導(dǎo)語：如何才能寫好一篇骨干員工培養(yǎng)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

東軟集團股份有限公司(以下簡稱“東軟”)1991年創(chuàng)立于東北大學(xué)，以軟件技術(shù)為核心，通過軟件與服務(wù)的結(jié)合、軟件與制造的結(jié)合、技術(shù)與行業(yè)管理能力的結(jié)合，提供行業(yè)解決方案和產(chǎn)品工程解決方案以及相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)。業(yè)務(wù)覆蓋電信、電力、政府、金融、醫(yī)療、交通、教育等等幾十個重點行業(yè)和領(lǐng)域，市場延伸至日本、美國、歐洲、中東等多個國家和地區(qū)，是中國目前最大的離岸軟件外包提供商。

問題

人才是軟件業(yè)發(fā)展的基石，然而，目前高等學(xué)歷專業(yè)人才的教育內(nèi)容、培養(yǎng)方式與IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)所需技能尚有差距，這種供需矛盾在短時間內(nèi)難以完全扭轉(zhuǎn)，造成軟件業(yè)的“人才荒”。另一方面，業(yè)務(wù)的急速發(fā)展，也對員工技能和管理等素質(zhì)提出更高的要求。因?qū)W習(xí)空間有限而導(dǎo)致的員工發(fā)展后勁不足，勢必影響業(yè)務(wù)的長期發(fā)展，從而制約戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從現(xiàn)實來看，打造穩(wěn)定、高質(zhì)量的專業(yè)人才隊伍，是東軟實現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展的前提和關(guān)鍵。

解決方案

對于人才即核心競爭力的東軟而言，人力資源始終是一項重要的戰(zhàn)略工作。目前，東軟已形成了一整套人才培養(yǎng)策略。

產(chǎn)學(xué)研互動促學(xué)企銜接

東軟于2000－2003年先后在大連、南海和成都投資興建了3所IT大學(xué)，構(gòu)建了產(chǎn)學(xué)研互動生態(tài)系統(tǒng)，推進專業(yè)教育與實際需求間的銜接。2008年，成立了IT人才實訓(xùn)中心，目前，在沈陽、大連、南京、成都和無錫已建立分布式的實訓(xùn)基地。通過以能力為導(dǎo)向的軟件人才培養(yǎng)路徑，幫助學(xué)生完成知識向行為、技能和工程實踐能力的轉(zhuǎn)化，為行業(yè)培養(yǎng)高質(zhì)量人才，也為東軟自身初級人才規(guī)?；墓?yīng)開辟重要渠道。

在東軟的迅速發(fā)展中，新員工占比越來越高，為減少其因經(jīng)驗不足所帶來的企業(yè)成本支出和對業(yè)務(wù)的消極影響，東軟采取了“前置招聘”的辦法，即與大三學(xué)生簽署工作意向，提前一年安排學(xué)生到東軟進行“實訓(xùn)”。此外，每年3-5月期間，邀請應(yīng)屆畢業(yè)生到東軟做畢業(yè)設(shè)計。由此，與以往新員工花費一年時間適應(yīng)工作的進度相比，這些大學(xué)生畢業(yè)進入東軟之后，只需要半年甚至三個月的時間就能夠達到老員工的工作強度和水平。

五階段人才專項培養(yǎng)

東軟通過現(xiàn)場培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)等方式，為員工提供公共類、技術(shù)類、管理類、銷售類、外語類等多種培訓(xùn)，設(shè)置了面向新員工、骨干員工、關(guān)鍵崗位繼任者、后備干部及領(lǐng)導(dǎo)者等五個階段的人才專項培養(yǎng)計劃，為員工提供人面的成長支持、公平的職位晉升和發(fā)展空間。東軟員工每人每年平均培訓(xùn)40學(xué)時。

新員工教育。東軟為新員工安排專門的導(dǎo)師，為其了解東軟、融入東軟和個人成長提供指導(dǎo)。采用新人行為訓(xùn)練模式，通過“引導(dǎo)、驅(qū)動、約束”三項合力，作用于新人團隊合作、關(guān)注客戶、自我管理、建立歸屬、尊重規(guī)則五個關(guān)鍵點的行為轉(zhuǎn)變，提高新員工對東軟的認(rèn)同度與歸屬感，完成角色轉(zhuǎn)變，提升職業(yè)素養(yǎng)。

在大規(guī)模、高強度的初級職業(yè)培訓(xùn)后，新員工將會得到專門的崗位鍛煉。而在不同的職業(yè)階段，還將有不同的專門計劃跟進員工的成長。以從事技術(shù)工作的新員工為例，共職業(yè)發(fā)展道路是一個包括15個職位系列、6個層級、47個職位的職位矩陣，每前進一步，都有相應(yīng)的系列培訓(xùn)。

骨干員工發(fā)展。為培養(yǎng)具有高競爭力的核心人才，東軟開展了骨干員工發(fā)展計劃。2009年，東軟將高潛力且績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工納入到“骨干員工”隊伍中進行統(tǒng)一管理，通過制定和實施高層關(guān)注、導(dǎo)師輔導(dǎo)、專項培訓(xùn)等個性化發(fā)展方案，為骨干員工提供更多的發(fā)展機會和交流平臺。

職位能力管理。根據(jù)每年員工的能力評估結(jié)果、崗位需求和職業(yè)發(fā)展需求，東軟將安排員工參加項目經(jīng)理專項、資深SE專項、銷售專項等各類專項培養(yǎng)計劃。同時，在積極實施國際并購的壘球化進程中，注重對員工外語能力的培養(yǎng)，定期組織外語培訓(xùn)，并通過外派學(xué)習(xí)、在崗進修、海外鍛煉等方式對關(guān)鍵崗位員工進行定向培養(yǎng)。

后備千部積蓄。后備干部是東軟打造“人力資源準(zhǔn)備度”的一項重要舉措。進入東軟后備干部庫的人員將接受一系列培訓(xùn)計劃，當(dāng)一個重要項目出現(xiàn)、一個新東軟成立之時，后備干部能夠迅速頂上，帶領(lǐng)團隊發(fā)揮作用。東軟的人力資源基本上保持著10％－15％的冗余度，這部分員工或在輪休或接受培訓(xùn)，同時作為預(yù)備隊，準(zhǔn)備應(yīng)對一些突發(fā)的項目。

領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。職位越高的員工，東軟越注重對其綜合能力的培養(yǎng)。例如，為高層管理者定制了“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”等課程。東軟通過策略與文化宣導(dǎo)、新經(jīng)理加速培養(yǎng)專項、領(lǐng)導(dǎo)者俱樂部活動，干部外語學(xué)習(xí)等途徑，不斷將東軟策略、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要素、管理學(xué)大師觀點及前沿信息、最佳實踐案例傳遞給各級管理者，促進其素質(zhì)的全面提升。

成效

目前，東軟在三地建立的信息學(xué)院，通過教育教學(xué)改革的不斷探索與實踐，已為經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展培養(yǎng)了大批實用化、國際化、個性化的IT應(yīng)用型人才。同時，利用自身人才實訓(xùn)中心的培訓(xùn)優(yōu)勢，東軟承接了一系列省內(nèi)高校學(xué)生技能培訓(xùn)工作。學(xué)生通過在校期間的“準(zhǔn)就業(yè)”提前適應(yīng)了社會，開啟了良好的職業(yè)生涯。這也為東軟自身及其客戶、合作伙伴持續(xù)性地獲得專業(yè)人才奠定了基礎(chǔ)。

作為中國最大的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商，東軟近年來員工隊伍迅速擴充，目前已擁有員工18000名，為20多個行業(yè)的1萬多家企業(yè)和數(shù)以億計的人們提供IT產(chǎn)品與服務(wù)。除去專業(yè)人才培養(yǎng)和引進渠道的拓展，員工培養(yǎng)框架的建立和落實，直接促進了新員工的快速成長，滿足了老員工的持續(xù)發(fā)展需求，成為東軟自身快速發(fā)展的動力保證。

盡管2009年金融危機余波未消，東軟仍實現(xiàn)營業(yè)收入41.66億元，比上年增長12.3％，實現(xiàn)凈利潤(歸屬于公司普通股股東的凈利潤)6.41億元，比上年增長30.5％。同時，東軟第五次入圍“全球IT服務(wù)100強”名單，蟬聯(lián)“亞洲新興外包10強”榜首，并入圍壘球“最佳表現(xiàn)IT服務(wù)提供商10強”和“人力資本發(fā)展10強”等。2010年，東軟入選《經(jīng)理人》“最受贊賞的知識型公司明星榜TOP20”及榮膺中華英才網(wǎng)“中國大學(xué)生計算機軟件行業(yè)十大最佳雇主”稱號。

篇2

總裁曾提出：質(zhì)量是干出來的，不是檢查出來的。因此，提高工作質(zhì)量是提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)。在嚴(yán)抓質(zhì)量的時候，機械總公司取消了公司質(zhì)檢處，這并不代表我們放松了對質(zhì)量的要求，而是實行了“質(zhì)量自主化”管理，讓全員都當(dāng)質(zhì)檢員，變過去的“被動”抓質(zhì)量為現(xiàn)在的“主動”抓質(zhì)量，從而加大了對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。同時，我們通過進一步完善質(zhì)量控制體系，加大過程控制，推行“員工犯錯領(lǐng)導(dǎo)買單制”、“質(zhì)量追蹤制”、“質(zhì)量索賠制”、“質(zhì)量誠信制”，“質(zhì)量高壓線制”，使質(zhì)量得到更加科學(xué)有效的控制。

公司通過采取一系列的質(zhì)量管理市場化運作手段，不斷強化管理骨干的工作質(zhì)量，各部門的領(lǐng)導(dǎo)親自靠上抓質(zhì)量，帶動質(zhì)量管理上水平。例如：鑄機公司安裝車間轉(zhuǎn)變工作思路，向外出調(diào)試人員“花錢買問題”，即用獎勵的辦法讓他們把產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生的質(zhì)量問題反饋回來，為把這些問題變成經(jīng)驗教訓(xùn)，從這些“花錢買回來的問題”中選擇有代表性的，結(jié)合在裝配過程容易出現(xiàn)的質(zhì)量問題和總裁的質(zhì)量管理理論，編制了職工培訓(xùn)教材進行教育讓大家認(rèn)識到“愈是名牌愈要重視質(zhì)量，愈是名牌愈要提高質(zhì)量”對那些容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的地方引以為戒，從而杜絕質(zhì)量問題的再次發(fā)生。如：針對安裝調(diào)試人員從市場上反饋回來的分離器裝反問題、Q69系列清理機室體部分輸送輥軸跑偏現(xiàn)象嚴(yán)重問題，公司重點加強了對安裝工序的過程控制，并編成了培訓(xùn)教材如何避免這一問題對員工進行培訓(xùn)，讓員工人人學(xué)到了解決問題的方法，從而避免了質(zhì)量問題的重復(fù)性發(fā)生，提高了裝配質(zhì)量。再如，漯河公司在質(zhì)量管理中通過“三按”、“三檢”制度，強化質(zhì)量保證體系。在各車間設(shè)置質(zhì)量控制點、完善補充各項質(zhì)量制度，讓職工認(rèn)識到“質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)什么都可以改革，唯有質(zhì)量第一不能改革?！钡牡览恚瑥亩巩a(chǎn)品質(zhì)量合格率由上年的96.6%提高到現(xiàn)在的97.6%，提高了1個百分點。再如，鑄機鈑金車間通過重新修訂一系列質(zhì)量考核制度，加大質(zhì)量考核力度，實行“質(zhì)量買單制”，激發(fā)了車間職工提高技能、苦練崗位“絕活”提高產(chǎn)品質(zhì)量的工作積極性，產(chǎn)品質(zhì)量合格率由上年的98.8%提高到現(xiàn)在的99.2％，創(chuàng)歷史最高記錄。

3.提高工作質(zhì)量與現(xiàn)場管理相結(jié)合。

總裁指出：現(xiàn)場是一個企業(yè)形象的窗口，它反映的是整個公司的基礎(chǔ)管理水平。汪總裁檢查指導(dǎo)工作時多次要求我們要以現(xiàn)場管理為切入點，在抓現(xiàn)場管理的同時帶動和促進其他基礎(chǔ)管理工作水平的提高，根據(jù)總裁指示要求，公司首先加強管理骨干的現(xiàn)場意識教育，對公司的現(xiàn)場管理提出了高標(biāo)準(zhǔn)的要求，要求面上管理無灰塵，材料管理無浪費，現(xiàn)場管理無死角，其次通過“現(xiàn)場明星、丑星”暴光臺，通過車間主任當(dāng)值日生等措施，取得了一定的成效。例如：鑄機鈑金車間通過對車間現(xiàn)場進行“蛋糕分割”，讓車間人人都有一塊“現(xiàn)場自留田”，誰的現(xiàn)場不好就要受到處罰，使得鈑金車間的現(xiàn)場管理上了一個新臺階。再如：鑄機公司特鐵車間通過“黨員帶團員、團員幫群眾”，推出了現(xiàn)場管理最好的老黨員蔣洪強為“現(xiàn)場模范崗”，帶動了車間現(xiàn)場管理由過去的臟、亂、差，連續(xù)2個月獲得機械總公司“現(xiàn)場管理標(biāo)桿車間”。

通過采取以上措施，極大的提高了車間的現(xiàn)場管理水平，帶動和促進了公司各項基礎(chǔ)管理工作水平的提高，同時讓廣大員工明白現(xiàn)場是各項工作的重要保障之一，有利于公司在市場上競爭力的提高，并給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，一些歐洲客戶和俄羅斯客戶到我們公司抱著來看看的態(tài)度，在看到我們先進的現(xiàn)場管理后，說“作為機械行業(yè)，現(xiàn)場能管理成這樣，確實達到了頂尖水平！”與我們達成了合作意向。

