導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]政府采購；業(yè)務(wù)流程；風(fēng)險點和控制點

中圖分類號：TF623 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0221-01

在當(dāng)今公立醫(yī)院面臨國家醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院在新的形勢下必須增強適應(yīng)性和競爭力，隨著政府采購內(nèi)控制度的建立順應(yīng)了衛(wèi)生醫(yī)療新經(jīng)濟環(huán)境下的內(nèi)在要求，增強醫(yī)院競爭行為等方面發(fā)揮了重要的作用，如何建立健全政府采購內(nèi)部控制體系，是問題的關(guān)鍵。

一 政府采購預(yù)算管理

（一） 采購預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點

業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度發(fā)展計劃和資產(chǎn)存量配置情況，提出采購需求。采購歸口部門審核評估論證采購需求，提出采購預(yù)算草案，報財務(wù)部門。采購歸口部門編制采購預(yù)算，財務(wù)部門審核匯總平衡各部門采購預(yù)算，形成采購預(yù)算上報數(shù)。單位采購管理委員會審定政府采購預(yù)算草案，通過后報財政和上級主管部門審批；經(jīng)上級主管部門審批、財政部門審批后財政下達(dá)采購預(yù)算批復(fù)數(shù)，財會部門下達(dá)采購預(yù)算指標(biāo)，單位采購歸口部門分解采購預(yù)算指標(biāo)，形成年度采購計劃，業(yè)務(wù)部門按預(yù)算指標(biāo)數(shù)執(zhí)行采購預(yù)算。

（二） 采購預(yù)算管理風(fēng)險點、控制點分析

采購預(yù)算風(fēng)險點分析。預(yù)算編制不合理，政府采購、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，采購項目可行性論證不充分，預(yù)算審核不依據(jù)業(yè)務(wù)需求，不考慮資產(chǎn)的存量配置，存在重復(fù)購置，資金浪費風(fēng)險。預(yù)算審核不科學(xué)，存在重復(fù)購置或未予購置。預(yù)算審核不嚴(yán)格，采購預(yù)算審定不認(rèn)真，必然造成資金浪費。

采購預(yù)算控制點分析。建立部門之間協(xié)調(diào)機制，加強采購的可行性論證，依據(jù)報告及專家評審意見等資料認(rèn)定采購的必要性。明確政府采購歸口部門責(zé)任，充分利用信息技術(shù)，保證資源分配的效率性，避免重復(fù)采購造成資金浪費。嚴(yán)格控制預(yù)算指標(biāo)額度、匯總預(yù)算工作流程，嚴(yán)格執(zhí)行審核、建立監(jiān)管機制，明確責(zé)任， 追蹤問責(zé)。

二 政府采購計劃審批

（一） 采購計劃審批業(yè)務(wù)流程節(jié)點

業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度工作計劃，在采購預(yù)算指標(biāo)額度內(nèi)，結(jié)合庫存物資和現(xiàn)有設(shè)備配備情況，提出采購申請。業(yè)務(wù)歸口部門審核采購申請，在合理采購申請的基礎(chǔ)上形成采購申請報告，依次報相關(guān)部門。財務(wù)部門審核采購計劃是否符合年度采購預(yù)算，審核后經(jīng)政府采購管理委員會根據(jù)單位年度發(fā)展規(guī)劃及采購預(yù)算，審批采購報告。屬政府采購法律法規(guī)及制度規(guī)定可由單位分散采購的情況，批準(zhǔn)單位采購歸口部門分散采購；屬應(yīng)報上級主管部門審批情形的，級主管部門審批；屬政府法律法規(guī)及制度規(guī)定應(yīng)由采購主管部門審批履行集中采購程序的情形，上報政府采購主管部門審批采購申請報告。上級主管部門對重大采購項目采購申請報告進(jìn)行審核或?qū)徟?。政府采購主管部門對屬于政府集中采購的項目，批準(zhǔn)履行集中采購流程。政府采購主管部門對屬于分散采購的項目，批準(zhǔn)履行分散采購流程。采購工作結(jié)束后，將采購文書整理歸檔。

（二） 采購計劃審批業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析

采購計劃審批風(fēng)險點分析。采購申請審核不嚴(yán)，缺乏采購申請制度，請購未經(jīng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致采購物資過量或短缺，影響正常業(yè)務(wù)活動，造成采購超預(yù)算、資金浪費或資產(chǎn)閑置，采購文書缺失、損毀、被偽造變造。

采購計劃審批控制點分析。嚴(yán)格執(zhí)行采購預(yù)算，審核采購數(shù)量、金額、資金來源與預(yù)算批復(fù)相對應(yīng)；以年度發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，審核采購申請是否科學(xué)、合理、符合單位整體目標(biāo)。按采購法律法規(guī)和管理制度要求，制作、填制并保留好各種文書，責(zé)成專人進(jìn)行管理，健全制度，明確責(zé)任。

三 集中采購業(yè)務(wù)

（一） 集中采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點

政府采購主管部門批復(fù)采購計劃，對應(yīng)屬于政府集中采購的項目，明確政府集中采購方式。政府集中采購機構(gòu)接受采購任務(wù)，根據(jù)采購商品的各類、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場供求等情況，確定公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價等具體采購方式。采購歸口部門代表單位與采購機構(gòu)簽訂協(xié)議。核對采購參數(shù)，做好采購前準(zhǔn)備工作，核對采購參數(shù)，提供相關(guān)資料，配合采購工作。組織籌備采購工作，信息、組織招標(biāo)、詢價，邀請專家等。根據(jù)具體采購方式，組織招標(biāo)、詢價、競爭性談判等活動。采購歸口部門與供應(yīng)商簽訂采購合同。

（二） 集中采購風(fēng)險點、控制點分析

集中采購風(fēng)險點分析。采購文件不合標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)參數(shù)不公允，易形成單一來源或圍標(biāo)等違規(guī)事項；采購參數(shù)具有排它性及泄露相關(guān)信息等違規(guī)操作，導(dǎo)致單位被或受到處罰。未按規(guī)定選擇采購方式，規(guī)避公開招標(biāo)，出現(xiàn)舞弊等問題；不具備組織采購的能力，采購程序不規(guī)范；對采購、招標(biāo)缺乏有效的監(jiān)督，出現(xiàn)舞弊等違規(guī)問題。合同中存在不公平條款，不符合采購文件技術(shù)要求，損害單位利益。

集中采購控制點分析。嚴(yán)格審核采購文件，規(guī)范審核流程，技術(shù)參數(shù)依據(jù)專家論證意見。嚴(yán)格按規(guī)定選擇采購方式，按審批權(quán)限報單位決策機構(gòu)批；準(zhǔn)選取有資質(zhì)信譽好的招標(biāo)機構(gòu)組織采購；建立采購監(jiān)督制度，審計、紀(jì)檢等內(nèi)部監(jiān)督部門對采購進(jìn)行全程監(jiān)督。審計、紀(jì)檢等部門進(jìn)行合同評審并建立聯(lián)簽制度。

四 分散采購業(yè)務(wù)

（一） 分散采購業(yè)務(wù)流程節(jié)點

政府采購主管部門依據(jù)有關(guān)法規(guī)，批復(fù)采購計劃，明確分散采購形式。政府采購歸口部門根據(jù)采購項目規(guī)模、性質(zhì)、難度、自身組織采購的能力，報單位采購管理委員會審批或按單位采購管理委員會的授權(quán)決定是自行采購還是委托采購機構(gòu)代為采購。單位采購歸口部門與委托機構(gòu)就委托采購事項簽訂委托協(xié)議。業(yè)務(wù)部門核對采購參數(shù)，提供相關(guān)資料，配合采購籌備工作。單位采購歸口部門組織籌備采購事項，如制作采購文件、聯(lián)系媒體、市場調(diào)查等。政府采購歸口部門在指定媒體上采購信息。政府采購歸口部門組織實施采購活動。政府采購歸口部門在指定媒體上公布采購結(jié)果。單位財會、審計、紀(jì)檢部門對采購進(jìn)行全過程監(jiān)督。政府采購歸口部門代表單位與供應(yīng)商簽訂采購合同。

（二） 分散采購業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析

分散采購風(fēng)險點分析。委托的機構(gòu)不具備資質(zhì)或有其他不勝任采購任務(wù)的情形。未在指定媒體上采購信息或未按規(guī)定采購信息。未按規(guī)定選擇采購方式，規(guī)避公開招標(biāo)，出現(xiàn)圍標(biāo)、舞弊等問題；不具備相應(yīng)能力或存在道德風(fēng)險，采購程序不規(guī)范；對采購、招標(biāo)、招標(biāo)缺乏有效的監(jiān)督，出現(xiàn)圍標(biāo)舞弊等違規(guī)問題。合同簽訂中存在不公平條款，損害單位利益。

分散采購控制點分析。根據(jù)項目性質(zhì)委托具備相應(yīng)資質(zhì)、信譽好的機構(gòu)組織采購。建立信息制度，在規(guī)定范圍、規(guī)定媒體上、按規(guī)定形式采購信息。嚴(yán)格按法律法規(guī)選擇采購方式，建立授權(quán)審批制度；建立采購監(jiān)督制度財務(wù)、審計、紀(jì)檢等內(nèi)部監(jiān)督部門對采購進(jìn)行全程監(jiān)督。按合同控制流程，對合同進(jìn)行評審并建立聯(lián)簽制度。

五 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)

（一） 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)流程節(jié)點

業(yè)務(wù)部門收到供應(yīng)商供貨，提出驗收申請，政府采購管理部門確定驗收方式，分散采購項目由本單位組織驗收；集中采購項目按規(guī)定由采購機構(gòu)組織驗收，單位派人參與；國家規(guī)定強制檢測的采購項目應(yīng)當(dāng)委托專業(yè)檢測機構(gòu)進(jìn)行檢測驗收。政府采購歸口部門組織驗收，驗收小組據(jù)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及合同規(guī)定，對標(biāo)的物進(jìn)行現(xiàn)場勘查驗收。上級主管部門按規(guī)定對項目組織驗收，采購機構(gòu)按規(guī)定對項目組織驗收。驗收結(jié)束后，采購歸口部門、上級主管部門、政府采購機構(gòu)、相關(guān)專業(yè)機構(gòu)和人員就驗收情況簽署驗收報告，出具驗收意見。采購歸口部門就驗收過程中出現(xiàn)的質(zhì)量等不合格問題，與供應(yīng)商協(xié)商解決方案。財會部門根據(jù)驗收單結(jié)算通知、發(fā)票、合同等相關(guān)資料付款并進(jìn)行賬務(wù)處理。

（二） 采購驗收結(jié)算業(yè)務(wù)風(fēng)險點、控制點分析

篇2

在新形勢下，企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的重要性不斷顯現(xiàn)，已成為強化內(nèi)部控制的有效途徑之一。在生存發(fā)展道路上，企業(yè)必須全方位動態(tài)控制所開展的一系列生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，后勤保障也包含其中，加強后勤業(yè)務(wù)管理，最大化提高自身運營管理效率。企業(yè)必須結(jié)合自身各方面情況，加強內(nèi)部控制，優(yōu)化完善管理流程、管理制度，準(zhǔn)確把握風(fēng)險控制點，加大監(jiān)督管理力度，有效降低風(fēng)險系數(shù)，避免造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。同時，監(jiān)督檢查、風(fēng)險識別與控制等都必須以業(yè)務(wù)流程為基點，急需要加強后勤業(yè)務(wù)流程化管理，最大化提高后勤服務(wù)整體質(zhì)量。在企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理下，不同崗位職責(zé)、部門職責(zé)明確化，促使不同部門處于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系中，相互監(jiān)督、相互作用，可以避免職責(zé)界定模糊化，防止出現(xiàn)“一人多崗、一崗多人”現(xiàn)象，確保內(nèi)部管理制度更加規(guī)范化，不斷加強企業(yè)執(zhí)行力，促使一系列經(jīng)濟活動有序開展，降低運營成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益。

