導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核完成情況自評，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以科學(xué)發(fā)展觀和黨的十精神為指導(dǎo)，以作風(fēng)建設(shè)為突破口，以提高工作效率為抓手，以塑造良好形象、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境為重點，突出抓業(yè)務(wù)、工作創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，進(jìn)一步完善以結(jié)果為導(dǎo)向，以落實責(zé)任為手段，以提高群眾滿意度為目標(biāo)的績效管理模式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展。

二、實施的對象

局各股、室、站。

三、主要內(nèi)容

績效考核包括各股室（下屬單位）自評和年度考核兩種形式；各股室（下屬單位）績效考核與個人績效考核兩個層次。

（一）評估方式

績效考核遵循分類考核與分級考核相結(jié)合，平時考核與集中考核相結(jié)合，注重實績與綜合評價相結(jié)合的原則。

（二）考核程序

1、確定工作目標(biāo)

各股室（下屬單位）年初根據(jù)全局總體工作任務(wù)制定年度工作目標(biāo)，送分管領(lǐng)導(dǎo)審核后上進(jìn)行承諾，報局績效辦存檔。

2、績效考核的實施

各股室（下屬單位）對自身工作完成情況進(jìn)行評價，填寫年度自評表后報局績效辦審核備案。對個人暫不進(jìn)行自評；年度考核由局績效辦統(tǒng)一組織實施。

3、通報考核結(jié)果

局績效辦將考核結(jié)果報局委會，經(jīng)局委會研究通過后，在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公布。各被考核股室（下屬單位）應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行自查自糾，深刻分析存在問題的原因，及時解決有關(guān)問題。

（三）考核體系

1、績效考核以百分制計算，分為股室（下屬單位）考核和個人考核兩項。

2、各股室（下屬單位）考核年度績效考核內(nèi)容包括工作目標(biāo)完成情況、自身建設(shè)情況和公認(rèn)評價情況三部分，均按100分制計分。

①工作目標(biāo)。目標(biāo)考核分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔次。分別為100分，80分，60分，40分。

②自身建設(shè)。包括履行崗位職責(zé)、工作效能服務(wù)態(tài)度及依法行政、勞動紀(jì)律、廉政及作風(fēng)建設(shè)情況，總分為100分，每項各占25分。

③公認(rèn)評價。由局領(lǐng)導(dǎo)、局機(jī)關(guān)各股室和局下屬單位對考核對象進(jìn)行測評。評價分為滿意、較滿意、基本滿意、不滿意四個檔次。具體為滿意每票計4分、較滿意每票計3分、基本滿意每票計2分、不滿意每票計1分。

公認(rèn)評價分=總計票分／（4×有效票數(shù)）×10分

各股室（下屬單位）的年度考核總分為100分，包括自評得分、工作目標(biāo)考核得分、自身建設(shè)考核得分和公認(rèn)評價得分。其計算方法如下：

工作目標(biāo)完成情況所占權(quán)重為50%，自身建設(shè)情況所占權(quán)重為20%，公認(rèn)評價所占權(quán)重為20%，自評得分所占權(quán)重為10%。各項計分均只設(shè)減分方式。

（四）考核結(jié)果。局績效辦于每年的12月份，將被考核股室（下屬單位）的各項考核得分匯總，計算出最后得分，按得分從高到低，原則上綜合得分在80分的為一等。60～80分的為二等，60分以下的為三等。

被考核股室（下屬單位）在年度工作中出現(xiàn)下列問題的，不得評為一等、二等：

1、被縣委、縣政府、縣紀(jì)委或以上部門通報批評、問責(zé)的；

2、沒有完成計劃生育責(zé)任目標(biāo)或出現(xiàn)計劃生育違法行為的；

3、在社會治安綜合治理中被“黃牌警告”或“一票否決”的；

4、在安全生產(chǎn)工作中出現(xiàn)安全事故的；

5、在績效考核和管理中弄虛作假的；

6、出現(xiàn)其它重大問題造成惡劣影響的。

（五）個人考核。分為履職情況得分、民主評價得分兩部分。

個人（正股級以下人員）績效考核包括履職情況考核得分和民主評價得分兩部分。在考核時間上，對個人的考核與對股室（下屬單位）年度考核同步。

考核方法：

1、基礎(chǔ)分為100分；

2、其計算方法如下：

得分=年度本人履職情況得分×60%+年度民主評價情況得分×40%

年度本人履職情況得分由科室（單位）考核得分結(jié)果（70%比重）和分管領(lǐng)導(dǎo)評價（30%比重）組成。

個人績效考核評定等次。局績效辦以年度為單位，綜合考核情況，計算出被考核者的最后得分，提出初審意見報局總支審定。根據(jù)得分高低，在局總支領(lǐng)導(dǎo)下，評定出個人績效考核最終等次。受警告處分以上的個人，當(dāng)年不得評為一等。

四、結(jié)果運(yùn)用

績效考核結(jié)果與干部考核、干部選拔任用相結(jié)合。

（一）年度考核評定優(yōu)秀等次的人員，原則上從績效考核評定為一等次的人員中產(chǎn)生，但不超過人事部門規(guī)定的最高比例；

（二）績效考核定為三等次的考核單位，年終評比不得評為先進(jìn)集體；

（三）擬提拔的干部必須從連續(xù)三年績效考核評定為一、二等次的人員中產(chǎn)生，同等條件下優(yōu)先考慮被評定為一等次的人員。

篇2

【關(guān)鍵詞】績效考核；優(yōu)質(zhì)護(hù)理；基礎(chǔ)護(hù)理；患者滿意度

【文章編號】1004-7484（2014）06-3820-02

績效考核作為國家衛(wèi)生部“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”中的重要組成部分，自提出以來得到了各醫(yī)院的積極響應(yīng)。當(dāng)前，各醫(yī)院為提高護(hù)理質(zhì)量，績效考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用力度不斷加大，但尚缺乏系統(tǒng)化的考核辦法[1]。我院在護(hù)理質(zhì)量管理中形成了一整套的績效考核體系，且實施效果滿意，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年齡為19-73歲，平均年齡為（42.1±5.3）歲；住院時間為3-27d，平均住院時間為（12.6±3.4）d。按照隨機(jī)分組法，將400例住院患者分為對照組與觀察組，每組200例，兩組患者的年齡層次、住院時間、性別等一般資料比較，不存在顯著差異（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1編制績效考核實施方案

參照優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)的護(hù)理工作量、護(hù)理人員數(shù)以及護(hù)理風(fēng)險系數(shù)等，確定優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)每個單元的績效總額，采取梯度排名的方式對測算結(jié)果進(jìn)行排序；各單元責(zé)任人按照護(hù)理部下發(fā)的績效分配總則[2]，在結(jié)合本單元實際情況的基礎(chǔ)上，遵循標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、效率優(yōu)先以及兼顧公平的原則，編制出二次績效分配方案，從而依據(jù)護(hù)理人員的崗位系數(shù)、獎懲制度以及績效考評結(jié)果對護(hù)理人員進(jìn)行獎金分配。

1.2.2具體流程

可按照考核周期的長短分為年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核對象為病區(qū)護(hù)理部主任、護(hù)士長以及護(hù)理人員，考評方式包括自評、互評、領(lǐng)導(dǎo)點評以及綜合考評，①自評占5%，由護(hù)理人員基于工作完成度、崗位角度、不足之處以及下月打算進(jìn)行評分；②互評占5%，基于團(tuán)隊合作能力評分；③領(lǐng)導(dǎo)點評占10%，客觀對待護(hù)理人員自評與互評，得分當(dāng)場公布；④綜合考評占80%，參照質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。（b）季度考核：涵蓋臨時工作考核與崗位責(zé)任內(nèi)工作考核，在全院人員共同監(jiān)督下，由院長考核。（c）年度考核：考核對象為病區(qū)護(hù)理部主任、護(hù)士長以及護(hù)理人員，評估內(nèi)容包括科室內(nèi)與醫(yī)院兩方面，其中，科室內(nèi)評分占60%，從護(hù)理人員的專業(yè)技能、工作態(tài)度、工作量以及患者滿意度等做出考核；醫(yī)院評分占40%，從職業(yè)道德、科研論文、安全醫(yī)療、投訴情況以及獎懲等方面考核。

