導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效考核分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為更好地調(diào)動和發(fā)揮護理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)按勞分配，根據(jù)護理人員績效積分來分配獎金，特制定績效考核方案如下。

一、考核原則

結(jié)合相應(yīng)崗位職責(zé)及工作完成情況，對不同職稱層級、工作崗位、班次的護理人員給予不同的系數(shù)，同時結(jié)合護理工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量對在崗護士進行量化考核，根據(jù)實際工作動態(tài)管理分配系數(shù)，獎懲罰劣，最大限度地調(diào)動護理人員工作積極性。

二、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括護理工作量、護理質(zhì)控等方面。

三、考核方法

工作量分（班次分）：白班5分（a班），小夜班6分（p班），大夜班（7分），搭班6分，休息時間送病人根據(jù)時間段算分。

工齡分：工齡*0.1。入院當(dāng)年工齡分為0，次年為0.2，以此類推；

臨時聘用護士崗位也計入工齡，（以入院時間開始計算，中途請長假者不算。）

系數(shù)：科室不分臨時聘用或正式聘用護士。入科時有護士執(zhí)業(yè)證書的護士，所有考核通過（含護理部及科室考核），試用期半年年后系數(shù)1.0;入科時無護士執(zhí)業(yè)證書或應(yīng)屆畢業(yè)生，所有考核通過，試用期半年后如取得執(zhí)業(yè)證書并能單獨值班者1.0，未取得執(zhí)業(yè)證書或不能獨立勝任工作的0.5;新護士一年內(nèi)未通過考核者，降系數(shù)至0.5直至考核通過為止。其他護士系數(shù)1.0。

職稱：工資體現(xiàn)。

職務(wù)：護士長1.3，副護士長1.1，未擔(dān)任職務(wù)的護士1.0。

獎勵：（按獎懲條例）

懲罰：（按獎懲條例）

質(zhì)控扣款:（醫(yī)院質(zhì)控和護理部質(zhì)控扣款）

四、核算方法

1.個人績效分=工作量分（工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工齡分）╳系數(shù)╳職務(wù)╳職稱。

2.個人獎金=護理組獎金總數(shù)∕護理組績效總分╳個人績效總分。

3.實發(fā)獎金=個人獎金-懲罰及質(zhì)控扣款+獎勵

五、護士工作獎懲條例

（一）懲罰條例

1.勞動紀(jì)律

上班遲到或早退扣5元，遲到15分鐘30元，30分鐘以上

曠工，以科鐘為準(zhǔn)，一小時以上除扣款外并按曠工處理上報醫(yī)院。上班時間未向護士長請假擅自離崗參照早退處罰辦法。搭班不在科內(nèi)聽班按脫崗處理，一次300元。

未經(jīng)護士長同意，擅自換班一次扣100元；

擅自換班或請他人頂班造成脫班雙方扣200元（書面請假），不服從科主任應(yīng)急調(diào)配扣100元。

上班干私活（打電話閑談、戴耳機聽音樂、手機上網(wǎng)、洗頭洗澡、帶小孩上班、看小說、聊天等）一次扣10元。

上班時間在護士站睡覺一次扣10元，在值班室或其他地方睡覺扣20元。

在辦公場所高聲談笑，引起投訴一次扣10元。

2.儀表與服務(wù)態(tài)度

上班著裝不整齊（披肩發(fā)、戴耳釘耳環(huán)、戴手腳鏈、戴戒指、留長指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等），科內(nèi)質(zhì)控一次扣10元，護理部質(zhì)控一次扣20元，上班時間吃早餐扣10元。

與病人或家屬吵架一次扣10元，由于工作失誤而影響護理質(zhì)量造成醫(yī)療糾紛者一次扣60元（造成醫(yī)療損失者按醫(yī)院法律條例處罰）。

病人或家屬投訴護士態(tài)度不好，經(jīng)核實無誤一次扣20元。

工作人員上班時相互吵架，雙方各扣50元，無理取鬧罵人者加扣20元。

3.工作質(zhì)量

未進行財產(chǎn)交接雙方各扣10元，發(fā)生財產(chǎn)數(shù)目不清造成遺失者，追究當(dāng)事人責(zé)任，并按財產(chǎn)損失金額10％賠付（100元之內(nèi)財產(chǎn)按實際數(shù)扣除，100元以上財產(chǎn)，則按100元+超出百元的部分再按10％賠付）。

未進行床邊交接班，交接班未查看病人雙方各扣10元∕次。

違反操作規(guī)程一次扣10元，因違反操作規(guī)程或護理工作常規(guī)和制度，發(fā)生護理安全意外事件如管道脫落、窒息、輸液外滲等按情節(jié)輕重扣10元不等，并上報護理部。

護理記錄中有違反書寫原則現(xiàn)象每處扣5元；

護理文書涂刮一處扣2元；

未及時書寫護理記錄或轉(zhuǎn)抄不及時造成病歷上交延誤扣6元，造成醫(yī)療糾紛者一次扣20元；

醫(yī)囑未及時簽名每處扣2元，造成醫(yī)療糾紛者扣20元；

醫(yī)囑錄入錯誤且在核對時未及時發(fā)現(xiàn)一次扣第一責(zé)任人10元、相關(guān)責(zé)任人各扣6元，每班下班前不查對醫(yī)囑或未查對出錯誤者扣10元；

護理部護理文書質(zhì)控檢查發(fā)現(xiàn)問題，扣相關(guān)責(zé)任人10元∕處。

各種登記表記錄不符合要求每處扣2元，各班工作職責(zé)未按要求及時完成每次每處扣2元。

發(fā)生一般差錯每例扣60元，發(fā)生嚴(yán)重差錯每例扣100元，并上報護理部。造成科室或病人的經(jīng)濟損失的由責(zé)任人個人承擔(dān)。發(fā)生差錯主動上報的扣罰減半，隱瞞不報的扣罰加倍。護理部月質(zhì)控檢查中所發(fā)現(xiàn)問題涉及到個人的，每人次扣10元。

業(yè)務(wù)理論考試低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院內(nèi)和科內(nèi)考核），醫(yī)院操作考試不及格或補考一次扣20元。

無故未參加醫(yī)院組織的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)每次扣20元。

質(zhì)控員未履行單月質(zhì)控職責(zé)扣10元。

新護士導(dǎo)師為履行指導(dǎo)職責(zé)扣除當(dāng)月津貼20元；

如指導(dǎo)的新護士當(dāng)月考核成績不及格每項扣10元。

（二）獎懲條例

參加護理部業(yè)務(wù)考試，理論成績90分（含）以上，操作95分（含）以上獎勵10元，100分獎勵30元。

滿意度測評（醫(yī)院及科內(nèi)）受病人或家屬書面表揚者每票加10元，個人收到錦旗或表揚信加100元。

及時發(fā)現(xiàn)問題，避免差錯事故發(fā)生者每例加10元。

第一作者在省級刊上每篇加10元，核心期刊每篇加20元，發(fā)表專著加30元；

主持國家級課題每項加40元，主持省級課題每項加30元，主持市級課題（含校級課題）每項加20元。（護士長不參與此項獎勵）

受科室委派參加院內(nèi)或院外比賽者，加40元，比賽獲獎再按等級獎勵；

院內(nèi)一等獎加160元，二等獎加100元，三等獎加60元；

院外一等獎加200元，二等獎加140，三等獎加100元。

全年夜班總數(shù)排名本病區(qū)前三位的每人加50元。

擔(dān)任新護士導(dǎo)師者每月加津貼20元。

篇2

【關(guān)鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績效考核是指運用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態(tài)性考評工作。績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質(zhì)量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質(zhì)量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護室，設(shè)置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔(dān)的護理風(fēng)險大，對護士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎金系數(shù)分配，只有這一個評價指標(biāo)來決定護士每月獎金的多少，導(dǎo)致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團隊不穩(wěn)定，護理質(zhì)量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺了關(guān)于實施優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風(fēng)險高、技術(shù)強的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質(zhì)量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護理工作量權(quán)重、護理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質(zhì)量，單項獎懲項目、日崗位系數(shù)、勞動紀(jì)律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態(tài)，每月評價一次。

24 評價指標(biāo)的權(quán)重分配及計分方法 權(quán)重是指某一評價指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。一般評價指標(biāo)越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。

241 設(shè)計工作量統(tǒng)計表 依據(jù)科室工作實際情況設(shè)計護理工作量統(tǒng)計表，每人每天每班次統(tǒng)計本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標(biāo)，每一項指標(biāo)設(shè)定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計每個護士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計算 經(jīng)過大家討論后確定每個白班責(zé)護10的系數(shù)，夜班責(zé)護20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護理工作質(zhì)量，5%為勞動紀(jì)律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運行。

3 結(jié)果

31 統(tǒng)計方法 設(shè)置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

311 實施前后護理部對ICU護理質(zhì)量評價結(jié)果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。

313 績?？己藢嵤┣啊⒑蠡颊邔ψo士評價情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P

4 結(jié)論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質(zhì)量持續(xù)改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復(fù)工作[6]。護士長在工作中根據(jù)護理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時適度授權(quán)給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔(dān)一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調(diào)動人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護士積極主動自己協(xié)商進行調(diào)班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結(jié)合。對于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實納入護士個人績效考核內(nèi)容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質(zhì)上的獎勵?？苾?nèi)護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務(wù)意識及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護理人員績效評分的標(biāo)準(zhǔn)，成為規(guī)范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標(biāo)體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評價的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應(yīng)用.臨床醫(yī)學(xué)工程，2010，1 （17）：9091.