二、企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程化管理的有效途徑

（一）明確后勤業(yè)務(wù)流程目錄

在流程化管理過程中，企業(yè)必須綜合分析影響因素，準(zhǔn)確把握后勤業(yè)務(wù)特點、性質(zhì)等，明確后勤業(yè)務(wù)流程目錄，根據(jù)后勤業(yè)務(wù)已有的層次，科學(xué)劃分后勤業(yè)務(wù)，比如，維修管理、會務(wù)管理、保潔管理，其便是業(yè)務(wù)流程中的組成要素，再根據(jù)日常開展的一系列經(jīng)濟活動，進(jìn)一步細(xì)分，以“餐飲管理”為例，采購管理、加工管理、預(yù)算管理，?槭迪趾笄諞滴窳鞒袒?管理提供有力的保障。通常情況下，企業(yè)后勤業(yè)務(wù)流程大都建立在后勤業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，制定的業(yè)務(wù)流程目錄要和日常所開展的業(yè)務(wù)流程緊密相連，要符合其各方面實際情況，便于有效指導(dǎo)各項后勤業(yè)務(wù)，確保其有序開展。

（二）科學(xué)梳理后勤業(yè)務(wù)流程

在明確后勤業(yè)務(wù)流程目錄之后，企業(yè)需要根據(jù)自身已制定的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按照相關(guān)要求，科學(xué)梳理后勤業(yè)務(wù)流程，明確各項后勤業(yè)務(wù)間的關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)、行為主體等，科學(xué)繪制后勤業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖，確定好后勤業(yè)務(wù)各方面內(nèi)容，比如，配合崗位、主責(zé)部門，將自身已制定的制度規(guī)范巧妙融合到后勤業(yè)務(wù)流程化管理中，最大化提高后勤業(yè)務(wù)管理效率與質(zhì)量。在此過程中，企業(yè)要采用先進(jìn)的技術(shù)，借助信息化手段，構(gòu)建后勤業(yè)務(wù)流程化管理系統(tǒng)，科學(xué)管理后勤業(yè)務(wù)，確保各方面信息數(shù)據(jù)更加完整、準(zhǔn)確，更好地作用到實踐中，也能促使后勤業(yè)務(wù)開展具有鮮明的流程化特點，圖1便是后勤業(yè)務(wù)結(jié)束流程操作結(jié)構(gòu)示意圖。

（三）做好風(fēng)險評估工作

在業(yè)務(wù)流程化管理中，企業(yè)必須意識到風(fēng)險評估的重要性，將風(fēng)險評估工作落到實處，全方位客觀識別后勤業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險，結(jié)合風(fēng)險發(fā)生后影響程度、概率，準(zhǔn)確把握風(fēng)險等級，采取針對性措施加以解決，避免風(fēng)險發(fā)生范圍進(jìn)一步擴大，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。在風(fēng)險評估方面，企業(yè)要根據(jù)各方面情況，采取適宜的風(fēng)險評估方法，比如，流程圖分析法、歷史事件分析法、基準(zhǔn)化分析法。就流程圖分析法來說，在應(yīng)用過程中，企業(yè)要根據(jù)后勤業(yè)務(wù)流程程序，準(zhǔn)確判別各環(huán)節(jié)極易出現(xiàn)的風(fēng)險。就基準(zhǔn)化分析法來說，企業(yè)要優(yōu)化利用已構(gòu)建的監(jiān)督管理制度、法律法規(guī)等，對比、分析所開展的后勤管理活動，發(fā)現(xiàn)極易出現(xiàn)的風(fēng)險。以此，全方位動態(tài)控制，有效防止各類風(fēng)險頻繁發(fā)生，尤其是流程化管理方面的薄弱環(huán)節(jié)以及存在的漏洞，要根據(jù)自身發(fā)展情況以及內(nèi)外部運營環(huán)境，采用適宜的控制措施，優(yōu)化后勤業(yè)務(wù)制度規(guī)范，促使制定的后勤業(yè)務(wù)流程更加科學(xué)、合理，能夠有效指導(dǎo)一系列實踐工作，確保各項后勤業(yè)務(wù)順利開展，避免造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

（四）動態(tài)監(jiān)督業(yè)務(wù)流程化管理

在流程化管理過程中，企業(yè)必須做好監(jiān)督工作，以定期、不定期形式，安排專業(yè)人員嚴(yán)格按照具體要求，全方位動態(tài)監(jiān)督后勤業(yè)務(wù)流程，準(zhǔn)確把握其各方面執(zhí)行情況，看其是否形式化，及時發(fā)現(xiàn)后勤業(yè)務(wù)流程化管理中存在的一系列問題，進(jìn)行合理化處理。在此過程中，企業(yè)要對內(nèi)部管理部門提出針對性要求，構(gòu)建科學(xué)的監(jiān)督檢查機制，定期監(jiān)督、檢查后勤業(yè)務(wù)開展情況，采用多樣化的監(jiān)督檢查方法，比如，崗位自查、領(lǐng)導(dǎo)檢查，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)流程化管理中存在的問題，依法追究相關(guān)人員職責(zé)，避免崗位職責(zé)模糊化，逐漸強化崗位工作人員責(zé)任意識。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以將后勤業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況巧妙融合到對應(yīng)的績效考核中，最大化提高后勤業(yè)務(wù)流程執(zhí)行力，科學(xué)開展多樣化的后勤業(yè)務(wù)，確保其和企業(yè)開展的多樣化經(jīng)濟活動吻合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程化管理多樣化作用。

三、結(jié)語

篇3

(一)流程銀行的概念。“流程銀行”的概念是中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”上提出來的。在這次會議上,劉明康主席列數(shù)了我國銀行業(yè)存在的種種弊端,例如銀行合規(guī)失效的問題仍然嚴(yán)重存在,有章不循、長期不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在,銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用,這些弊端給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失等等。他還認(rèn)為,這些弊端之所以存在的原因是目前的合規(guī)化管理仍然建立在“部門銀行”的基礎(chǔ)上,而不是“流程銀行”的基礎(chǔ)之上。這一狀況導(dǎo)致銀行針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險防范等受到人為地限制,而出了問題之后,各部門間又相互推卸責(zé)任,難以查處。因此防范銀行風(fēng)險的根本出路在于對目前的部門銀行模式進(jìn)行再造,建構(gòu)流程銀行。在這之后,構(gòu)建流程銀行的理念迅速被國內(nèi)銀行所接受,并付諸于實踐中,流程控制在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中有著廣泛的運用,并取得了一定的效果。

(二)銀行操作風(fēng)險管理。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風(fēng)險定義為：由于不完善或有問題的內(nèi)部操作過程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的直接或間接損失的風(fēng)險。按照發(fā)生的頻率和損失大小,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風(fēng)險分為以下七類：一是內(nèi)部欺詐,二是外部欺詐,三是雇用合同以及工作狀況帶來的風(fēng)險事件,四是客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險事件,五是有形資產(chǎn)的損失,六是經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯,七是涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風(fēng)險事件。在金融機構(gòu)管理實踐中,操作風(fēng)險導(dǎo)致的損失已經(jīng)明顯大于其他風(fēng)險,如市場風(fēng)險和信用風(fēng)險等。因此,近年來,國際金融界和監(jiān)管組織開始積極探索和構(gòu)建操作風(fēng)險管理方法和技術(shù),目前已取得了較好的成果,形成了一系列的操作風(fēng)險管理理論。但是,國內(nèi)銀行業(yè)對操作風(fēng)險的認(rèn)識和管理還停留在比較低的水平和層次上,以至于近些年銀行因操作風(fēng)險導(dǎo)致的損失事件時有發(fā)生,因此,研究操作風(fēng)險管理對策已成為我國商業(yè)銀行急需解決的問題,而本文所要探討的正是基于流程控制的銀行操作風(fēng)險管理對策。

二、基于流程控制的銀行操作風(fēng)險管理對策

(一)按業(yè)務(wù)流程設(shè)置操作風(fēng)險防范策略。與以往的“部門銀行”不同的是,流程銀行按業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門,即銀行各部門按前、中、后臺嚴(yán)格分離設(shè)置,其中,前臺部門負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)營銷和市場拓展工作,后臺部門則負(fù)責(zé)處理占用大量人力和時間的單證等業(yè)務(wù),總行或省分行等區(qū)域管理中心則集中負(fù)責(zé)對風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)管理控制。通過這種按照流程設(shè)置職能部門的措施,就能實現(xiàn)銀行管理的集中化,它一方面有利于提高業(yè)務(wù)效率,另一方面有利于操作風(fēng)險的流程控制。因為業(yè)務(wù)流程本身與操作風(fēng)險的管理是相互融合的,不管是內(nèi)、外部審計部門還是獨立的風(fēng)險管理部門,他們對操作風(fēng)險的管理必須通過對業(yè)務(wù)流程的管理產(chǎn)生影響來實現(xiàn)。這樣就要求在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要考慮風(fēng)險管理的因素,只有使各業(yè)務(wù)流程部門對操作風(fēng)險承擔(dān)必要責(zé)任,才有利于銀行風(fēng)險管理部門進(jìn)行操作風(fēng)險的管理,從而使銀行能夠?qū)Σ僮黠L(fēng)險進(jìn)行有效的防范。

(二)通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化來防范操作

風(fēng)險。操作風(fēng)險與銀行的組織結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系,在以往的科層制的組織結(jié)構(gòu)中,銀行實行總行——分行——支行——營業(yè)網(wǎng)點的組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)往往使上級的操作風(fēng)險防范策略在基層單位會弱化,甚至完全失效,從近年來我國商業(yè)銀行的操作風(fēng)險案例中也可以發(fā)現(xiàn),我國銀行基層網(wǎng)點的操作風(fēng)險往往比較大,且難以防范。而流程銀行恰恰可以彌補這一缺陷,流程銀行的設(shè)計的重要特點是針對不同類型客戶設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程,然后再根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置相應(yīng)的職能部門,并安排相關(guān)工作人員。相對于以往按照行政等級劃分職能部門的組織模式,流程銀行更注重從整體上提高各流程部門的效率,剔除不利于銀行創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)操作,實現(xiàn)組織機構(gòu)的扁平化,避免機構(gòu)的重疊和人力資源的浪費。這種扁平化的組織機構(gòu)設(shè)置也增強整個業(yè)務(wù)流程上的監(jiān)督效率,簡化操作風(fēng)險報告途徑,從而利于明確各部門的關(guān)系及風(fēng)險責(zé)任,從而有利于減少操作風(fēng)險發(fā)生的機會,達(dá)到防范操作風(fēng)險的目的。

篇4

目前，中國銀行、國家開發(fā)銀行、上海銀行等眾多商業(yè)銀行都在進(jìn)行基于數(shù)據(jù)大集中下的業(yè)務(wù)流程再造項目，以此實現(xiàn)由傳統(tǒng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。筆者有幸參與了銀行業(yè)務(wù)流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產(chǎn)生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業(yè)管理角度來闡述業(yè)務(wù)流程再造所帶來的深遠(yuǎn)影響，希冀能對擬進(jìn)行或正進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革項目的同行有所參考。