1.3觀察指標(biāo) 對比兩組患者的基礎(chǔ)護(hù)理合格率（由護(hù)士長參照護(hù)理部下發(fā)的基礎(chǔ)護(hù)理評價標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格與較差，前三納入統(tǒng)計[3]）與患者滿意度（我院自制，分為非常滿意、滿意、一般與不滿意，前二納入統(tǒng)計）。

1.4統(tǒng)計學(xué)方法 3 討論

醫(yī)院總體服務(wù)質(zhì)量的提升，在很大程度上取決于護(hù)理質(zhì)量水平的良莠，績效考核的全面實施，通過對主管院長、護(hù)理部主任、護(hù)士長以及護(hù)理人員進(jìn)行月度、季度、年度綜合考核，可有效激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性，從而提升護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，維護(hù)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。此外，績效考核可將護(hù)理人員的工作情況直接與其晉升晉級、薪酬發(fā)放有機(jī)結(jié)合，一來可提高護(hù)理工作效率，優(yōu)化護(hù)理人力資源；二來可體改醫(yī)院的總體護(hù)理質(zhì)量，且整個過程均做到了公正、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、公平，凸顯了患者的核心地位，可謂兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益[4]。

本研究中，觀察組患者行績效考核后護(hù)理干預(yù)的結(jié)果顯示，基礎(chǔ)護(hù)理合格率以95%明顯高于行常規(guī)護(hù)理的對照組的79%，患者滿意度以96%明顯高于對照組的80%，充分說明了績效考核強(qiáng)調(diào)工作質(zhì)量、技術(shù)含量以及工作量后，有利于激勵中合理差距的形成，分配檔次一經(jīng)拉開，可徹底打破以往的“平均主義”，實現(xiàn)了勞動中的“等價交換”，從而激發(fā)出護(hù)理人員積極性，促使其端正工作態(tài)度[5]。

綜上所述，護(hù)理績效考核有利于提高基礎(chǔ)護(hù)理合格率與患者滿意度，效果顯著，值得推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉海燕.優(yōu)質(zhì)示范試點病區(qū)臨床護(hù)士績效考核方案的設(shè)計與應(yīng)用[J].當(dāng)代護(hù)士（?？瓢妫?，2011，15（05）：579-580.

[2] 陳月治，施麗麗，林一秀.量化績效考核在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中的應(yīng)用及效果評價[J].中國實用醫(yī)藥，2011，13（20）：1406-1408.

[3] 盛桂蘭.護(hù)理績效考核在優(yōu)質(zhì)護(hù)理試點病區(qū)的應(yīng)用[J].中國現(xiàn)代護(hù)理雜志，2012，18（28）：3370-3372.

篇3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

一、制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法：將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法：即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法：在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法：是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)；考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因；考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)；目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟：按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值：設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例：(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督：①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5：30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo)；各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

二、制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表；科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則：由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(zhǔn)(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

三、建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

四、績效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。

篇4

1企業(yè)工作績效考核現(xiàn)狀分析

從目前國內(nèi)企業(yè)績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內(nèi)容，即基礎(chǔ)考核、年度績效考核以及季度績效?？冃Э己硕嗪凸ぷ魍瓿汕闆r以及部門費(fèi)用等有關(guān)指標(biāo)相掛鉤，未將部門和職工個人創(chuàng)新性工作價值的實現(xiàn)體現(xiàn)出來，在創(chuàng)新定性指標(biāo)上缺乏相應(yīng)的考核管理，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，在內(nèi)部考核上，所采用的指標(biāo)依舊局限在上級評價、個人素養(yǎng)評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標(biāo)，各部門和職工崗位創(chuàng)新性個性指標(biāo)未得到體現(xiàn)。第二，崗位工作技術(shù)創(chuàng)新、改進(jìn)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新等的提高缺乏相應(yīng)的激勵獎勵措施，造成生產(chǎn)崗位人員、管理崗位人員以及技術(shù)崗位人員創(chuàng)新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業(yè)績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標(biāo)的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔(dān)指標(biāo)比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風(fēng)險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔(dān)指標(biāo)較多的崗位，所承受的考核風(fēng)險也就越大，但收入?yún)s相對較低。

2企業(yè)崗位創(chuàng)新工作績效考核體系的分析

經(jīng)上文內(nèi)容的闡述與分析，為提高企業(yè)內(nèi)部各部門和職工工作創(chuàng)新的積極性以及主動性，對以往僅以指標(biāo)完成程度考核工作績效這一機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，把崗位創(chuàng)新工作考核收入加入到收入結(jié)構(gòu)中，將崗位工作中各創(chuàng)新點當(dāng)作基礎(chǔ)單元，明確崗位創(chuàng)新工作的分值，職工和部門可憑借創(chuàng)新分值獲得相應(yīng)的創(chuàng)新績效工資。崗位工作無創(chuàng)新，則無法獲得創(chuàng)新工資，反之，若工作創(chuàng)新越多，則所得到的創(chuàng)新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內(nèi)部績效考核指標(biāo)作為考核要素的減法負(fù)向激勵機(jī)制和創(chuàng)新工作績效考核評價的加法正向激勵相結(jié)合，以使企業(yè)工作的崗位績效考核更為合理。

2.1構(gòu)建崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價以及審定流程在績效考核中，為對企業(yè)內(nèi)部各部門和職工個人崗位創(chuàng)新工作情況進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，使崗位創(chuàng)新工作績效考核更為公正和公平，需構(gòu)建崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價以及審定流程。首先，應(yīng)明確崗位創(chuàng)新工作項目，根據(jù)崗位實際情況，制定創(chuàng)新項目工作實施的計劃以及相關(guān)規(guī)則，接著采取自評、互評以及專業(yè)評價等，明確崗位創(chuàng)新工作項目的重要性。構(gòu)建崗位創(chuàng)新工作評價小組，按照企業(yè)崗位分類情況、崗位創(chuàng)新審定標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)則等，結(jié)合創(chuàng)新工作項目的重要性，對創(chuàng)新項目進(jìn)行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業(yè)對直接作業(yè)職工的崗位創(chuàng)新按照該類型職工作業(yè)特點、崗位要求和素質(zhì)特點等，分別考核各崗位創(chuàng)新工作績效，可把工藝優(yōu)化、作業(yè)現(xiàn)場改善或者工序調(diào)整等添加到崗位創(chuàng)新工作范圍內(nèi)，當(dāng)職工創(chuàng)新項目意見得到認(rèn)可以后，由企業(yè)統(tǒng)一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進(jìn)行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現(xiàn)場經(jīng)驗可盡快轉(zhuǎn)化成實踐操作，借助于這種轉(zhuǎn)換，職工也可獲得相應(yīng)的獎勵。在崗位創(chuàng)新工作項目實施期間，創(chuàng)新項目實施部門應(yīng)加強(qiáng)和其他各部門之間的聯(lián)系、溝通，企業(yè)內(nèi)部管理部門針對創(chuàng)新項目實施情況制定相應(yīng)的評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)出崗位創(chuàng)新項目貢獻(xiàn)的高低。

2.2利用崗位創(chuàng)新工作分值獲得相應(yīng)的創(chuàng)新績效收入經(jīng)過崗位創(chuàng)新工作績效考核基本流程以及審定標(biāo)準(zhǔn)的明確，根據(jù)實施創(chuàng)新項目的各業(yè)務(wù)群體所存在的差異，采取分類差異創(chuàng)新考核，比如對一線職工采取創(chuàng)新項目意見和實施過程進(jìn)行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應(yīng)的分值；對于技術(shù)人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負(fù)責(zé)制，基于項目整體實施情況和效果，對項目最終分值進(jìn)行論證；對于研發(fā)人員則采取項目競標(biāo)制或者新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)制，由企業(yè)全員參與考核。通過這種方式，經(jīng)崗位創(chuàng)新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應(yīng)的崗位創(chuàng)新工作分值，以得到相應(yīng)的創(chuàng)新收入。

3結(jié)語

篇5

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策

1績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價和反饋的過程。

績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。

再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

3企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。

此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。制定這項制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2003.