篇3

關(guān)鍵詞：臨床實驗室；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理

績效管理作為一種管理方法，其根本目的是激發(fā)員工的工作動機，促進組織內(nèi)部信息流動和文化建設(shè)，實現(xiàn)組織和員工的雙贏，最終完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。我國出臺的多個文件均提到應(yīng)建立完善的績效考核體系，如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》提出，建立健全績效考核指標(biāo)體系，突出崗位職責(zé)履行、工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療費用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等指標(biāo)，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤［2］；《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》提出，加強內(nèi)部績效考核，建立內(nèi)部綜合績效考核指標(biāo)體系，全方位開展績效考核工作，并將考核結(jié)果與完善內(nèi)部管理方法有機結(jié)合［3］。臨床實驗室是臨床診療、科學(xué)研究不可或缺的重要科室，對醫(yī)院發(fā)展具有不可替代的關(guān)鍵作用。如何積極主動利用科學(xué)合理的績效管理方法，立足現(xiàn)有條件，充分挖潛增效，激發(fā)科室發(fā)展內(nèi)生動力是臨床實驗室管理者必須思考的問題。

1既往臨床實驗室績效管理中存在的不足

1．1考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理

部分臨床實驗室績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理，例如部分實驗室進行考核時存在將檢測數(shù)量作為最重要的考核指標(biāo)的情況。然而收治的患者和檢測數(shù)量的多少主要受臨床醫(yī)生的影響，臨床實驗室工作人員并不能主動創(chuàng)造檢驗需求。因此，將檢測數(shù)量作為主要考核指標(biāo)是不夠合理的。由于各實驗室的管理模式、質(zhì)量管理體系、人員構(gòu)成都不盡相同，在上級行政管理部門尚未制訂統(tǒng)一的質(zhì)量考核指標(biāo)前，實驗室管理者應(yīng)根據(jù)自身管理現(xiàn)狀，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)，制訂適合本實驗室的考核指標(biāo)。

1．2績效分配比例有待完善

績效分配是績效管理的重要環(huán)節(jié)，部分臨床實驗室績效分配存在比例不夠優(yōu)化的情況。簡單的等額分配無法充分體現(xiàn)“獎勤罰懶”，而績效分配差距過大則會讓收入過低的員工喪失工作熱情。分配比例過于傾向平均或者差距過大都會影響員工的工作積極性，因此需要使收入差距合理化，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)效，重點崗位適當(dāng)傾斜”的政策導(dǎo)向。

1．3收支結(jié)余和分配額掛鉤

科室將收支結(jié)余和分配額直接掛鉤是不可取的，因為這容易促使臨床實驗室更多地考慮經(jīng)濟利益。為增加收入，片面追求附加值高或收益高的項目容易誘導(dǎo)醫(yī)護人員為患者提供過度服務(wù)，產(chǎn)生不合理檢查的現(xiàn)象。實際工作中醫(yī)療收費高低并不能完全體現(xiàn)實驗室工作人員的勞動價值，在以全成本核算方法發(fā)放績效的管理制度下，臨床檢驗實驗室（簡稱臨檢室）和微生物實驗室自動化程度低、手工操作較多，但收費標(biāo)準(zhǔn)較低或檢測數(shù)量較少，收入相對較低，甚至可能收不抵支，而生化實驗室和免疫實驗室主要依賴高度自動化的檢驗儀器且檢測數(shù)量多、收費標(biāo)準(zhǔn)較高，收入自然較高。如果科室僅將業(yè)務(wù)收入作為績效評判標(biāo)準(zhǔn)，分配自然會向高收入部門不合理傾斜，還可能導(dǎo)致員工不愿意去收益差的部門，使得科室工作安排困難。

1．4監(jiān)督反饋機制有待完善

部分實驗室績效分配過程缺乏有效的監(jiān)督機制和反饋機制。當(dāng)實驗室工作人員由于各種原因質(zhì)疑績效分配結(jié)果，感覺績效分配公平性欠佳，不能充分反映個人勞動價值時，容易產(chǎn)生不滿情緒。此時，暢通的反饋渠道是化解一線工作人員不滿情緒，反饋其切身訴求，對績效分配不合理處進行糾正的重要方法。暢通的反饋渠道可以形成績效管理的閉環(huán)，其暢通程度直接關(guān)系到員工對績效管理工作的滿意度。但目前來看，部分臨床實驗室績效管理監(jiān)督反饋機制有待進一步完善，績效管理水平有待持續(xù)提高。

2基于關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）法的績效管理流程KPI法是通過研究組織內(nèi)部工作輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80％工作的20％關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性目標(biāo)［4］。臨床實驗室使用KPI法進行績效管理的目標(biāo)是優(yōu)化工作流程，精簡人員配備和設(shè)備系統(tǒng)配置，持續(xù)簡化組織框架，進一步降低科室運行成本，提升科室運行效率。

2．1績效考核KPI的設(shè)置

2．1．1確定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)是指在質(zhì)量管理方面所追求的目標(biāo)，是實現(xiàn)質(zhì)量方針的具體要求。實驗室應(yīng)當(dāng)制訂一些滿足內(nèi)外部質(zhì)控要求的質(zhì)量目標(biāo)，用來評估檢驗前、檢驗中和檢驗后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)完成情況，這些指標(biāo)可作為實驗室工作人員工作完成情況的量化考核依據(jù)。例如，某三甲醫(yī)院臨床實驗室的質(zhì)量方針為“準(zhǔn)確及時、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科學(xué)管理、持續(xù)改進”，則其將質(zhì)量目標(biāo)制訂為“主要數(shù)據(jù)和結(jié)論的準(zhǔn)確率為100％，患者投訴率小于0．1％”。

2．1．2設(shè)置考核指標(biāo)在明確質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)找出檢驗流程中的KPI。首先，確定部門級的KPI體系，對各部門質(zhì)量目標(biāo)進行分解，制訂臨檢室、生化實驗室等部門級評價指標(biāo)體系；隨后，再將這些部門級KPI定為人員考核的KPI。根據(jù)崗位不同，臨床實驗室的KPI包括檢驗報告回報及時率、危急值報告及時率、有效投訴量、采血效率等；輔助指標(biāo)包括科研指標(biāo)、教學(xué)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)、培訓(xùn)參與率、工作態(tài)度等。

2．2績效分配與考核結(jié)果應(yīng)用

2．2．1制訂績效分配方案按照績效分配原則制訂相應(yīng)的績效分配方案。包括針對不同工作崗位設(shè)定具體的工作目標(biāo)與考核細則，并按照考核細則進行分配。也可按績效分配方案將報酬發(fā)放到各專業(yè)實驗室，專業(yè)組長有權(quán)按崗位及考評記錄（工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力和業(yè)績等）進行專業(yè)組內(nèi)的二次分配。

2．2．2績效分配制度公示績效分配方案應(yīng)經(jīng)多次自下而上、自上而下的討論形成，應(yīng)告知所有科室員工績效分配方案是如何形成的，是如何進行分配的。實驗室負責(zé)人應(yīng)采納管理層所有成員意見，不可獨斷專行，重大問題可在管理小組內(nèi)實現(xiàn)票決制，從而讓大多數(shù)員工感受到分配制度的公平、公正。