一、會計風(fēng)險有效控制

銀行合規(guī)風(fēng)險管理人員要及時參與到銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造過程中，要使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實到業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)乃至每一位員工。那么業(yè)務(wù)流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風(fēng)險呢歸納起來，主要有以下兩點：

（一）業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)了會計專業(yè)管理從分散方式向集中方式轉(zhuǎn)變

國內(nèi)商業(yè)銀行案件頻發(fā)的一個重要原因是總行對分行的風(fēng)險管理控制權(quán)限過于分散，從而導(dǎo)致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權(quán)限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風(fēng)險業(yè)務(wù)集中作業(yè)等再造后，成功實現(xiàn)了從過去分散管理向現(xiàn)在集中管理方式的轉(zhuǎn)變，有效地防范了會計風(fēng)險。

一是會計科目管理集中化。會計科目的增設(shè)、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發(fā)生的銀行案件，我們發(fā)現(xiàn)很多是銀行內(nèi)部人員利用科目管理漏洞來達(dá)到作案目的。

二是會計報表管理集中化。在會計數(shù)據(jù)大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變?yōu)椤白陨隙隆狈绞?。變革后出表的具體路徑是：由總行會計部集中提交產(chǎn)生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權(quán)限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結(jié)后將報表數(shù)據(jù)上傳總行，總行收到所有分行的數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風(fēng)險控制是被動的，所有的報表數(shù)據(jù)要先經(jīng)過分行加工這個程序，結(jié)果是總行對分行進(jìn)入數(shù)據(jù)庫修改本地利潤、隱藏風(fēng)險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數(shù)據(jù)庫來修改其會計報表數(shù)據(jù)。我們在項目實施過程中通過核對報表數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多分行的報表折算匯率維護(hù)出現(xiàn)各種錯誤，但由于沒有相應(yīng)的風(fēng)險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護(hù)都放在當(dāng)?shù)馗鱾€分行，這樣風(fēng)險發(fā)生的概率自然就增加了。

三是將一些高風(fēng)險的會計操作業(yè)務(wù)集中處理。在傳統(tǒng)的運營模式下，業(yè)務(wù)的受理和完成都是在網(wǎng)點完成。盡管銀行制定了各種業(yè)務(wù)處理規(guī)范，但在分支機構(gòu)仍有自由操作的空間。分行的風(fēng)險管理部門通過事后監(jiān)督、檢查輔導(dǎo)的方式對分行的風(fēng)險進(jìn)行控制，時效性和全面性都比較差。在業(yè)務(wù)集中模式下，分支機構(gòu)只是業(yè)務(wù)受理機構(gòu)，業(yè)務(wù)實際處理統(tǒng)一由作業(yè)中心按照標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集中處理。通過在作業(yè)中心建立完善的風(fēng)險預(yù)警、授權(quán)和監(jiān)控機制，可有效地控制銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險，實現(xiàn)了風(fēng)險控制集中化。通過建立作業(yè)中心實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理從而達(dá)到以下效果：銀行的風(fēng)險點控制由分散到集中；減低部分操作風(fēng)險（如違規(guī)辦理業(yè)務(wù)，柜員勾結(jié)作案，錄入錯誤）；運營風(fēng)險得以有效控制。

（二）業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)了會計風(fēng)險由人工控制向流程控制的轉(zhuǎn)變

即使在大多數(shù)商業(yè)銀行都完成數(shù)據(jù)大集中的今天，中國銀行業(yè)還是發(fā)生了一系列的金融案件，細(xì)查這些案件，不難發(fā)現(xiàn)有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業(yè)會計內(nèi)部管理混亂的現(xiàn)狀，很多案件都是在因為流程控制出現(xiàn)漏洞的情形下發(fā)生的。業(yè)務(wù)流程再造的重點就是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達(dá)到會計風(fēng)險控制的目標(biāo)。主要體現(xiàn)在：

一是理順優(yōu)化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權(quán)管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務(wù)處理、會計檢查與監(jiān)督、現(xiàn)金管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理等十大方面，而這恰恰是會計內(nèi)控管理的主要風(fēng)險點。在絕大多數(shù)銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環(huán)節(jié)而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理、簡化，重新組合，從而達(dá)到控制會計風(fēng)險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內(nèi)容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調(diào)節(jié)表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節(jié)省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務(wù)客戶。

二是嚴(yán)格流程控制。流程變革后對業(yè)務(wù)處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數(shù)先進(jìn)銀行采用的模式。前臺處理業(yè)務(wù)，比如進(jìn)行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風(fēng)險，比如對交易進(jìn)行授權(quán)、對止損金額進(jìn)行控制等；當(dāng)該筆業(yè)務(wù)符合風(fēng)險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據(jù)前臺人員的交易單據(jù)進(jìn)行復(fù)核，通過事前在系統(tǒng)中已經(jīng)維護(hù)好的會計分錄參數(shù)，該筆交易的賬務(wù)處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權(quán)、風(fēng)險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據(jù)前臺交易單據(jù)的復(fù)印件進(jìn)行手工復(fù)核和賬務(wù)處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進(jìn)行風(fēng)險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業(yè)務(wù)的真實合法性，前臺業(yè)務(wù)人員也無法確保后臺會計人員是否進(jìn)行了準(zhǔn)確全面的會計處理，在整個業(yè)務(wù)流程處理過程中產(chǎn)生了嚴(yán)重的脫節(jié)，為風(fēng)險管理埋下了隱患。

通過集中化管理和嚴(yán)格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業(yè)務(wù)運行模式，集中了全行有限的專業(yè)力量，降低了會計操作風(fēng)險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進(jìn)行集中“條條式管理”，可以節(jié)省資源成本，有效防范風(fēng)險。目前，國際上先進(jìn)銀行在會計管理上具有集權(quán)化程度高，機構(gòu)布局側(cè)重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)主要集中于總行及總行直屬機構(gòu)，從而實現(xiàn)“管理和數(shù)據(jù)向上集中，服務(wù)和營銷向下延伸”的管理模式。

二、會計管理效率有力提升

業(yè)務(wù)流程變革在有效降低會計風(fēng)險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節(jié)省了大量的人力和時間資源。

一是賬務(wù)處理參數(shù)化。業(yè)務(wù)流程再造改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業(yè)務(wù)特點，事先在系統(tǒng)中進(jìn)行會計分錄相應(yīng)的參數(shù)化維護(hù)。業(yè)務(wù)人員只需要在系統(tǒng)中錄入詳細(xì)要素，無需人工干預(yù)，系統(tǒng)就可以自動進(jìn)行會計賬務(wù)處理，包括自動完成后續(xù)的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準(zhǔn)確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術(shù)含量低、簡單重復(fù)的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進(jìn)行作案的漏洞。2006年10月發(fā)生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業(yè)存款”科目從而逃避監(jiān)管數(shù)年之久。

二是會計報表編制參數(shù)化。長期以來，我國商業(yè)銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監(jiān)管統(tǒng)計類報表之外，涉及到分析的內(nèi)容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進(jìn)做法是背道而馳的。國際上先進(jìn)銀行（包括企業(yè)）一般通過電子化會計核算進(jìn)行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數(shù)據(jù)分析上。流程再造加大了對這部分內(nèi)容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發(fā)程序來實現(xiàn)，會計人員可以隨時通過參數(shù)來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結(jié)果。業(yè)務(wù)流程變革可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為銀行的風(fēng)險管理和決策服務(wù)，使銀行的服務(wù)管理、營銷管理、風(fēng)險管理等達(dá)到國際化水平。

三是作業(yè)集中處理。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式下，由分支機構(gòu)從頭至尾處理完成客戶提交的業(yè)務(wù)申請。但由于業(yè)務(wù)難易程度、流程、處理環(huán)節(jié)的不同導(dǎo)致分支機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)處理流程較為繁瑣。業(yè)務(wù)憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統(tǒng)的周轉(zhuǎn)方式。在集中處理模式下，分支網(wǎng)點的前臺柜員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)受理工作，然后將業(yè)務(wù)通過影響平臺發(fā)送到作業(yè)中心進(jìn)行集中處理。由于操作過程的簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，使得業(yè)務(wù)處理更規(guī)范化、程式化，效率更高。業(yè)務(wù)憑證的傳遞也實現(xiàn)了電子化的高效、準(zhǔn)確傳輸。通過對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理，集中部分作業(yè)，可以實現(xiàn)以下目標(biāo)：通過簡化、標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)工業(yè)化銀行操作；促進(jìn)分支機構(gòu)業(yè)務(wù)處理向“小前臺，大后臺”模式的轉(zhuǎn)變。

流程再造的變革折射出國內(nèi)銀行的理念正從傳統(tǒng)的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，光有理念的轉(zhuǎn)變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經(jīng)驗，實施從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內(nèi)商業(yè)銀行的綜合競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

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篇5

    1商業(yè)銀行會計風(fēng)險的界定

    商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣信用業(yè)務(wù)的特殊機構(gòu),其歷年來主要的角色就是承擔(dān)支付結(jié)算中介服務(wù),并主要依賴于會計部門實施與完成。毫無疑問,無論是辦理對外支付結(jié)算,抑或是內(nèi)部資金調(diào)撥,會計結(jié)算崗位就顯而易見地成為了涉及商業(yè)銀行資金安全的重要風(fēng)險管理崗位。商業(yè)銀行近年來發(fā)生在會計部門的許多舞弊案件均不能排除與結(jié)算崗位的關(guān)系。例如,賬戶開立與使用、疏忽對票據(jù)和支付結(jié)算憑證的嚴(yán)格審核、違背操作規(guī)程辦理結(jié)算業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)印章及重要空白憑證管理的隨意性等,都給營私舞弊行為留下隱患。商業(yè)銀行的會計風(fēng)險,通常包括商業(yè)銀行內(nèi)部會計部門在處理的各類會計業(yè)務(wù)過程中,因為受到來自銀行內(nèi)、外部多重因素的制約,導(dǎo)致會計信息出現(xiàn)重大質(zhì)量瑕疵,并進(jìn)一步引發(fā)商業(yè)銀行的資金、財產(chǎn)和信譽等遭受損失或不利影響的可能性或不確定性。

    因此,加強商業(yè)銀行會計風(fēng)險防范,既能提高商業(yè)銀行會計信息質(zhì)量,還能幫助商業(yè)銀行規(guī)范會計工作,增強從業(yè)人員的使命感和責(zé)任感。一般情況下,銀行會計自始至終滲透到銀行業(yè)務(wù)辦理的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)或多或少都會存在著一定的會計風(fēng)險。通常地,商業(yè)銀行會計風(fēng)險可以分為內(nèi)部控制制度不嚴(yán)密、出納業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險、會計工作人員素質(zhì)不高、支付結(jié)算過程中存在的風(fēng)險等。

    2商業(yè)銀行的會計風(fēng)險與管理現(xiàn)狀

    2.1銀行的會計風(fēng)險點

    商業(yè)銀行在辦理會計業(yè)務(wù)時,一般的流程是:首先由客戶在柜臺提出書面申請,然后由審批部門進(jìn)行資金額度與用途、風(fēng)險控制前提要件、支付方式等主要條款進(jìn)行審核,審查通過后,經(jīng)授權(quán)即可在柜面進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn),會計部門再根據(jù)傳遞來的有關(guān)憑證進(jìn)行會計業(yè)務(wù)處理,最后將業(yè)務(wù)書面申請的回單返回給客戶(見圖1)。上述業(yè)務(wù)流程看起來似乎較為完善,但在實際操作過程中,細(xì)節(jié)問題的判斷也會產(chǎn)生一些風(fēng)險問題,或者對未來的經(jīng)濟業(yè)務(wù)帶來隱患。伴生的主要風(fēng)險包括賬戶管理風(fēng)險、身份鑒別資料管理風(fēng)險、支付憑證管理風(fēng)險等。