[2]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師，2002(5):152-153.

篇6

關(guān)鍵詞 勝任能力 績效考核指標(biāo)體系 創(chuàng)建

一、前言

新醫(yī)改的實施并未從根本上解決百姓的看病就醫(yī)問題。歸根結(jié)底，在于醫(yī)院以創(chuàng)收作為主要指標(biāo)對醫(yī)生進(jìn)行績效考核，使其過度重視經(jīng)濟(jì)利益，忽視了醫(yī)院的服務(wù)性能，甚至出現(xiàn)了違法亂紀(jì)的現(xiàn)象。醫(yī)院要以社會效益為根本目標(biāo)，改變傳統(tǒng)的績效考核模式，以勝任力為基礎(chǔ)，構(gòu)建完整的指標(biāo)體系，對其進(jìn)行績效考核，鼓勵醫(yī)生做好本職工作。

二、醫(yī)生勝任力特征和績效考核

（一）醫(yī)生勝任力及特征

“勝任力”概念首次提出是在1973年，其主要是指在特定工作崗位和組織環(huán)境中，對績效水平進(jìn)行有效區(qū)分的個人特征。具體而言，其具備可測量性，且能夠?qū)Ω咝T工和一般績效員工加以區(qū)分，主要包括個人動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度和價值觀等。部分學(xué)者認(rèn)為，勝任力評價對組織績效的影響極為全面，其使員工的招募、選拔和繼任等更加有效，而績效評估也更加科學(xué)、合理，員工對薪酬也比較滿意。最初，勝任力包括基礎(chǔ)勝任力和鑒別勝任力，后者能夠?qū)ψ吭秸吆推接拐哌M(jìn)行有效區(qū)分。上述研究充分闡釋了勝任力在醫(yī)生績效考核中的預(yù)測性。[1]

醫(yī)生勝任力具備明確的概念界定，即以醫(yī)院特定組織環(huán)境、個人文化和工作流程為背景，其所應(yīng)具備的、對職業(yè)發(fā)展有利的、可預(yù)測的、指向更高工作績效的行為特征。醫(yī)生的勝任力特征主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，其與醫(yī)生的日常工作績效緊密相關(guān)，能對醫(yī)生未來的工作情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測；第二，其與醫(yī)生任務(wù)情景具有很大的相關(guān)度，具備動態(tài)特征；第三，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績良好和業(yè)績不佳的醫(yī)生進(jìn)行明確區(qū)分。當(dāng)個體醫(yī)生具備上述特征，表明其能夠勝任自己的工作，為人民群眾提供良好的醫(yī)療服務(wù)。[2]

（二）醫(yī)生績效考核

醫(yī)生績效考核，是指以既定戰(zhàn)略目標(biāo)為背景，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對特定時間、背景下醫(yī)生的工作行為和業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評估，繼而結(jié)合評估結(jié)果，采用正確的方式，對醫(yī)生進(jìn)行引導(dǎo)，確保其工作行為符合職業(yè)要求和道德，使其具備良好的工作業(yè)績。醫(yī)院管理工作綜合性和專業(yè)性都很強(qiáng)，而醫(yī)生績效考核是該過程中的重點內(nèi)容，需通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，執(zhí)行具體考核任務(wù)。

“醫(yī)生關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，是指在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)置醫(yī)生工作流程輸入端、輸出端重要參數(shù)，并對其進(jìn)行取樣、計算和分析，以對醫(yī)生工作流程績效進(jìn)行衡量。其本質(zhì)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，通過目標(biāo)分解，增強(qiáng)其可操作性，為醫(yī)院績效管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)。醫(yī)生關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)使科室責(zé)任劃分更加明確，并以此為載體，對科室人員業(yè)績衡量指標(biāo)具備清晰的認(rèn)識。以勝任力為基礎(chǔ)，對醫(yī)生關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行構(gòu)建，以績效考核形式激勵醫(yī)生，使其工作能力和業(yè)務(wù)水平不斷提高，使醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益兼?zhèn)?。[3]

三、材料與方法

以某公立醫(yī)院為例，開展調(diào)研工作。采用行為事件訪談和抽樣問卷兩種試驗方法。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型時，行為事件訪談極為適用，通過訪問特定崗位工作人員，對其從業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行收集和整理，以對影響目標(biāo)崗位績效的行為進(jìn)行挖掘，并對比各訪談群體，確定目標(biāo)崗位核心素質(zhì)。該訪談方法應(yīng)用初期，在專家協(xié)助下，明確醫(yī)生通用勝任力。然后，隨機(jī)抽取20名醫(yī)生進(jìn)行電話訪談或當(dāng)面訪談，盡量縮短訪談時間，避免影響醫(yī)生日常工作。最后經(jīng)整理和確認(rèn)訪談結(jié)果，確定醫(yī)生勝任力模型。主要包含戰(zhàn)略執(zhí)行、溝通協(xié)調(diào)、治療效果、創(chuàng)新思維、合作意識、工作態(tài)度、服務(wù)精神、學(xué)術(shù)研究、資源整合等內(nèi)容。

依據(jù)該勝任力模型，對被訪談之外的醫(yī)生進(jìn)行抽樣測試。制作自評量表，該表格中需包含上述勝任力特征。讓醫(yī)生勾x與自身相符合的勝任力模型，確定勝任程度。依據(jù)測試結(jié)果，了解醫(yī)生與該勝任力模型之間的契合情況，以及其在職業(yè)發(fā)展過程中的不足。

四、以勝任能力為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效考核指標(biāo)體系創(chuàng)建

該醫(yī)院實施績效考核時，對以勝任力為基礎(chǔ)的各項考核指標(biāo)進(jìn)行分值處理，綜合采用自評、科室同事評和領(lǐng)導(dǎo)評三種評價方法。其中，科室同事評的評價主體是與被評價者同科室或部門的醫(yī)生，各科室也可成立績效考核評價效果，使評估結(jié)果更加客觀、公正、準(zhǔn)確。該小組成員可依據(jù)被評價者的實際工作情況，對其各方面能力和素質(zhì)等進(jìn)行綜合評定?；蛘哂赏聦Ρ辉u價醫(yī)生進(jìn)行互評，各科室依據(jù)實際情況選擇評價方式。該過程中，小組評價方法應(yīng)用最為普遍。[4]

該醫(yī)院在考核之初就廣泛征求了各科室醫(yī)生的意見。以勝任力為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效考核指標(biāo)體系，在醫(yī)院中的認(rèn)可率在97%以上。經(jīng)上述考核，可知優(yōu)秀醫(yī)生的占比在12%左右，絕大部分醫(yī)生評價結(jié)果顯示合格，僅4%的醫(yī)生不具備崗位勝任力。科室領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)評價結(jié)果與該科室內(nèi)的醫(yī)生進(jìn)行溝通和交流，并為他們制定具體的能力提升計劃，而被考核者對考核結(jié)果也比較認(rèn)同。