2．2．3績效考核結(jié)果應(yīng)用在實驗室管理中，定期對實驗室工作人員完成KPI及輔助指標(biāo)的情況進行統(tǒng)計匯總，對工作人員進行定期考核并公示，將考核結(jié)果作為勞務(wù)獎勵或扣罰、崗位調(diào)整、職稱聘用、評優(yōu)評先的依據(jù)。

3基于KPI法的績效管理重點

3．1KPI設(shè)置的重點

3．1．1KPI的可及性KPI設(shè)置是臨床實驗室績效考核中技術(shù)人員和管理層之間較難協(xié)調(diào)的問題。如何設(shè)置促進實驗室質(zhì)量持續(xù)改進的KPI是實驗室管理層需要解決的關(guān)鍵問題，設(shè)置的KPI應(yīng)當(dāng)通過被考核者的主觀努力可以達到。如果KPI設(shè)置過高、脫離實際，大部分被考核者通過努力工作后仍然無法完成，則會讓其產(chǎn)生無論如何努力也無法完成指標(biāo)的負面情緒，無法達到激勵作用；若KPI設(shè)置過低，則會導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會失去考核的意義。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面、方法科學(xué)、溝通好，實驗室設(shè)置的KPI基本上都能順利完成。

3．1．2KPI的公平性KPI設(shè)置要對實驗室內(nèi)部各部門、各崗位一視同仁，對同類型或基本相似類型崗位的工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)公平。如果KPI的設(shè)置缺乏公平性，努力工作的員工考核結(jié)果反而低于表現(xiàn)較差的員工，這樣的考核結(jié)果會使績效考核失效，嚴(yán)重影響積極向上的工作導(dǎo)向，違背臨床實驗室全心全意為患者服務(wù)的核心理念。長此以往，容易造成有能力的高素質(zhì)人才因為績效考核不公平而離職，滋生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，損害臨床實驗室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。臨床實驗室管理者應(yīng)當(dāng)重視KPI的公平性。

3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要因子則占多數(shù)，控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?；贙PI法的績效管理應(yīng)遵循該定律，即KPI的設(shè)置并不是越多越好，而是需要抓住績效特征的根本，科學(xué)設(shè)置。KPI是對業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，管理者應(yīng)當(dāng)將大多數(shù)管理精力和資源集中到少數(shù)能控制全局的KPI上。

3．1．4遵循SMART原則SMART（S為具體的，M為可衡量，A為可實現(xiàn)，R為相關(guān)性，T為時限性）原則要求，要按照定性和定量相結(jié)合的原則，盡量選用實驗室管理中的通用指標(biāo)，力求避免自創(chuàng)指標(biāo)。選取的指標(biāo)要具有良好的獨立性和靈敏性，每個指標(biāo)應(yīng)能代表獨立的信息，避免信息重復(fù)。同時，指標(biāo)具有一定的波動范圍，使其具有較為靈敏的區(qū)分能力。當(dāng)然對于臨床實驗室各專業(yè)組、各崗位、各職稱工作人員的KPI選取要考慮專業(yè)個性。

3．2績效分配中應(yīng)把握的重點

3．2．1突出質(zhì)量效益導(dǎo)向合理化的績效分配是臨床實驗室實行KPI考核的最終目的。不同的實驗室有不同的發(fā)展目標(biāo)，因此各實驗室應(yīng)根據(jù)自身的具體情況制訂分配原則?？冃Х峙鋾r，可考慮從社會效益、質(zhì)量效益、經(jīng)濟效益3部分進行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次為質(zhì)量效益、社會效益、經(jīng)濟效益，這樣既強化了員工的質(zhì)量意識，也對員工精神文明建設(shè)和行政管理工作提出了要求。

3．2．2以促進科室發(fā)展為目標(biāo)建立績效激勵機制的根本目的是提高科室的核心競爭力，促進科室發(fā)展。因此，若想要建立的績效激勵機制有利于科室的長期發(fā)展，就需要設(shè)置以考核業(yè)務(wù)水平與質(zhì)量、考核業(yè)務(wù)工作量和服務(wù)質(zhì)量為主，以考核經(jīng)濟效益為輔的績效考核指標(biāo)。

3．2．3堅持效率優(yōu)先、多勞多得必須堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)效的原則。不同科室、崗位間的績效分配既要反映工作業(yè)績，又要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、崗位的技術(shù)含量和個人表現(xiàn)等進行分配，不得平均分配。另外，科室在進行內(nèi)部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作為科室公益金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動的經(jīng)費，其使用情況應(yīng)在科室內(nèi)部公開。

3．2．4優(yōu)先考慮核心員工，兼顧非核心員工核心員工對于一個科室而言很重要，優(yōu)先考慮這一部分員工對于科室運行有重要價值。對于非核心員工而言，盡管他們不在關(guān)鍵崗位上，但科室對于其工作成績的肯定可以確保科室內(nèi)部穩(wěn)定。適當(dāng)情況下，還可將職稱、工齡、臟苦累的工作崗位作為績效分配要素。

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【關(guān)鍵詞】 護士； 崗位管理； 獎金績效； 二次分配

中圖分類號 R47 文獻標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區(qū)已經(jīng)形成一個相對完善體系。我國的護理崗位管理的相關(guān)研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護士缺口、流動性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認(rèn)可的管理手段[4]。通過晉級以及相應(yīng)的獎金激勵機制，是減少護理人員離職率的有效手段，能提升護理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護理工作質(zhì)量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護理部結(jié)合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護士獎金績效二次分配方案，經(jīng)過1年多的實踐，穩(wěn)定護士隊伍有了顯著成效，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個總院區(qū)、兩個分院，共三個院區(qū)，病床500張，全院護理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學(xué)歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護師：1人，副主任護師7人，主管護師31人，護師83人，護士153人，新護士26人。

1.2 方法

護士獎金根據(jù)醫(yī)院、護理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點數(shù)獎金績效分配原則，各科室護士的獎金數(shù)，醫(yī)院將全院護士的獎金數(shù)發(fā)到護理部，護理部根據(jù)能級對應(yīng)的原則，進行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護士分層級設(shè)置和晉級體系 各臨床護理崗位可依據(jù)護士專業(yè)能力及技術(shù)水平為主要指標(biāo)，結(jié)合護士的學(xué)歷、職稱等，設(shè)立新護士（N0）、初級責(zé)任護士（N1、N2）、高級責(zé)任護士（N3、N4）、?？谱o士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個技術(shù)等級。

1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士崗位職責(zé)的不同，以護士的工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量、患者滿意度、技術(shù)難度等作為考核要素，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)，并將考核結(jié)果與晉級、晉升、學(xué)習(xí)機會和評選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓(xùn)考核與崗位管理緊密結(jié)合，使崗位管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士的基礎(chǔ)水平、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點，安排不同層級護士的推薦課程，并對分層培訓(xùn)進行指導(dǎo)。

1.3 實施

1.3.1 獎金計算公式 （1）護士個人獎金=（護士獎金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護士職稱總系數(shù)×個人職稱系數(shù)+個人績效考核獎金。（2）“績效考核總數(shù)”是護理部為了獎勵當(dāng)月的優(yōu)秀個人及集體的總額?！白o士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護士的總系數(shù)，“個人職稱系數(shù)”是護理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個人績效考核獎金”是根據(jù)護士表現(xiàn)綜合評定用于激勵護士獎金數(shù)。

1.3.2 不同層級護士的獎金 全院護士總的獎金不變，根據(jù)醫(yī)院護士各層級人員，N1～N2護士172人，占全院護士比例57.14%，離職護士人員調(diào)查顯示95%護士都是初級護士N1～N2護士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護士隊伍，護理部根據(jù)能級對應(yīng)原則，進行獎金二次分配，大大提高N1～N2護士的獎金。層級分明，提高了護理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護士隊伍，降低護士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護師0.9，護士0.8，新護士醫(yī)院補貼1500元，按照醫(yī)院平均獎為5000元計算，具體算法見表1。

2 結(jié)果

2.1 離職原因調(diào)查

通過調(diào)查醫(yī)院2013年離職護士，結(jié)果顯示因醫(yī)院獎金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調(diào)查

每季度隨機抽取出院患者250例進行護士滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示患者及家屬對護士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護士滿意度調(diào)查