    2.1.1賬戶開立風(fēng)險

    商業(yè)銀行結(jié)算的前提條件是結(jié)算雙方在銀行開立賬戶,付款方擁有足夠的可動用資金額度。要在商業(yè)銀行開立結(jié)算賬戶,法人申請人必須提供營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證、法人代表身份證等證明材料,商業(yè)銀行再根據(jù)其填制的開戶申請表為其開戶;個人申請人也需要根據(jù)身份證和申請表開戶。然而,一旦申請人利用虛假身份證或利用虛假驗資報告騙取的虛假營業(yè)執(zhí)照,再到商業(yè)銀行開立賬戶,然后進(jìn)行相關(guān)信用業(yè)務(wù)等操作,那么商業(yè)銀行的潛在風(fēng)險便隨之發(fā)生。

    2.1.2授權(quán)工具管理風(fēng)險

    身份鑒別資料主要是指有關(guān)證件、印章等授權(quán)工具的管理風(fēng)險。結(jié)算崗位使用的空白憑證、印章、權(quán)限卡以及密押器和壓數(shù)機是辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的必需器具。這些器具的管理如果存在漏洞,就會存在印章隨意留置、借用等,為犯罪分子監(jiān)守自盜、盜取商業(yè)銀行資金提供機會。

    2.1.3支付憑證管理風(fēng)險

    支付憑證核查的風(fēng)險主要是驗印技術(shù)更新不及時,以及未能執(zhí)行收妥抵用原則以及付款前疏于核對存款余額帶來透支風(fēng)險。此外,目前臨柜人員憑肉眼識別電腦偽造的票證也越來越困難,從而也形成一定的風(fēng)險。同時,支付憑證如果審核出現(xiàn)疏忽,可能會引發(fā)結(jié)算訴訟,甚至引發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟案件。

    2.2銀行會計風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素

    2.2.1會計風(fēng)險產(chǎn)生的外部原因

    在市場化日益深入的進(jìn)程中,尚未健全的經(jīng)濟系統(tǒng)開始暴露出一些不足:惡性市場競爭、有效制約機制欠缺等。此外,地方政府的本位主義,各城市商業(yè)銀行劇增,放松風(fēng)險控制的違規(guī)經(jīng)營,甚至從事非法活動的動機強烈,都會導(dǎo)致銀行會計的系統(tǒng)性風(fēng)險日趨增大。在宏觀管理層面,市場規(guī)則的公平性體現(xiàn)不到位,缺乏詳盡的制度支持。在微觀管理上,銀行內(nèi)部控制制度仍有不健全的地方,金融監(jiān)管也未從細(xì)節(jié)上加以防控,難以在將風(fēng)險處置在萌芽狀態(tài)。

    2.2.2銀行會計風(fēng)險產(chǎn)生的內(nèi)部原因

    銀行會計風(fēng)險大部分源于銀行內(nèi)部稽核不力,主要原因在于兩個方面:一是銀行會計內(nèi)部控制零散于各項管理制度之中,未形成一套整合的防范風(fēng)險程序,不易及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題;二是相互制約機制不健全,一些銀行分支機構(gòu)尚未成立有效的內(nèi)控部門,未真正有力約束主要負(fù)責(zé)人和決策管理層的權(quán)力,導(dǎo)致內(nèi)控制度執(zhí)行乏力。

    3再造業(yè)務(wù)流程控制商業(yè)銀行風(fēng)險

    一般情況下,制度的建設(shè)和完善只是“補丁式”的修補方式,要徹底整合業(yè)務(wù)資源和風(fēng)險管理,使之協(xié)同工作,同時又能自成體系,便于實際工作中加強自主防控,環(huán)環(huán)相扣,還需要從源頭上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和優(yōu)化,因此進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程再造才是解決問題的根本途徑。

    3.1通過流程再造完善風(fēng)險管理的思路

    3.1.1圍繞客戶延長會計業(yè)務(wù)信息鏈

    抓住“以客戶為中心”作為設(shè)計理念,改變當(dāng)前圍繞產(chǎn)品和銀行為中心的業(yè)務(wù)管理模式,通過整合銀行金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程,力求為客戶提供全面而富有個性特征的金融服務(wù)。在設(shè)計會計業(yè)務(wù)流程時,充分將信息鏈延伸到銀行的組織邊界之外,實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)與客戶會計系統(tǒng)全面對接與協(xié)調(diào)運行,不僅可為客戶提供更加及時和準(zhǔn)確的金融信息,也能幫助銀行挖掘企業(yè)的融資和理財需求,真正實現(xiàn)合作雙贏。當(dāng)然,還應(yīng)保持銀行業(yè)務(wù)流程與客戶系統(tǒng)的對接界面保持一定的柔性,以便為將來進(jìn)一步開發(fā)新的業(yè)務(wù)品種和流程預(yù)留必要的空間。此時,商業(yè)銀行的會計業(yè)務(wù)處理模式就實現(xiàn)了從清算型平臺向營銷支持型平臺的成功轉(zhuǎn)型。

    3.1.2效率與風(fēng)險控制并重

    商業(yè)銀行會計核算伴隨的資金流轉(zhuǎn)安全性和信息傳遞效率是客戶最為關(guān)注的問題,因此,新型會計業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)應(yīng)該著眼于竭力改善業(yè)務(wù)流程帶來的邊際效率,保證會計業(yè)務(wù)集中處理模式朝著更完善的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化方向改進(jìn)。重構(gòu)風(fēng)險控制體系也是流程重構(gòu)中的另一個重要內(nèi)容,在設(shè)計電子化業(yè)務(wù)流程過程中,要重點通過提高風(fēng)險識別、評估、處理手段,權(quán)衡風(fēng)險控制成本與效益,建立“風(fēng)險———收益”導(dǎo)向的風(fēng)險預(yù)警機制和實時監(jiān)控系統(tǒng),在風(fēng)險監(jiān)控資源配置方面,重點向高風(fēng)險業(yè)務(wù)的事中控制環(huán)節(jié)傾斜,對低風(fēng)險業(yè)務(wù)采用事后控制為主,做到風(fēng)險控制層次清晰、重點突出。

    3.1.3統(tǒng)一規(guī)劃的集成系統(tǒng)

    客戶的個性化需求的日益豐富與金融產(chǎn)品不斷推陳出新,就需要商業(yè)銀行不斷開發(fā)上線新的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng),這就需要進(jìn)一步整合和拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)。解決各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系,保證個人、部門之間順利實現(xiàn)信息共享。為此,在設(shè)計新型業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)時就應(yīng)做好整體規(guī)劃,以系統(tǒng)集成的理念貫穿始終,保證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,通過重新進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和全面部署,建立一套完整的信息系統(tǒng)模型來實現(xiàn)系統(tǒng)集成。

    3.1.4分階段多層次優(yōu)化流程

    根據(jù)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化整合的要求,可以按照由內(nèi)到外分階段、分層次進(jìn)行優(yōu)化:一是減少不必要的手工簽章,而以電子印跡取代;二是將內(nèi)部會計憑證集中在系統(tǒng)后端打印,以電子憑證存檔為主,實現(xiàn)內(nèi)部流程的無紙化處理;三是在會計業(yè)務(wù)流程的前端和后端以電子化業(yè)務(wù)發(fā)起模式處理和反饋業(yè)務(wù)辦理結(jié)果,并針對大客戶的會計核算系統(tǒng)提供個性化的數(shù)據(jù)對接服務(wù),逐步實現(xiàn)雙方的無縫鏈接。

篇6

銀行各個網(wǎng)點沒有嚴(yán)格按照銀行招聘要求對員工進(jìn)行選拔，導(dǎo)致各網(wǎng)點工作人員素質(zhì)參差不齊，無法滿足客戶的眾多要求，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率也達(dá)不到一定要求，導(dǎo)致銀行客戶滿意度降低，嚴(yán)重制約了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

一、銀行會計業(yè)務(wù)流程革新的基本原則

銀行存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險一般是指市場風(fēng)險、操作風(fēng)險和信用風(fēng)險。由于銀行所有業(yè)務(wù)都存在著或多或少的風(fēng)險，所以銀行必須以風(fēng)險管理為前提。其中會計業(yè)務(wù)是銀行賬務(wù)核算中心，是銀行交易較為密集的領(lǐng)域，此項業(yè)務(wù)掌握著大量的人員、財務(wù)信息，存在著很大的操作風(fēng)險，因此銀行必須執(zhí)行內(nèi)部風(fēng)險管理制度，有效地控制風(fēng)險。在流程設(shè)計和革新中，不能單一地以一項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計革新。由于銀行各項業(yè)務(wù)是相互聯(lián)系、相互配合的，因此，銀行需要科學(xué)合理地對各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行革新和完善，盡量減少繁瑣復(fù)雜的業(yè)務(wù)處理，從而提高銀行業(yè)務(wù)辦理的效率。同時，提高銀行人員的業(yè)務(wù)處理效率，以減少對人員的配置，提高人員的利用率。盡量減少和消除業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的障礙，革新后各項業(yè)務(wù)流程處理效率要有明顯的提高，盡量減少資源的浪費，以降低銀行整個流程的成本投入，從而提高銀行業(yè)務(wù)流程的效率和各項業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

在對銀行會計業(yè)務(wù)流程革新中，對銀行會計業(yè)務(wù)要具有多樣性和靈活性，從而滿足客戶不同的要求，使銀行在社會經(jīng)濟的發(fā)展中，各項業(yè)務(wù)能力有發(fā)展的空間，提高銀行業(yè)務(wù)流程的發(fā)展和創(chuàng)新的潛力。同時，針對與各網(wǎng)點所處的經(jīng)濟環(huán)境和客戶環(huán)境，制定不同的業(yè)務(wù)流程方案，充分將網(wǎng)點的利益最大化，提高銀行的發(fā)展。另外在銀行業(yè)務(wù)開展中，要體現(xiàn)“以人為本，以客戶為中心”的服務(wù)理念，來提高銀行的總體服務(wù)質(zhì)量，增加客戶的滿意度。

二、銀行會計業(yè)務(wù)流程革新

銀行會計業(yè)務(wù)流程革新主要是對會計確認(rèn)、計量、記錄、報告和監(jiān)督、服務(wù)等一系列會計業(yè)務(wù)進(jìn)行革新和完善，通過對業(yè)務(wù)流程處理系統(tǒng)和程序優(yōu)化設(shè)計來建立科學(xué)合理、完整高效的會計業(yè)務(wù)運營和會計業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)，使銀行的成本投入、資源利用、服務(wù)質(zhì)量和工作效率得到有效的改善，最大程度地提高銀行的競爭力。建立一個完整的會計業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)、會計業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)和會計業(yè)務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)，以強化銀行會計業(yè)務(wù)的管理和控制系統(tǒng)。通過優(yōu)化會計業(yè)務(wù)操作、檢測和控制等功能，不僅能提高會計業(yè)務(wù)處理的效率，還能有效控制和消除銀行運營過程中存在的風(fēng)險。