4.提高工作質(zhì)量與設(shè)備管理相結(jié)合。

汪總裁指出：“設(shè)備是商戰(zhàn)中的武器，重視設(shè)備的維護和保養(yǎng)就是間接地參與市場競爭”。設(shè)備的管理直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，因為它是干好產(chǎn)品質(zhì)量的硬件設(shè)施，如果設(shè)備保養(yǎng)不好，產(chǎn)品質(zhì)量就難以保證。集團設(shè)備管理會后，我們認(rèn)識到：要使設(shè)備管理上水平、上臺階，首先要提高廣大骨干員工的設(shè)備管理意識，特別是管理人員的設(shè)備管理意識。為此，公司組織全體骨干員工學(xué)裁的講話精神，開展了設(shè)備管理找差距活動，并采取了一定的措施進行整改，取得了一定的成績。

1）.加強設(shè)備管理的思想教育。首先公司舉辦了設(shè)備管理培訓(xùn)班，組織管理人員學(xué)裁在設(shè)備管理現(xiàn)場會上的講話精神，要求每一位管理人員必須寫出自己的心得體會和改進設(shè)備管理現(xiàn)狀的打算。其次，在傳達學(xué)裁講話的基礎(chǔ)上，公司利用黑板報、宣傳欄對廣大骨干員工進行了宣傳教育，組織開展設(shè)備方面的崗位競賽，開展了“設(shè)備、安全方面”的漫畫展，通過宣傳教育，廣大骨干員工認(rèn)識到了設(shè)備的重要性，提高了設(shè)備管理意識，從而有效的規(guī)范了設(shè)備管理工作。

2）.加強設(shè)備管理知識的培訓(xùn)教育。為提高設(shè)備管理上當(dāng)次，在加強對員工思想教育的同時，機械總公司還積極作好維修人員和操作人員的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，不斷提高職工的業(yè)務(wù)能力。一年來，根據(jù)各車間的實際使用情況，設(shè)備管理中心編寫了《設(shè)備基本知識與操作規(guī)程》手冊370份，先后舉辦了8次較大的培訓(xùn)班，范圍涉及到電焊、金切機床、行車駕駛技術(shù)等行業(yè)，爭取讓每位員工都懂得設(shè)備的操作方法和原理，尤其是讓年輕職工在短時間內(nèi)懂得了設(shè)備的“三好、四會”，懂得了怎樣保養(yǎng)設(shè)備。05年3月份，公司邀請?zhí)粕剿上鹿镜募夹g(shù)人員擔(dān)任老師，用幻燈片對鈑金間的操作人員和維修人員進行了培訓(xùn)提高了大家的操作能力和維修技術(shù)。4月份公司從煙臺專門邀請西門子的專家給電器維修人員講授加工中心、落地鏜銑床的維修技術(shù)和診斷方法，是維修人員了解了設(shè)備的診斷方法和一般的維修技術(shù)。通過培訓(xùn)，各部門的設(shè)備管理上了很大一個檔次，例如：鑄機公司鈑金車間電焊機的故障率為6%。同期下降了2個百分點。

3.）開展競賽?！肮芎迷O(shè)備就是間接的參與市場競爭”，根據(jù)總裁的這一思路，為在市場競爭中取得勝利，機械總公司制定了詳細(xì)的設(shè)備管理競賽方案，組織開展了“我與設(shè)備有個約會”、“設(shè)備形象大使”等競賽。經(jīng)過角逐，9-10月份，總公司共評出“設(shè)備的親密戰(zhàn)友”6人，“設(shè)備維修好保姆”4人，“設(shè)備創(chuàng)新小博士”4人，“設(shè)備馬大哈”3人，“設(shè)備原始記錄示范機臺”4臺，“設(shè)備紅管家”2人，通過設(shè)備競賽的開展，有效的調(diào)動了廣大骨干員工管理設(shè)備的積極性。

4.）完善制度，加強保養(yǎng)一年來,機械總公司共完善了《維修工巡檢制度》、《維修工、操作工設(shè)備維修承包制度》、《操作工交接班制度》《車間考核細(xì)則》等48個設(shè)備管理制度，并通過重新修訂《設(shè)備配件購買制度》使設(shè)備配件買單制真正落到了實處，降低了設(shè)備配件費用。通過這些制度的實施和修訂，使每一機臺的員工都有管理的權(quán)限。

另外，機械總公司使用的設(shè)備大多是七、八十年代的設(shè)備，設(shè)備嚴(yán)重老化，為此，我們把對老設(shè)備的改造和保養(yǎng)作為一項非常重要的任務(wù)來抓。在搞好日常維修的同時，04年我們一共對40臺老設(shè)備進行了大修。05年1-4月份鑄機和橡機公司共大修車床3臺，二級保養(yǎng)8臺，有效的提高了設(shè)備的精度。

通過以上設(shè)備管理措施，提高了管理人員的工作質(zhì)量，管理人員親自靠上抓設(shè)備管理，杜絕了以前野蠻操作設(shè)備的現(xiàn)象，設(shè)備維修費用也明顯降低。例如：05年1-4月份，鑄機、橡機加工車間配件費用為36224元，包括維修加工中心維修電源模塊7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。

5.提高工作質(zhì)量與創(chuàng)新相結(jié)合。

總裁指出：“用創(chuàng)新提質(zhì)量、用創(chuàng)新降成本、用創(chuàng)新抓管理”。按照總裁的要求，機械總公司管理骨干帶頭轉(zhuǎn)變思想觀念，改變工作作風(fēng)，通過工作質(zhì)量的提高帶動了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，在過去的一年里，機械總公司緊緊圍繞總裁“創(chuàng)新提質(zhì)大發(fā)展”的指導(dǎo)思想，發(fā)動管理骨干帶頭搞創(chuàng)新，并用有無創(chuàng)新作為考核管理骨干工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)全員參與創(chuàng)新的熱情，取得了良好的效果。

一是，領(lǐng)導(dǎo)帶頭創(chuàng)新?？偛弥赋觯侯I(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該一級帶著一級干，一級做給一級看。根據(jù)總裁的指示精神，機械總公司規(guī)定所有部門中層干部必須帶頭開展創(chuàng)新活動，并根據(jù)各部門實際情況量化考核，極大的提高了中層管理骨干的工作質(zhì)量，從而形成了“領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與創(chuàng)新”的濃厚氛圍。例如：鑄機安裝車間副主任姜茂盛一年來提高質(zhì)量、降低成本的重大創(chuàng)新就達9項，其中，他通過對庫存積壓的油漆合理調(diào)配使用，僅2005年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元計算共計消化不利因素4067.3元，安裝副主任臧家武提出的將電機罩用大方便袋代替，年可節(jié)約3000元左右。

二是，創(chuàng)新小組重點攻關(guān)。機械總公司積極發(fā)動并幫助一線員工積極參與到創(chuàng)新工作中。通過創(chuàng)新解決了很多以前解決不了的質(zhì)量問題，例如：為解決Q0338葉輪體使用壽命很短的質(zhì)量問題，根治清理系列的“心臟病”，鑄機公司專門指定一名技術(shù)人員和鑄機安裝車間成立了以拋丸器班為核心的“攻關(guān)小組”，運用總裁反思維創(chuàng)新理論，轉(zhuǎn)換了思考問題的角度，制作了Q0338葉輪體單片靜平衡工裝，改變了葉輪體的裝配順序，利用工裝按照葉輪片“輕找重”、“重找輕”的互不對稱方式將兩葉輪片組裝，進行少量磨削，最后再找出靜平衡。此項創(chuàng)新項目，打破了鑄機行業(yè)拋丸器傳統(tǒng)的裝配方法，實現(xiàn)了葉輪體裝配質(zhì)量零距離。這樣的提高質(zhì)量的創(chuàng)新在安裝車間2004年4月份∽2005年4月份就提出了45項。

通過創(chuàng)新，使我們打破了舊框框，打破了傳統(tǒng)的思維觀念，大家思考問題的角度和深度變了，員工的創(chuàng)新意識和積極參與企業(yè)管理的能動性發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，很多以前不敢想的事現(xiàn)在敢做了，很多以前辦不到的事，現(xiàn)在辦到了。例如：2005年3月份，總公司專門成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和一線員工組成的“創(chuàng)新攻關(guān)小組”，對200-5.5RK單圓盤曲線拋丸器進行重點攻關(guān),在總裁創(chuàng)新理論的指引下，大膽創(chuàng)新加工工藝，并借助動平衡儀對葉輪體進行找正，使葉輪體的不平衡點控制在了0.07克，一次性試驗成功！公司新開發(fā)的這種曲線葉片拋丸器的拋丸量比同規(guī)格的直線葉片拋丸器高出了24％，拋射速度多出了10米，噪音低于國家標(biāo)準(zhǔn)5分貝，價格僅為進口拋丸器的四分之一。此項技術(shù)再一次填補了公司空白，標(biāo)志機械總公司在拋丸器尖端技術(shù)方面實現(xiàn)了與世界領(lǐng)先水平的同步，這是機械員工學(xué)習(xí)運用汪總裁創(chuàng)新理論的結(jié)果。通過以上措施及開展廣泛的創(chuàng)新崗位競賽，充分調(diào)動起了廣大干部職工的創(chuàng)新積極性，2004年5月份～2005年4月份，機械總公司共收集了一線、二線職工創(chuàng)新合理化建議2646條，創(chuàng)效2319.3141萬元；

6.工作質(zhì)量與市場化成本管理相結(jié)合。

總裁指出：成本管理是企業(yè)管理的核心和綱，能直接反映出每一位管理骨干工作質(zhì)量的高低。集團成本管理現(xiàn)場交流會后，根據(jù)總裁的要求，首先，抓好管理人員的思想教育。公司多次舉辦成本核算培訓(xùn)班，組織管理骨干學(xué)習(xí)汪總裁在輪胎公司召開的《成本管理現(xiàn)場交流會》上的講話，教育管理骨干進一步提高成本認(rèn)識，通過教育，讓大家認(rèn)識到了成本管理是企業(yè)內(nèi)部各項管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企業(yè)管理的綱，企業(yè)內(nèi)部的全局就會全面提高；讓大家認(rèn)識到了“為什么抓成本，為誰抓成本”。管理骨干思想的轉(zhuǎn)變，帶動了工作質(zhì)量的提高，管理骨干都主動加強對本部門人員的思想教育。例如，在市場化運作初期，在產(chǎn)品班組競標(biāo)制剛開始實施時，車間職工由于對市場化認(rèn)識不夠深，對班組競標(biāo)不理解，仍舊存在“反正我們干了活，就得給我們錢”的錯誤思想。針對大部分職工對成本的認(rèn)識不夠深刻，認(rèn)為“成本管理是車間核算員的事，職工只要干好自己的工作，與成本管理沒關(guān)系”的現(xiàn)狀，為增強職工市場化意識，各個部門在機械總公司的要求下，按照總裁“以人為本”的管理理念，通過黑板報宣傳、學(xué)習(xí)交流、談體會等方式狠抓員工市場化成本管理思想，讓車間職工認(rèn)識到了不僅要算出成本，還要干出成本、降低成本，只有以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量提升企業(yè)競爭力，才能在市場競爭中立穩(wěn)腳。

通過教育，各車間迅速行動起來，例如，作為鑄機公司市場化運作的中心安裝車間，針對車間職工存在著：車間所需的零部件有成千上萬種，車間每天領(lǐng)出領(lǐng)進的零部件也有近千種，總裁要求我們‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的這一遲滯思想，積極的用總裁“市場的競爭就是成本的競爭”理論來引導(dǎo)職工，用“安裝車間作為鑄機公司市場化運作的重心，必須先動起來”的道理，來疏通職工“對成本不管不問”的守舊思想，讓職工摒棄了過去“就成本核算而核算”的舊觀念。首先實行了班組產(chǎn)品競標(biāo)制，將班組裝配產(chǎn)品的成本與班組成員的收入掛起了鉤，低于競標(biāo)成本的部分按照節(jié)約額的50％給予獎勵，高于競標(biāo)成本部分按100％買單，此舉極大的提高了車間職工創(chuàng)新節(jié)約降耗降成本的積極性。例如，安裝車間王亮山班認(rèn)識到成本市場化后，就像持家過日子一樣，產(chǎn)品成本越高他們的工資就越低，因此，他們通過最大限度地創(chuàng)新、修舊利廢、節(jié)約“開支”，把“家底子”全翻出來了，并保證一次裝配成功來縮短工期，王亮山班2005年2月份，在裝配2臺Q378E過程中，共降低成本611.25元。

通過市場化成本管理，各個車間為適應(yīng)市場化運作的根本要求，均以競標(biāo)為突破口，以創(chuàng)新和市場化管理為方法和措施，狠抓市場化成本管理，把車間職工全部推向了市場，利用市場化的推動作用，把每個人的收入與市場掛起鉤來，充分發(fā)揮出了市場化成本管理的威力，在全公司內(nèi)形成了“干活靠競標(biāo)，收入靠創(chuàng)新”的良好氛圍，徹底完成了在市場經(jīng)濟下的兩個“轉(zhuǎn)變”；即：完成了從“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想觀念的轉(zhuǎn)變；完成了從被動抓質(zhì)量，到現(xiàn)在“我要吃飯，我要抓質(zhì)量”的轉(zhuǎn)變。