護士301人對獎金績效二次分配表示滿意，其個人獎金明顯比以前提高，工作積極性和服務(wù)態(tài)度比之前提高，對職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護理工作是一項高風(fēng)險、高強度、高應(yīng)激的工作，不規(guī)律的工作模式使護理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對比而言，護理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導(dǎo)致我國護理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護士流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重[7]。護士隊伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵機制成為護理部門關(guān)注的焦點，如何科學(xué)地進行薪酬設(shè)計，最大限度地降低護士辭職率，調(diào)動各層級護士積極性，提高護士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調(diào)查表明科室獎金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護士的技術(shù)、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護士對職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護理實際需要為出發(fā)點，通過評定對象的業(yè)務(wù)能力，不同能級的護士負責(zé)不同層次的護理工作，才能有效減少人力資源浪費。獎金績效二次分配由護理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護士不同層級，進行獎金二次分配，突出工作量和崗位風(fēng)險權(quán)重，體現(xiàn)能級對應(yīng)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對護士獎金分配方法進一步優(yōu)化[10]，能激勵護士的積極性，對于護士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護理人員的工作潛能，提高護理工作質(zhì)量。獎金績效二次分配得到全院護理人員的一致支持，高年資護士一般在特殊崗位，風(fēng)險系數(shù)及勞動強度小于臨床一線人員。高年資護士獎金減少一般波動在100～300元，心理沖擊小，對于獎金減少表示理解。低年資護士獎金平均增加200～300元，護士不同層級間存在差異，激勵護士向上一級別發(fā)展，對護士心理激勵作用明顯強化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎金績效二次分配可提高護士的主動服務(wù)意識，增強護士的自豪感和成就感，降低護士辭職率，提高護理質(zhì)量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實可行值得推廣的人性化護理管理方式。

參考文獻

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篇5

內(nèi)部績效考核制度和綜合管理體制的基本內(nèi)容與核心是，采用收支結(jié)余和與經(jīng)濟收益掛鉤的模式，規(guī)模、工作量越大則收入越高。這種導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)是為鼓勵臨床科主任追求規(guī)模擴張和經(jīng)濟效益，在當(dāng)時的歷史條件下有其積極意義，即在藥品、耗材與各項醫(yī)療服務(wù)價格由政府核定的情況下，通過做大醫(yī)療業(yè)務(wù)量、降低運行成本，以提高醫(yī)療機構(gòu)的運行效率。

從表面來看，這樣的政策導(dǎo)向可激勵醫(yī)院增加醫(yī)療機構(gòu)供給，但不足之處也逐漸凸顯――由于疑難、復(fù)雜、危重患者的治療周期較長，加之對醫(yī)護人員勞務(wù)的占用較大，無疑使醫(yī)療機構(gòu)更傾向于收治診斷明確、癥狀相對較輕的“常規(guī)”疾病患者，如此勢必弱化了公立醫(yī)院的公益性。

過去的收支結(jié)余分配方式不能真實反映出科室的工作量、工作強度和技術(shù)難度，亦無法折射出服務(wù)質(zhì)量與患者的滿意度，而績效考核既要體現(xiàn)出工作量，更要體現(xiàn)出醫(yī)療質(zhì)量。合理的考核制度應(yīng)限制以經(jīng)濟利益為目標(biāo)的管理行為，以科室和個人產(chǎn)生的勞動價值對醫(yī)院和社會的貢獻進行考核。這些貢獻不是經(jīng)濟效益，不應(yīng)單純追求“量”，更應(yīng)追求“質(zhì)”，不是“多收多得”而是“優(yōu)勞優(yōu)得”，這需要通過很多核心要素指標(biāo)實現(xiàn)。

為此，上海市第十人民醫(yī)院（以下簡稱“上海十院”）在新一輪醫(yī)改中緊緊圍繞“堅持公益、注重內(nèi)涵、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的“十二五”規(guī)劃要求，以上海申康醫(yī)院發(fā)展中心“改善服務(wù)，提高質(zhì)量，控制費用，便民利民”的十六字方針為導(dǎo)向，對績效考核辦法進行修改和探索，通過績效杠桿作用，促進醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展。

實行“兩切斷一轉(zhuǎn)變”

舊績效管理制度雖然有歷史進步意義，但面對新醫(yī)改的形勢和要求，不足之處也毋庸諱言。

3年前，上海十院開始實行以“兩切斷一轉(zhuǎn)變”為核心的新績效分配制度。

所謂“兩切斷”，是指切斷醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院、科室經(jīng)濟收入的聯(lián)系，切斷醫(yī)務(wù)人員收入與藥品、檢查、耗材等收入的聯(lián)系；“一轉(zhuǎn)變”則是轉(zhuǎn)變內(nèi)部績效考核與分配制度。

從傳統(tǒng)的單純考核經(jīng)濟效益，升級為包括患者滿意度、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、病種難易程度、臨床科研產(chǎn)出、教學(xué)質(zhì)量、成本控制、醫(yī)藥費用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)九大維度在內(nèi)的綜合績效評價體系；將病種結(jié)構(gòu)作為學(xué)科建設(shè)、科主任考評的重要內(nèi)容；重新梳理三/四級手術(shù)目錄，制定優(yōu)質(zhì)病種目錄，推進病種轉(zhuǎn)型。

醫(yī)院出臺《轉(zhuǎn)型發(fā)展獎勵辦法》，對外科、內(nèi)科、門急診/醫(yī)技科室分別設(shè)定考核指標(biāo)。外科重點考核優(yōu)質(zhì)病種及手術(shù)，內(nèi)科重點考核優(yōu)質(zhì)病種及操作，門急診/醫(yī)技科室重點考核新檢測項目、技術(shù)操作和急危重癥搶救，適當(dāng)結(jié)合患者收治結(jié)構(gòu)（醫(yī)保/非醫(yī)保比例）、藥占比、耗占比達標(biāo)以及“床均利用貢獻度”等因素綜合評價，推動學(xué)科轉(zhuǎn)型發(fā)展。

護理人員的績效收入分為三大部分――崗位標(biāo)配數(shù)、護理質(zhì)量和工作量點數(shù)。崗位標(biāo)配數(shù)執(zhí)行國家衛(wèi)生計生委標(biāo)準(zhǔn)，按照所護理患者的病情、護理強度、護理風(fēng)險等，將所有臨床科室從床護比角度分為三檔，每檔依據(jù)具體床位數(shù)、床護比乘積得出標(biāo)配護士數(shù)，成為績效分配中權(quán)重最大的基礎(chǔ)部分。然而，單純的護士標(biāo)配人數(shù)并不能體現(xiàn)技術(shù)、智慧和所承擔(dān)風(fēng)險，護理部還根據(jù)各科室具體情況將所有護理人員分為N0～N4五個等級，N0級主要從事基礎(chǔ)的患者生活照料，N5從事難度最高、風(fēng)險最大的深靜脈穿刺插管、心腦手術(shù)后患者監(jiān)護等工作。在此基礎(chǔ)上，再綜合考慮護理質(zhì)量等因素，并對特殊護理崗位（包括重癥監(jiān)護室、心臟監(jiān)護室、神經(jīng)外科、急診、搶救室等）給予特別夜班津貼，最終形成具體績效分配數(shù)額。

通過實行新版績效考核辦法，醫(yī)院對臨床/醫(yī)技科室設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)向體現(xiàn)三級醫(yī)院水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)病種、高級別手術(shù)和危重病救治。護理績效分配方案則導(dǎo)向勞動強度大、風(fēng)險高、技術(shù)性強的一線崗位，更大程度彰顯醫(yī)護人員的智慧和技術(shù)價值，引導(dǎo)員工為患者提供“高”、“新”、“難”的診療服務(wù)。

導(dǎo)向“高、新、難”診療服務(wù)

新的績效考核辦法實施后，為鼓勵臨床醫(yī)生更多地開展難度較高的三/四級手術(shù)，除考核基本的臨床工作量，醫(yī)院還通過設(shè)置附加系數(shù)等方法倡導(dǎo)、鼓勵病種結(jié)構(gòu)改變，引導(dǎo)醫(yī)生主動收治更多疑難、復(fù)雜、危重患者。