首先，銀行需要對會計業(yè)務(wù)組織體系進(jìn)行優(yōu)化和革新，建立一套合理有效的組織系統(tǒng)。目前我國各大銀行都是根據(jù)行政區(qū)域設(shè)立銀行的分支機構(gòu)，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點太多，過于分散，同時銀行賬務(wù)核算層次過多，每個層次都需要匯總核算，導(dǎo)致銀行賬務(wù)信息質(zhì)量不高，存在過多的錯誤和假賬。因此，需要盡量取消各層次不必要的核算和統(tǒng)計，來減少賬務(wù)信息的處理次數(shù)，將各家銀行貸款審批權(quán)和定期存款資金等統(tǒng)一上交到上級分行進(jìn)行處理核算。同時，分行管轄的各個相同支行的兩個網(wǎng)點和不同分行的網(wǎng)點之間的會計業(yè)務(wù)往來，都交給上級分行統(tǒng)一核算處理，通過分行進(jìn)行統(tǒng)一對賬務(wù)進(jìn)行管理和控制，使銀行會計業(yè)務(wù)的組織體系形成扁平化，這樣不僅能提高銀行賬務(wù)的核算效率，還能提高銀行賬務(wù)信息的質(zhì)量。銀行還需要采取措施來規(guī)范各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)交易，使各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)逐漸趨于標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，來提高分行會計的賬務(wù)核算質(zhì)量和效率，實現(xiàn)銀行會計業(yè)務(wù)核算集約化管理，減少各網(wǎng)點員工的工作強度，更好地為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，增加客戶的滿意度。

其次，銀行還需要建立高效的會計核算系統(tǒng)。由于目前銀行的核算系統(tǒng)層次過多，支行和分行之間、分行與總行之間等賬務(wù)清算往來導(dǎo)致核算系統(tǒng)環(huán)節(jié)中銀行內(nèi)部存在巨大的業(yè)務(wù)信息往來，這樣就極大地增加了各行中會計業(yè)務(wù)的處理難度和強度。因此，銀行需要優(yōu)化革新會計業(yè)務(wù)核算體系，直接跳過各網(wǎng)點，支行以各分行作為賬務(wù)核算基本單位，進(jìn)一步減少賬務(wù)核算次數(shù)。銀行必須實現(xiàn)對會計業(yè)務(wù)核算模式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)各網(wǎng)點側(cè)重交易和服務(wù)，分行則側(cè)重于集中業(yè)務(wù)處理和集中核算，直接將交易和核算分離，這樣不僅能節(jié)約各網(wǎng)點業(yè)務(wù)核算處理時間，還能提高銀行賬務(wù)業(yè)務(wù)處理效率和便于銀行對各項業(yè)務(wù)的集中管理。同時，銀行還需要進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)核算體系，加大對會計核算的資源的投入，提高銀行業(yè)務(wù)的核算能力，進(jìn)一步實現(xiàn)銀行效益統(tǒng)一化。

最后，銀行還需要建立科學(xué)的會計風(fēng)險控制系統(tǒng)，來控制會計業(yè)務(wù)往來中存在的風(fēng)險。由于傳統(tǒng)的模式下銀行會計業(yè)務(wù)交易量巨大，而且過于密集，導(dǎo)致風(fēng)險和潛在風(fēng)險很大，因此銀行應(yīng)該投入大量的信息技術(shù)資源來優(yōu)化提高交易自動化和交易辨別，對存在風(fēng)險過多的地方做到全過程的監(jiān)控，提高對各行各項業(yè)務(wù)的管理控制，盡量遏制風(fēng)險的出現(xiàn)。同時銀行不斷研究探索，借鑒國內(nèi)外經(jīng)典的風(fēng)險控制方案，不斷更新優(yōu)化銀行風(fēng)險管理制度，各行之間利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立信息共享的體系，通過對銀行信息進(jìn)行風(fēng)險分析，做出相應(yīng)的風(fēng)險報告和風(fēng)險預(yù)警，使各行會計人員能提前對銀行信息存在的風(fēng)險做出判斷和解決措施。銀行還需要提高各行會計的素質(zhì)，增加他們對風(fēng)險的預(yù)測和控制能力，從而降低銀行會計業(yè)務(wù)交易的風(fēng)險。

銀行的發(fā)展是由客戶量的多少決定的，因此在激烈的市場競爭形勢下，銀行的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)辦理方式一定要以“以人為本，以客戶為中心”為主旨，做到一切服務(wù)都要以客戶為主，建立一個人性化的會計業(yè)務(wù)流程。銀行需要通過提高會計業(yè)務(wù)辦理和處理的效率來滿足客戶多樣化的需求，增加客戶的滿意度。盡量削減無法為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程，不僅為銀行和客戶節(jié)約時間，減少銀行成本的投入，還能極大地提高銀行的總體服務(wù)質(zhì)量，直接為銀行提供了可持續(xù)的競爭力。由于經(jīng)濟的快速發(fā)展，銀行必須對會計業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和革新，將較為分散的會計業(yè)務(wù)流程調(diào)整成較為完整統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，這樣才能符合目前經(jīng)濟發(fā)展的形式和最大限度地提高銀行的競爭能力。同時，銀行還要全方位、全過程對各行之間的會計業(yè)務(wù)往來進(jìn)行管理調(diào)控，根據(jù)市場需求及時推出新的服務(wù)和拓展新的業(yè)務(wù)，來適應(yīng)新的市場形勢，進(jìn)一步推動銀行的發(fā)展。

篇7

商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣信用業(yè)務(wù)的特殊機構(gòu)，其歷年來主要的角色就是承擔(dān)支付結(jié)算中介服務(wù)，并主要依賴于會計部門實施與完成。毫無疑問，無論是辦理對外支付結(jié)算，抑或是內(nèi)部資金調(diào)撥，會計結(jié)算崗位就顯而易見地成為了涉及商業(yè)銀行資金安全的重要風(fēng)險管理崗位。商業(yè)銀行近年來發(fā)生在會計部門的許多舞弊案件均不能排除與結(jié)算崗位的關(guān)系。例如，賬戶開立與使用、疏忽對票據(jù)和支付結(jié)算憑證的嚴(yán)格審核、違背操作規(guī)程辦理結(jié)算業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)印章及重要空白憑證管理的隨意性等，都給營私舞弊行為留下隱患。商業(yè)銀行的會計風(fēng)險，通常包括商業(yè)銀行內(nèi)部會計部門在處理的各類會計業(yè)務(wù)過程中，因為受到來自銀行內(nèi)、外部多重因素的制約，導(dǎo)致會計信息出現(xiàn)重大質(zhì)量瑕疵，并進(jìn)一步引發(fā)商業(yè)銀行的資金、財產(chǎn)和信譽等遭受損失或不利影響的可能性或不確定性。因此，加強商業(yè)銀行會計風(fēng)險防范，既能提高商業(yè)銀行會計信息質(zhì)量，還能幫助商業(yè)銀行規(guī)范會計工作，增強從業(yè)人員的使命感和責(zé)任感。一般情況下，銀行會計自始至終滲透到銀行業(yè)務(wù)辦理的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)或多或少都會存在著一定的會計風(fēng)險。通常地，商業(yè)銀行會計風(fēng)險可以分為內(nèi)部控制制度不嚴(yán)密、出納業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險、會計工作人員素質(zhì)不高、支付結(jié)算過程中存在的風(fēng)險等。

2商業(yè)銀行的會計風(fēng)險與管理現(xiàn)狀

2．1銀行的會計風(fēng)險點

商業(yè)銀行在辦理會計業(yè)務(wù)時，一般的流程是：首先由客戶在柜臺提出書面申請，然后由審批部門進(jìn)行資金額度與用途、風(fēng)險控制前提要件、支付方式等主要條款進(jìn)行審核，審查通過后，經(jīng)授權(quán)即可在柜面進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，會計部門再根據(jù)傳遞來的有關(guān)憑證進(jìn)行會計業(yè)務(wù)處理，最后將業(yè)務(wù)書面申請的回單返回給客戶（見圖1）。上述業(yè)務(wù)流程看起來似乎較為完善，但在實際操作過程中，細(xì)節(jié)問題的判斷也會產(chǎn)生一些風(fēng)險問題，或者對未來的經(jīng)濟業(yè)務(wù)帶來隱患。伴生的主要風(fēng)險包括賬戶管理風(fēng)險、身份鑒別資料管理風(fēng)險、支付憑證管理風(fēng)險等。

2．1．1賬戶開立風(fēng)險

商業(yè)銀行結(jié)算的前提條件是結(jié)算雙方在銀行開立賬戶，付款方擁有足夠的可動用資金額度。要在商業(yè)銀行開立結(jié)算賬戶，法人申請人必須提供營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證、法人代表身份證等證明材料，商業(yè)銀行再根據(jù)其填制的開戶申請表為其開戶；個人申請人也需要根據(jù)身份證和申請表開戶。然而，一旦申請人利用虛假身份證或利用虛假驗資報告騙取的虛假營業(yè)執(zhí)照，再到商業(yè)銀行開立賬戶，然后進(jìn)行相關(guān)信用業(yè)務(wù)等操作，那么商業(yè)銀行的潛在風(fēng)險便隨之發(fā)生。

2．1．2授權(quán)工具管理風(fēng)險

身份鑒別資料主要是指有關(guān)證件、印章等授權(quán)工具的管理風(fēng)險。結(jié)算崗位使用的空白憑證、印章、權(quán)限卡以及密押器和壓數(shù)機是辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的必需器具。這些器具的管理如果存在漏洞，就會存在印章隨意留置、借用等，為犯罪分子監(jiān)守自盜、盜取商業(yè)銀行資金提供機會。

2．1．3支付憑證管理風(fēng)險

支付憑證核查的風(fēng)險主要是驗印技術(shù)更新不及時，以及未能執(zhí)行收妥抵用原則以及付款前疏于核對存款余額帶來透支風(fēng)險。此外，目前臨柜人員憑肉眼識別電腦偽造的票證也越來越困難，從而也形成一定的風(fēng)險。同時，支付憑證如果審核出現(xiàn)疏忽，可能會引發(fā)結(jié)算訴訟，甚至引發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟案件。

2．2銀行會計風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素

2．2．1會計風(fēng)險產(chǎn)生的外部原因

在市場化日益深入的進(jìn)程中，尚未健全的經(jīng)濟系統(tǒng)開始暴露出一些不足：惡性市場競爭、有效制約機制欠缺等。此外，地方政府的本位主義，各城市商業(yè)銀行劇增，放松風(fēng)險控制的違規(guī)經(jīng)營，甚至從事非法活動的動機強烈，都會導(dǎo)致銀行會計的系統(tǒng)性風(fēng)險日趨增大。在宏觀管理層面，市場規(guī)則的公平性體現(xiàn)不到位，缺乏詳盡的制度支持。在微觀管理上，銀行內(nèi)部控制制度仍有不健全的地方，金融監(jiān)管也未從細(xì)節(jié)上加以防控，難以在將風(fēng)險處置在萌芽狀態(tài)。

2．2．2銀行會計風(fēng)險產(chǎn)生的內(nèi)部原因

銀行會計風(fēng)險大部分源于銀行內(nèi)部稽核不力，主要原因在于兩個方面：一是銀行會計內(nèi)部控制零散于各項管理制度之中，未形成一套整合的防范風(fēng)險程序，不易及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題；二是相互制約機制不健全，一些銀行分支機構(gòu)尚未成立有效的內(nèi)控部門，未真正有力約束主要負(fù)責(zé)人和決策管理層的權(quán)力，導(dǎo)致內(nèi)控制度執(zhí)行乏力。