四、以抓好管理骨干帶頭競賽為手段，來激發(fā)管理骨干的積極性，確保全員工作質(zhì)量上臺階。

“競賽比武活動最能體現(xiàn)政治工作的威力和作用，最能體現(xiàn)政治工作的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。”汪總裁要求我們要通過開展全員性的崗位競賽，調(diào)動員工的工作熱情，發(fā)揮員工的最大潛能，增強職工的競爭意識，培養(yǎng)職工的專業(yè)才能，以更好的適應(yīng)市場，參與市場，贏得市場。根據(jù)集團黨委汪總裁要求和集團競賽方案要求，機械總公司擬訂了全年性的“我為名牌添磚瓦九個上臺階崗位競賽”方案，目的在于通過崗位競賽，進一步增強職工的創(chuàng)新意識和市場競爭意識，以降低生產(chǎn)成本、消化不利因素、促進基礎(chǔ)管理上水平；進一步培養(yǎng)一批講政治、懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的復(fù)合型人才，為各項工作打好思想基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)；進一步活躍車間氣氛，鼓舞員工士氣，振奮員工精神，調(diào)動員工積極性，掀起“打一場商戰(zhàn)中人民戰(zhàn)爭”的熱潮，全面戰(zhàn)勝今年的不利因素，早日實現(xiàn)“將雙星機械做成中國最大的機械加工業(yè)集團”的宏偉目標(biāo)。

首先，機械總公司打破了過去只有一線才競賽的舊傳統(tǒng)，在全公司范圍內(nèi)開展了“金雞報曉綜合管理拉力賽”12次，每月一次進行對各個車間綜合評比，涉及到質(zhì)量、現(xiàn)場、創(chuàng)新、成本、宣傳、設(shè)備、安全等各個方面。

一年來，公司各車間、部門分別成立了崗位競賽領(lǐng)導(dǎo)小組，在全公司范圍內(nèi)開展了以工作質(zhì)量促產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為主要內(nèi)容的崗位競賽，用競賽提質(zhì)量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部門、車間共開展各種崗位競賽400多場次，共有1500多人參加了競賽比武活動。通過競賽，不僅賽出了廣大骨干員工工作質(zhì)量的提高，進而促進了管理水平的提高，而且賽出了好風(fēng)氣，賽出了廣大骨干員工精神面貌的改變。例如：鑄機、橡機公司銷售處通過開展?fàn)巹?chuàng)“銷售龍虎榜”競賽活動，不僅提高了工作質(zhì)量，而且提高了服務(wù)質(zhì)量，在客戶面前樹立了雙星機械良好的市場形象，為公司贏得了更多的產(chǎn)品訂單，全年完成銷售收入2.856892億元，比同期增長0.4％，鑄機公司銷售狀元王金忠在2005年1～4月份在鑄機公司龍虎榜競賽中連續(xù)4個說排名第一，個人累計銷售600多萬元的非標(biāo)清理設(shè)備。再如,鑄機公司特鐵車間通過開展“質(zhì)量強中強”、“質(zhì)量進市場，爭奪金飯碗”崗位競賽涌現(xiàn)許多優(yōu)秀員工，大件造型工張瑞賢在一年內(nèi)獲得7次質(zhì)量第一名，韓清傳5次獲得質(zhì)量第一名，在大件質(zhì)量合格率要求85％的情況下，他們二人的質(zhì)量合格率均達到了96％以上?！百|(zhì)量領(lǐng)頭羊”——張瑞賢為激發(fā)車間職工“練崗位絕活”的積極性，自掏腰包“擺擂臺”，激發(fā)了職工切磋技藝、苦練技能、提高質(zhì)量、降低成本的積極性。通過崗位競賽，激發(fā)了職工提高工作質(zhì)量，干好產(chǎn)品質(zhì)量的積極性，特鐵車間05年1-4月份合格率比考核基數(shù)平均上升了2.24個百分點。與去年同期相比平均上升1.38個百分點。

五、抓好領(lǐng)導(dǎo)骨干親情化管理，是帶動后勤管理上臺階的堅實基礎(chǔ)。

為大力貫徹執(zhí)行總裁“親情化管理”的指示精神，機械總公司后勤服務(wù)部時刻牢記總裁提出的“職工生活無小事”的指示精神，提高工作質(zhì)量，通過將后勤管理工作再上一個新臺階，實現(xiàn)后勤管理的再提高和員工隊伍的再穩(wěn)定，以200%的服務(wù)質(zhì)量為生產(chǎn)一線服務(wù)，為客戶服務(wù)，

一年來，機械總公司后勤服務(wù)部創(chuàng)新管理方法，充分運用市場化的推動作用，通過競標(biāo)將食堂、公寓推向外部市場，通過品牌效應(yīng)進行比價采購，共消化不利因素8.4167萬元。

另外，后勤服務(wù)部通過在公寓內(nèi)各房間之間開展了“白天鵝”與“丑小鴨”之間的競賽活動，促進了公寓整個現(xiàn)場的管理水平。通過推出“定菜貼號制”，把廚師做的每道菜都貼上自己的號碼，就餐者品嘗后通過意見反饋單做出對菜的質(zhì)量評價，極大的提高了廚師的工作質(zhì)量，提高了飯菜質(zhì)量，促進了后勤服務(wù)質(zhì)量。2005年1-4月份，食堂、公寓雖然進行了承包后，每月根據(jù)雙方簽定協(xié)議的承包基數(shù)進行考核，職工公寓與職工餐廳的費用與去年同期相比，共節(jié)約費用4570元。

市場無止境，管理無句號。一年來，機械總公司認(rèn)真抓好管理人員的“三個質(zhì)量”，帶動了全體員工工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的提高，取得了一定的成績。但是我們也清醒地認(rèn)識到了我們工作中存在的不足，離汪總裁的要求，離名牌的差距還很大。在以后的工作中，我們將繼續(xù)大力貫徹總裁的指示，以名牌的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，找準(zhǔn)差距和不足，進一步提高廣大骨干員工的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，充分運用市場化的推動作用，提高企業(yè)整體管理水平，最大限度地挖掘內(nèi)部降低成本的潛力，以最低成本來換取最大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)汪總裁“抓機遇，創(chuàng)新提質(zhì)、九個上臺階的”工作目標(biāo)！

篇3

Abstract： Selecting high-tech enterprises in Hubei Province for the survey object， collecting first-hand information through questionnaires and interviews， this paper studies the implementation status of high-tech enterprises in technical elements involved allocation in Hubei Province. By evaluating the implementation result， it explores the combination program in enterprise level for technical elements involved in allocation and the policy and recommendations in macro-level.

關(guān)鍵詞： 湖北；技術(shù)要素；分配；激勵；政策建議

Key words： Hubei；technical elements；allocation；incentives；policy and recommendations

中圖分類號：F273.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0175-03

0 引言

從事技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計的技術(shù)人員在高新技術(shù)企業(yè)中占據(jù)了總員工人數(shù)的大部分，由于技術(shù)訣竅、技術(shù)專利以及研究開發(fā)、個人和團隊的創(chuàng)新等在企業(yè)的成長發(fā)展中占有十分重要的地位，因此，高薪技術(shù)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同，技術(shù)要素要與資本要素一樣參與企業(yè)收益分配。從湖北省情況來看，2011年全年高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值同比增長26.9%，為7527.94億元；實現(xiàn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值2325.9億元，同比增長23.4%，高于同期工業(yè)增長速度2.9個百分點[1]。隨著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的快速發(fā)展和結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，從而形成了電子信息、新材料以及高效節(jié)能等特色高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群。同年制定出臺了《十二五規(guī)劃綱要》，為了發(fā)揮高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的支撐引領(lǐng)作用，其總體目標(biāo)是到2015年高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重提高到15%。將戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為先導(dǎo)性、支柱性產(chǎn)業(yè)，其總體發(fā)展水平應(yīng)當(dāng)走在中西部前列，部分領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)進入全國先進行列。但是大多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)正處于吸引人才難以及留住人才更難的困境，這也是與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展不協(xié)調(diào)的重要因素。而現(xiàn)行的分配制度存在諸多問題使得技術(shù)人員滿意度不高而造成流動性強，因此，我們需要找出一種全新的分配方案解決這個問題。課題組選取湖北省高新技術(shù)企業(yè)為調(diào)查研究對象，對高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)要素參與分配問題進行研究，分析目前技術(shù)要素參與分配的實施情況，并對其進行效果評價，找尋出技術(shù)要素參與分配的分配方案及合適的分配組合方式。

1 湖北省高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)要素參與分配的主要形式

湖北省高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)要素參與分配的形式經(jīng)過多年的探索實踐不斷地成熟，表1為主要形式。

一次性獎勵、利潤提成和人才特殊津貼由于其操作的相對簡便性，在眾多分配形式中成為企業(yè)最常使用的分配形式。而技術(shù)入股、科技人才持股以及股票期權(quán)由于涉及到企業(yè)股本結(jié)構(gòu)的改變，且操作不易，采用這幾種形式的企業(yè)并不多。從調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果來看，企業(yè)中采取這幾種方式的比例都在20%以下。

需要說明的是，目前企業(yè)技術(shù)要素參與分配呈現(xiàn)出形式多樣，但以簡單易行的一次性獎勵為主的特點。從我們的調(diào)查報告顯示，目前湖北省高新技術(shù)企業(yè)大部分都有技術(shù)要素參與分配的做法，雖然形式多樣，但是多以一次性獎勵、人才特殊津貼等短期激勵為主，而技術(shù)入股、科技人才持股以及股票期權(quán)等長期激勵形式不足。

2 企業(yè)目前技術(shù)要素參與分配方式的激勵效果

參與調(diào)查的管理人員有53%的人認(rèn)為目前的分配方式對技術(shù)人員的激勵效果較好，27%的認(rèn)為效果一般，還有20%的認(rèn)為效果很好，沒有人認(rèn)為較差或很差。

在參與調(diào)查的技術(shù)人員中，僅有17.5%的人員認(rèn)為當(dāng)前分配方式激勵效果很好，較好的也僅有27.2%，高達40.8%的人認(rèn)為激勵的效果一般，還有8.7%的人認(rèn)為效果較差，5.8%的人認(rèn)為效果很差。具體見表2。

由表2可以看出，管理人員明顯對目前的分配方式的激勵效果過于樂觀，技術(shù)人員對目前分配方式的激勵效果評價比管理人員的評價低很多，這點值得引起企業(yè)管理層的注意，要調(diào)動技術(shù)人員的工作積極性，目前的分配方式有進一步改進的必要。

3 企業(yè)技術(shù)要素參與分配方式的組合比較

技術(shù)要素參與分配的各種方式都有其自身的優(yōu)缺點，如果企業(yè)對技術(shù)人員僅使用其中某種單一方式進行激勵，其效果顯然不理想。為了充分發(fā)揮各種方式的最大激勵效果，必須采取某幾種分配方式的組合使其取長補短。

研究分析對湖北省高新技術(shù)企業(yè)的相關(guān)問題的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果，我們可以看出，利潤提成和技術(shù)入股是管理人員認(rèn)為對技術(shù)人員最理想的分配方式；這兩種方式也恰好是參加調(diào)查的技術(shù)人員認(rèn)為對它們激勵效果最好的排名前兩種的分配方式。具體見表3。

我們在調(diào)查中將企業(yè)區(qū)分為上市公司和非上市公司兩類，以下簡稱Ⅰ類企業(yè)（非上市）和Ⅱ類企業(yè)（上市），將技術(shù)人員分為技術(shù)骨干和非骨干員工，以下簡稱A類員工（骨干）和B類員工（非骨干），結(jié)合主要分配方式的特點以及調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果分析，各主要分配方式適用范圍和對象如表4所示。

兩類企業(yè)和兩類技術(shù)人員進行組合，可以有四種組合方式，即Ⅰ-A（非上市公司的骨干技術(shù)人員）、Ⅰ-B（非上市公司的非骨干技術(shù)人員）、Ⅱ-A（上市企業(yè)的骨干技術(shù)人員）、Ⅱ-B（上市企業(yè)的非骨干技術(shù)人員）。

由表4可知，適合Ⅰ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成和技術(shù)入股；適合Ⅰ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、人才特殊津貼和技術(shù)入股；適合Ⅱ-A組合的分配方式有科技項目承包、利潤提成、技術(shù)入股和股票期權(quán)；適合Ⅱ-B組合的分配方式有一次性獎勵、科技項目承包、利潤提出、科技人才持股、技術(shù)入股和股票期權(quán)。

傳統(tǒng)分配方式下，技術(shù)人員只能被動接受企業(yè)所決定的分配方式，自身并沒有選擇權(quán)。而自助式分配組合方案要求企業(yè)將選擇權(quán)下放給技術(shù)人員，技術(shù)人員既可以根據(jù)企業(yè)給定的框架根據(jù)個人需要建立適合自己的分配組合方案，也可以隨自己需求變化而調(diào)整方案，這個做法能夠最大程度的調(diào)動技術(shù)人員的積極性。如：對于一位非上市企業(yè)的骨干研發(fā)人員（Ⅰ-B組合），由于剛剛買房結(jié)婚并生了小孩，因此生活壓力十分大，從而會希望自己收益中現(xiàn)金比例大一些，可能就會選擇“一次性獎勵+人才特殊津貼（住房補貼）+科技項目承包”的分配組合方式；而對于一位上市公司的骨干員工（Ⅱ-A組合）來說，由于工作年限較長，收入較多，因此，不會迫切需求現(xiàn)金收入，在選擇分配方式時可能會更多選擇技術(shù)入股、科技人才持股等長期性分配組合方式。由此可見，采用自助式分配組合方案能夠更大限度的滿足技術(shù)人員的差異性需求，并且實現(xiàn)此舉并不增加企業(yè)的實施成本。