以泌尿外科為例，原本占據(jù)住院患者半邊天的是泌尿系結(jié)石等常見病、多發(fā)病，難度較高的泌尿系惡性腫瘤手術(shù)數(shù)量較少。推行新績效分配方案后，膀胱癌、腎癌、前列腺癌手術(shù)數(shù)量呈兩位數(shù)增長，以2014年為甚，泌尿系惡性腫瘤相關(guān)手術(shù)同比增長26.36%。內(nèi)科系統(tǒng)的進步同樣喜人：心內(nèi)科、呼吸科、消化科等傳統(tǒng)認(rèn)為的“純粹用藥”科室，各類介入診療操作開展得如火如荼，在藥物治療與傳統(tǒng)手術(shù)間開辟了“第三條道路”。冠狀動脈支架植入術(shù)、微創(chuàng)左心耳封堵術(shù)、氣管鏡下微創(chuàng)肺減容術(shù)、哮喘熱成型術(shù)、內(nèi)鏡黏膜下剝離術(shù)、內(nèi)鏡下黏膜剝離切除術(shù)……既減輕了患者痛苦，也顯著縮短了住院時間，使整個治療更為經(jīng)濟。

對于醫(yī)技人員，綜合考核其所出具報告的速度、質(zhì)量、檢查準(zhǔn)確率、患者預(yù)約等候檢查時間以及配合臨床科室開展新技術(shù)、新項目等多項指標(biāo)，從速度、質(zhì)量、數(shù)量、患者滿意度四個維度對醫(yī)技部門進行約束和激勵。

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【關(guān)鍵詞】醫(yī)改形勢；績效工資；分配問題

近幾年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及社會保障制度的不斷完善，新醫(yī)改的實施是我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，也給醫(yī)院績效工資的分配提出了更新、更高的要求。績效工資的實施是醫(yī)療行業(yè)的一項重大改革，能幫助醫(yī)院吸引更多具有較強專業(yè)技術(shù)的醫(yī)學(xué)人才，提高員工的積極性，對醫(yī)療的服務(wù)質(zhì)量的提高和醫(yī)院競爭力的提升具有重要意義。本文在闡述其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，針對其分配中存在的問題，結(jié)合實際情況提出了幾點改進措施，具體討論如下。

一、績效工資及其分配制度概述

（一）績效工資

績效工資這一概念的最早提出是在2006年，是國務(wù)院對事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進行改革的一項重要措施。所謂績效工資，就是根據(jù)員工最終的勞動成果來支付薪酬的工資制度。根據(jù)這一定義可知，員工的工作成果以及工作的效率是評價工資的主要依據(jù)，通常有兩種形式，一是計件工資，二是傭金。但是，在實際的工作中，成績和工作效率都缺乏比較具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，因此在規(guī)定其定量時，主要是根據(jù)該員工平時的工作表現(xiàn)來發(fā)放的具有獎勵性的工資。根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，崗位績效工資主要包括四個部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資以及薪金補貼。其中，績效工資主要是以員工在工作中的工作效率以及工作質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)來進行衡量的，簡而言之就是工作的數(shù)量和質(zhì)量。

（二）醫(yī)院的績效工資分配制度

目前，基本工資和獎金是醫(yī)院工作人員工資主要的組成部分。其中基本工資是按照國家工資體系的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合他們的級別、職務(wù)以及工作年限等來計算的，是統(tǒng)一的。但是獎金卻屬于績效工資的范疇，它的發(fā)放要根據(jù)工作人員在醫(yī)院日常工作中的表現(xiàn)以及工作的成績分配，而且屬于醫(yī)院的內(nèi)部分配，所以它的評定標(biāo)準(zhǔn)、分配方式以及考核的方案都是醫(yī)院自行規(guī)定，具有較大的自主性，不同人員之間存在較大的區(qū)別。

二、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）認(rèn)識不足，重視力度較低

該問題主要是從宣傳策略方面來看的，部分醫(yī)院并沒有對績效工資的分配引起足夠的重視，導(dǎo)致宣傳力度不足，醫(yī)院的工作人員缺乏對該項工作的正確認(rèn)識，過分看中績效工資發(fā)放的結(jié)果，卻忽略了發(fā)放的過程，對績效工資的系統(tǒng)以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)缺乏深入的了解。在這種因素的影響下，若發(fā)現(xiàn)他人的工資高于自己，他們就會產(chǎn)生較大的心理落差，導(dǎo)致心理不平衡，甚至表現(xiàn)出抵觸情緒，不利于工作效率的提高。同時，醫(yī)院管理層也存在認(rèn)識上的偏差，沒有重視分配的標(biāo)準(zhǔn)，搞一刀切，這樣會影響績效工資分配的公平性。

（二）分配方案不完善

從當(dāng)前醫(yī)院績效工資分配的實際情況來看，分配方案不完善，考核評價機制的科學(xué)性不足是其中最主要的問題。因為醫(yī)院的科室較多，機構(gòu)具有一定的復(fù)雜性，而且在醫(yī)改環(huán)境下，醫(yī)院也開始面向市場競爭，所以績效工資考核評價的基本出發(fā)點和主要依據(jù)就是整體的經(jīng)濟效益，并沒有關(guān)注醫(yī)院職工在創(chuàng)造這些經(jīng)濟效益的過程中付出的勞動以及工作效率等因素。在這種情況下，績效工資就只是從整體的收益中，抽取出一定比例的資金，不管職工的勞動多少和效率高低，都可以獲得一定的績效工資。這樣的分配方式看似公平，但實際上卻損害了部分員工的利益，因為它并沒有一個統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，無法真正實現(xiàn)績效工資分配的公正性和公平性。同時，部分醫(yī)院在制定績效工資的分配制度時，并沒有從醫(yī)院的發(fā)展情況出發(fā)，也沒有及時予以調(diào)整，隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，分配制度也會逐漸落后，科學(xué)性降低。

（三）缺乏統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)

這一問題主要是從績效工資的指標(biāo)上來說，主要體現(xiàn)在醫(yī)院的各項評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)存在較大的差異，沒有進行統(tǒng)一的規(guī)范，例如醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)水平、科室的經(jīng)濟效益以及工作人員的貢獻程度等，而且其中很多指標(biāo)還需要患者參與評價。這種評價形式不利于醫(yī)院制定出量化的評價指標(biāo)，即便已經(jīng)完善了績效工資的分配制度，但是卻很難貫徹落實，最終只能成為一紙空文。

（四）工作人T的滿意度較低

從績效工資的分配結(jié)果來看，醫(yī)院工作人員對于現(xiàn)階段的績效工資收入并不是非常滿意。雖然對工資結(jié)構(gòu)進行合理地調(diào)整可以調(diào)動工作人員的積極性，但醫(yī)院在績效工資的實際分配中，并沒有關(guān)注職工的滿意度，只是根據(jù)原有的分配制度實施，沒有及時調(diào)整，反而降低了他們的積極性。

三、醫(yī)改形勢下完善醫(yī)院績效工資分配的對策

（一）加大宣傳力度，提高認(rèn)識

績效工資的管理是人力資源管理中的重要組成部分。在支付醫(yī)院工作人員的績效工資時，不僅要保證分配的科學(xué)性與合理性，還要確保其心理滿意度，增強他們對醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感。為了達到這一要求，就必須建立完善、公正的績效工資的分配制度，充分發(fā)揮出績效工資對員工的激勵作用，提高他們的積極性，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。從政策宣傳方面來看，醫(yī)院首先要加強對績效工資分配制度的講解，增加工作人員對分配原理和根據(jù)的了解和認(rèn)識，并從心理上接受，這樣可以有效控制因為個人收入差異導(dǎo)致的心理落差以及抵觸情緒，激勵他們在今后的工作中更加努力。其次就是要增強管理者的管理意識。及時根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況對分配體系和考核評價制度進行科學(xué)調(diào)整。

（二）建立完善的分配方案

在建立績效工資的分配方案時，要始終堅持效率優(yōu)先和公平公正的原則，將醫(yī)院工作人員對醫(yī)院的貢獻、工作效率以及工作質(zhì)量等都納入績效考核的指標(biāo)，爭取實現(xiàn)的多勞者多得，實現(xiàn)按勞分配。同時，因為醫(yī)院的科室較多，部門結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，每個科室所付出的勞動以及獲得的經(jīng)濟效益、存在的風(fēng)險等存在較大的差異，所以在績效工資的分配中不能實行一刀切，而是實施差異化的分配。另外，在完善分配制度的過程中，可以將資源向外科以及臨床等崗位傾斜的，還要考慮到其他的不創(chuàng)收科室員工的收入水平。

（三）明確分配標(biāo)準(zhǔn)