3再造業(yè)務(wù)流程控制商業(yè)銀行風(fēng)險

一般情況下，制度的建設(shè)和完善只是“補丁式”的修補方式，要徹底整合業(yè)務(wù)資源和風(fēng)險管理，使之協(xié)同工作，同時又能自成體系，便于實際工作中加強自主防控，環(huán)環(huán)相扣，還需要從源頭上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和優(yōu)化，因此進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程再造才是解決問題的根本途徑。

3．1通過流程再造完善風(fēng)險管理的思路

3．1．1圍繞客戶延長會計業(yè)務(wù)信息鏈

抓住“以客戶為中心”作為設(shè)計理念，改變當(dāng)前圍繞產(chǎn)品和銀行為中心的業(yè)務(wù)管理模式，通過整合銀行金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，力求為客戶提供全面而富有個性特征的金融服務(wù)。在設(shè)計會計業(yè)務(wù)流程時，充分將信息鏈延伸到銀行的組織邊界之外，實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)與客戶會計系統(tǒng)全面對接與協(xié)調(diào)運行，不僅可為客戶提供更加及時和準(zhǔn)確的金融信息，也能幫助銀行挖掘企業(yè)的融資和理財需求，真正實現(xiàn)合作雙贏。當(dāng)然，還應(yīng)保持銀行業(yè)務(wù)流程與客戶系統(tǒng)的對接界面保持一定的柔性，以便為將來進(jìn)一步開發(fā)新的業(yè)務(wù)品種和流程預(yù)留必要的空間。此時，商業(yè)銀行的會計業(yè)務(wù)處理模式就實現(xiàn)了從清算型平臺向營銷支持型平臺的成功轉(zhuǎn)型。

3．1．2效率與風(fēng)險控制并重

商業(yè)銀行會計核算伴隨的資金流轉(zhuǎn)安全性和信息傳遞效率是客戶最為關(guān)注的問題，因此，新型會計業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)應(yīng)該著眼于竭力改善業(yè)務(wù)流程帶來的邊際效率，保證會計業(yè)務(wù)集中處理模式朝著更完善的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化方向改進(jìn)。重構(gòu)風(fēng)險控制體系也是流程重構(gòu)中的另一個重要內(nèi)容，在設(shè)計電子化業(yè)務(wù)流程過程中，要重點通過提高風(fēng)險識別、評估、處理手段，權(quán)衡風(fēng)險控制成本與效益，建立“風(fēng)險———收益”導(dǎo)向的風(fēng)險預(yù)警機制和實時監(jiān)控系統(tǒng)，在風(fēng)險監(jiān)控資源配置方面，重點向高風(fēng)險業(yè)務(wù)的事中控制環(huán)節(jié)傾斜，對低風(fēng)險業(yè)務(wù)采用事后控制為主，做到風(fēng)險控制層次清晰、重點突出。

3．1．3統(tǒng)一規(guī)劃的集成系統(tǒng)

客戶的個性化需求的日益豐富與金融產(chǎn)品不斷推陳出新，就需要商業(yè)銀行不斷開發(fā)上線新的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，這就需要進(jìn)一步整合和拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)。解決各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，保證個人、部門之間順利實現(xiàn)信息共享。為此，在設(shè)計新型業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)時就應(yīng)做好整體規(guī)劃，以系統(tǒng)集成的理念貫穿始終，保證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過重新進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和全面部署，建立一套完整的信息系統(tǒng)模型來實現(xiàn)系統(tǒng)集成。

3．1．4分階段多層次優(yōu)化流程

篇8

關(guān)鍵字: 流程；操作風(fēng)險；商業(yè)銀行

中圖分類號：F830.49文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1006-1770(2006)09-053-03

一、引言

隨著銀行服務(wù)的全球化、技術(shù)系統(tǒng)的更新、交易量的提高、日趨復(fù)雜的交易工具和交易策略等，都增大了銀行機構(gòu)面臨的操作風(fēng)險。對整個銀行業(yè)和國際監(jiān)管機構(gòu)引起巨大震撼的“巴林銀行”事件，從表面上來說是由于“關(guān)東大地震”所導(dǎo)致的日經(jīng)指數(shù)期貨暴跌，日本政府債券卻一路上揚，里森不幸在這兩個品種上都持有錯誤方向的籌碼。這種突然來臨的市場風(fēng)險直接導(dǎo)致了里森的，及巴林銀行的清盤倒閉。但本質(zhì)上，卻是由于巴林銀行混亂的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系所導(dǎo)致的，徹頭徹尾是由于操作風(fēng)險而招致的滅頂之災(zāi)。巴林事件之所以能發(fā)生，關(guān)鍵在于：交易與清算之間應(yīng)有的制度執(zhí)行缺失，業(yè)務(wù)流程應(yīng)履行的監(jiān)督失靈所導(dǎo)致。

操作風(fēng)險源自于內(nèi)部程序不完善、人為失誤、系統(tǒng)故障和外部事件的影響，而銀行業(yè)務(wù)流程是操作風(fēng)險發(fā)生的主要載體，規(guī)范、科學(xué)、運行良好的業(yè)務(wù)流程，能從根本上起到規(guī)避和減少操作風(fēng)險的作用。因此，從流程角度來研究操作風(fēng)險管理是從商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理和流程管理理論的內(nèi)在耦合性出發(fā)，對銀行操作風(fēng)險管理所做的有益嘗試。

二、流程與操作風(fēng)險

操作風(fēng)險的核心概念是操作(operations)，其本意是“運營或發(fā)揮功能的活動或流程(the act or process of operating or functioning,美國傳統(tǒng)辭典)”，中心詞是活動或流程（act或process）。實際上，商業(yè)銀行本身就是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程和活動的集合體。2005年中國銀監(jiān)會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業(yè)銀行變革的方向之一，凸顯了“流程”在現(xiàn)代商業(yè)銀行中的重要地位。銀行提品或服務(wù)的過程，即是承擔(dān)風(fēng)險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務(wù)流程或活動轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務(wù)流程或活動的過程，最終商品或勞務(wù)既是全部業(yè)務(wù)流程的集合，也是全部資源、全部風(fēng)險的集合。國內(nèi)外許多學(xué)者在這方面進(jìn)行了研究，從國內(nèi)的研究看，主要集中在操作風(fēng)險的管理框架、度量方法及風(fēng)險值衡量、基于工作流的操作風(fēng)險控制及基于流程管理的銀行信息化等方面。從國外看，Ebnother et al. (2002 )認(rèn)為操作風(fēng)險的衡量和管理一定是基于定義良好的流程，它們是操作風(fēng)險管理的“精微平臺(microscopic level)”，該文獻(xiàn)中也提到了流程活動的概念，但它們只是作為流程的附屬存在。Leippold et al. (2003) 提出并應(yīng)用價值鏈的概念來模型化操作風(fēng)險，而價值鏈實質(zhì)就是基于流程展開的。這些研究雖然涉及到流程和操作風(fēng)險之間的關(guān)系，但較為全面論述二者關(guān)系的文章還沒有見到，特別是將流程理論和操作風(fēng)險緊密結(jié)合起來，重新審視操作風(fēng)險管理。因此本文從流程出發(fā)，以流程的視角分析操作風(fēng)險管理的兩個重要內(nèi)容：內(nèi)部控制和風(fēng)險度量，為銀行操作風(fēng)險管理提供一個新的思路。

所謂流程，普適的定義是指為特定客戶和市場提品和服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的有邏輯相關(guān)性的活動(Davenport & Short, 1991)。流程進(jìn)一步細(xì)分為活動(或稱為流程活動，activity ) ，流程活動是流程的最基本要素。一個流程活動是接收某一種類型的輸入，并在某種規(guī)則控制下，利用某些資源，經(jīng)過特定變換轉(zhuǎn)化為輸出的過程，即：

流程活動={輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}

其中，資源是指流程活動執(zhí)行者在執(zhí)行這一流程活動時所依賴的方法或憑借的手段。一個流程中的基本流程活動是不可再分的流程活動，其特征包括：明確的結(jié)果；清楚的邊界；獨立于其他流程活動。

銀行業(yè)務(wù)流程就是銀行實現(xiàn)自身價值所進(jìn)行的一系列的業(yè)務(wù)活動，它是銀行的核心價值活動，也是隱含風(fēng)險，造成損失的重要載體。

我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價值的前臺客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的后臺支持流程，這兩個流程按照J(rèn)?佩帕德和P?羅蘭的劃分分別屬于銀行的經(jīng)營流程和保障流程。對我國的商業(yè)銀行而言，前臺后臺的業(yè)務(wù)流程類型如圖1所示：

從流程的角度來考察操作風(fēng)險，也可以從操作風(fēng)險的定義中反映出來。巴塞爾委員會的定義是：“由于不當(dāng)或失敗的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險”，這一定義包含四類因素，即人員，程序，系統(tǒng)和外部事件，但都通過業(yè)務(wù)流程發(fā)生作用。瑞士信貸集團(tuán)的定義是“由于以不當(dāng)或失敗的方式操作流程活動而對業(yè)務(wù)帶來負(fù)面影響的風(fēng)險，操作風(fēng)險也可能是由外部因素造成的”。全球衍生產(chǎn)品研究小組曾經(jīng)給操作風(fēng)險下過這樣一個定義：“操作風(fēng)險是指由于控制和系統(tǒng)的不完善、人為的錯誤或管理不當(dāng)所導(dǎo)致的損失的風(fēng)險。”它是從人員、系統(tǒng)和操作流程三個方面對操作風(fēng)險進(jìn)行了界定，并且把管理作為防止操作風(fēng)險的決定性因素。銀行操作風(fēng)險涉及組織的各個方面，主要發(fā)生在銀行服務(wù)的各種流程活動之中，流程中的人、系統(tǒng)和操作程序就成為操作風(fēng)險管理的重點。因而操作風(fēng)險管理的重要內(nèi)容是規(guī)范、監(jiān)視和分析組織內(nèi)部的各種流程，同時將人和系統(tǒng)的因素考慮到流程之中。

由圖2可以看出，風(fēng)險管理流程作為一項支持性的經(jīng)?；顒?，對其它流程有著監(jiān)督的作用，因而可以將風(fēng)險管理流程和普通業(yè)務(wù)流程作為整體來考慮，即對流程的數(shù)據(jù)、知識和規(guī)則建模時，可以對每個業(yè)務(wù)流程活動和類型進(jìn)行基于損失數(shù)據(jù)的風(fēng)險評估和分析，做到每一個流程活動的流程管理和風(fēng)險管理。

三、流程視角下的銀行內(nèi)部控制框架

自1992年美國COSO委員會《內(nèi)部控制框架》(簡稱COSO報告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多銀行所采用，但理論界和實務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進(jìn)建議，強調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與銀行的風(fēng)險管理尤其是操作風(fēng)險相結(jié)合。新的全面風(fēng)險管理框架就是在1992年的研究成果--《內(nèi)部控制框架》報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯一奧克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在報告方面的要求，進(jìn)行擴展研究得到的?！端_班斯－奧克斯法案》是安然、世通等財務(wù)欺詐事件發(fā)生后，美國證監(jiān)會于2002年7月30日頒布并實施的強制所有在美國上市的公司在2006年財年結(jié)束前執(zhí)行的一項內(nèi)部控制法案，被美國總統(tǒng)布什稱為“自羅斯福總統(tǒng)以來美國商業(yè)界影響最為深遠(yuǎn)的改革法案”。該法案要求組織機構(gòu)使用文檔化的財務(wù)政策和流程來改善可審計性，并更快地拿出財務(wù)報告。要求銀行針對產(chǎn)生財務(wù)交易的所有流程活動，都做到透明度、控制、通訊、風(fēng)險管理和詐欺防治，并且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。