4 湖北省高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)要素參與分配的對策建議

4.1 進一步提高對技術(shù)要素參與分配重要性的認(rèn)識

通過本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對技術(shù)要素參與分配的重要性的認(rèn)識還存在很多誤區(qū)。因此，為了提高人們對“科技進步是第一生產(chǎn)力”的認(rèn)識，仍舊要進行政策宣傳、總結(jié)經(jīng)驗以及樹立典型來營造良好的氛圍，此外，還應(yīng)當(dāng)在全社會形成一種珍視技術(shù)要素價值，利用技術(shù)要素創(chuàng)造財富的良好氛圍，以進一步提高各級政府、企業(yè)以及技術(shù)人員對技術(shù)要素參與分配重要性的認(rèn)識。

4.2 深化企業(yè)制度改革 通過進一步深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革以及努力建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，促使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧以及自我約束和發(fā)展的經(jīng)濟實體，從而為技術(shù)要素參與利益分配奠定良好的制度基礎(chǔ)。配套進行企業(yè)內(nèi)部分配制度改革從而為技術(shù)要素參與分配創(chuàng)造良好的條件。為了使得企業(yè)的分配形式能夠體現(xiàn)按勞分配、案子分配以及按技術(shù)要素分配的特點，企業(yè)根據(jù)不同勞動崗位熱點實行責(zé)任承保、項目指標(biāo)承保以及崗位技能工資制等勞動分配形式。此外，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍以調(diào)動技術(shù)人員的積極性，從而不斷推進科技進步是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標(biāo)志。

4.3 培育完善技術(shù)市場，促進科技成果轉(zhuǎn)化 在加強大專院校、科研單位與企業(yè)合作的同時，還應(yīng)當(dāng)進行科技開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化，根據(jù)實際情況選擇適合技術(shù)特點和要求的技術(shù)要素分配方式。積極創(chuàng)造條件建立以及完善推定與科技成果轉(zhuǎn)化相配套的技術(shù)中介、技術(shù)服務(wù)機構(gòu)以及無形資產(chǎn)評估機構(gòu)，尤其率先建立技術(shù)評估機構(gòu)從而為科技資源要求參與收益分配提供配套服務(wù)。盡快制定并出臺有關(guān)評估技術(shù)手段、評估主體以及評估結(jié)論的基本框架，在這個基本框架內(nèi)做好各種技術(shù)資源要素的評估以使技術(shù)像資本那樣進行入股投資以及參與利益分配。

4.4 完善專利制度，加強知識產(chǎn)權(quán)保護 由于技術(shù)要素本身作為一種財產(chǎn)權(quán)即具有知識產(chǎn)權(quán)而存在，因此可以參與分配，如《專利法》就明確規(guī)定，在一定期限內(nèi)，專利所有人享有禁止他人實施被授予專利內(nèi)容的獨占權(quán)，要想保證其權(quán)益，就必須有效保護其獨占的財產(chǎn)權(quán)。因此，為了將技術(shù)要素參與分配納入法制化軌道，必須進一步對相關(guān)政策和法規(guī)進行修改和完善以加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護。

4.5 鼓勵有條件的高新技術(shù)企業(yè)實施自助式分配組合方案 為了對技術(shù)人員達到最佳的激勵效果，針對技術(shù)要素參與分配，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)采取單一的方式，而是應(yīng)當(dāng)采取多種方式的組合以取長補短。同時，企業(yè)設(shè)計的各種分配組合方案應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)短期激勵和長期激勵結(jié)合的原則。不同類型企業(yè)的不同類型的技術(shù)人員的分配方式和分配組合是不同的，企業(yè)應(yīng)該讓技術(shù)人員根據(jù)自身需求和不同特點采取自助式分配組合方案，更能調(diào)動技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

[1]湖北省科學(xué)技術(shù)廳.2011湖北省科技發(fā)展報告.http：///.

[2]劉海生.技術(shù)要素參與收益分配的理論與實踐[D].上海：復(fù)旦大學(xué)，2003.

篇4

 ××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標(biāo)的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點擴大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀?、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進行了詳細(xì)地理順。

⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進行了專項檢查整改。

在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。

⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進行市場拓展工作，擴大經(jīng)營規(guī)模。同時也進一步加強企

業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點、鼓勵員工，使員工進步?！镜?一范文§網(wǎng)整理該文章，版權(quán)歸原作者、原出處所有。】

⒋做好公司的安全工作。

篇5

小公司如何留住骨干

這些年物價上漲，生活成本提高，公司利潤卻未漲多少。但每個員工都希望工資繼續(xù)大幅增加。

并且，作為小公司，也無能力給員工大幅度普漲工資，即便漲了工資，也不可能讓超過百分之五十的人滿意，因為另外百分之五十，永遠在對比。

既然無法讓所有人都滿意，我就決定只滿足公司20%的骨干。

我最大的動作是發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。

這招非常靈驗，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，每個股東都盡職盡責(zé)，為我分擔(dān)了很大壓力。

老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚，有的應(yīng)該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢？

剛辦公司時，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。

后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下，新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，而我又實在不想當(dāng)一個聲色俱厲的管理者。

后來，我學(xué)習(xí)日企，進行分層管理。當(dāng)時，我的公司雖然不大，但好歹也有幾個主管。于是開會明確職責(zé)，誰的手下出問題誰處理，別什么問題都往我這推。

平常我一般只表揚好人好事，以鼓勵為主，主管犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

公司里的親戚怎么管

我的公司小成規(guī)模的時候，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很機靈，很快在這個行業(yè)里混得如魚得水。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學(xué)，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。卻不想麻煩開始了……

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。最可氣的是他們相互勾結(jié)掙黑錢。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黑活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。

我真的很為難，真是養(yǎng)虎為患，我還指望公司做大做強，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。規(guī)章制度不可朝令夕改

去年，坐一個親戚的車回老家。親戚剛拿本沒多久，屬于實習(xí)司機。馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍。我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到家。

總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯誤。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程就拿來用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來。弄得公司員工無所適從。

現(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就行，不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機累、乘客累，車也易出危險，費力不討好。

同樣，辦公司只要公司運營在可控范圍內(nèi)，不犯大錯，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感。

堅持按時發(fā)工資

公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如做工程，甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。

但員工或許也正急著等拿了工資交房租、還月供或支付孩子的學(xué)費。未能及時領(lǐng)到工資，員工可能馬上就會面臨生存問題。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？

一般情況下，做生意量力而行，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可在公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。

到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起，把私房錢拿出來吧，還不夠就把房子、車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。

學(xué)會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時不得不拉下臉說“不”。

我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當(dāng)然，特殊情況員工可以預(yù)支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，說要買房子，想借三十萬元。我很奇怪，買房可找銀行貸款啊，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經(jīng)有一套住房。想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當(dāng)初要是借錢給他，此時還真不好要回來。

有時公司的不少規(guī)定會遇到特殊情況，但在原則問題上老板一定要站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風(fēng)的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。當(dāng)老板，該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當(dāng)時被人罵感覺難受，但總比公司倒閉難受一輩子強。

避免當(dāng)場做決定

有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴，另一個業(yè)務(wù)員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購買，公司也在利潤上受到損失。

我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此單生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務(wù)員。

后來，乙業(yè)務(wù)員反應(yīng)激烈地找到我，說該用戶他已經(jīng)跟了半年多，價格型號都基本談妥，有次他外出拜訪其他用戶時，該用戶打電話到公司落實細(xì)節(jié)問題，結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話。過后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業(yè)務(wù)員核實，乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實。后來又想方設(shè)法去補救。

現(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下。幾天之內(nèi)給你回復(fù)。這樣類似錯誤就很少發(fā)生了。看來做事不能只圖一時痛快。要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免當(dāng)場做出決定。

矬子里也要拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業(yè)務(wù)員都由我來管。不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的。

于是，每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進行管理，搞得自己極其疲倦。

實在難以忍受，決定就算矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績、能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派。現(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，只要銷售部有事情，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。

別耍小聰明

春節(jié)前去一個朋友的公司，看到他們正在發(fā)勞保。我進了朋友辦公室，他正在算賬，見我進來嘿嘿一樂，對我說：

“看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東西呢。”

我問他：“發(fā)那些東西干嘛，又不好拿?！?/p>

朋友故作高深地對我說：

“這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元，看起來又一大堆，多合算呀?！?/p>

我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了?！?/p>

“誰上那個呀，每人每月公司要多負(fù)擔(dān)好幾百元?！?/p>

節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。

三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有—個曾經(jīng)在朋友公司干過。

我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西。”

他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了?！?/p>

老板知道衛(wèi)生紙不值錢，員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥。明碼標(biāo)價。當(dāng)老板的做決定時，最好還是站在員工角度考慮考慮。這樣才能盡量少犯低級錯誤。

財務(wù)管理制度要規(guī)范

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽然聽到財務(wù)室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。”

小麗委屈得直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有?！?/p>

小馬說：“我明明放到小麗桌上。怎么會沒有呢！”

小麗說：“經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角、柜子后面、桌子底下都翻翻?！?/p>

10分鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財務(wù)流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。

在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)，而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛。隨時備查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。關(guān)于股份制、分紅與年終獎

我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。

每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤、費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。

因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。

員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額。再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份。至于五年后若員工想要退股。就按當(dāng)初擬定的人股協(xié)議辦，或者按當(dāng)時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。

現(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。

年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這—年里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎，財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)?，F(xiàn)改為當(dāng)年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)。每個部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。

從結(jié)果管理到過程管理

小公司的“結(jié)果管理”一般的程序是：每年年初定好一年的各項任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個部門，部門向下分配到每個人，每個人將自己一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。每月月初財務(wù)部匯總算出上月各員工的實際完成任務(wù)情況，將報表交到部門經(jīng)理和總經(jīng)理處，經(jīng)理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務(wù)的員工進行個別輔導(dǎo)或調(diào)整。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 班組 移動

一、班組文化的分類及班組文化建設(shè)的必要性

1.班組文化的分類。一是班組思想文化。包括班組成員必須學(xué)習(xí)掌握的黨的路線、方針、政策以及相應(yīng)的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組關(guān)愛文化。通過實施一系列的員工關(guān)愛舉措，加強班組成員對組織的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升資源投放的有效性。三是班組學(xué)習(xí)文化。是要求班組學(xué)習(xí)需要每個人的自覺，個人學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型班組的基礎(chǔ)。不踏踏實實地抓好個人學(xué)習(xí)，就談不上學(xué)習(xí)型班組。四是班組創(chuàng)新文化。亞里斯多德曾經(jīng)說過：“給我一個支點，我將撬起整個地球。”創(chuàng)新就是企業(yè)發(fā)展中的這個支點，抓住這個支點，激發(fā)班組的創(chuàng)造力，是推動企業(yè)發(fā)展的重要動力。五是班組安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標(biāo)，實現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動紀(jì)律和生產(chǎn)規(guī)程，保證員工生命安全。公司通過定期檢查整改、安全培訓(xùn)、應(yīng)急演練等方式，激活員工自我管理的需要，全力構(gòu)建企業(yè)“大安全”新格局。

2.班組文化建設(shè)的必要性。第一，萬丈高樓平地起，班組建設(shè)是根基，因此必須高度重視班組文化建設(shè)，要讓企業(yè)文化建設(shè)在每個企業(yè)里落實，必須讓企業(yè)文化在企業(yè)里的每個班組落實。第二，班組是企業(yè)市場競爭的前哨陣地，班組成員則是陣地的排頭兵，排頭兵強不強直接關(guān)系到班組文化建設(shè)搞得好不好。第三，班組是企業(yè)文化建設(shè)的主力軍，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須突出員工的主體地位，突出班組的組織作用，廣泛發(fā)動全體員工一起參與。第四，班組文化建設(shè)也是培育品質(zhì)員工的必要手段，以人為本，以文化育人的班組文化建設(shè)，是班組成員的強大“凝聚劑”，班組成員心貼心地在一起工作和學(xué)習(xí)，大家相互尊重、相互支持、相互關(guān)懷、相互學(xué)習(xí)、相互激勵，攜手并肩，必然促進企業(yè)的和諧建設(shè)和發(fā)展。第五，企業(yè)文化的各項建設(shè)工作都要在班組落實。比如，建設(shè)制度文化，加強企業(yè)綜合管理；建設(shè)學(xué)習(xí)文化，搭建員工終生學(xué)習(xí)平臺；建設(shè)創(chuàng)新文化，搞好企業(yè)自主創(chuàng)新；建設(shè)服務(wù)文化，打造服務(wù)品牌；建設(shè)物質(zhì)文化，搞好企業(yè)環(huán)境形象建設(shè)；建設(shè)安全文化，打造安全型企業(yè)等等，這些都需要在班組文化建設(shè)中落實。

3.推進班組文化建設(shè)應(yīng)注意的幾個問題。第一，切記不能把班組文化當(dāng)成企業(yè)的主文化來抓。班組文化建設(shè)不能同企業(yè)文化建設(shè)一樣，同一個策劃方案、同一個計劃安排、同一個方法模式，應(yīng)該各有側(cè)重。第二，要注重班組文化建設(shè)的個性特色，引導(dǎo)建設(shè)特色班組文化。班組的人員組成不一樣，擔(dān)負(fù)的任務(wù)不一樣，班組文化建設(shè)的模式肯定不一樣。班組長們就要注意在“不一樣”上探索和發(fā)展，企業(yè)要重視總結(jié)和推廣這些“不一樣”的典型和經(jīng)驗，引導(dǎo)班組文化在“不一樣”上爭芳斗艷。第三，創(chuàng)新與發(fā)展是推進班組文化建設(shè)的助力器，要引導(dǎo)班組在班組文化建設(shè)上適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)時代的發(fā)展，不能年復(fù)一年一成不變。第四，要切實抓好班組長和骨干員工的培訓(xùn)，不斷提高班組成員的綜合素質(zhì)。推進班組文化建設(shè)，要下功夫、花氣力抓好班組長包括骨干員工的培訓(xùn)，然后傳幫帶，不斷提升班組成員的綜合素質(zhì)。