由于醫(yī)院的部門較多，而且職能存在較大區(qū)別，所以績效工資的評價指標(biāo)在量化上存在較大的困難。這就要求在完善分配方案時，設(shè)計各項評價指標(biāo)時，要充分考慮各個部門管理人員的意見，使評價指標(biāo)在符合醫(yī)院實際情況的基礎(chǔ)上，能滿足大部分員工的需求。同時，在建立分配體系時，應(yīng)該結(jié)合每個部門的情況建立科學(xué)的指標(biāo)，包括醫(yī)療、經(jīng)濟、護理和政務(wù)等指標(biāo)。另外，管理人員還需要隨時根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r對績效工資的分配方案予以調(diào)整和改進，使其能順應(yīng)時代的發(fā)展，確?？冃ЧべY的分配體系、考核評價制度能夠滿足醫(yī)院發(fā)展、社會實際以及員工的需求，這樣既能保證收入分配符合員工的根本利益，又可以保持醫(yī)院管理上的先進性，增強綜合競爭力。

篇7

實施事業(yè)單位績效工資的幾點思考

7月,國家第四次機關(guān)事業(yè)單位工資制度改革后，公務(wù)員實行了國家統(tǒng)一的職務(wù)與級別相結(jié)合的工資制度，事業(yè)單位建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度。隨后，機關(guān)公務(wù)員津補貼進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，反映強烈的事業(yè)單位績效工資問題被提上議事日程。當(dāng)前，國家正在抓緊制定事業(yè)單位績效工資相關(guān)政策，義務(wù)教育階段中小學(xué)校教師績效工資即將兌現(xiàn)。但事業(yè)單位績效工資實施緩慢、步調(diào)不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業(yè)單位績效工資問題談一點個人的看法。

一、目前事業(yè)單位收入分配中存在的主要問題

按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構(gòu)成。其中崗位工資和薪級工資已經(jīng)執(zhí)行?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻。事業(yè)單位在核定的績效工資總額內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺，還沒有執(zhí)行，而機關(guān)公務(wù)員津補貼已經(jīng)進行了規(guī)范并兌現(xiàn)，這就造成了事業(yè)單位人員同機關(guān)公務(wù)員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時，由于種種原因，機關(guān)、事業(yè)單位之間混崗的現(xiàn)象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據(jù)統(tǒng)計，我區(qū)事業(yè)單位共有216個（參照實行公務(wù)員管理制度的事業(yè)單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)林水利、建設(shè)、交通、市政和文化體育等行業(yè)。由于績效工資政策尚未出臺，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，工資制度改革預(yù)期的激勵作用還沒有得以實現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性也還沒有充分發(fā)揮出來。

二、實施事業(yè)單位績效工資形勢所迫

實行績效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進一步推進事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進完善崗位設(shè)置、崗位聘任制等制度。二是有利于強化事業(yè)單位的服務(wù)意識，提高社會效益、經(jīng)濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現(xiàn)象，倡導(dǎo)講服務(wù)質(zhì)量、重實際貢獻的新風(fēng)尚，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調(diào)動職工的工作積極性和主動性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配激勵原則。

三、實施事業(yè)單位績效工資需要把握的幾個環(huán)節(jié)

一是要實行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量應(yīng)結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展實際，按照上級有關(guān)政策要求，由同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內(nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進行分配。為了保持本地區(qū)績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應(yīng)盡量大體一致。

二是要完善分配程序。在本地區(qū)統(tǒng)一實施意見的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進行細化和量化，并經(jīng)過反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實施的關(guān)鍵是加強內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進行嚴(yán)格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運作程序等。要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。

三是要強化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實施績效工資，方案必須經(jīng)職代會通過后，由行業(yè)主管部門審批，報人事、財政部門備案。人事、財政部門要對各單位的分配方案進行總體把關(guān)。二是紀(jì)檢監(jiān)察、組織、人事、財政、審計部門要通力合作，加大檢查、審核、監(jiān)督力度，對違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象要及時糾正。三是通過公開舉報電話、設(shè)立意見箱等形式接受社會監(jiān)督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。

四、實施事業(yè)單位績效工資過程中需要注意的幾個問題

一是干部職工思想認(rèn)識不到位的問題。長期計劃經(jīng)濟體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認(rèn)為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發(fā)工資天經(jīng)地義；有的職工認(rèn)為績效工資就是變相的發(fā)福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認(rèn)為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔(dān)心考核方案不合理，競爭不公平，領(lǐng)導(dǎo)從中循私舞弊等。二是量化評價標(biāo)準(zhǔn)把握難的問題。規(guī)模大、崗位多的事業(yè)單位（如學(xué)校、醫(yī)院），要對每個崗位建立科學(xué)公正的績效評價標(biāo)準(zhǔn)難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導(dǎo)致績效工資方案難以實施。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導(dǎo)致崗位結(jié)構(gòu)變化，影響整個單位事業(yè)發(fā)展。

五、對實施事業(yè)單位績效工資的幾點建議

篇8

本課題的研究過程共分為5個階段9個步驟。運用了文獻研究、專家訪談、Delphi法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術(shù)等研究方法。

1．1第一階段

對編外護士實行人事，實行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對736名編外護士進行了人事，基本工資、福利津貼和在編護士（在編護士按照國家事業(yè)單位職工對待）享受同樣的待遇。

1．2第二階段

構(gòu)建護理單元崗位風(fēng)險系數(shù)和績效考核指標(biāo)體系。第一步，專家訪談。采用半結(jié)構(gòu)式訪談，共訪談專家10名，訪談內(nèi)容為護理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻研究。對國內(nèi)外2000年以來關(guān)于護理人員績效考核的相關(guān)文獻進行分析研究，以目標(biāo)管理的5個SMART為原則，提出初步的護理單元績效考核指標(biāo)框架。第三步，預(yù)調(diào)查。選擇10名專家參與了預(yù)調(diào)查，根據(jù)結(jié)果分析確定了不同專業(yè)護理單元的崗位系數(shù)和護理單元績效考核指標(biāo)體系草案。草案包括一級維度3個，二級維度10個和三級條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護理單元的崗位系數(shù)和形成了包括3個一級維度、10個二級維度和88個三級考核細則的考核指標(biāo)體系。共咨詢專家20名，有經(jīng)濟學(xué)專家參與，3輪后的統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學(xué)的要求。第五步，采用層次分析法結(jié)合專家對指標(biāo)的重要性賦值和參考權(quán)重計算一、二級指標(biāo)的權(quán)重，對三級指標(biāo)采用平均加權(quán)的方法確定最后的計算分值和權(quán)重。

1．3第三階段

構(gòu)建護理單元工作質(zhì)量績效考核量表。第六步，以護理單元績效考核指標(biāo)體系為依據(jù)，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細則。統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學(xué)的要求。第七步，護士工作情況調(diào)查表的編制。以42個考核細則為主體設(shè)計調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為0．818。第八步，實地調(diào)查。對甘肅省三級甲等綜合醫(yī)院護士的工作情況進行了問卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Likert5級評分標(biāo)準(zhǔn)共調(diào)查了10所三級甲等綜合醫(yī)院的602名注冊護士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術(shù)室，并且每個科室必須有1名護士長參加。第九步，因子分析。通過對602名不同專業(yè)護士就42個子項目（考核細則）對自我工作情況的評價，運用因子的分析方法，通過直接旋轉(zhuǎn)法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個因子和41個子項目的醫(yī)院護理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個因子41個子項目。

1．4第四階段

護理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。采用C語言作為開發(fā)工具，ACCESS數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)平臺，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應(yīng)用軟件的未來趨勢要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護理單元績效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設(shè)計，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進行。系統(tǒng)設(shè)計堅持以需求主導(dǎo)性為原則，以護理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設(shè)置了科室的基本信息維護、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護及報表的輸出功能。

1．5第五階段

護士能級對應(yīng)。由我院的人力資源部和護理部根據(jù)衛(wèi)生和計劃生育委員會《關(guān)于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導(dǎo)意見》和《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》的要求，并根據(jù)護理人員的工作能力對護士進行分級管理。以臺灣模式的護士層級設(shè)置為參考，由六級層級護士N0、N1、N2、N3、N4、N5構(gòu)成。崗位設(shè)置為臨床護理崗位、護理管理崗位和其他護理崗位3類。對于沒有從事護理工作而占有護理編制的人員，將由人事部門進行清理，進行轉(zhuǎn)崗。

2結(jié)果

護理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構(gòu)成，績效工資以護理單元為考核單位從3個方面進行量化考核。