五、討論

相較于傳統(tǒng)的績效考核，新型績效考核指標(biāo)優(yōu)勢明顯。第一，通過以能力為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)引導(dǎo)，醫(yī)生對自身具備一個清晰的定位，明確自身存在的不足，確定未來發(fā)展方向，提升自身的職業(yè)道德水平和素養(yǎng)，使醫(yī)院創(chuàng)收的同時，充分發(fā)揮其社會價值，提高患者對醫(yī)院及醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)可度；第二，摒棄以經(jīng)濟(jì)收入為導(dǎo)向的傳統(tǒng)考核方式，醫(yī)生依據(jù)患者的病情確定處方，而非將重點放在醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益上，只給患者推薦昂貴的藥物，忽略其療效，從而提升患者對醫(yī)院服務(wù)的滿意度，為自身樹立良好的社會口碑。

公立醫(yī)院屬公益性單位。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)生既要堅守職業(yè)操守，也要考慮自身的經(jīng)濟(jì)收入。故而，醫(yī)院要以勝任力為基礎(chǔ)，將績效考核指標(biāo)體系作為載體進(jìn)行薪酬分配，確保其公平性和合理性。針對日常工作中表現(xiàn)良好的醫(yī)生，要為其提供資金獎勵和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，針對表現(xiàn)不佳者進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。采用該種考核方式，可以對醫(yī)院工作人員起到良好的約束作用。[5]

本文中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重點考核醫(yī)生的工作能力，其本質(zhì)是關(guān)鍵能力指標(biāo)，它在醫(yī)院績效考核工作中應(yīng)用效果極佳，但在其他醫(yī)院是否適用，尚可未知。以勝任力為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效考核關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)將能力導(dǎo)向作為重點考核內(nèi)容，應(yīng)用環(huán)境不同，會存在意見分歧，需結(jié)合醫(yī)院背景及實際考核工作要求，對其進(jìn)行針對性應(yīng)用，進(jìn)而達(dá)到良好的績效考核效果。

六、結(jié)語

在醫(yī)院的日常工作中，醫(yī)生績效考核極為必要，其對醫(yī)院發(fā)展有推動作用。近年來，以勝任能力為基礎(chǔ)的醫(yī)生績效考核指標(biāo)體系在醫(yī)院日常發(fā)展中極具適用性。醫(yī)院負(fù)責(zé)人和管理層要依據(jù)醫(yī)院的日常服務(wù)要求，采用該種考核方式對醫(yī)生進(jìn)行激勵，督促其不斷提高自身專業(yè)水平，為人民群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

（作者單位為大連大學(xué)附屬新華醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

[1] 劉樹奎.基于勝任力的醫(yī)生績效考核指標(biāo)體系研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2014 （7）：

34-36.

[2] 陳燕燕，陳辛紅，等.基于勝任力的眼科醫(yī)生績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建[J].中華醫(yī)院管理雜志，2012，28（7）：507-509.

[3] 張凌琳，于海洋，等.以勝任力為導(dǎo)向的口腔醫(yī)學(xué)本科生精英培養(yǎng)模式探究[J].華西口腔醫(yī)學(xué)雜志，2013，31（1）：104-106.

篇7

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效考核 改革

中圖分類號：R197.323文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-0515（2010）11-299-02

績效考核是醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進(jìn)行績效管理的一個新的發(fā)展方向，是關(guān)系到整個管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)5個環(huán)節(jié)。如何設(shè)計一套科學(xué)的、符合我國國情并滿足醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)全球化時展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個重大的課題。

1 績效考核的作用

績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內(nèi)容?？冃Э己思仁强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),也是績效薪酬分配的主要依據(jù)?？陀^、公正、公平的績效考核,有助于醫(yī)院引入競爭機(jī)制,強(qiáng)化經(jīng)營成本意識,強(qiáng)化質(zhì)量管理和科教興院;有助于在確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本,減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān),促進(jìn)醫(yī)院兩個效益的不斷提高;同時也有助于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié), 及時主動地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，糾正運(yùn)作中的偏差，優(yōu)化科室資源,提高工作效率，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合競爭力。

2 醫(yī)院績效考核分配原則

醫(yī)院績效分配制度應(yīng)建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬，按工作績效取酬”的分配機(jī)制，體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

2.1 以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎(chǔ)。

2.2 以“技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任重輕”作為衡量績效工資的導(dǎo)向。

2.3 以“工作效率、管理效能、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律”四個方面的各項重要指標(biāo)進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果作為衡量績效工資的依據(jù)。

3實施績效考核過程中應(yīng)注意的問題

3.1 績效評估的方法要科學(xué)合理績效考評是一個系統(tǒng)工程，而評估方法是否科學(xué)直接影響到考評的效果和成效。好的績效評估可以對醫(yī)院管理和醫(yī)院運(yùn)營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評估方法不當(dāng)，也會產(chǎn)生許多意想不到的后果。

目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應(yīng)當(dāng)包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準(zhǔn)確實際地考評科室與個人的工作業(yè)績。既體現(xiàn)了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業(yè)績，也盡可能避免了績效評估的負(fù)面影響，使這項工作不斷改進(jìn)、不斷發(fā)展。

3.2 發(fā)揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個完整的管理鏈，而科主任是其中關(guān)鍵的一環(huán)，應(yīng)努力發(fā)揮他們的積極性，做好院、科兩級管理。

另外，如何進(jìn)行科室的二次分配，院部對科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，保證分配的公正性和透明度。

3.3 績效考核指標(biāo)的制定要盡量明確，可操作性強(qiáng)：醫(yī)院設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標(biāo)細(xì)化，且有具體的要達(dá)到的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標(biāo)可度量化或者行為化的，考核這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)是可以獲得的，并且是客觀真實的；可實現(xiàn)(Aleainable)：指績效指標(biāo)不能過高或過低，是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；現(xiàn)實性(Realistic)：指目標(biāo)結(jié)果可以證明和觀察；有時限(Timebound)：指目標(biāo)制定者要注重完成指標(biāo)的效率和特定期限。根據(jù)這些原則，該醫(yī)院需對一些指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，如評價服務(wù)態(tài)度好壞，可以從是否有服務(wù)忌語、溝通時間長短、是否面帶笑容等具體的方面進(jìn)行評比打分，從而客觀的評價一個職工的服務(wù)態(tài)度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統(tǒng)、模糊的指標(biāo)。

篇8

為進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)關(guān)思想作風(fēng)建設(shè)，調(diào)動機(jī)關(guān)干部的工作積極性，提高機(jī)關(guān)行政辦事效能，實現(xiàn)本職工作爭前進(jìn)位，重點工作爭創(chuàng)一流，經(jīng)鄉(xiāng)黨委、政府研究，決定在重點工作落實上采取分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和專班為主的運(yùn)作方式，實行目標(biāo)績效考核管理。現(xiàn)將有關(guān)實施辦法通知如下：

一、實施的對象

全體機(jī)關(guān)干部、職工，包括抽調(diào)或聘用到機(jī)關(guān)工作的人員。

二、實施辦法版權(quán)所有

（一）明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。一是實行分管領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)制。每位黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員對分管的工作全權(quán)負(fù)責(zé)，實行上級考核和本級考評相結(jié)合，成績優(yōu)秀者予以獎勵，工作失誤者予以懲處；二是重點工作實行目標(biāo)責(zé)任制。重點工作按照鄉(xiāng)黨委、政府與各分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按照責(zé)任制的要求予以獎懲。三是實行單項工作責(zé)任聯(lián)動制。對階段性的單項工作，凡被抽調(diào)到工作組的領(lǐng)導(dǎo)和同志，要按照職責(zé)分工，各負(fù)其責(zé)，各司其職，協(xié)作共同完成，對因個別失職造成工作被動和落實不好的，實行責(zé)任倒查和工作環(huán)節(jié)追究，并與年底考核掛鉤。

