位，不但要求它有較好的經(jīng)濟(jì)效益，也要求它具有較好的社會(huì)效益，減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)［4］。為此，增加均次費(fèi)用指標(biāo)的考核，控制人均費(fèi)用，是實(shí)現(xiàn)藥品比例指標(biāo)的必要措施。均次費(fèi)用指標(biāo)的考核，門診直接考核人均門診費(fèi)用，但每月門診人次較少的?？疲ㄈ缟窠?jīng)外科、心胸外科等）不適宜月度考核，可進(jìn)行季度、半年或年度的考核；對(duì)手術(shù)室則考核每臺(tái)次手術(shù)費(fèi)用指標(biāo)；每月住院病人均次費(fèi)用波動(dòng)性較大，尤其是每月住院病人量少的科室，人均住院費(fèi)用波動(dòng)性更加明顯，住院均次費(fèi)用的考核可以考核扣除在手術(shù)室發(fā)生的費(fèi)用后的每床日平均費(fèi)用指標(biāo)。考核扣除手術(shù)室發(fā)生的費(fèi)用后每床日平均費(fèi)用的優(yōu)點(diǎn)是避免了波動(dòng)性問題以及手術(shù)科室與手術(shù)室之間費(fèi)用空間的矛盾，且費(fèi)用是臨床科室完全可控制，指標(biāo)容易推行。均次費(fèi)用指標(biāo)的考核堅(jiān)持只罰不獎(jiǎng)的原則。

2.4增加收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)的考核均次費(fèi)用指標(biāo)和藥品比例指標(biāo)控制的考核雖可以實(shí)現(xiàn)藥品控制目標(biāo)，降低均次費(fèi)用，減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，但也會(huì)減少醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入，不利于提高職工的福利待遇。為了增加醫(yī)院有效收入，保證醫(yī)院職工收入增長(zhǎng)，還可以對(duì)扣除藥品、耗材、輸血等低效益收入后其它收入（主要是治療、檢查、手術(shù)等收入）占業(yè)務(wù)總收入比例的指標(biāo)進(jìn)行考核，簡(jiǎn)稱“有效收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)”。考核有效收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)可以促使臨床科室多開展新技術(shù)新項(xiàng)目尤其是新診療項(xiàng)目，增加醫(yī)院有效收入?？己擞行杖虢Y(jié)構(gòu)指標(biāo)可以堅(jiān)持只獎(jiǎng)不罰的原則。

2.5重視醫(yī)保定額管理按人頭付費(fèi)的醫(yī)保定額控制模式是中國(guó)多數(shù)地區(qū)控制醫(yī)保費(fèi)用的普遍做法，是政府統(tǒng)籌管理社保基金的手段。醫(yī)療保險(xiǎn)推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的同時(shí)給醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理提出更大的挑戰(zhàn)［5］。成長(zhǎng)期的醫(yī)院普遍面臨醫(yī)保結(jié)算虧損的問題。醫(yī)保定額控制過嚴(yán)不利于學(xué)科發(fā)展，控制過松則醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算虧損。所以醫(yī)保定額控制最理想境界是既不約束學(xué)科發(fā)展，又使醫(yī)保結(jié)算結(jié)余。醫(yī)保定額控制是政策性指令，成長(zhǎng)期醫(yī)院為了學(xué)科發(fā)展，不建議嚴(yán)控醫(yī)保定額，允許醫(yī)保結(jié)算有一定的虧損，但虧損占業(yè)務(wù)總收入的比例不應(yīng)超過1%；轉(zhuǎn)型期醫(yī)院，政府給予醫(yī)保定額相對(duì)穩(wěn)定，醫(yī)院收治病種相對(duì)穩(wěn)定，醫(yī)保結(jié)算一般不應(yīng)有虧損。轉(zhuǎn)型期醫(yī)院應(yīng)重視醫(yī)保定額管理，可根據(jù)當(dāng)?shù)蒯t(yī)保政策，對(duì)醫(yī)保定額靈活掌握使用，對(duì)4倍以內(nèi)醫(yī)保病人的醫(yī)保定額嚴(yán)格實(shí)施考核，對(duì)超4倍醫(yī)保病人的醫(yī)保定額實(shí)施審批制度，對(duì)不合理超4倍醫(yī)保定額的行為進(jìn)行處罰。

3新運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系的利弊分析

公立醫(yī)院改革雖說是進(jìn)入了深水區(qū)，但涉及深層次的問題仍未提出和解決，醫(yī)院還是以市場(chǎng)走向?yàn)橹?，政府補(bǔ)償機(jī)制尚未建立，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值沒有真正體現(xiàn)，以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)狀仍然持續(xù)。因此，以考核工作量、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、降低藥品和耗材成本費(fèi)用、降低運(yùn)行成本、提高有效收入是目前公立醫(yī)院生存的主要手段。通過以考核工作量、藥品比例、均次費(fèi)用、收入結(jié)構(gòu)、醫(yī)保定額等為主要內(nèi)容建立起來(lái)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系，其優(yōu)點(diǎn)主要有四個(gè)方面。