2．1基本工資與福利津貼

由我院人力資源部根據(jù)國家事業(yè)單位勞資制度的有關(guān)規(guī)定對護理人員的學(xué)歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個級別13檔。級別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學(xué)等在每個級別進行檔次的劃分，如三級7檔為副主任護師。護士的工作情況每年由護理部對護士進行綜合考核后上報人力資源部進行備案，與醫(yī)生一樣每5年進行1次崗位級別的考定。

2．2護理單元風(fēng)險系數(shù)

根據(jù)文獻研究和專家咨詢的結(jié)果對科室的崗位系數(shù)進行了設(shè)置。設(shè)置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復(fù)雜性、職業(yè)病、工作時間特征、風(fēng)險系數(shù)設(shè)置不同的系數(shù)。共分為A、B、C、D、E5個級別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價值，鼓勵護士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強的科室。不同的級別給予不同績效系數(shù)。如ICU為A極，護理單元的績效系數(shù)為2．0；所屬B級的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為1．8。

2．3護理單元及護士的績效考核

護理單元績效考核指標(biāo)共包括工作質(zhì)量、工作效率、工作效益3部分，權(quán)重系數(shù)分別為0．4、0．4、0．2。通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的自動采集和計算，以護理單元為基數(shù)進行工作量的統(tǒng)計。工作效率、工作效益按實際工作量分值計算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護理部每月以《護理單元工作質(zhì)量績效考核量表》為標(biāo)準(zhǔn)對各護理單元進行考核?？己撕笥舍t(yī)院經(jīng)濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計算方法為護理單元績效＝（工作質(zhì)量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護士個人的績效＝崗位班次系數(shù)×層級系數(shù)×護理質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。

2．4護士能級對應(yīng)

N0級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為0．95，N1級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．00，N2級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．05，N3級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．10，N4級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．15，N5級護士所對應(yīng)的績效系數(shù)為1．20。按照科室的性質(zhì)設(shè)置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同級別的護士數(shù)量，科室層級越高的護士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強度就越高。因此，N4級別以上的護士數(shù)量對于科室的總體績效成正性的作用，即N4級別以上的護士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護士能級劃分和資質(zhì)的評價方法。

3討論

3．1理論基礎(chǔ)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標(biāo)式量化管理方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。有學(xué)者提出了兩維績效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為任務(wù)績效是與員工的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。周邊績效對于組織技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護理理念和“以人為本”的優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)的推進，本課題加大了對于周邊績效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對任務(wù)績效的內(nèi)容如護理安全和質(zhì)量加以量化和細化，使之更加符合現(xiàn)代護理服務(wù)的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導(dǎo)思想。

3．2薪酬管理體系蘊含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則

本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護士實施人事，與編內(nèi)護士等同，消除了身份差別，實現(xiàn)了衛(wèi)計委提出的“同工同酬”的指導(dǎo)思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護理單元作為績效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)療和護理的績效完全分開進行測算和分配。因為我國大部分醫(yī)院實行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護理工作的真正價值，而護理工作是一個社會價值大于經(jīng)濟價值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟管理處對護理單元進行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護理單元在科室內(nèi)部進行二次分配，以護士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標(biāo)準(zhǔn)進行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎(chǔ)的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎(chǔ)進行分配，對所有的護理人員實現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實行該薪酬管理體系后，護理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。

3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進了人才梯隊的發(fā)展

薪酬機制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵機制的核心。一個科學(xué)合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護理人才，充分激勵護理人員的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會和經(jīng)濟效益。管理學(xué)家Harrington認(rèn)為管理是不能模糊描述的，首先要進行量化管理，因為它能控制并最終實現(xiàn)各種改進。本體系的構(gòu)建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進行護理行為結(jié)局的控制并實施改進。而我國醫(yī)院護理人員的考核以經(jīng)驗管理為主，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)單一并且在指標(biāo)方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導(dǎo)向不明確等問題，因此造成了護士的職業(yè)認(rèn)同感差。有研究顯示，70．7％的護士認(rèn)為目前工資收入無法體現(xiàn)個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務(wù)績效和周邊績效的原則將各種考核細則進行細化，使之與臨床實踐中各種護理行為的結(jié)局結(jié)合起來，以便能客觀地評價護理單元的工作質(zhì)量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標(biāo)如團隊精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護士的能動性。在整個體系中明確了護理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，建立了以正強化為主要目的的激勵機制，提高了護理人員的滿意度，穩(wěn)定了護理隊伍，并能幫助護士個體的專業(yè)成長和促進護理團隊的發(fā)展。

3．4績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理

績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結(jié)合，護理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計功能全面統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，提高了護理單元績效分配方案的透明度，確?？冃Х峙涞墓胶侠恚櫔剟罘峙涓鳝h(huán)節(jié)，落實績效考核監(jiān)督機制。信息系統(tǒng)中的各個模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護理單元的工作量、護理質(zhì)量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個護理單元的護理質(zhì)量和安全的控制，綜合考慮各項指標(biāo)，以經(jīng)濟手段為杠桿促進護理單元的均衡發(fā)展。

4小結(jié)

篇9

關(guān)鍵詞：績效獎金；分配模式；設(shè)計原則

一、建立績效獎金分配模式的必要性

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的深化，醫(yī)院已經(jīng)成為市場的主要參與者，在很大程度上都與企業(yè)具有同樣的生存環(huán)境，面臨著日益激烈的競爭，同時也接受著現(xiàn)代管理模式的影響。在管理理論中，績效管理是很重要的一個管理方式，是一種以員工為核心、通過對員工行為進行綜合考核來達到激勵員工的一種管理手段。在績效管理中，績效獎金分配制度又是最主要的一個部分，是指在績效考核結(jié)果的指導(dǎo)下通過獎金的分配來起到影響員工行為的目的。作為以人力技術(shù)為主要經(jīng)營資本的醫(yī)院，要達到提升競爭力、提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)，就應(yīng)充分重視員工的主觀能動性，通過各種方法來調(diào)動員工的工作熱情，績效獎金就是最為有效的手段之一，因此，設(shè)計合理的績效獎金分配模式，具有充分的必要性。

二、績效獎金分配模式的設(shè)計原則

績效獎金的目的是通過獎金的分配方式來正確評價員工的工作表現(xiàn)，因此，在設(shè)計如何分配時應(yīng)堅持一定的原則，來保證其發(fā)揮真正的激勵作用。

（一）客觀公正

醫(yī)院在設(shè)計績效獎金分配模式時，應(yīng)保證每一個員工都能受到客觀公正的評價。根據(jù)員工所在崗位和職務(wù)、級別，結(jié)合其實際的工作表現(xiàn)、個人能力、工作態(tài)度等，對其進行最客觀的考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行最合理的獎金分配。在設(shè)計分配模式時，一方面，要對所有員工一視同仁，對同崗位、同級別的員工應(yīng)采用同一套評價標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，要根據(jù)所承擔(dān)責(zé)任的不同賦予不同的權(quán)重，保證考核的公正性。

（二）程序規(guī)范

績效獎金的分配應(yīng)履行規(guī)范的程序，首先就是建立一套規(guī)范的評價指標(biāo)，明確各指標(biāo)所代表的涵義以及考核的能力類型，如果條件允許應(yīng)使指標(biāo)量化，最終形成一個完整、全面、可操作的指標(biāo)體系；其次，在績效獎金分配時應(yīng)做到公開透明，讓所有員工都能清楚地了解到獎金分配的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和具體過程。

（三）綜合評價

績效獎金的激勵作用是通過獎金的分配來評價員工的工作表現(xiàn)，而員工的工作表現(xiàn)不應(yīng)該只是某一方面，而應(yīng)從不同的角度、不同的層次來進行考量。因此，在分配績效獎金時，不僅要從工作量或者工作業(yè)績的角度來考慮，還應(yīng)考慮員工的工作態(tài)度、未來的發(fā)展?jié)摿?、是否具備管理素質(zhì)、人際協(xié)調(diào)能力等等。

（四）反饋及時

績效獎金分配的最終目的是通過獎金的形式來激勵員工，是一個信息雙向流動的過程，員工的工作表現(xiàn)信息流向績效考核部門，而績效考核結(jié)果也通過獎金的形式反饋給員工，從而使員工明確今后需要繼續(xù)發(fā)揚哪些優(yōu)點，以及需要改進哪些不足。因此，績效獎金分配模式應(yīng)能夠及時對員工工作表現(xiàn)進行反饋，使員工及時調(diào)整自己行為，提高工作效率。