（二）突出工作推進(jìn)。一是強(qiáng)化責(zé)任推進(jìn)工作。每個機(jī)關(guān)干部要按本職工作、重點工作和臨時性工作，明確目標(biāo)，細(xì)化責(zé)任。在本職工作上，班子成員以黨委文件分工為依據(jù)，機(jī)關(guān)干部職工以確定的工作職責(zé)和階段性工作目標(biāo)為依據(jù)，重點工作以責(zé)任制為依據(jù)，臨時性工作以下發(fā)的相關(guān)文件和辦公室記載為依據(jù)，實行三合一考核，根據(jù)工作完成情況逐項考核記分和獎懲記分。二是強(qiáng)化制度推進(jìn)工作。機(jī)關(guān)干部要嚴(yán)格遵守各項規(guī)章制度，按要求運(yùn)作，實行不違不究、違反記載通報扣分制，并納入績效考核實行兌現(xiàn)；三是強(qiáng)化督查推進(jìn)工作。對全體機(jī)關(guān)干部職工承擔(dān)的各項工作任務(wù)，由黨政辦公室負(fù)責(zé)跟蹤、督查、反饋、記載、通報，并作為年底考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。四是強(qiáng)化獎懲推進(jìn)工作。對工作業(yè)績突出的，受到上級和鄉(xiāng)政府通報表彰的，實行獎勵；對工作失誤落后，受到上級和鄉(xiāng)政府通報批評，工作位次靠后，或給本地本部門造成不良影響和嚴(yán)重后果的，除按有關(guān)黨紀(jì)、政紀(jì)規(guī)定處分外，實行嚴(yán)格的考核處罰制。

（三）強(qiáng)化督查落實。全體機(jī)關(guān)干部必須不折不扣地完成上級業(yè)務(wù)部門和鄉(xiāng)黨委、政府安排的各項工作任務(wù)。對上級督查的工作要認(rèn)真落實，及時匯報和反饋；對鄉(xiāng)政府督查的工作要限期整改，做到整改結(jié)果有回音、有答復(fù)；對分管工作實行一月一總結(jié)，一月一匯報，一月一記載，年終統(tǒng)一考核兌現(xiàn)。凡督查后無結(jié)果、無回復(fù)、無落實的，視情況在年終考核時扣分和懲處。

（四）實行績效考核。

1、考核記分辦法?？冃Э己朔譃榛A(chǔ)分和獎懲分兩個部分?；A(chǔ)分按照百分制的辦法操作，其中本職工作60分，重點工作30分，其他臨時性和階段性工作10分。設(shè)獎勵分50分。每分分值按鄉(xiāng)黨委討論的辦法換算。年終考核時，鄉(xiāng)黨委、政府根據(jù)全體機(jī)關(guān)干部職工全年工作任務(wù)的完成情況分別實行記扣分獎懲兌現(xiàn)。凡工作中出現(xiàn)重大失誤、造成嚴(yán)重不良影響和后果、受到黨紀(jì)政紀(jì)和法律追究的，取消績效考核計獎資格。

2、考核操作辦法和程序。年終考核采取自評、互評和鄉(xiāng)黨委審核三個步驟和程序進(jìn)行，首先是個人按照責(zé)任制、崗位職責(zé)，對照考評細(xì)則進(jìn)行自評，然后組織全體機(jī)關(guān)干部進(jìn)行互評，最后由鄉(xiāng)黨委會議進(jìn)行審核?？己藭r，基礎(chǔ)分分本職工作、重點工作和臨時性工作三塊在100分的前提下實行扣分，獎懲分分工作業(yè)績、考勤和制度、督查、包村工作情況等幾部分兌現(xiàn)，做到結(jié)果真實，內(nèi)容公開，說明詳實。凡分管工作的領(lǐng)導(dǎo)及其工作人員出現(xiàn)重大失誤和違紀(jì)的，在考核中一并按標(biāo)準(zhǔn)扣分。

3、績效考核記分方法及獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

（1）基礎(chǔ)分記分辦法（總分100分）。

①本職工作為60分。按照每個干部職工的崗位和職責(zé)進(jìn)行分解，沒完成工作的按比例進(jìn)行扣分，直至扣完（本職工作由各工作區(qū)、各部門分解后報黨政辦）。

②重點工作為30分，與每位領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)干部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，目標(biāo)任務(wù)的計全分，重點工作沒有完成年初預(yù)定目標(biāo)任務(wù)80%的此項不記分，其他情況按工作完成的比例記分（單項重點工作由鄉(xiāng)政府與各分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)責(zé)任制）。

③臨時性和階段性工作任務(wù)為10分，按目標(biāo)任務(wù)要求沒完成的每次扣1分，直至扣完。

④書記、鄉(xiāng)長和黨政辦拿當(dāng)年干部職工的平均分。

（2）獎懲分記分辦法（總獎勵分50分）。

①切實搞好本職工作、重點工作和臨時性工作。鄉(xiāng)黨委、政府集體受到省、市、縣委、政府表彰的人平一次分別獎10、8、6分（以獎勵文件、獎狀和榮譽(yù)證書為準(zhǔn)）；本職工作業(yè)績突出，個人受到省市縣級以上業(yè)務(wù)主管部門表彰的，一次分別獎5分、3分、2分。上一年受獎未納入考核計獎的在本年度內(nèi)計算獎勵分。

②嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律和制度。曠工1天，從基礎(chǔ)分中（下同）扣掉1分，扣工資10元；曠工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工資10元。15天以上按《公務(wù)員法》的規(guī)定執(zhí)行，不再參加年終績效考核；因事外出不請假者視作曠工；凡出勤簽到、會議無故遲到者每次扣1分。違反制度和紀(jì)律，受到通報批評，一次扣2分，依次累加。

③認(rèn)真搞好包村工作。聯(lián)系村有計劃外生育、可防控性的嚴(yán)重刑事案件發(fā)生、重大安全事故、森林火災(zāi)的一項扣5分。所駐村三職干部績效考核在90分以上者加駐村干部3分，低于70分者扣駐村干部2分。

④受到通報批評的，縣通報批評的每次扣10分，鄉(xiāng)通報批評的每次扣5分（通報批評以通報的文件或文字材料為依據(jù)）。版權(quán)所有

⑤凡年度考核在85分以下的，不參加評先表模，在年終公務(wù)員考核中不得評為優(yōu)秀等次。

4、因工作不力出現(xiàn)重大責(zé)任事故、重大違紀(jì)違法現(xiàn)象的，全鄉(xiāng)工作被縣一票否決的，此辦法不再執(zhí)行，并將嚴(yán)格追究主要責(zé)任人的責(zé)任。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

為加強(qiáng)對四大體系建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，決定成立四大體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由陳才華同志任組長，孫明琴同志任副組長，各位副書記、黨委委員為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，羅乾軍同志擔(dān)任辦公室主任。

篇9

Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.