在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把銀行的流程割裂成一個個獨立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的是單個任務(wù)或工作，其結(jié)果就是忽視內(nèi)部控制的動態(tài)性、系統(tǒng)性。從流程的視角出發(fā)，就需要從顧客需求出發(fā)，對銀行流程進(jìn)行系統(tǒng)性的思考分析，或通過對銀行流程構(gòu)成要素的重新分解、組合，以此實現(xiàn)銀行流程徹底的改造和重新設(shè)計，從而獲得銀行績效的持續(xù)改進(jìn)。它不再強調(diào)單個工作或任務(wù)自身是什么，而是這些工作是如何有效執(zhí)行的，因為銀行的一切經(jīng)營活動就是一系列富有邏輯關(guān)系的流程的有序集成，因而契合于銀行整個業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制活動和程序，也將表現(xiàn)出如同流程再造那樣必須根據(jù)外界需求變化不斷檢視和調(diào)整的系統(tǒng)動態(tài)過程，這個過程也體現(xiàn)了銀行抵御外部影響而導(dǎo)致操作風(fēng)險的柔性能力。

進(jìn)一步看，流程實際上又是由一系列流程活動的集成，也即銀行就是一個為滿足履行要素使用權(quán)交易合約需求而設(shè)計的一系列流程活動的集合體。流程活動是通過組織、單位或成員按照一定的流程、活動的要求來完成。為此，內(nèi)部控制的功能不僅在于通過流程活動的分析，剔除非增值流程活動，實現(xiàn)流程的最優(yōu)化，而且還要保證最優(yōu)化的流程有效地運行，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)客戶的不斷變化的需求產(chǎn)生最優(yōu)的流程。此時，內(nèi)部控制實際上進(jìn)一步彰顯其過程化的行為，成為銀行最優(yōu)化、間接和理性的流程活動標(biāo)準(zhǔn)，并按照控制的循環(huán)步驟，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。其具體過程如下圖3所示。

顯然，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制強調(diào)權(quán)利與職責(zé)的分配、崗位相互之間的牽制等基本理念將受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，原有“要素化”的控制方式將會被流程化、系統(tǒng)化的控制機制所取代，也就是說職能控制、崗位控制將被流程控制所替代，從上到下的分權(quán)控制將被各個流程活動之間的控制、各個任務(wù)之間的控制所替代。在流程視角下，信息流、資金流成為銀行經(jīng)營活動的基本組成要素。為迎合銀行業(yè)務(wù)流程管理和操作風(fēng)險控制的需要，內(nèi)部控制實際上將演變成一種最優(yōu)化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動方式或流程活動標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)資金流和信息流的高度合一，達(dá)到控制和規(guī)避操作風(fēng)險的目的。

四、基于流程活動的操作風(fēng)險度量

巴塞爾新資本協(xié)議中將銀行業(yè)務(wù)分為8個產(chǎn)品線，19個二級目錄及50多個業(yè)務(wù)群組，但這種劃分只是停留在流程層面，并沒有深入到流程活動層面。正確劃分銀行流程活動，應(yīng)從銀行本身的規(guī)模、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特性和管理特點出發(fā)。對流程活動分解的越細(xì)，就越容易找到具體的風(fēng)險驅(qū)動因素，從而越能對操作風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確衡量與管理，因此，合乎邏輯的做法是將銀行業(yè)務(wù)劃分為產(chǎn)品線，再細(xì)分為流程，最后細(xì)分到流程活動。

定義、衡量和控制操作風(fēng)險，不可能對所有的銀行流程活動都同樣關(guān)注，而應(yīng)該重點關(guān)注銀行的核心流程活動，對銀行的增長和收益沒有貢獻(xiàn)的非核心的流程及流程活動不應(yīng)予以考慮。

巴塞爾委員會將操作風(fēng)險因素劃分為7個類型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分為20種、71個具體風(fēng)險因素。Doerig(2004)將操作風(fēng)險類型分為5大類，即組織，政策/過程，技術(shù)，人員和外部，細(xì)分因素有20種；英國銀行服務(wù)局(FSA , 2002)在其關(guān)于操作風(fēng)險系統(tǒng)和控制的咨詢文件(CP142)中將形成操作風(fēng)險的因素歸結(jié)為人的因素、過程和系統(tǒng)、外部事件、外部采購和保險等5個方面。盡管細(xì)分的風(fēng)險因素中可能包含幾十種，但具體到不同的流程活動，很可能只有幾種因素在起作用。

銀行業(yè)務(wù)可以劃分為若干個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線由一組流程組成，而每個流程又由一組關(guān)鍵流程活動ai構(gòu)成，每個流程活動都有潛在的fj 種風(fēng)險因素可能導(dǎo)致操作風(fēng)險。圖4所示的流程活動和風(fēng)險因素的組合顯示了基于流程活動的操作風(fēng)險度量原理。

圖4中，橫坐標(biāo)為關(guān)鍵流程活動，縱坐標(biāo)為風(fēng)險因素。圖中取1的為關(guān)鍵流程活動與風(fēng)險因素的有效組合，取0表示該組合無效。例如組合(a2, f1)表示在流程活動a2中，風(fēng)險因素f1不起作用。對于有效組合，可以進(jìn)行衡量或評估以確定該組合下的風(fēng)險損失Rij。如果確認(rèn)了銀行業(yè)務(wù)中的所有關(guān)鍵流程活動ai和風(fēng)險因素fj，那么就可以得到一個關(guān)鍵流程活動/風(fēng)險因素組合有效性矩陣，在該矩陣中，有效組合取值為1，無效組合取值為0。

一般地，操作風(fēng)險度量有兩大類方法，即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏觀數(shù)據(jù)來度量操作風(fēng)險，不去識別具體的損失事件和原因。自下而上法則是利用具體的事件來決定操作風(fēng)險的來源并進(jìn)行度量，屬于風(fēng)險敏感方法。巴塞爾新資本協(xié)議中的前兩種方法屬于自上而下法，第三種方法即高級衡量法屬于自下而上法。委員會鼓勵銀行提高風(fēng)險管理的復(fù)雜程度并采用更加精確的計量方法。基于流程活動的操作風(fēng)險度量方法將銀行業(yè)務(wù)細(xì)分為流程活動，識別每一流程活動中潛在的具體風(fēng)險因素，在此基礎(chǔ)上衡量風(fēng)險損失，因而屬于風(fēng)險敏感的自下而上方法。

該方法首先確認(rèn)流程活動和風(fēng)險因素將銀行操作風(fēng)險暴露分解，EI(i,j)表示第i個流程活動在j類風(fēng)險因素下的風(fēng)險暴露；PE(i,j)表示流程活動i在風(fēng)險因素j下操作風(fēng)險發(fā)生的概率；LGE(i,j)表示流程活動i在風(fēng)險因素j下的預(yù)期損失程度，那么，組合(ai, fj)的操作風(fēng)險預(yù)期損失為：

如果數(shù)據(jù)是夠充分，模型還可以估算出不同風(fēng)險損失之間的相關(guān)系數(shù)，從而使計算結(jié)果更加準(zhǔn)確?；诹鞒袒顒拥牟僮黠L(fēng)險度量深入到微觀的活動層面，對流程活動的各個要素和風(fēng)險驅(qū)動因素進(jìn)行分析，為銀行控制和緩釋操作風(fēng)險提供了依據(jù)。

該方法將操作風(fēng)險度量與管理有機地結(jié)合起來。將操作風(fēng)險度量和管理建立在對銀行關(guān)鍵流程活動及潛在風(fēng)險因素的清晰理解基礎(chǔ)之上，它考慮到了每個流程活動/風(fēng)險因素組合(ai, fj)的損失分布，考慮到了流程活動之間的銜接同樣是操作風(fēng)險的重要來源，考慮到了流程活動與流程活動之間、風(fēng)險因素與風(fēng)險因素之間的相關(guān)關(guān)系，從而保證了衡量的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)論

操作風(fēng)險的基本定義表明，操作風(fēng)險主要載體是業(yè)務(wù)流程，本文研究了流程視角下的操作風(fēng)險管理，闡述了基于流程的商業(yè)銀行內(nèi)部控制和操作風(fēng)險度量，為進(jìn)一步“流程銀行”的操作風(fēng)險管理模式研究打下了理論基礎(chǔ)。

作者簡介：

胡衍強 同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博士生

篇9

關(guān)鍵詞：前后臺業(yè)務(wù)分離；風(fēng)險管理；對策

中圖分類號：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

隨著社會的發(fā)展，金融行業(yè)成為了社會經(jīng)濟發(fā)展非常重要的組成部分，且跟隨著經(jīng)濟快速飛躍銀行間的業(yè)務(wù)競爭也隨之加大。為了能夠不斷提升市場競爭力，不少銀行開始借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)發(fā)展需要對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整改革，逐漸將前后臺業(yè)務(wù)分離開來。盡管此項改革為銀行節(jié)省了大量的人力物力且?guī)砹艘欢ǖ男б?，但同時也給銀行的操作風(fēng)險帶來了一定的影響。因此，如何強化前后臺業(yè)務(wù)分離的操作風(fēng)險管理，是當(dāng)前銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的重要工作之一。

一、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險的變化

一是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險點由前臺向后臺轉(zhuǎn)移。由于前后臺業(yè)務(wù)逐漸分離，以往風(fēng)險點主要集中在前臺，現(xiàn)隨著業(yè)務(wù)的分離逐漸轉(zhuǎn)移至后臺，主要表現(xiàn)系統(tǒng)管理員或者后臺主管設(shè)置參數(shù)錯誤致使流程出現(xiàn)缺陷引發(fā)的風(fēng)險；二是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險控制由單純銀行內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向為外包公司與銀行內(nèi)部共同控制；業(yè)務(wù)外包是一種商業(yè)戰(zhàn)略，主要是指銀行將自身的某部業(yè)務(wù)承包給其他外部專門機構(gòu)，盡管這種模式大大縮減了銀行的業(yè)務(wù)流程，但以往主要以內(nèi)部承擔(dān)的風(fēng)險，變成了銀行與外包公司同時承擔(dān)風(fēng)險；三是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理手段由人工管理為主轉(zhuǎn)向為以系統(tǒng)或流程控制為主，人工管理為輔。隨著科技的進(jìn)步，銀行為了提高辦事效率，縮減業(yè)務(wù)流程，幾乎所有環(huán)節(jié)均采取了IT系統(tǒng)統(tǒng)一管理，并將系統(tǒng)管理作為主要管理方式，人工則僅是輔助管理，當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，非?？赡軐?dǎo)致業(yè)務(wù)無法操作，因此，可以說是當(dāng)前銀行風(fēng)險最大的問題。

二、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險管理存在的問題

（一）操作風(fēng)險管理文化方面

當(dāng)前，盡管前后臺業(yè)務(wù)分離的業(yè)務(wù)處理模式已在各家商業(yè)銀行逐步深化，但仍有不少銀行員工對風(fēng)險管理的認(rèn)識還不到位，導(dǎo)致員工的責(zé)任意識也大不相同，無法形成統(tǒng)一的承擔(dān)風(fēng)險、人人管理和合規(guī)經(jīng)營的良好氛圍。