三、醫(yī)院績效獎金分配模式的具體實施

醫(yī)院應(yīng)將績效獎金分配形成一項制度，通過制度來規(guī)范其實施，具體來說有：

（一）成立考核小組

醫(yī)院應(yīng)成立績效考核小組，負責(zé)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效獎金分配方案的制定、績效考核的具體實施、考核結(jié)果反饋信息的收集等?？冃Э己诵〗M由醫(yī)院總負責(zé)人牽頭，由各個科室負責(zé)人組成，并包括醫(yī)院的人事部門相關(guān)人員和財務(wù)部門相關(guān)人員?？冃Э己诵〗M不僅能夠起到提高考核效率的作用，還可以起到協(xié)調(diào)不同部門之間溝通的作用。

（二）制定標(biāo)準(zhǔn)

績效獎金分配依據(jù)是績效考核結(jié)果，績效考核質(zhì)量的高低又取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量高低，但作為醫(yī)院這樣特殊的單位，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)只限于工作量，還應(yīng)包括服務(wù)質(zhì)量、工作風(fēng)險、醫(yī)德等?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的制定原則就是在提升醫(yī)院社會效益的前提下實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，但是，如果單純以工作量作為考核標(biāo)準(zhǔn)，就會使得醫(yī)生將關(guān)注點較多地放在如何創(chuàng)收上，大大增加了醫(yī)院的聲譽風(fēng)險，從長遠來看是不利于醫(yī)院發(fā)展的。因此，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)弱化工作量、收支結(jié)余所占的權(quán)重，增加服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等方面的權(quán)重。

（三）實施考核

在進行考核時，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合被考核人所在科室負責(zé)人及同事的評價，對其進行綜合計分；同時，對不同科室也根據(jù)其結(jié)余狀況、醫(yī)療事故數(shù)量、患者投訴數(shù)量等方面的情況，進行綜合計分。將科室得分明細及個人得分明細進行公示，并及時、妥善處理員工提出的異議。

（四）進行分配

績效獎金的分配分為兩個步驟，第一步是由醫(yī)院向科室進行分配，依據(jù)為科室得分狀況；第二步是由各個科室進行內(nèi)部分配，依據(jù)為員工得分狀況。內(nèi)部分配要注意避免科室成員之間進行惡性競爭，盡量不影響科室內(nèi)部成員間的團結(jié)配合，這就要求分配時務(wù)必要堅持客觀公正和公開透明。

（五）收集反饋

在績效獎金分配結(jié)束后，應(yīng)關(guān)注各個科室以及員工個人的反饋意見，并及時進行收集、匯總和分析，保證將員工獎金的不當(dāng)分配及時糾正，降低員工不良情緒的產(chǎn)生概率。

結(jié)束語

醫(yī)療體制改革一直是我國社會管理工作的重中之重，對績效獎金分配模式的探索也一直是各個醫(yī)院非常重視的一個方面，但是，醫(yī)院作為特殊的公共服務(wù)提供單位和市場主體，其績效獎金分配并不如普通企業(yè)績效獎金分配一般簡單，其中涉及到醫(yī)院的社會效益、醫(yī)療風(fēng)險等等眾多復(fù)雜問題，需要進行深入、細致、全面地分析，才能將醫(yī)院的績效獎金分配的激勵功能充分發(fā)揮出來。因此，作為醫(yī)院，應(yīng)結(jié)合實際發(fā)展需要及社會期待，設(shè)計出一套適合自身發(fā)展的績效獎金分配模式。（作者單位：臺州市第一人民醫(yī)院）

參考文獻

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[2]瞿星.以工作量為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效獎金計算及分配制度初探[J].現(xiàn)代預(yù)防醫(yī)學(xué)，2008（3）

篇10

1.工資、獎金和福利結(jié)構(gòu)

與工資相比，公立醫(yī)院在員工獎金分配方面具有較強的自主性，目前我國公立醫(yī)院普遍實行的是院科兩級分配，即醫(yī)院對各科室進行分配，各科室內(nèi)部再進行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫(yī)院在操作細節(jié)上各有不同，但大體上均采用“（收入－支出）＊提成比例”為基礎(chǔ)的框架搭建獎金分配方案。目前醫(yī)院獎金占醫(yī)務(wù)人員薪酬比重的50％－70％左右。在院科兩級分配中，當(dāng)前公立醫(yī)院中比較成熟的運算基礎(chǔ)是（收入－支出）形式的成本核算，通過實行成本核算，將醫(yī)院所有成本全部分?jǐn)傊玲t(yī)院內(nèi)每個員工，以提高全體員工的成本意識，減少浪費，進而提高醫(yī)院的社會效益，增加醫(yī)院在市場經(jīng)濟條件下的競爭能力，國內(nèi)做得較好的如四川大學(xué)附屬華西醫(yī)院的全成本運營。但單純利用成本核算會導(dǎo)致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對病人進行不必要的檢查和治療，增加患者負擔(dān)，另一方面又會在降低成本上下功夫，重復(fù)使用衛(wèi)材，不肯接收新員工等導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，人才梯隊斷層等不良現(xiàn)象。為解決成本核算存在的系列問題，公立醫(yī)院在獎金分配方式中加入績效考核工資，通過行之有效的績效薪酬制度最大限度地發(fā)揮薪酬激勵作用。但就目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，大部分醫(yī)院尚缺乏科學(xué)有效的績效考核制度，績效考核結(jié)果未能與績效薪酬充分掛鉤，在績效薪酬的差異上更多的是體現(xiàn)在夜班費、節(jié)假日加班費等簡單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發(fā)揮績效考核在醫(yī)院人力資源管理上的作用。福利分配：職工福利部分，醫(yī)院的自主設(shè)置權(quán)很大，包含交通費、書報費、移動通訊費等，不同的醫(yī)院分配方式也差距很大，但主要根據(jù)員工職務(wù)進行分配。

2.年薪制

2002年衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見（試行）》和《醫(yī)療事業(yè)單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結(jié)合生產(chǎn)要素分配，實行年薪制改革成為醫(yī)療單位的熱點。年薪制是以年度為期間確定經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)勞動成果發(fā)放風(fēng)險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎(chǔ)，按照每一崗位責(zé)任大小、風(fēng)險程度和技術(shù)高低等崗位價值確定薪酬。年薪制是一種動態(tài)薪酬，根據(jù)醫(yī)院運行、員工自身績效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責(zé)任、權(quán)利、技術(shù)能力、承擔(dān)風(fēng)險等多種要素。年薪制主要用于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)骨干和中層干部的薪酬發(fā)放上，不適用于醫(yī)院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫(yī)院在試行院長責(zé)任目標(biāo)年薪制。

3.寬帶薪酬

寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結(jié)構(gòu)體系，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之擁有相對較少的薪酬等級和相對較寬的薪酬變動范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級別里也有可能獲得相當(dāng)于高職稱級別里的工資。但是，寬帶薪酬也會使短期內(nèi)人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫(yī)院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫(yī)院真正施行。

二、未來公立醫(yī)院在薪酬管理上的發(fā)展趨勢

1.從“人力成本”向“人力資本”概念轉(zhuǎn)化

傳統(tǒng)醫(yī)院在進行成本核算時，支付給每個員工的薪酬被看作一項人力成本計入醫(yī)院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫(yī)院戰(zhàn)略化管理和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)力量，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫(yī)院決策支持分析時不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報率。

2.從“以物質(zhì)報酬為主”向“全面薪酬”理念轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)醫(yī)院更多的將薪酬理解為物質(zhì)報酬，隨著醫(yī)院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質(zhì)報酬為主的形式，也應(yīng)重視拓展精神方面的激勵，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎金等物質(zhì)報酬的同時，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬的激勵，如重視良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等精神報酬的設(shè)計。

3.從“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”理念轉(zhuǎn)變

公立醫(yī)院作為政府事業(yè)單位，在薪酬管理上存在平均主義的現(xiàn)象，隨著績效概念的深入，如何將薪酬同績效合理掛鉤是目前醫(yī)院工資分配制度上的重點難點問題，績效薪酬成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

4.從薪酬的“個人基礎(chǔ)”向“團隊基礎(chǔ)”理念轉(zhuǎn)變

強調(diào)團隊合作的項目組薪酬在企業(yè)上已不是什么新鮮話題，在醫(yī)院薪酬管理模式的設(shè)計上，不僅要以個人為基礎(chǔ)，更要拓寬到團隊基礎(chǔ)，以科室、小組等合作團隊為單位考量團隊績效，個人績效薪酬同團隊績效掛鉤。

三、總結(jié)