關(guān)鍵詞： 卓越績效；崗位；精細(xì)化管理

Key words： performance excellence；posts；fine management

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0135-03

0 引言

目前，云南省擁有一批具有核心市場競爭力的銅冶煉企業(yè)，其中云南銅業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱云銅）已成為中國銅產(chǎn)量第三的有色金屬企業(yè)。一直以來，云南大部分銅冶煉企業(yè)的崗位管理基本處于崗位責(zé)任制管理階段。雖然以《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》為參考已基本實現(xiàn)了給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成績效管理的前提框架，但依舊處于一種靜態(tài)的、千崗一致的管理。按照《崗位資格標(biāo)準(zhǔn)管理程序》進(jìn)行崗位管理，從而普遍存在計劃目標(biāo)考核、安全責(zé)任考核不夠完善的現(xiàn)象。

車間作為產(chǎn)品生產(chǎn)的主戰(zhàn)場，車間崗位管理顯得十分重要，產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)在動態(tài)競爭中生存的關(guān)鍵。在全球金融危機(jī)的沖擊下，云南銅冶煉企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，因此，在全省積極推行卓越績效模式的大背景下，研究如何在卓越績效模式下推行車間崗位精細(xì)化管理意義重大。

1 卓越績效模式與精細(xì)化管理

1.1 卓越績效模式 卓越績效模式源自美圍波多里奇質(zhì)量獎的評獎標(biāo)準(zhǔn)，是組織績效管理的一套整合方法，其核心是強(qiáng)化顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，通過不斷為利益相父方提供改進(jìn)的價值，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展來追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展[1]。其核心是強(qiáng)化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。該模式源自美國波多里奇國家質(zhì)量獎評審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。它不是目標(biāo)，而是提供一種評價方法[2]。推行卓越績效模式，能夠不斷優(yōu)化資源配置，提升過程運(yùn)行效率，并引導(dǎo)企業(yè)按照卓越績效模式標(biāo)準(zhǔn)自我評估，激勵和推動企業(yè)提高競爭力。

目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。全國有10多個省市（如重慶、福建省等）和地級市、縣級市等都開展質(zhì)量獎的評獎活動，旨在進(jìn)一步提升我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平和核心競爭能力[3]。卓越績效模式也在云南省各大企業(yè)中穩(wěn)步推行。

1.2 精細(xì)化管理 精細(xì)化管理是20世紀(jì)90年代起，在西方盛行的一種管理理念，一種精益求精的文化，精細(xì)化作為現(xiàn)代的一個管理概念，最早是由日本的豐田汽車公司在20世紀(jì)50年代提出的。它源于生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已經(jīng)延伸到企業(yè)管理的層層面面，成為一種通用的管理思想。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的是一個持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式，精細(xì)化管理可以出效益[4]。精細(xì)化管理的理論已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受，并付諸實踐。

崗位精細(xì)化管理是精細(xì)化管理實踐的一項重要內(nèi)容?！疤煜麓笫卤刈鲇诩?xì)”，崗位管理直接關(guān)乎企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、質(zhì)量精品與零缺陷之間的關(guān)系，是企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng)建品牌的基礎(chǔ)。

1.3 卓越績效模式與崗位精細(xì)化管理的相關(guān)性分析 卓越績效模式是深入推進(jìn)精益管理工程、建立全方位精細(xì)化管理體系的重要舉措，也是一種應(yīng)用一切有益的、適用的管理方法和管理技術(shù)，將這些方法、技術(shù)整合成一個有機(jī)的整體，通過不斷地自我評價提升自我。面對崗位管理，精細(xì)化管理就是一種先進(jìn)的、有益的、適用的管理方法，所以在卓越績效模式下推行崗位精細(xì)化管理是可行的。在卓越績效下有效的推行崗位精細(xì)化管理研究其相關(guān)性、差異性至關(guān)重要。

1.3.1 卓越績效與崗位精細(xì)化管理的相同點 第一總體目標(biāo)相同，卓越績效的目標(biāo)是，使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功；大力推行精細(xì)化管理，其目的在于全面提升企業(yè)的管理水平，來增強(qiáng)氽業(yè)的綜合實力，提高每位員工的執(zhí)行力和效率，實現(xiàn)企業(yè)“健康、有為、長壽”的愿景；第二質(zhì)量目標(biāo)相同，卓越績效管理起源于質(zhì)量管理，其最基本目的就是保障產(chǎn)品高質(zhì)量；精細(xì)化管理之所以細(xì)化到崗位管，其目的也是提高產(chǎn)品質(zhì)量?？偠灾?，兩種管理方式的目標(biāo)都是使企業(yè)獲得持續(xù)的成功，保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。其次，關(guān)注的焦點一樣：都十分關(guān)注對財物的管理與責(zé)任，期望發(fā)揮其最大效益。此外，都十分注重與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)、客戶、消費(fèi)者的關(guān)系。

1.3.2 卓越績效與崗位精細(xì)化管理的不同點 第一、管理的對象有所差別：卓越績效模式，不僅針對整個企業(yè)的管理，促使整個企業(yè)不斷得到進(jìn)步，更是一種面對整個行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)的開放性的管理方法；精細(xì)化管理，更加注重的是企業(yè)自身管理，而崗位精細(xì)化管理的對象更加明確，幾乎不涉及其它方面，主要是面對崗位管理中的細(xì)節(jié)、過程、落實問題。第二、強(qiáng)調(diào)的管理細(xì)節(jié)不同：相對于卓越績效模式，精細(xì)化管理全力探究的是企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)是否有紕漏，有缺陷，進(jìn)而采取一定的手段和措施予以優(yōu)化，而卓越績效雖然也十分關(guān)注各個細(xì)節(jié)，但沒有精細(xì)化管理的對象具體與明確，相比較而言，是一種系統(tǒng)的宏觀管理手段。第三、探尋不足的方式有差別：精細(xì)化管理是通過研究管理中的細(xì)節(jié)而尋找自身的不足，然后通過一定的技術(shù)手段予以優(yōu)化，而卓越績效不僅自我評比，更注重和同行業(yè)、相關(guān)行業(yè)的評比，是一種更開放的管理方式。

總的來說，卓越績效是一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的管理理念，其涉及并影響企業(yè)內(nèi)與企業(yè)相關(guān)的各行業(yè)的宏觀管理，而精細(xì)化管理專注于細(xì)節(jié)的管理，注重每一個環(huán)節(jié)的優(yōu)化與創(chuàng)新，所以卓越績效和精細(xì)化管理的實施，有相輔相成，相互促進(jìn)的作用，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的質(zhì)量管理與控制。

2 云南銅冶煉企業(yè)車間崗位管理的現(xiàn)狀分析

卓越績效管理模式的推行在云南各行業(yè)已全面展開，并取得了一定的成果，但在車間崗位管理如何推行卓越績效模式，進(jìn)而實現(xiàn)有效的先進(jìn)管理，已成為重要難題。筆者通過分析《崗位資格標(biāo)準(zhǔn)管理程序》的內(nèi)容，并結(jié)合銅冶煉管理工作者多年的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：運(yùn)用《崗位資格標(biāo)準(zhǔn)》（以下簡稱《標(biāo)準(zhǔn)》）不能有效地進(jìn)行人力資源管理，主要體現(xiàn)在三方面：

2.1 崗位分類模糊，責(zé)權(quán)不夠明晰 《崗位資格標(biāo)準(zhǔn)》將崗位分為兩大類，分別為管理崗位和技術(shù)業(yè)務(wù)崗位?！稑?biāo)準(zhǔn)》中的內(nèi)容僅涵蓋崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責(zé)、學(xué)歷條件、職稱條件、工作經(jīng)歷、身體要求。每一個崗位的定義、范疇都缺乏清簡明的描述，許多崗位的相關(guān)內(nèi)容含糊不清。如《標(biāo)準(zhǔn)》中沒有明確指出直接上級和直接下級崗位。此外，《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》（以下簡稱《指導(dǎo)書》）“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有生產(chǎn)流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權(quán)責(zé)，無法真正規(guī)范并指引不同崗位的員工履行職責(zé)、開展工作。

2.2 崗位職責(zé)范圍界定不夠明確，員工績效目標(biāo)考核需細(xì)化 《標(biāo)準(zhǔn)中》沒有界定崗位職責(zé)范圍，其上崗條件中沒有指明所需專業(yè)（或職業(yè)資格）、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗，也沒有績效考核指標(biāo)及考核周期、工作環(huán)境及勞動強(qiáng)度等內(nèi)容，更沒有涉及績效目標(biāo)值、各項指標(biāo)的權(quán)重、評價期有關(guān)績效考核與評價等關(guān)鍵內(nèi)容。