二、班組文化建設(shè)在推進企業(yè)發(fā)展中的重要作用

1.明確班組文化建設(shè)目標(biāo)，搭建科學(xué)評價體系。為了將“品質(zhì)班組”建設(shè)落到實處，將“品質(zhì)班組”打造成杭州分公司企業(yè)管理理念和企業(yè)文化最活躍的執(zhí)行者和創(chuàng)造者，公司提出了“品質(zhì)班組”建設(shè)的五個方面：抓關(guān)鍵，培養(yǎng)提高班組長素質(zhì)；抓深化，增強班組管理科學(xué)性；抓基礎(chǔ)，完善班組各項管理制度；抓根本，提高班組創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)意識；抓認(rèn)識，擺正班組建設(shè)與管理的位置。針對如何衡量班組建設(shè)成效，公司專門制定出一套評價體系，以班組成員對班組的幾項綜合測評作為評價依據(jù)。同時，以“11個有”作為定性評價指標(biāo)，即班組創(chuàng)建、管理和活動中有一流的領(lǐng)導(dǎo)、有一流的業(yè)績、有品牌、有園地、有制度、有形象、有創(chuàng)新、有陽光、有學(xué)習(xí)、有關(guān)愛、有溝通。

篇7

人資部經(jīng)理述職報告篇【一】

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們：

20xx年，在公司的中層干部的調(diào)整中，我調(diào)至人力資源室，擔(dān)任人力資源主任職務(wù)，對我來講，人力資源管理工作，是一個新的課題，也是一個新的挑戰(zhàn)，一年來，在新的工作環(huán)境中，我全身心的投入工作，較好地完成了各項工作任務(wù)和kpi效績指標(biāo)，下面我分四個方面來向大家匯報，請評議。

一、 思想、學(xué)習(xí)方面的情況：

人力資源管理部門是履行人事管理職能的關(guān)鍵部門，我深感責(zé)任重大，我始終抱著認(rèn)真踏實的工作態(tài)度，工作上有強烈的工作責(zé)任心，處處以大局為重，工作能吃苦耐勞，經(jīng)常加班加點，從不計較個人的得失。處事堅持原則，公道正派，能嚴(yán)格遵守組織人事紀(jì)律。能關(guān)心同事，處處以身作則，部門全體人員團結(jié)一致，保持了良好的工作風(fēng)貌。

人力資源工作的政策性、原則性強，一年來，我一直堅持邊工作，邊學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了人力資源管理的知識，學(xué)習(xí)了有關(guān)干部人事制度改革和五項機制創(chuàng)新等方面的文件精神，學(xué)習(xí)了勞動保障行政執(zhí)法的有關(guān)法律、法規(guī)等內(nèi)容.

通過學(xué)習(xí)和工作的實踐，一年時間人力資源的工作，我感覺到收獲很大，自己得到了鍛煉，業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行政策的水平也有了提高。

二、 xx年完成的主要工作情況：

(一)積極推進績效管理工作：

績效管理對公司各項工作的開展起到導(dǎo)向的作用，關(guān)系到員工的切身利益和公司目標(biāo)任務(wù)的完成，我深感績效管理工作的重要性，在推進績效管理過程工作中，傾注了大量的時間和精力，對績效數(shù)據(jù)反復(fù)測算分析和研究討論，完成了績效管理實施細(xì)則的制訂和修訂工作，在績效基數(shù)核定和考核方法等方面，打破了以往一些傳統(tǒng)做法。

按照考核程序，認(rèn)真組織開展績效考核工作，每月組織對公司各部門績效的完成情況進行考評，并根據(jù)考核結(jié)果核發(fā)績效工資;組織開展了公司員工的年度考核和結(jié)果評定工作，依據(jù)員工年度考評結(jié)果，對連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀的員工晉升崗位工資。

(二)、整合員工隊伍，優(yōu)化人力資源配置方面：

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、營銷渠道建設(shè)、市場競爭的等需要，不斷整合和調(diào)整員工崗位，全年共對185名員工進行了崗位調(diào)整，選拔7名員工任恢復(fù)支局的支局長。

在實業(yè)劃歸主業(yè)的改革中，認(rèn)真細(xì)致地做好劃歸人員的崗位設(shè)置工作，組織進行競爭上崗、考核上崗工作，對73個劃歸人員進行了崗位調(diào)整，保證了改革中員工隊伍的穩(wěn)定。

(三)、規(guī)范勞動用工方面：

認(rèn)真開展勞務(wù)用工的清理工作：由于各方面的原因，勞務(wù)用工情況比較復(fù)雜，勞務(wù)工的清理，關(guān)系到勞務(wù)工的切身利益，關(guān)系到員工隊伍的穩(wěn)定，在實施勞務(wù)工的清理中，做了大量的細(xì)致的具體工作，妥善解決了清理規(guī)范勞動用工中出現(xiàn)的各種矛盾和問題，確保了工作的平穩(wěn)和銜接，xx年已共計清退勞動用工127人，對現(xiàn)有使用的勞務(wù)工，也還將進一步的清理規(guī)范，后勤工作將實行社會化管理。

做好多經(jīng)員工的勞動關(guān)系規(guī)范的工作，制定了的具體實施方案，積極宣傳上級公司的文件精神和要求，慎重地處理涉及員工切身利益的事情。

嚴(yán)肅工作紀(jì)律和各項規(guī)定，對問題突出的員工，及時進行批評教育，發(fā)出書面整改通知書，要求限期整改，并嚴(yán)格考核。

加強勞動合同管理和定員編制工作，組織做好了國有員工勞動合同的重新簽定工作，按照省公司定員編制指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，進行了大量的定員編制測算工作。

(四)、開展教育培訓(xùn)方面：

組織開展第三輪職業(yè)技能鑒定工作和崗位技能認(rèn)證工作，全年組織完成了八個專業(yè)的技能鑒定培訓(xùn)和鑒定考試工作，生產(chǎn)崗位持證上崗率達到74%，超過了上級公司70%的指標(biāo)要求。組織開展了大客戶經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、綜合維護的崗位的技能認(rèn)證工作;抓好員工崗位技能培訓(xùn)工作，全年組織開展各類培訓(xùn)58期，全員培訓(xùn)率達到89%。

注重培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)，挑選了一批技術(shù)業(yè)務(wù)過硬、思想素質(zhì)高、熱心教育培訓(xùn)工作的骨干員工組成公司兼職教師隊伍。

(五)、離退休管理方面：

做好離退休人員的日常管理工作，每季度組織召開一次退休人員片組長座談會，通報公司的發(fā)展情況，宣傳有關(guān)離退休人員的政策，了解離退休人員的生活及思想情況，解答退休人員提出的實際問題，維護退休人員隊伍的穩(wěn)定。

堅持為離退休員工做好服務(wù)工作，關(guān)心離退休員工的生活，在春節(jié)、中秋等節(jié)日，組織開展對離退休員工的節(jié)日慰問工作;對重病、住院離退休員工，及時進行探望。另外，還做好了退休人員的手續(xù)辦理工作。

三、 存在的問題和不足。

工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改進，人力資源管理的知識掌握的還不夠，還需在今后加強學(xué)習(xí)，不斷提高。

四、 xx年工作思路：

新的一年，人力資源管理工作，將面臨新形勢、新任務(wù)，工作的要求會更高，我會加倍地努力工作，我有信心，把人力資源工作做得更好，以下是我xx年的工作思路：

(一)、加強人力資源自身的建設(shè)

要進一步轉(zhuǎn)變觀念，改進工作作風(fēng)，工作上必須嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，要經(jīng)常深入到基層、班組，多了解、多調(diào)查、多溝通情況，要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理的理論，創(chuàng)造性地開展工作，要強化一切為市場、為基層、為員工服務(wù)的理念。

(二)、要提高績效管理的水平

績效管理工作要在實踐中不斷改進和提高，05年的績效管理方面思路是：要加強績效的全過程管理，要優(yōu)化績效管理的程序，充分利用績效管理的it應(yīng)用平臺，加強績效的溝通與反饋。在制定05年的績效管理實施細(xì)則中，要突出業(yè)務(wù)收入、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的考核，防止業(yè)務(wù)流失，提升電信服務(wù)滿意度;績效工資的分配要進一步體現(xiàn)向貢獻大的崗位和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干員工崗位傾斜。

(三)、要加強員工隊伍建設(shè)

要把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，建立一支高素質(zhì)的核心員工隊伍，以適應(yīng)激烈的市場競爭。要加強崗位管理工作，繼續(xù)貫徹競爭上崗的機制，合理地調(diào)整員工崗位，不斷地優(yōu)化調(diào)整人力資源配置。

(四)、要加強用工管理。

要制定合理的定員編制實施方案，為加強勞動用工提供依據(jù)。要加強勞務(wù)用工管理，嚴(yán)格按照規(guī)范使用勞務(wù)用工。要切實提高勞務(wù)用工的質(zhì)量，通過加強培訓(xùn)和考核，提高勞務(wù)工的技能水平。要重新制定勞務(wù)工管理辦法，規(guī)范勞務(wù)工的管理。

(五)、要強化員工培訓(xùn)工作。

要通過培訓(xùn)需求的調(diào)研，有針對性的制訂培訓(xùn)計劃和實施培訓(xùn)。進一步改進培訓(xùn)方式、方法，要根據(jù)不同情況，采用不同的培訓(xùn)方式。要加強培訓(xùn)效果的評估，努力提高培訓(xùn)的效果。

要繼續(xù)抓好員工的崗位技能認(rèn)證和職業(yè)技能鑒定工作，提高員工的職業(yè)化水平。

(六)推進企業(yè)文化建設(shè)。

要通過組織座談、研討、培訓(xùn)、觀摩等多種方式，積極宣貫中國電信企業(yè)文化;要加強員工學(xué)習(xí)中國電信企業(yè)文化體系的督促和引導(dǎo)，營造學(xué)習(xí)的良好氛圍。

(七)、做好離退休管理工作。

繼續(xù)樹立為離退休員工服務(wù)的思想意識，經(jīng)常與離退休員工交流溝通情況，堅持做好對離退休員工的走訪慰問工作，堅持為離退休員工辦實事、辦好事。

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們，以上是我的匯報，不當(dāng)之處，歡迎大家批評指正，我衷心地感謝大家以往工作中給予我的關(guān)心和支持。謝謝!

人資部經(jīng)理述職報告篇【二】

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事：

大家好!

于20xx年5月任公司 20xx年通過多渠道，多思維，多方案的招聘渠道建設(shè)，公司全年共搜集和收到簡歷1800人次，面試1000余人，錄用130多人，為各部門工作開展提供必要的人才支持，確保各項工作順利開展。(三)建立公司培訓(xùn)體系，有效激勵員工，促進各項工作穩(wěn)步開展。

1、建立年度培訓(xùn)計劃，有針對性進行分層分類培訓(xùn)。

五月份下發(fā)瑞翔廣告公司員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷共計70余份，采取自愿填表的方式進行調(diào)查，對調(diào)查情況匯總并形成書面匯總報告。經(jīng)過廣泛了解員工培訓(xùn)需求，制定和完善符合公司實際的年度培訓(xùn)計劃，并打印下發(fā)到各部門。對一般員工和中干進行分層分級培訓(xùn)，將培訓(xùn)計劃落實到每周，從培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)方式、考核方式等進行細(xì)化，并確定每月培訓(xùn)主題，針對公司存在的問題，從效率提高月、銷售月、創(chuàng)新月、形象改變月和整體提高月等進行有針對性培訓(xùn)。

2、建立公司外派培訓(xùn)

為了總結(jié)全年工作，評價各部門業(yè)績和員工工作素質(zhì)能力，在全面了解各部門工作的基礎(chǔ)上，針對存在的問題形成年終考核方案，分部門、分崗位進行360°考核，對總經(jīng)理、部門正職、部門副職、員工分級確定考核指標(biāo)，對生產(chǎn)區(qū)、市場、機關(guān)進行分類考核，提高公司績效。員工關(guān)系管理：積極參加社保中心相關(guān)培訓(xùn)，完善公司人員社保體系，處理社保遺留問題，完成社會保險的網(wǎng)上錄入，實行網(wǎng)上申報，每月10日之前進行社保申報，提前完成兩公司員工社?；鶖?shù)申報工作。

(一)繼續(xù)完善公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作，不斷規(guī)范各類體系，改革落后的人力資源管理體制及制度，做好各類管理實施調(diào)研工作，做好領(lǐng)導(dǎo)的助手和參謀，促進管理的規(guī)范化，科學(xué)化

20xx年將在原有公司考核體系基礎(chǔ)上，規(guī)范及制定公司內(nèi)部完備的考核系統(tǒng)，分層次，分階段進行考核工作，加大考核的力度，合理設(shè)定考核指標(biāo)，反饋考核結(jié)果，進行績效面談，最大限度提高公司績效管理工作;不斷改革公司薪酬體系及結(jié)合市場實際，做好人員薪酬管理工作，使員工工資逐步接近市場水平;不斷完善培訓(xùn)體系，合理調(diào)查培訓(xùn)需求，促使培訓(xùn)實效化，積極拓展對外學(xué)習(xí)及外派學(xué)習(xí)渠道，加強內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合，加大新員工培養(yǎng)力度;不斷為公司引進各類合適人才，與員工簽訂勞動合同，規(guī)范勞動關(guān)系。