一是做大工作量。全面實(shí)施工作量考核，且重獎(jiǎng)工作量達(dá)標(biāo)科室，會(huì)激勵(lì)醫(yī)生多出門診、做手術(shù)，積極收治病人，主動(dòng)下鄉(xiāng)拓展病人，引導(dǎo)了醫(yī)院以工作量的增長(zhǎng)帶動(dòng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)，一定程度促使以量的積累提高診療技術(shù)水平，使職工感受到工作量增長(zhǎng)帶來(lái)的諸多好處。

二是降低病人就診費(fèi)用。均次費(fèi)用控制、醫(yī)保定額控制和藥品比例控制是有機(jī)結(jié)合體，其目的在于以體制形式約束醫(yī)生診療行為，減少不合理檢查、用藥等過度診療行為，杜絕以多開檢查稀釋藥比的現(xiàn)象，降低病人就診費(fèi)用，減輕病人負(fù)擔(dān)，花最少錢看好病。

三是增加醫(yī)院有效收入。醫(yī)院職工福利待遇的提高根本在于醫(yī)院財(cái)務(wù)實(shí)際結(jié)余的增長(zhǎng)，增加實(shí)際結(jié)余最主要取決于有效收入的增長(zhǎng)。考核有效收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)并采用只獎(jiǎng)勵(lì)不處罰的形式，會(huì)促使臨床科室多開展新技術(shù)新項(xiàng)目，尤其是效益好或病人量多的新治療項(xiàng)目，以治療收入增加帶動(dòng)醫(yī)院有效收入增長(zhǎng)。

四是醫(yī)保定額控制及藥比指標(biāo)控制管理。重視醫(yī)保定額控制管理，如果醫(yī)保定額實(shí)際發(fā)生數(shù)低于社保局給予醫(yī)院醫(yī)保定額的結(jié)算數(shù)，可使醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算結(jié)余，即醫(yī)院在不違背醫(yī)保政策的情況下又可以從社保賺到錢。藥比指標(biāo)控制可以完成政府性考核指標(biāo)，使醫(yī)院向政府提交滿意的答卷。此外，新運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系對(duì)“看病難、看病貴”意義重大。

但是，縱觀整個(gè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系，考核體系還是存在不足之處，這是需要實(shí)施新運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系給予充分考慮并采取有效措施給予規(guī)避。

一是重癥病人就診費(fèi)用較高，往往會(huì)超醫(yī)保定額，而考核體系既要控制均次費(fèi)用，又要控制醫(yī)保定額，這樣會(huì)誤導(dǎo)科室重視收治輕病人，不愿意收治重癥病人，對(duì)科室收治重癥病人，醫(yī)院可以在績(jī)效分配制度中給予補(bǔ)充。

二是防止事極必反。多指標(biāo)的考核體系容易導(dǎo)致考核過細(xì)、過度，扣罰過重或獎(jiǎng)勵(lì)不公，或者制定的指標(biāo)過高，臨床科室對(duì)考核的指標(biāo)感到疲憊，打擊醫(yī)務(wù)人員積極性。因此，考核指標(biāo)一定要科學(xué)合理，廣泛征求全院職工意見，指標(biāo)考核適可而止，考核標(biāo)準(zhǔn)得到多數(shù)人認(rèn)可。

整個(gè)考核體系因不注重業(yè)務(wù)總收入增長(zhǎng)，且控制均次費(fèi)用，如果工作量沒有大幅提升，則會(huì)使醫(yī)院一定時(shí)間內(nèi)犧牲業(yè)務(wù)收入。在以GDP為主要指標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)者政績(jī)的社會(huì)，可能會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者仕途。如果院領(lǐng)導(dǎo)更替周期短或院領(lǐng)導(dǎo)剛接手成長(zhǎng)期的醫(yī)院，不建議實(shí)施新運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系。

4結(jié)束語(yǔ)

運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核不是立院之本，提供最優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)才是醫(yī)院發(fā)展的根本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型最根本的措施還是規(guī)范診療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量安全。建立和完善運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式，改變“收入越多越好”的觀念［6］，是解決醫(yī)院經(jīng)歷成長(zhǎng)期后遺留問題的有效措施，也是醫(yī)院走質(zhì)量效益型的內(nèi)涵發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。對(duì)于調(diào)整運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核內(nèi)容后取得實(shí)際效果如何，筆者將進(jìn)一步跟蹤研究。

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