2.3 車間崗位人員整體質(zhì)量意識不高 協(xié)同1、2，雖然很多冶銅企業(yè)一直努力通過推行卓越績效實現(xiàn)集約型、模塊化管理，但實際效果有待于改善。其中云銅集團(tuán)正以現(xiàn)有管理制度和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)在各部門、各崗位推進(jìn)卓越績效管理，在推行中有不少制度牽制卓越績效推行的進(jìn)展。其次，對卓越績效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理論與實際存在差距，各部門各崗位存在差異，故目前車間崗位人員整體質(zhì)量意識不高。

3 卓越績效模式下車間崗位精細(xì)化管理實施過程研究

崗位管理是一個復(fù)雜的體系，其中基礎(chǔ)的手段，就是對崗位進(jìn)行界定和說明。鑒于此，筆者擬通過以卓越績效的模式為參考基礎(chǔ)，推動企業(yè)崗位精細(xì)化管理，提高人力資源管理水平?；居胁阶嗳缦拢?/p>

3.1 制定管理制度和方法精細(xì)化 通過組織各單位人力資源、技術(shù)、崗位員工代表編寫《崗位精細(xì)化管理說明書》（以下簡稱《說明書》）?！墩f明書》是車間管理的最基本的管理規(guī)章制度和辦法之一，對崗位進(jìn)行界定和說明，實行車間崗位精細(xì)化管理，可以為企業(yè)崗位管理提供可量化的基本依據(jù)。

3.2 崗位精細(xì)化 按照精細(xì)化要求，首先明確具體項目，崗位精細(xì)化管理涉及內(nèi)容很多，結(jié)合卓越績效管理理念，基本可以分為四大部分：崗位基本信息、設(shè)崗目的、崗位職責(zé)、崗位績效考核。

車間崗位基本信息：崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責(zé)、學(xué)歷條件、職稱條件、人員數(shù)量、工作環(huán)境、安全責(zé)任、晉升愿景。

其中晉升愿景是關(guān)乎員工奮斗方向，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容，按照卓越績效的理念，設(shè)置詳細(xì)的晉升方向和標(biāo)桿：管理和技術(shù)業(yè)務(wù)崗位填寫級別（如副科級或主管級、正科級、副處級、正處級等）。

設(shè)崗目的：設(shè)置本崗的價值、目的以及崗位所處環(huán)節(jié)的意義。

崗位職責(zé)：崗位的主要職責(zé)、主要權(quán)限和責(zé)任范圍等。其中負(fù)責(zé)對象十分關(guān)鍵，必需明確，即直接上級。實行同一崗位只有一位直接上級領(lǐng)導(dǎo)。

崗位績效考核：績效考核指標(biāo)、考核周期、考核辦法?？冃Э己岁P(guān)乎員工的直接利益，是員工比較關(guān)心的管理辦法，一種積極的、具有激勵性的績效考核將有助于引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能，積極為崗位建設(shè)、企業(yè)建設(shè)貢獻(xiàn)最大力量。

3.3 車間文化精細(xì)化 車間是產(chǎn)品質(zhì)量的主戰(zhàn)場，質(zhì)量是車間崗位最基本的文化，但是由于不夠詳細(xì)，沒有結(jié)合崗位工作，無法真正溶入員工的意識。雖然大文化都是以質(zhì)量為先鋒，但每一個崗位應(yīng)該有其獨特的文化。按照卓越績效的理念，應(yīng)該有以下內(nèi)容：車間的愿景；車間的戰(zhàn)略；車間文化的核心內(nèi)容；車間的使命；車間價值觀的核心。

3.4 成立崗位精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組 崗位精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)高管主持，由主要部門負(fù)責(zé)人、車間負(fù)責(zé)人構(gòu)成。推進(jìn)小組高管負(fù)總責(zé)，由質(zhì)量部門、企業(yè)管理部門、人力資源部門等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機(jī)構(gòu)，并擁有足夠的監(jiān)督和管理權(quán)利，負(fù)責(zé)對崗位精細(xì)化的推廣、實施、監(jiān)督和評價等日常工作的管理。

3.5 成立車間崗位精細(xì)化自評互評小組 在推行精細(xì)化管理后，領(lǐng)導(dǎo)小組組織車間員工代表組成崗位精細(xì)化自評小組和推進(jìn)小組，并安排精細(xì)化管理的導(dǎo)入培訓(xùn)，同時，對培訓(xùn)必須進(jìn)行嚴(yán)格考核，強(qiáng)化學(xué)習(xí)的效果。推行小組和自評師隊伍除參加正常培訓(xùn)外，還應(yīng)積極參加精細(xì)化管理的全部診斷過程，學(xué)會如何將精細(xì)化管理結(jié)合車間實際情況，制定新的精細(xì)化管理措施和自評和互評的評價準(zhǔn)則

3.6 開展自評和互評的“PDCA”循環(huán)精細(xì)化活動 在崗位精細(xì)化推行中，根據(jù)自評和互評的評價準(zhǔn)則，不僅企業(yè)內(nèi)部對車間崗位工作進(jìn)行自評，也要求企業(yè)內(nèi)部崗位相同和不同崗位進(jìn)行互評，更要求和同行業(yè)車間崗位管理展開互評，以形成企業(yè)內(nèi)部崗位相互學(xué)習(xí)，相互監(jiān)督；企業(yè)外部相互交流，互相前進(jìn)的精細(xì)化管理形式。根據(jù)卓越績效的要求，要實現(xiàn)把目前崗位精細(xì)化的成果同自己的過去比較、同競爭對手比較、同標(biāo)桿企業(yè)比較，不斷地尋找組織的優(yōu)勢和改進(jìn)空間，從而使車間管理不斷地進(jìn)步和追求精細(xì)。

在自評和互評后，提出綜合性自評報告和分項報告，確定車間崗位精細(xì)化的優(yōu)勢、劣勢和改進(jìn)機(jī)會，并根據(jù)崗位生產(chǎn)的實際情況，列出最重要的優(yōu)勢、劣勢和最需要精細(xì)的機(jī)會，有步驟地對改進(jìn)項進(jìn)行改進(jìn)與評價，形成“PDCA”持續(xù)精細(xì)化。

3.7 精細(xì)化評價與考核 成立精細(xì)化工作驗收考核組，以崗位說明書、評價準(zhǔn)則為依據(jù)，不定期對各車間的精細(xì)化管理實施情況進(jìn)行抽查，并將檢查結(jié)果列入車間工作績效分值考核，有力促進(jìn)了自主性的崗位精細(xì)化管理的持續(xù)開展。抽查內(nèi)容包括：員工對本崗位職責(zé)和流程的掌握及執(zhí)行情況。

3.8 總結(jié)經(jīng)驗 在完成自我評價報告后，召開精細(xì)化管理自我評價匯報會，向領(lǐng)導(dǎo)小組報告自我評價過程和精細(xì)化的結(jié)果，與企業(yè)其它部門分享成功經(jīng)驗。同時，針對改進(jìn)項，制定改進(jìn)計劃。通過定期開展自我評價，循環(huán)往復(fù)（評價、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享成功經(jīng)驗），不斷提高車間管理的精細(xì)化。

4 結(jié)論

以云銅集團(tuán)為例，雖在推行精細(xì)化管理過程中遇到很多困難，但實踐證明車間崗位的管理越來越能匹配生產(chǎn)的需求、企業(yè)發(fā)展的需求。卓越績效和精細(xì)化管理為車間提供一個有效的崗位管理工具：《指導(dǎo)書》、《說明書》、《手冊》等的頒布和實施，明確了員工的奮斗方向，提升了員工的積極性、創(chuàng)造性；凝聚成優(yōu)秀的生產(chǎn)文化、車間文化，提高了員工的質(zhì)量意識、安全意識，進(jìn)一步提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)和能力；自評有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互評有益于增進(jìn)對自身管理缺陷的了解和掌控；精細(xì)化評比和績效考核，落實了崗位精細(xì)化的推行。云南銅冶煉企業(yè)的崗位管理目前愈來愈趨向于精細(xì)化，企業(yè)和員工的價值取向、資源配置自動向最合理處流動、聚結(jié)，崗位精細(xì)化推行日益深入。

參考文獻(xiàn)：

[1]單汨源，潘莎，聶榮喜等.基于卓越績效模式的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力模型研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2009，30（6）.