(二)積極拓展各類招聘渠道，為公司發(fā)展快速補充各類人才，實施人才儲備計劃

加強各類高校、人才市場、人才中介等各方關(guān)系，實施人才儲備計劃，便捷高效快速補充人才;不斷強化招聘工作流程和方法，規(guī)范和提升招聘效果。

1、積極開拓招聘渠道，快速補充人員。根據(jù)公司發(fā)展形勢需要，不斷拓展和完善招聘渠道，最大限度的為公司節(jié)約招聘成本及時間，找到合適人才。繼續(xù)與智聯(lián)招聘網(wǎng)站合作節(jié)省招聘時間，提高效率;通過網(wǎng)絡(luò)招聘信息，擴大公司宣傳及影響，招聘到更多優(yōu)秀人才。

2、繼續(xù)通過免費查字典及公司網(wǎng)站人才招聘信息，聯(lián)系擴展職介中心進行人才合作，網(wǎng)絡(luò)搜集各類人才，拓展人才挖掘渠道，不斷開發(fā)參加各類人才招聘會，與中大人力資源機構(gòu)合作，繼續(xù)保持西安汽車科技學(xué)院，陜西教育學(xué)院高校合作關(guān)系，拓展校園招聘渠道及各類高職，高專，技校合作，實施校企合作思維，為公司長期人才供應(yīng)建立后備保障。

3、積極拓展各類獵頭公司，人事外包機構(gòu)及各類人才報紙傳媒華商報，同城信息報等招聘渠道合作通過多渠道，多思維，多方案的招聘渠道建設(shè)，規(guī)范招聘流程及渠道，為各部門發(fā)展提供必要的人才支持，保障各部門工作順利進展。

4、針對招聘存在的問題，完善面試流程，對不同崗位應(yīng)聘者建立相應(yīng)的素質(zhì)模型，進行結(jié)構(gòu)化面試，采用科學(xué)的心理測試、素質(zhì)測試手段，運用公文筐測試和無領(lǐng)導(dǎo)討論等新興的測試方法進行面試，充分了解面試者的情況進行有針對性的招聘。

(三)在原有公司考核體系基礎(chǔ)上，規(guī)范及制定公司內(nèi)部完備

的考核系統(tǒng)，分層次，分階段進行考核工作，加大考核的力度，合理設(shè)定考核指標(biāo)，反饋考核結(jié)果，進行績效面談，最大限度提高公司績效管理工作。

1、做好考核體系完善前期調(diào)研工作3月份底，通過調(diào)查問卷，績效面談，實際觀察，測定數(shù)據(jù)等方法，調(diào)研清楚公司各崗位目前考核問題及阻礙績效關(guān)鍵指標(biāo)，為下一步改革及促進提供合理意見及數(shù)據(jù)。

2、4月份--5月份進行考核體系初步建立及完善，在原有基礎(chǔ)上剔除一部分，改革部分，征求各部門意見，進行人員的定崗，定員，定任務(wù)，定目標(biāo)，定工作標(biāo)準(zhǔn)等工作，展開新的體系方案討論，試行及培訓(xùn)。

3、6月份分部門、分階段一般半個月或一個月一個周期進行考核及級別評定，開始制度的試行改革階段。根據(jù)實際結(jié)果及實行情況，最終確立各部門新的考核指標(biāo)及考核方法，將重要指標(biāo)納入，逐步考核合理規(guī)范。

篇8

我有一個客戶就發(fā)生了類似的情況。我的這個客戶是一家制鞋企業(yè)，在同行業(yè)屬于前三名的領(lǐng)先位置。為了保證實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們共同制定了一個“龍行2004”的經(jīng)銷商成長計劃，根本目的是通過幫助經(jīng)銷商建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)規(guī)范化運營管理，提升經(jīng)銷商的區(qū)域行業(yè)競爭力。我們選擇了經(jīng)過評估后較具意識和潛力的一批經(jīng)銷商，開始巡回培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括“新市場拓展、市場維護、分銷商管理、庫存設(shè)置、業(yè)務(wù)操作流程控制、銷售技巧、應(yīng)收賬款管理”等經(jīng)銷商渠道必備的方式方法。培訓(xùn)實行了半年，每個經(jīng)銷商歷經(jīng)兩個回合，每個回合控制在一周時間。一輪下來，效果極佳，經(jīng)銷商普遍反映工作有了重心、業(yè)績大幅增長、庫存大量減少、應(yīng)收賬款風(fēng)險降低。受此激勵，我們很快安排了第二輪的培訓(xùn)，第二輪培訓(xùn)過后三個月內(nèi)，我們接到了幾通訴苦電話，反映第二輪培訓(xùn)之后，業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)了流失，而且流失的都是公司的業(yè)務(wù)精英和管理層。由于現(xiàn)象較為普遍，我們找到了當(dāng)事人進行調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)問題所在……

其實，問題可以說是出在培訓(xùn)身上，也可以說不是出在培訓(xùn)身上。

說問題出在培訓(xùn)身上，那是培訓(xùn)的方向或是對培訓(xùn)的認(rèn)知出現(xiàn)了問題。從宏觀上看，培訓(xùn)是一個比較大的范疇，既包括外部力量培訓(xùn)，也包括內(nèi)部自我培訓(xùn)，既包括系統(tǒng)企業(yè)文化、營銷管理等方面的培訓(xùn)，也包括接待技巧、處理異議方式等細(xì)節(jié)的培訓(xùn)。在這個時候，每個企業(yè)都必須對自己的培訓(xùn)作一個穩(wěn)定、系統(tǒng)而且可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃——內(nèi)部培訓(xùn)是主導(dǎo)，外部培訓(xùn)是輔導(dǎo)；企業(yè)文化培訓(xùn)是根本，其它培訓(xùn)是補充。

對照大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，我們就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)培訓(xùn)都屬于間歇性、無系統(tǒng)的個別現(xiàn)象，而不是系統(tǒng)性、規(guī)劃性的必然現(xiàn)象。對照大多數(shù)跨國公司一整套完整的培訓(xùn)體制，國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)變顯得隨意了許多，自然無法承擔(dān)企業(yè)對它的要求（大多數(shù)企業(yè)希望通過封閉式的突擊培訓(xùn)能夠起到翻來覆去的效果，顯得較為理想主義）。

我們的這些重點經(jīng)銷商也是如此，他們平時并沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，所有的培訓(xùn)也僅限于周期較短且更具實用性的營銷技巧培訓(xùn)，并沒有安排相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)價值培訓(xùn)與文化培訓(xùn)。由于我們的這些經(jīng)銷商大都在當(dāng)?shù)鼐鶎倬C合實力較強，面臨的競爭也較為激烈。經(jīng)過我們的系統(tǒng)培訓(xùn)之后，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)骨干更趨成熟。如果說前期他們還處于單純的業(yè)務(wù)層面的話，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，這些業(yè)務(wù)骨干均認(rèn)為自己已經(jīng)成長為管理骨干（在當(dāng)?shù)厮麄円驳拇_屬于這個類型），能夠為公司創(chuàng)造更多的價值，也提出了加薪的要求。而我們的經(jīng)銷商認(rèn)為，員工培訓(xùn)已經(jīng)花費了他的心血和一些投資，應(yīng)該是員工加倍工作回報他的時候，而不是給這些業(yè)務(wù)骨干加薪的時候。于是乎，雙方的認(rèn)知出現(xiàn)分歧，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)骨干的流失。

說問題并非出在培訓(xùn)身上，也有非常充份的道理。前文所述案例的情況，是有深層次原因的。關(guān)鍵問題并非培訓(xùn)，而是企業(yè)的軟環(huán)境和硬環(huán)境出現(xiàn)了問題，培訓(xùn)之后讓員工真正意識到軟環(huán)境和硬環(huán)境的差別與差距，從而產(chǎn)生離職現(xiàn)象。在這里，硬環(huán)境是指企業(yè)的價值觀念、企業(yè)文化等深層面的東西，軟環(huán)境是指薪資待遇、工作氛圍環(huán)境、企業(yè)增長勢頭、個人成長空間等較淺層面的東西。

我們經(jīng)過調(diào)查后，大多數(shù)離職的業(yè)務(wù)骨干均認(rèn)為，通過系統(tǒng)培訓(xùn)后，初步具備了綜合管理的能力，而這一點原先的老板并不認(rèn)可。相反，老板的那些競爭對手們卻對他們伸出橄欖枝，給予高薪，委以重任，自然就離職不干了。業(yè)務(wù)骨干們的這種認(rèn)知，與我們的這些經(jīng)銷商缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)有關(guān)系。由于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些業(yè)務(wù)骨干并沒有對企業(yè)建立起價值的認(rèn)同和文化的共鳴，在硬環(huán)境上可以說與企業(yè)仍是不能相溶的。在企業(yè)軟環(huán)境上，現(xiàn)是遭遇的“加薪遭拒”的事，無法在軟環(huán)境上得到價值一致，自然出現(xiàn)了離職現(xiàn)象。

無論培訓(xùn)之前還是培訓(xùn)之后出現(xiàn)員工流失，帶給企業(yè)的影響都是巨大的：

一． 員工在決定辭職，開始尋找新的工作時，其工作就開始心不在焉，效率有了明顯下降；

二． 員工跳槽后，職位的空缺使部門的工作流程運轉(zhuǎn)效率大受影響；

三． 業(yè)務(wù)骨干們的跳槽使其他員工對企業(yè)也產(chǎn)生了不滿的情緒。離職員工在臨走前的一段時間，在和同事的交談中，開始不斷流露出對企業(yè)的種種不滿情緒?，F(xiàn)在他的離去也使其他員工的心產(chǎn)生了動搖；

四． 員工的突然辭職，企業(yè)人力資源部不得不為盡快填補小張的職位空缺而開始招聘新員工，原本任務(wù)繁重的人力資源部又平添了一項工作；

五． 新招聘的員工不能馬上象離職骨干員工一樣了解企業(yè)的企業(yè)文化、工作情況，企業(yè)又不得不對新招聘的員工進行入職培訓(xùn)、企業(yè)介紹、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；

六． 新招聘的員工對業(yè)務(wù)仍然有一個適應(yīng)、熟悉和了解的過程，在其完全熟悉、了解工作情況之前，其工作效率和工作績效大打折扣；

七． 離職員工掌握了企業(yè)大量的核心機密，轉(zhuǎn)投直接競爭對手后，以掌握的機密作為反攻的利器，使企業(yè)面臨遭受更大損失的風(fēng)險；

由此可見員工的跳槽特別是骨干員工的跳槽對企業(yè)會產(chǎn)生很多不利的影響，甚至可能會帶走企業(yè)的客戶、技術(shù)和商業(yè)秘密，使企業(yè)遭受重大損失。

通過長期的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須加強自身的硬環(huán)境如企業(yè)價值觀念、企業(yè)文化與軟環(huán)境如薪資待遇、工作氛圍環(huán)境、企業(yè)增長勢頭、個人成長空間等方面的建設(shè)，能夠提供給員工更多他們在其它企業(yè)所無法獲得的價值與認(rèn)同，增加員工離職的“心理成本”，自然能夠減少或是盡量規(guī)避員工特別是骨干員工的離職。

根據(jù)長據(jù)的觀察，我們歸納總結(jié)了化解員工流失的“六種武器”。

1． 加強管理，實現(xiàn)規(guī)范化運營

員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走企業(yè)的技術(shù)和客戶資源。如果企業(yè)規(guī)范了崗位職責(zé)、作業(yè)流程、工作匯報等相關(guān)制度，加強技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。

另外，很多人員跳槽，正是因為企業(yè)的規(guī)章制度不健全，管理混亂，認(rèn)為企業(yè)沒有前途，自己干下去也沒有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠的看，加強企業(yè)的管理制度、工作流程、崗位職責(zé)、激勵機制等建設(shè)，是解決人員流失的根本出路。

2．建立科學(xué)、合理、有競爭力的薪資、福利體系

追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。許多員工都會認(rèn)為企業(yè)給自己的報酬低于自己的實際付出——盡管實際并非一定如此。特別是員工在進入企業(yè)工作了一段時間之后，逐漸會對現(xiàn)有薪酬水平不滿，想得到進一步的提升。為了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業(yè)實現(xiàn)不了自己的愿望的情況下，就會轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部尋找機會。一旦時機成熟，員工此時的跳槽就成為必然的事情了。何況現(xiàn)在市場的競爭非常激烈，一些企業(yè)為找到急需的人才，會開出高價聘請人才。此外，外部企業(yè)以高薪為誘惑，委托獵頭企業(yè)向自己的競爭對手定向挖墻角，也會使企業(yè)的員工產(chǎn)生跳槽的想法和行動。

所以員工的待遇問題是員工最關(guān)心的問題。當(dāng)另一家同等規(guī)模、同等崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則有可能會因為待遇問題可能引起底待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)流動。所以，在制定企業(yè)的薪酬制度時，一定要參考本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬等于或略高于同等行業(yè)的平均待遇，會穩(wěn)定企業(yè)的人員。

由此可見，企業(yè)若想防止員工跳槽，關(guān)鍵的一步是企業(yè)的薪酬體系要科學(xué)、合理并且對外部市場有一定的競爭力。

科學(xué)、合理的薪酬體系是指企業(yè)要根據(jù)職位的不同，對企業(yè)的作用不同，對其進行相應(yīng)的職位價值評估，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的職位價值序列，并根據(jù)職位價值序列進行職位的基礎(chǔ)薪酬設(shè)計。此外，企業(yè)還要建立完善的績效考核管理體系，將員工的變動薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部公平性。這樣就會避免員工因為內(nèi)部分配不公而產(chǎn)生的不平衡而離去。此外，企業(yè)的薪酬體系也要在市場上有一定的競爭力，企業(yè)通過自己或委托專業(yè)機構(gòu)對市場上的薪酬水平進行調(diào)查后，確定本企業(yè)的薪酬水平定位，這樣可以保證企業(yè)的薪酬在市場上具有一定的外部競爭力，而不會使員工輕易被外部企業(yè)的薪酬所吸引而去。