（二）操作風(fēng)險組織體系結(jié)構(gòu)方面

由于銀行前后臺業(yè)務(wù)分離后，組織體系結(jié)構(gòu)并未發(fā)生較大程度的變化，多按照原來的管理模式進(jìn)行操作，但前后臺業(yè)務(wù)分離后對崗位職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整，而未對組織體系進(jìn)行重新的梳理和規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層隨之出現(xiàn)，這無疑給銀行的業(yè)務(wù)操作帶來了較大風(fēng)險。

（三）操作風(fēng)險管理流程方面

在風(fēng)險管理和操作上尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，且未對制度進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整和梳理。盡管對風(fēng)險管理流程主要從風(fēng)險評估、識別、監(jiān)測、控制以及報告等方面進(jìn)行了管理。但到目前為止，不少銀行的風(fēng)險管理仍然處于原地踏步、紙上談兵，并沒有真正對風(fēng)險進(jìn)行識別，且不斷有各種問題暴露出來，甚至有不少問題屢查屢犯，并未真正實現(xiàn)風(fēng)險管理控制。而風(fēng)險評估則還處在起步階段，并未發(fā)揮其真正作用，而風(fēng)險監(jiān)測則嚴(yán)重滯后，尚無整體的系統(tǒng)的風(fēng)險報告體系。

（四）操作風(fēng)險量化管理方面

對內(nèi)部風(fēng)險進(jìn)行評估是當(dāng)前銀行非常重要的工作，對風(fēng)險控制的實際效果和風(fēng)險控制的具體狀況進(jìn)行了解不斷加強內(nèi)部控制，到目前為止，銀行在進(jìn)行風(fēng)險識別時最主要的部分就是風(fēng)險自評估，但有著這種方法，很大程度上為主觀判斷，出現(xiàn)了很多數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、人員變動大以及評估標(biāo)準(zhǔn)不同意等情況。此外，由于不少部門所涉及的利益也有一定差異，各部門在進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險評估時，也往往容易出現(xiàn)隱瞞或回避等情況。同時，目前銀行主要通過各級分行考核來掌握關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)情況，盡管這方面也有激勵制度，但由于指標(biāo)無法形成整體體系，使得風(fēng)險控制也無法對其進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理。

三、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險管理改進(jìn)思路

（一）培養(yǎng)良好的操作風(fēng)險管理文化

在銀行內(nèi)部形成良好的操作風(fēng)險氛圍，加強全體員工風(fēng)險管理意識。一是實行個人責(zé)任制。風(fēng)險防范應(yīng)當(dāng)是銀行所有員工共同的責(zé)任，而不僅僅由風(fēng)險管理人員或部門單獨承擔(dān)。例如：當(dāng)貸款經(jīng)辦人員在對貸款進(jìn)行管理時，需要經(jīng)過貸前、貸中和貸后三大管理流程，并形成風(fēng)險管理終身責(zé)任制；二是加大國外商業(yè)銀行風(fēng)險管理優(yōu)秀經(jīng)驗的借鑒力度，在銀行內(nèi)部形成“盈利共享”機制，激發(fā)每一位員工的愛崗意識和責(zé)任意識，使所有員工能夠真正參與到風(fēng)險管理中。

（二）重新建立操作風(fēng)險管理體系

構(gòu)建起符合當(dāng)前前后臺業(yè)務(wù)分離后的銀行操作風(fēng)險管理體系，對流程進(jìn)行重新梳理，對“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層現(xiàn)象進(jìn)行重點清理，尤其應(yīng)當(dāng)重視崗位職責(zé)的細(xì)化，將業(yè)務(wù)操作細(xì)化分解至憑證掃描、要素錄入、印鑒核驗、后臺審核和授權(quán)等不同崗位處理，通過參數(shù)化控制建立崗位互斥關(guān)系，形成多崗位、多環(huán)節(jié)間相互制約機制。這不僅有助于提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的邏輯制約關(guān)系，又可有效控制人為操作風(fēng)險、道德風(fēng)險和內(nèi)外勾結(jié)作案 [2]。

（三）建立基于業(yè)務(wù)流程的動態(tài)風(fēng)險管理

開展業(yè)務(wù)流程動態(tài)風(fēng)險管理主要是通過風(fēng)險管理視角來實現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和優(yōu)秀的管理手段，盡可能減少業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險因素，使流程的安全性的更強，保證前后臺業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。銀行對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行分離后，很大一部分業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了變化，要有效控制風(fēng)險，就必須及時對業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并及時采取有力手段及時處理。在業(yè)務(wù)開展時，將業(yè)務(wù)運行與風(fēng)險管理統(tǒng)一，使風(fēng)險管理以動態(tài)的形式隨時控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（四）加強外包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理減少資產(chǎn)和聲譽損失

提升服務(wù)效率，推動銀行服務(wù)朝著服務(wù)專業(yè)化發(fā)展，而外包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)從保密、外包方和法律風(fēng)險等方面進(jìn)行強化，使風(fēng)險因素得到控制。由于銀行進(jìn)行前后臺業(yè)務(wù)分離，使得越來越多外包業(yè)務(wù)范圍得到了擴展，但也使得更多的潛在風(fēng)險存在其中，為此，應(yīng)當(dāng)從外包管理制度上開始著手強化，其中應(yīng)當(dāng)包括外包方管理、外包方準(zhǔn)入資格以及應(yīng)急預(yù)案制度等方面，使更多的風(fēng)險得到有效控制。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】會計業(yè)務(wù) 改革 銀行會計 影響

一、銀行會計業(yè)務(wù)流程改革使效率提高

（一）提高會計工作效率

運用影像和網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)技術(shù)開發(fā)運行的，用于實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)前臺簡便受理、后臺標(biāo)準(zhǔn)化和集約化處理的生產(chǎn)系統(tǒng)。

（1）前臺受理實現(xiàn)簡便化、電子化。業(yè)務(wù)流程的改革改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、工作量大的局面。業(yè)務(wù)集中處理是指前臺柜面受理客戶提交的實物憑證，初審無誤后，在系統(tǒng)中將實物憑證掃描上傳至后臺，由系統(tǒng)自動進(jìn)行憑證影像的拆分，后臺根據(jù)影像信息對要素錄入、印鑒核驗、業(yè)務(wù)授權(quán)等進(jìn)行流水線作業(yè)、集約化處理，并由系統(tǒng)自動完成交易信息的檢核組裝，提交系統(tǒng)進(jìn)行賬務(wù)處理，并將交易結(jié)果信息反饋前臺。

業(yè)務(wù)人員無需人工干預(yù)，系統(tǒng)就可以自動進(jìn)行會計賬務(wù)處理。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前，會計人員的工作時間絕大部分是花在記賬和憑證處理上，而現(xiàn)在的會計人員可以從技術(shù)含量低、簡單重復(fù)的日常工作中脫離出來，進(jìn)而投入更多精力為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在兼顧效率的前提下，對業(yè)務(wù)交易風(fēng)險進(jìn)行全流程監(jiān)控，實現(xiàn)以機控為主、人控為輔的剛性控制，提高風(fēng)險防范能力，也堵住了會計人員利用手工記賬進(jìn)行作案的漏洞。

（2）后臺處理實現(xiàn)集約化、標(biāo)準(zhǔn)化。為提高服務(wù)效率，降低操作風(fēng)險，控制營運成本，提升營銷服務(wù)能力和后臺集約化處理效率，啟動了深化前后臺業(yè)務(wù)分離項目。合理劃分業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，將柜面業(yè)務(wù)最大限度分離至后臺集中處理，提高系統(tǒng)自動化處理水平，提升業(yè)務(wù)處理效率。為銀行節(jié)省了大量的人力資源和時間資源。

由于操作流程的簡便化、標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，使得業(yè)務(wù)處理更加規(guī)范，工作效率也更高。業(yè)務(wù)憑證的傳遞也實現(xiàn)了電子化的高效、準(zhǔn)確傳輸。通過對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理，集中部分作業(yè)，可以標(biāo)準(zhǔn)化地實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作，業(yè)務(wù)處理向大后臺模式的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)風(fēng)險也得到統(tǒng)一控制。

（3）加強會計報表的分析研究。長期以來，我國商業(yè)銀行會計管理形成了重核算、輕分析的特點，除了一些基本會計報表和監(jiān)管統(tǒng)計類報表之外，涉及到分析的內(nèi)容都是手工臨時加工整理，由于工作效率低，會計分析的功能沒有完全發(fā)揮出來。流程改革后，電子化會計核算得以實現(xiàn)，會計人員可以通過參數(shù)來定義編制需要分析研究的報表，并通過程序的設(shè)定直接輸出分析結(jié)果。業(yè)務(wù)流程變革可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為銀行的風(fēng)險管理和決策服務(wù)，使銀行的服務(wù)管理、營銷管理、風(fēng)險管理、人員管理達(dá)到國際化水平。

（二）會計業(yè)務(wù)集中使管理水平得到提高

業(yè)務(wù)流程改革實現(xiàn)了從過去的分散管理向集中管理方式的轉(zhuǎn)變，通過上收基層管理權(quán)限、集中管理會計科目、報表和部分高風(fēng)險業(yè)務(wù)集中作業(yè)的方式，提高會計管理的水平面。

（1）會計科目管理集中化。為了杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能，會計科目的增設(shè)、修改、廢止等管理全部上收到總行，由總行會計管理部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（2）會計報表管理集中化。為了避免了有關(guān)人員修改數(shù)據(jù)、隱藏風(fēng)險、虛報指標(biāo)等各種虛假報表出現(xiàn)的可能，由總行會計部集中提交產(chǎn)生全行及各分行的會計報表，各有關(guān)人員只能通過設(shè)定的權(quán)限查詢本級報表。

（3）部分高風(fēng)險業(yè)務(wù)集中化。由于風(fēng)險管理部門通過事后監(jiān)督檢查的方式對基層網(wǎng)點的風(fēng)險進(jìn)行控制，所以時效性和全面性都比較差。而在業(yè)務(wù)集中管理下，基層網(wǎng)點只是業(yè)務(wù)受理機構(gòu)，無自由操作的空間，業(yè)務(wù)按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行集中處理，實現(xiàn)了風(fēng)險控制集中化、減低部分操作風(fēng)險，從而使?fàn)I運風(fēng)險得到有效控制。

（三）會計風(fēng)險控制中減少了人工控制

通過流程控制來杜絕以信任取代制度、用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達(dá)到會計風(fēng)險控制的目標(biāo)。

二、銀行會計人員面對流程改革的應(yīng)對措施

會計流程改革對銀行會計工作的影響是全面而深遠(yuǎn)的，會計人員只有盡快地從傳統(tǒng)觀念向“以客戶為中心”的觀念轉(zhuǎn)變、掌握業(yè)務(wù)、適應(yīng)環(huán)境，才能跟上銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展、開拓創(chuàng)新的腳步。

（一）觀念及心態(tài)的轉(zhuǎn)變

銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，要根據(jù)需求仔細(xì)分析，對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理和改造，這已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。會計人員就要認(rèn)清大趨勢，轉(zhuǎn)變舊觀念，以積極心態(tài)對待業(yè)務(wù)變革。

（二）與時俱進(jìn)，提高業(yè)務(wù)能力

流程改革一方面因為電子交易、集中處理業(yè)務(wù)使絕大部分人員只是承擔(dān)流程中的部分職能，另一方面也對會計人員掌握的技能提出了更高的要求，尤其是計算機的應(yīng)用和會計報表分析方面，這就要求會計人員不斷地充實新知識，學(xué)習(xí)新技能。