[2]劉瑞秉.卓越績效模式概述[J].機(jī)械管理開發(fā)，2011，（5）：135-136.

篇10

關(guān)鍵詞：360度考核；大學(xué)教師；績效管理；應(yīng)用

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：360度考核在大學(xué)教師績效管理中的應(yīng)用

收錄日期：2013年12月17日

21世紀(jì)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。而科技進(jìn)步靠人才，人才發(fā)展靠教育，教育振興靠教師。大學(xué)教師本身的素質(zhì)和工作積極性直接影響著教育的成與敗，是整個大學(xué)教育發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)2012年的中國統(tǒng)計年鑒提供的數(shù)據(jù)，截至2011年，我國普通高等學(xué)校有2，409所，學(xué)校專任教師有139.3萬人。我國高等院校要健康可持續(xù)發(fā)展，就必須提高師資質(zhì)量，而績效考核是提高教學(xué)質(zhì)量的重要手段。但是長久以來，我國對于大學(xué)教師績效的考核與激勵仍處于探索階段，這直接影響和制約著整個大學(xué)教育的發(fā)展。

一、360度考核法的發(fā)展過程以及內(nèi)涵

360度考核方法產(chǎn)生于20世紀(jì)四十年代，最初被運(yùn)用于英國軍方所設(shè)立的評價中心，在評價部隊作戰(zhàn)能力以及選拔士兵等活動中發(fā)揮了重要作用。從五十年代起被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置。到了八十年代，360度考核方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。

360度考核法又稱為全視角考評方法，是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。它不同于自上而下、由上級主管評價下級員工的傳統(tǒng)績效方法。

二、360度考核法對大學(xué)教師績效考核的適用性

（一）適用于大學(xué)教師績效考核的360度考核模型。在《財富》雜志排名前100位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)將不同形式的360度考評用于人力資源管理和開發(fā)，如IBM、摩托羅拉、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。目前，在國內(nèi)360度考評也開始被一些企業(yè)采用，如金蝶軟件、李寧公司等。本文把360度考核方法略加改動，就可以得出適用于大學(xué)教師績效的考核模型，如圖1所示。（圖1）

1、上級領(lǐng)導(dǎo)考評。上級領(lǐng)導(dǎo)主要指教師所在分院和系部領(lǐng)導(dǎo)以及教研室負(fù)責(zé)人，這些上級領(lǐng)導(dǎo)與被評價者在教學(xué)活動中交往密切，他們對教師的工作情況非常清楚，由教研室負(fù)責(zé)人直接打分，讓院系領(lǐng)導(dǎo)對教研室負(fù)責(zé)人的打分進(jìn)行微調(diào)，將對教師的工作評價指標(biāo)分為教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)態(tài)度兩項指標(biāo)，各院系再針對各自的實際情況對上述兩大指標(biāo)細(xì)化，拿出切實可行的指標(biāo)細(xì)化方案。

2、同事（督導(dǎo)小組）考評。同事之間平時在教學(xué)工作中接觸時間較長，相互間了解較多，最清楚彼此間的教學(xué)和科研工作細(xì)節(jié)，因此其考核結(jié)果比較客觀、有說服力。為確保同事評價的客觀性，可以成立3～4人的教學(xué)督導(dǎo)小組，由富有經(jīng)驗的退休教授、副教授組成，采取旁聽以及與被考評者面談的方式，從教學(xué)準(zhǔn)備、教學(xué)方法、課堂管理和效果、授課水平這四個評價指標(biāo)對接受考評教師進(jìn)行考評。

3、學(xué)生考評。學(xué)生是學(xué)校教育中不可忽視的群體。他們作為教育的對象，是教師教學(xué)活動的直接參與者，對于教師的教學(xué)活動有著最直接的判斷和感受，因此應(yīng)重視和給予學(xué)生評價教師的權(quán)利。學(xué)?？荚u小組應(yīng)針對學(xué)生考評設(shè)定特定的問卷，其評價指標(biāo)可包含教學(xué)內(nèi)容熟練程度、教學(xué)態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量、課堂氛圍、課后作業(yè)適度及批改、輔導(dǎo)與答疑、教學(xué)方法等7個維度。

4、教師自評。教師本身作為評價主體，可以根據(jù)自己在教學(xué)期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。這種方法有利于教師了解自己的優(yōu)勢與不足。但是一般而言，教師自評具有較強(qiáng)的主觀性，他們常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)，因此使用自我考評時應(yīng)特別小心，盡量降低其主觀性。

（二）360度考核適用于現(xiàn)代教育背景下的大學(xué)教師考核。在現(xiàn)代教育中，教師的角色已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，教師不僅僅要傳授知識，更要促進(jìn)學(xué)生學(xué)習(xí)；在新型教學(xué)關(guān)系中，他們既是課程實施的組織者、執(zhí)行者，又是課程的創(chuàng)造者和開發(fā)者。在現(xiàn)代教育背景下，新課程對大學(xué)教師提出了更加嚴(yán)格的要求，他們的工作變得更有創(chuàng)造性，他們的個人價值觀、個性、專業(yè)發(fā)展水平、職業(yè)道德受到了高度重視。因此，促進(jìn)大學(xué)教師不斷提高自身素養(yǎng)和專業(yè)水平的評價體系顯得尤為重要。而360度考核法恰恰適應(yīng)了現(xiàn)代教育背景下對大學(xué)教師的績效考核。

三、360度考核在大學(xué)教師考核中的注意事項

把360度考核應(yīng)用于大學(xué)教師考核中，應(yīng)注意以下幾點：

第一，確定并培訓(xùn)學(xué)校內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。如果學(xué)校內(nèi)部沒有專門從事360度考評的部門或人員，可以聘請專門從事這一事務(wù)的機(jī)構(gòu)來幫助完成這個過程。

第二，360度考核法在實施中應(yīng)注意定性考核與定量考核相結(jié)合，以便全面考核教師的教學(xué)行為。定性考核是指對教育過程和結(jié)果的性質(zhì)進(jìn)行評價，側(cè)重于教學(xué)的質(zhì)的方面。比如，教師教學(xué)的藝術(shù)性和科學(xué)性；學(xué)生對其傳授的知識的理解和消化程度；與學(xué)校各項工作配合的積極性等。而定量考核是對其過程和結(jié)果從數(shù)量上進(jìn)行評價，比如學(xué)生的考試成績、成績變化、教學(xué)課時數(shù)、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文數(shù)量等。

第三，認(rèn)真統(tǒng)計評價信息、分析數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中分析出暴露的問題。現(xiàn)在已有專門的軟件用于對360度考評信息進(jìn)行統(tǒng)計評分，并報告結(jié)果，包括對多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)。在分析數(shù)據(jù)時，要注意極端值和集中值，對這兩類數(shù)據(jù)要仔細(xì)分析原因，給予特別關(guān)注。

第四，及時反饋結(jié)果，進(jìn)行反饋面談。及時反饋考核結(jié)果是360度考核最后也是最關(guān)鍵的一環(huán)。只有把考評結(jié)果反饋給教師，讓他們知道哪方面做得成功，哪方面還有待提高，才能幫助他們改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，最終達(dá)到考核的目的。另外，還要選用合適的反饋形式，對于在某些方面表現(xiàn)好的教師可以公開表揚(yáng)，但對于存在的問題，則應(yīng)該選一個合適的時機(jī)單獨交流。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]韓竹村，呂中科.360度考核在中學(xué)教師績效考核管理中的應(yīng)用.管理視窗，2009.9.