同時，企業(yè)應(yīng)為員工及時辦理各項社會保障福利，如社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險及社會養(yǎng)老保險等等，使員工對企業(yè)產(chǎn)生好感和信賴。這里的福利不僅包括“三險一金”的法定福利，還包括如：房貼、交通補貼、通信費、商業(yè)保險、各種津貼、帶薪休假、旅游等非法定福利。

3．對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃、提供職業(yè)發(fā)展機會

許多企業(yè)沒有意識到員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性。實際上，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。

職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)和員工一起就員工的未來職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)做出計劃安排并幫助員工逐步實現(xiàn)這一計劃安排的過程。進行了職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)，其員工對企業(yè)的忠誠度比未進行職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)員工忠誠度提高了2.2倍。員工會因為企業(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，認(rèn)為企業(yè)非常關(guān)心自己的發(fā)展，并且如果自己留在企業(yè)工作，自己會沿著一條目標(biāo)明確、清晰的職業(yè)發(fā)展道路而不斷去努力，企業(yè)會提供相應(yīng)的職業(yè)機會，從而在企業(yè)在幫助下，最終實現(xiàn)自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性會大大降低。

例如，麥當(dāng)勞對見習(xí)經(jīng)理有一套4－6個月的基本應(yīng)用技能培訓(xùn)，主要采用開放式、參與式討論，培訓(xùn)不同的行動能力；升到二副時有一套5－6天的基本管理課程培訓(xùn)，升到一副時有一套中級管理課程培訓(xùn)；當(dāng)了三年餐廳經(jīng)理后，就有機會送往美國接受高級的應(yīng)用課程培訓(xùn)；繼續(xù)升遷，就擔(dān)任營業(yè)督導(dǎo)，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等。培訓(xùn)和晉升總是聯(lián)系在一起，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)企業(yè)的總體規(guī)劃，同時具有挑戰(zhàn)性，使受訓(xùn)人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

4．強化溝通，貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使員工認(rèn)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

在企業(yè)內(nèi)部貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)、實施策略都有一個清晰的了解，有助于增加員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同，使全體員工形成共識，團結(jié)協(xié)作，共同為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。這樣會避免一些員工因為看不清企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向，不理解企業(yè)的政策和策略，對企業(yè)產(chǎn)生不認(rèn)同而跳槽。當(dāng)然企業(yè)也應(yīng)避免制定戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化、功利化和市場定位的錯誤而使員工對企業(yè)失去信心而離開。

而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同和策略實施的每一個步驟的清晰，都少不了企業(yè)內(nèi)部的溝通。溝通不暢是幾乎每個中小企業(yè)都存在的問題。尤其是我公司所接觸的閩南地區(qū)企業(yè)，企業(yè)家族化管理的傾向還有走極端的趨勢，員工沒有知情權(quán)，對企業(yè)的日常事務(wù)了解都不多，更別提整個企業(yè)的走向了。企業(yè)的壯大必然要求分工的更加細(xì)化，而且家族化的管理這個問題在民營企業(yè)里是與生俱來的，很難擺脫目前這樣的狀況，也很難斷言家族化管理與其他管理相比孰優(yōu)孰劣。員工在工作中，由于這些企業(yè)的現(xiàn)狀等各種原因產(chǎn)生怨氣，如果這時管理者能夠體察出這種怨氣，及時的與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對企業(yè)或?qū)€人都有好處。

平等溝通還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導(dǎo)者，必須首先主動的去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風(fēng)氣。

5．塑造良好的企業(yè)文化和工作環(huán)境

良好的企業(yè)文化會使員工產(chǎn)生巨大凝聚力和歸屬感。企業(yè)文化是通過企業(yè)全體員工在日常工作中不斷積累、深沉下來的成文或不成文的行為準(zhǔn)則、價值觀念和思維方式。良好的企業(yè)文化不是一朝一夕可以建立起來的，但企業(yè)管理者不應(yīng)就此忽視企業(yè)文化的建設(shè)。事實上，即使企業(yè)管理者不重視，企業(yè)同樣會形成自己的企業(yè)文化。但一般情況下，沒有引導(dǎo)和刻意塑造的企業(yè)文化不會對企業(yè)產(chǎn)生良好的促進作用。通過在企業(yè)內(nèi)部引導(dǎo)和建立團結(jié)協(xié)作、勤奮敬業(yè)、高效有序、充分授權(quán)、民主平等的企業(yè)文化，并為員工塑造一個寬松、舒適的工作環(huán)境，使員工感覺到在企業(yè)工作是愉快的，企業(yè)對員工充滿信任，員工的工作有一定的靈活度和自由發(fā)揮的空間，同時企業(yè)管理層也能夠不斷與員工就員工工作、生活中的各種問題進行溝通、交流，并能認(rèn)真、及時地聽取員工的建議和意見。這樣的工作環(huán)境必然會讓員工十分珍惜而不會輕易跳槽。

管理者卻必須遵守這樣一個準(zhǔn)則：為員工持續(xù)創(chuàng)造可感知并認(rèn)同的企業(yè)文化和價值觀。而持續(xù)、感知、認(rèn)同三者非常重要，缺一不可。員工為什么會為企業(yè)一直效力，因為他能在企業(yè)里獲得他所需要的價值。而這種價值必須讓員工持續(xù)感受到，而且得到他的認(rèn)可，否則，企業(yè)創(chuàng)造的價值再大，得不到員工的認(rèn)可，或者員工根本不可能感受到，照樣會使員工流失。曹操為留住關(guān)羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金銀，還封關(guān)羽為漢壽亭侯，但所有這些，關(guān)羽對之毫不動心，“身在曹營心在漢”，最后掛印封金，投奔劉備。為什么呢？因為關(guān)羽并不認(rèn)同曹操的價值觀。

根據(jù)馬斯洛人性需求理論，人的價值之上就是個人自我價值的實現(xiàn)，也就是渴求名望和得到尊重，這就要求在企業(yè)里努力創(chuàng)造尊重人的文化。名望和尊重不應(yīng)專屬于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，任何在各自職位上出類拔萃的人，都應(yīng)該享有名望，在任何職位上都會出現(xiàn)明星員工。不論是默默無聞的打字員，還是業(yè)績卓越的推銷員，只要做出了業(yè)績都應(yīng)該得到認(rèn)可。當(dāng)然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是企業(yè)給予員工名望的惟一選擇，一束鮮花，一封表揚信，都可以讓員工備感溫暖和尊重。

6．崗位輪換：倡導(dǎo)內(nèi)部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，企業(yè)原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動。

這種內(nèi)部跳槽式的人員流動為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。與索尼相比，國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動的幅度很小。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔(dān)心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)帯幍娜嗽蕉?，相信也會干得越好。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又干不好剩余崗位工作的員工，不妨讓他待崗或下崗。

工作輪換不僅可使更多的人得到鍛煉，也便于每個人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位，使員工成為多面手。內(nèi)部跳槽制度不僅能使有能力的職員找到自己比較中意的崗位。而且還可以讓人事部門發(fā)現(xiàn)部下頻頻“外流”的部門的問題，及時采取措施進行補救。這樣，企業(yè)內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。

打破崗位“一選定終身”制度，將使員工由于有了用武之地進而對企業(yè)更加忠誠。這就是崗位輪換帶來的巨大作用。

篇9

關(guān)鍵詞：精細(xì)化質(zhì)量管理 精通 精準(zhǔn) 精致 步驟

一、概述

當(dāng)前軍工企業(yè)正面臨著社會分工越來越細(xì)、原材料價格及工人工資上漲、競爭對手的價格戰(zhàn)等外部壓力，同時也面臨著企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理“兩張皮”、制度不完善、觀念守舊、能力不足等內(nèi)部諸多不利因素。因此，通過實施精細(xì)化質(zhì)量管理來提高工作效率和經(jīng)濟效益是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

二、精細(xì)化質(zhì)量管理的內(nèi)涵

精細(xì)化質(zhì)量管理是一種精益求精的工作態(tài)度，注重工作效率和經(jīng)濟效益，是一種更合理、更細(xì)化、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理模式；她采用過程方法不斷總結(jié)和提煉，從而找到完成工作的最優(yōu)方案；她運用系統(tǒng)的管理方法，理清各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系，統(tǒng)籌兼顧，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，整合資源，助推企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

三、精細(xì)化質(zhì)量管理的具體要求

精細(xì)化質(zhì)量管理的“效”在精，就是要精通、精準(zhǔn)，只有精通業(yè)務(wù)方能準(zhǔn)確把握，確保第一次就把工作做對，提高工作效率；“質(zhì)”在細(xì)，就是要精致，把每項工作都細(xì)化、量化，并盡自己最大的努力把它做到最好，提高工作質(zhì)量。

1.精通

要求企業(yè)每位員工精通本崗位的業(yè)務(wù)，掌握本崗位工作的重點、要點和難點，并且能運用相關(guān)專業(yè)知識一一解決，她要求全體員工必須是職業(yè)化的，必須全面提升業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。凡事三思而后行，先謀而后動，做到胸有成竹，這是把工作做對、做好、做精的前提條件。

2.精準(zhǔn)

克羅斯比是“零缺陷管理”的創(chuàng)立者，并以名言“第一次就把事情做對”而聞名。精準(zhǔn)就是要求我們事先把各項工作精確定位，明確工作目的和內(nèi)容，然后按部就班、嚴(yán)格執(zhí)行，確保第一次就完成工作，避免返工、重復(fù)勞動，這是提高工作效率的保障。

3.精致

精致就是確保在把工作做對的基礎(chǔ)上，精益求精，細(xì)化、量化各項工作，明確每項工作由誰來做，什么時候完成，要做到什么程度。任務(wù)承接人應(yīng)通過分析，搞清楚工作的重點和難點，進行風(fēng)險分析，制訂風(fēng)險管理計劃及應(yīng)急預(yù)案，盡自己目前的能力把工作做到最好、最優(yōu)，精致是提高工作質(zhì)量的關(guān)鍵。

四、精細(xì)化質(zhì)量管理的實施步驟

精細(xì)化質(zhì)量管理的精髓就是要站在顧客的角度設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)變陳舊的管理觀念、提升全員業(yè)務(wù)能力、優(yōu)化規(guī)章制度和流程、明確各部門和各類人員的責(zé)任，全面提升全員的執(zhí)行力，使各部門及各類人員的工作可量化、可考核、可分析、可改進，向管理要效益和效率，實現(xiàn)降本增效。以下詳細(xì)地闡述如何按照PDCA的管理模式開展精細(xì)化質(zhì)量管理工作，圖一為精細(xì)化質(zhì)量管理流程圖。

圖一：精細(xì)化質(zhì)量管理流程圖

1.P（策劃）

1）追顧客

顧客是企業(yè)的根基，若企業(yè)沒有顧客談何生存和發(fā)展，因此企業(yè)必須以顧為關(guān)注焦點，緊追顧客需求，排顧客之所憂，解顧客之所困，供顧客之所需。理解顧客當(dāng)前和未來的需求，站在顧客的角度開展產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)工作，以產(chǎn)品的先進和質(zhì)量的可靠征服顧客，贏得顧客的滿意甚至是忠誠是企業(yè)追求的永恒的目標(biāo)。

2）轉(zhuǎn)觀念

領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)部各項工作是否能順利推行起著決定性的作用，是企業(yè)航行的方向標(biāo)，他們能為各項工作的開展提供必要的人力、物力、設(shè)備、工作環(huán)境等支持，因此，轉(zhuǎn)變觀念首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)層開始，只有他們意識到了某項工作的重要性和迫切性，拋棄陳舊的、粗放式的管理模式，吸收、學(xué)習(xí)、推行精細(xì)化質(zhì)量管理，才能確保各項工作的順利開展。如我廠的質(zhì)量管理體系，在2010年以前每次體系外審之前大家都忙于補各種技術(shù)資料和各種記錄，體系工作開展的深度不夠，自2010年以來，總經(jīng)理把質(zhì)量工作放在一個相當(dāng)重要的位置，推行“今天的質(zhì)量就是明天的市場”的質(zhì)量理念，提出質(zhì)量管理日?；?、常態(tài)化的要求，在廠管理者代表的親自帶領(lǐng)下，把管理評審落到實處，將管理評審改進計劃納入年度質(zhì)量計劃當(dāng)中，修改完善了質(zhì)量手冊、程序文件和質(zhì)量管理文件，提高內(nèi)審員隊伍的素質(zhì)、充分利用內(nèi)審員和質(zhì)量管理員將內(nèi)審活動和質(zhì)量監(jiān)督結(jié)合起來，達到內(nèi)審和質(zhì)量監(jiān)督的雙重目的，組織富有特色的“質(zhì)量月”活動、組織評選年度“質(zhì)量先進個人”和“優(yōu)秀內(nèi)審員”等工作，目前我廠的質(zhì)量體系工作已經(jīng)進入常態(tài)化，各部門都做到了事前有策劃、過程有記錄、考核有結(jié)果，把質(zhì)量工作融入日常工作當(dāng)中，那些外審前集中補資料的狀景已經(jīng)一去不復(fù)返！其次，轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的觀念。正是在以上強有力的舉措的推行之下，全體員工改變了過去“差不多”“還湊合”的工作態(tài)度，把工作量化、細(xì)化并落到實處，把自己的每項工作都做細(xì)、做實、做精，推動我廠的質(zhì)量管理體系運行的有效性上升到了一個新的高度。

3）提能力

開展產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、采購、管理等各項工作都必須要求相關(guān)的人員具備相應(yīng)的能力，若能力不足或根本不具備相應(yīng)能力，就會在工作中出現(xiàn)策劃不到位、實施困難、進度緩慢、結(jié)果偏離預(yù)期，甚至是南轅北轍。因此，能力是保質(zhì)保量完成工作的關(guān)鍵性因素。提高員工的能力有以下措施：

a）針對市場、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、售后服務(wù)及各類管理人員，分別擬制有針對性的培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃，并將培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃落到實處，重點培養(yǎng)核心和骨干員工。

b）定期開展技術(shù)或管理交流研討會，由核心和骨干員工主講，將其所掌握的技術(shù)、經(jīng)驗、技能與大家分享，促使大家同學(xué)習(xí)、共進步、優(yōu)勢互補，在工作中少走彎路。

c）用項目來帶動員工能力的提高，很多思維、經(jīng)驗、想法、技術(shù)、技能只有親身經(jīng)歷，才能掌握和領(lǐng)悟，并運用到后續(xù)的項目當(dāng)中。

d）突破傳統(tǒng)“一帶一”的師帶徒模式，實行“一帶多”、“多帶一”的人才培養(yǎng)模式，使新手吸收多人的技術(shù)、技能、經(jīng)驗，促進新人的快速成長。

e）引進高端技術(shù)和管理人才，利用他們技術(shù)和管理技能和經(jīng)驗來帶動企業(yè)整體水平的提升。

f）加大國軍標(biāo)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的宣傳和普及力度，及時更新和增補相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使各類人員在實際工作中遇到問題能在公司OA系統(tǒng)方便的查閱到，促使員工的工作符合標(biāo)準(zhǔn)。

4）優(yōu)制度

精細(xì)化質(zhì)量管理追求的是效率和效益，對于阻礙工作效率和經(jīng)濟效益的制度和流程要結(jié)合實際進行相應(yīng)的優(yōu)化和完善，甚至是廢除，對于能促進工作效率和經(jīng)濟效益的事項，盡快建立相應(yīng)制度或?qū)嵤┘?xì)則，推動管理的規(guī)范和效益的提升。如為加強對出差人員的管理，提高工作效率，結(jié)合目前實際情況，集思廣益，制定了《出差管理實施細(xì)則》：一是理順出差管理流程，明確各部門責(zé)任；二是量化工作任務(wù)，實行獎金掛鉤制；三是建立及時反饋機制，避免資源浪費；四是形成質(zhì)量反饋機制，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計。

5）明責(zé)任

明確各部門、各類人員在科研、生產(chǎn)、管理工作當(dāng)中的責(zé)任，做到事事有人管、事事管到位，管必出成效，避免無人管理或管而不控的現(xiàn)象發(fā)生。

2.D（執(zhí)行）

質(zhì)量管理體系涉及市場、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、檢驗、售后等多個過程，且這些過程環(huán)環(huán)相扣，前一過程的輸出作為下個過程的輸入。除了要有精心的策劃之外，必須要有強有力的執(zhí)行做支撐，否則將可能導(dǎo)致整個項目的失敗。如2012年11月，在組織XXX型號飛機交付試飛過程中，發(fā)生一起飛行事故，一架XXX型號飛機墜毀，兩名試飛員犧牲，經(jīng)事故調(diào)查認(rèn)定，這是一起由于左右飛翼“副翼操縱懸掛接頭”裝反造成的嚴(yán)重質(zhì)量事故。因此，我們應(yīng)借鑒日本武士道精髓，培養(yǎng)和樹立員工的絕對服從意識，提高全員的執(zhí)行力，不管我們做任何一項工作，都要嚴(yán)格按照規(guī)范不折不扣地執(zhí)行，用心把事情做好，確保工作完成的進度和質(zhì)量。

3.C（考核）

考核是對階段性工作的驗證和評價，找出工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，促進工作的改進和完善。要做好考核工作，應(yīng)做好以下兩方1）結(jié)合部門實際情況包括項目的設(shè)計、生產(chǎn)、采購、檢驗、管理等工作，建立健全績效考核機制，使考核體系更科學(xué)、合理、公平。

2）組建的考核小組成員，應(yīng)熟悉考核體系并掌握所考核工作的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)流程，使考核工作考到點子上，體現(xiàn)所考核工作的真實狀態(tài)，挖掘存在的深層次問題，助推項目及各項管理工作的持續(xù)改進。

4.A（改進）

鑒于顧客需求不斷變化的特性和企業(yè)總結(jié)自身存在的問題，持續(xù)改進是企業(yè)永恒追求的目標(biāo)，只有持續(xù)改進產(chǎn)品、服務(wù)和管理，才能不斷地增強滿足顧客的能力，應(yīng)從以下幾個方面做好改進工作：

1）通過顧客滿意度調(diào)查、顧客走訪、市場調(diào)研、與顧客溝通等方式，理解顧客當(dāng)前和未來對產(chǎn)品的需求，通過分析，確定產(chǎn)品研制和設(shè)計生產(chǎn)改進項目，在企業(yè)內(nèi)部組織實施。

2）通過評價內(nèi)外審結(jié)果、質(zhì)量方針和目標(biāo)的實現(xiàn)情況，結(jié)合管理評審結(jié)果，確定產(chǎn)品或質(zhì)量管理體系改進的項目，并將改進項目落實到年度質(zhì)量改進計劃當(dāng)中。

3）通過對入廠檢驗過程、生產(chǎn)過程、售后服務(wù)過程發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理問題，對問題進行分類、統(tǒng)計、分析，并組織相關(guān)人員確定糾正或糾正措施，每月定期召開產(chǎn)品質(zhì)量分析會，通報產(chǎn)品質(zhì)量問題，確定后續(xù)需要整改的項目及責(zé)任部門和時間節(jié)點，提出產(chǎn)品改進建議，并確定哪些建議被采納，由專人負(fù)責(zé)對整改項目和被采納的建議按時間節(jié)點進行跟蹤驗證，并在下一次質(zhì)量分析會中通報整改結(jié)果。

五、結(jié)束語

推行精細(xì)化質(zhì)量管理使質(zhì)量管理工作從粗放到精細(xì)；從要我做，轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?；從管到不用管，人人都自覺地按照既定的流程和程序辦事，各項工作井然有序，并能準(zhǔn)確、高效、優(yōu)質(zhì)地完成，使企業(yè)的軟實力得到全面提升，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)上一個新的高度，市場推廣再創(chuàng)新篇！

參考文獻：

[1]《精細(xì)化管理IV把小公司做強》陶永進著 新華出版社

[2]GJB9001B-2009 《質(zhì)量管理體系要求》 總裝備部軍標(biāo)出版發(fā)行部出版

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摘要：企業(yè)員工培訓(xùn)是提高員工崗位技能、技術(shù)更新、能力提高的重要途徑，也是員工激勵的一種手段，作為一種管理手段，已經(jīng)根植于企業(yè)之中。本文用PDCA循環(huán)的基本原理探討了提高培訓(xùn)效果的方法。

關(guān)鍵詞 ：PDCA循環(huán) 培訓(xùn)效果

PDCA循環(huán)是由休哈特于1930年提出，后由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明將之推廣和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。作為一種管理手段，培訓(xùn)也要計劃、執(zhí)行、檢查、反饋幾個過程。

一、培訓(xùn)的組織計劃

P-plan計劃，是指培訓(xùn)計劃的制定和目標(biāo)。培訓(xùn)計劃的制定要考慮公司的戰(zhàn)略、組織的發(fā)展方向、員工的整體能力等因素。通過對以上因素的分析，來制定整體的培訓(xùn)計劃。

1.培訓(xùn)計劃應(yīng)順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略方面。對于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般致力于企業(yè)的快速穩(wěn)定成熟，培訓(xùn)應(yīng)注重快速使員工進入工作角色，完成工作任務(wù)；成長期的企業(yè)逐步走向正規(guī)，管理體系較完善，此階段的培訓(xùn)因著眼于人才的復(fù)制、儲備和提升；成熟期的企業(yè)進入穩(wěn)定期，因此更應(yīng)注重提高人員的創(chuàng)新能力、多角色崗位技能；衰退期的企業(yè)面臨著生存危機，轉(zhuǎn)型或者尋找新的增長點，因此培訓(xùn)應(yīng)重視新的崗位技能、知識培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)計劃要符合崗位需要。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，更為具體的就是崗位的需求。崗位的需求以工作分析、崗位工作說明書、勝任能力素質(zhì)等體現(xiàn)在人力資源管理中。在勝任素質(zhì)模型中，各個崗位需要何種能力及達到何種標(biāo)準(zhǔn)做了詳實的描述，通過對員工現(xiàn)有能力的分析，尋找其能力與素質(zhì)模型中的能力的差距，進而針對性的進行培訓(xùn)。

3.培訓(xùn)計劃要考慮員工的個人能力。每個員工的個人能力是不一致的，因此針對同一崗位的不同員工要視能力不同，安排不同的培訓(xùn)。對于能力較高的員工培養(yǎng)其進入下一個晉升職級的能力素質(zhì)，而對于能力較低者要提供本崗位的應(yīng)有能力培訓(xùn)。

二、培訓(xùn)的開展執(zhí)行

D-do執(zhí)行，是培訓(xùn)計劃的執(zhí)行及開展情況。通過具體的課程落實培訓(xùn)計劃，實現(xiàn)知識經(jīng)驗的傳遞，技能的習(xí)得和思維方式的共鳴。

1.培訓(xùn)組織部門保證培訓(xùn)實施的順利。一般來說企業(yè)的培訓(xùn)部、人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，沒有相關(guān)部門的一般由行政辦公室兼任。在培訓(xùn)課程開展過程中，需要對整個培訓(xùn)工作做組織、安排、計劃、協(xié)調(diào)，使培訓(xùn)能夠順利、有效的開展。

2.培訓(xùn)講師的專業(yè)素養(yǎng)及講課風(fēng)格。培訓(xùn)講師對整個課程的準(zhǔn)備從一定程度上會影響培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)講師雖然不能決定講課主要的方向，但是具體的內(nèi)容制定、講課方式以及測試內(nèi)容都需要講師去精心的設(shè)計和準(zhǔn)備，并同培訓(xùn)負(fù)責(zé)人去溝通、確認(rèn)。

3.培訓(xùn)內(nèi)容的針對性及有效性。培訓(xùn)內(nèi)容要從企業(yè)的實際出發(fā)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、崗位及員工的個人分析，制定培訓(xùn)的具體目標(biāo)，進而確定培訓(xùn)的內(nèi)容。培訓(xùn)的具體內(nèi)容要圍繞培訓(xùn)的目的，去解決實際工作中存在的相關(guān)問題。

三、培訓(xùn)效果的評價

C—check檢查，是對培訓(xùn)效果進行的評價，其目的是考察上一階段的培訓(xùn)效果是否實現(xiàn)了培訓(xùn)的目標(biāo)，為今后的培訓(xùn)改善提供參考依據(jù)。關(guān)于培訓(xùn)評估的理論，使用最多的就是唐納.克帕屈格的四階層評估模型，該理論界定了培訓(xùn)結(jié)果的評估的四個層次。

1.反應(yīng)層面的評估方法選擇。培訓(xùn)效果評估的第一個層面就是反應(yīng)層面，評估學(xué)員對培訓(xùn)講師、培訓(xùn)管理過程、課程材料、課程結(jié)構(gòu)等的滿意情況。這一層面的評估用于對課程的反饋，一般會選擇問卷、面談、小組討論等方式，一般可在培訓(xùn)中做，也可以在培訓(xùn)后做。

2.習(xí)得層面的評估方法選擇。培訓(xùn)效果評估的第二個層面就是習(xí)得層面，評估學(xué)員在培訓(xùn)中的收獲對培訓(xùn)的知識、技能的掌握和吸收程度。這一層面的評估可以用于進一步發(fā)展課程目標(biāo)、評價學(xué)員的專業(yè)知識技能掌握情況、衡量工作表現(xiàn)等，一般可以選擇課前課后對比、問卷測試、實際操作測試等方式。

3.行為層面的評估方法選擇。培訓(xùn)效果評估的第三個層面是行為層面，是對受訓(xùn)學(xué)員接受培訓(xùn)后的行為進行評估，即通過培訓(xùn)學(xué)員是否改變了自己的行為，將所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用到實際當(dāng)中去。這一層面的評估需要在培訓(xùn)后1-6個月來進行，檢查培訓(xùn)學(xué)員在培訓(xùn)前后工作模式、行為習(xí)慣、技能技巧的改變。

4.績效層面的評估方法選擇。培訓(xùn)效果評估的第四個層面是績效層面，是衡量員工的行為改變是否為公司的效益提升做出了貢獻。培訓(xùn)對公司業(yè)績增長的貢獻率很難通過公式直接去評估，一般根據(jù)骨干員工流失率、人均產(chǎn)值增長率、成本降低情況、客戶滿意率等幾個因素來衡量。

四、培訓(xùn)的反饋和改進

A—act處理，是培訓(xùn)評估結(jié)束后，對培訓(xùn)項目的總體反饋，根據(jù)培訓(xùn)的效果對下一步的培訓(xùn)進行安排。一般來說分為短期反饋和年度反饋；改進也是分為及時調(diào)整和年度調(diào)整。

1.根據(jù)培訓(xùn)反饋進行再培訓(xùn)或更改。培訓(xùn)效果評估后，對于沒有達到預(yù)期效果的培訓(xùn)，人力資源部應(yīng)組織培訓(xùn)部門、培訓(xùn)講師以及相關(guān)學(xué)員分析原因和問題，并針對性的提出解決方案，一般來說可以進行再次培訓(xùn)、或更改培訓(xùn)方式、調(diào)整培訓(xùn)方案。