導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銀行網(wǎng)點分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、現(xiàn)狀分析

（一）網(wǎng)點租賃和自有各占一半，但機構(gòu)間差異較大，省會城市行的租賃比率高于制度規(guī)定。該省近3年租賃網(wǎng)點所占比率，平均為49.71%，但所轄二級機構(gòu)之間由于歷史因素造成的差距較大，截至2010年末，網(wǎng)點租賃比率最高為72%，最低為24%。

早在2008年，從總行層面就倡導(dǎo)全行，尤其是省會城市等中心城市行要充分抓住機會，增加網(wǎng)點建設(shè)投入，提升網(wǎng)點自有率，并強調(diào)省會所在城市行的租賃比率最高不得突破70%，但本次調(diào)查的省會城市網(wǎng)點租賃比率卻為72%，高于制度要求。

（二）網(wǎng)點租賃合同期與裝修期不匹配，導(dǎo)致被動續(xù)簽合同并接受高額租金。根據(jù)我國會計制度規(guī)定，營業(yè)網(wǎng)點的裝修成本的攤銷期為5年，但在調(diào)查某一級分行營業(yè)網(wǎng)點租賃合同期限情況時發(fā)現(xiàn)，近年來新簽或續(xù)簽的網(wǎng)點租賃合同中，短期（小于5年）的較多，近3年短期合同所占比例平均為38.06%，其中，最高41.16%，最低34.14%。具體情況詳見表1。（表1）

租賃合同期限的確定需要綜合考慮多個因素，如當(dāng)?shù)胤课葑赓U市場價格狀況、出租方的要求、現(xiàn)行財務(wù)管理制度的規(guī)定及雙方談判能力等。從近幾年房屋租賃市場價格迅速攀升的變動趨勢來看，出租者普遍傾向于簽訂短期租賃合同，因為這樣可以給出租者提供抬高房租的機會。如果租賃的房屋沒有或有很少的投入，出租人提高房租太多承租人可以選擇放棄，不會有資本性投入的損失，但因為我們租賃的營業(yè)網(wǎng)點必須按照經(jīng)營規(guī)范進(jìn)行裝修，也就是每個初次租賃的網(wǎng)點都要投入可觀的裝修費用，如果合同期限短于裝修費用的攤銷期，出租人在續(xù)簽合同時要求提高租金，我們則完全處于被動地位，幾乎沒有議價優(yōu)勢，只能被動接受。

顯然，短期合同比例較大，必然增加合同續(xù)簽、價格上漲以及一旦價格談判破裂重新選址的可能，造成我行裝修成本的損失和部分客戶資源的流失。

（三）租賃網(wǎng)點議價能力低，談判被動。近年來，調(diào)查的某一級分行在租賃營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量減少的基礎(chǔ)上，年租金反而逐年增大，近3年平均增長率為17.21%。具體情況詳見表2。（表2）

如，以省會城市為例進(jìn)行偏離度分析。根據(jù)某省會城市國家統(tǒng)計局調(diào)查部分?jǐn)?shù)據(jù)測算比較，2008～2010年省會城市房地產(chǎn)租賃價格同比上漲分別為14.75%、15.2%、5.88%，平均上漲11.94%。而該省會城市行實際支付租金同期分別上漲22.13%、11.63%、6.22%，平均上漲13.33%，超社會平均水平1.39個百分點。

近年來，網(wǎng)點租金快速上漲，有受當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)租賃市場價格攀升和城市規(guī)劃的影響，但其主要原因：一是租賃合同期限短，被動續(xù)簽提高租金；二是缺乏網(wǎng)點租賃的整體規(guī)劃，被選網(wǎng)點少，議價能力低；三是選址和議價由不同的部門負(fù)責(zé)。營業(yè)網(wǎng)點租金的上漲，加大了經(jīng)營成本，消耗了珍貴資源。

（四）超法定義務(wù)為個人出租者支付租賃稅費?，F(xiàn)行《營業(yè)稅暫行條例》、《房產(chǎn)稅暫行條例》等相關(guān)規(guī)定，“個人出租房屋用于生產(chǎn)經(jīng)營的須按租金總額繳納房產(chǎn)稅、營業(yè)稅及按營業(yè)稅的一定比例繳納城市維護(hù)建設(shè)稅、教育附加、地方教育附加和個人所得稅。”也就是說，出租人取得租金繳納稅金是他的義務(wù)。但筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我行租賃的營業(yè)用房中出租方是個人的，我們除了按照合同約定支付租賃費外，還要應(yīng)出租人的要求支付本應(yīng)由其支付的各種稅費。如，某二級機構(gòu)2010年租賃網(wǎng)點中出租方為居民個人的租賃合同有13個，合同約定年租金額338萬元，其中按市場價格計算的租賃額278萬元，應(yīng)由出租人繳納的稅費，合計60萬元。（計算過程：出租房屋適用的房產(chǎn)稅率12%、個人所得稅率4%、營業(yè)稅金及附加5.55%，應(yīng)納稅費合計約60萬元=（278×21.55%）。超法定義務(wù)為出租人支付稅費，不僅增加了我行成本，還違反財務(wù)規(guī)定。

（五）基礎(chǔ)管理薄弱

1、相關(guān)制度和操作流程尚需健全、完善。網(wǎng)點用房租賃活動實際上是一個系統(tǒng)的決策過程，包括前期調(diào)查、合同簽訂、后續(xù)管理等諸環(huán)節(jié)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相關(guān)制度零散而不系統(tǒng)，特別是網(wǎng)點的前期選址，沒有像一些知名品牌連鎖店鋪那樣有明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，決策人主要憑主觀感覺和個人經(jīng)驗，沒有依據(jù)科學(xué)的數(shù)據(jù)資料選址，不利于各行對租賃業(yè)務(wù)的規(guī)范管理和具體操作。

2、尚未形成建行特色的網(wǎng)點選址決策理論及模型工具體系。前期調(diào)查階段是網(wǎng)點租賃的首要環(huán)節(jié)，需要有科學(xué)的富有行業(yè)特色的理論作指導(dǎo)，目前我行選址決策基本依賴于傳統(tǒng)經(jīng)驗和主觀判斷，決策信息以人工收集分析為主，缺乏系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持和先進(jìn)理論指導(dǎo)，尚未引入主客流動線性法、比較競爭優(yōu)勢法及渠道協(xié)同法等現(xiàn)代選址方法理論。如，一般未對擬選擇網(wǎng)址所在地的中長期城市規(guī)劃、周圍環(huán)境、家庭狀況、人口密度、潛在客流量、社會購買力、同業(yè)競爭程度等主要因素信息進(jìn)行認(rèn)真、詳細(xì)、完整的收集、分析，決策依據(jù)不充分，例如某二級機構(gòu)因租賃網(wǎng)點前期調(diào)查不充分，盲目租賃、裝修。2008年4個租賃網(wǎng)點陸續(xù)在裝修后均因城市規(guī)劃被強令拆遷，資金損失較大。

3、租賃管理審批權(quán)限過于集中。目前，對網(wǎng)點租賃的審批管理為首租和續(xù)租租金漲幅超過10%的租賃項目一律由一級分行審批，實際上營業(yè)用房租賃項目有大有小，如租賃ATM用房一般只需數(shù)平方米，租金額度也較小，本著簡化流程和提高工作效率的原則，一級分行視具體情況可以將租賃權(quán)限適當(dāng)下放。

4、后續(xù)評價考核管理需要改善。近年來，加速網(wǎng)點功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點布局是國有銀行的重要工作，網(wǎng)點建設(shè)投入力度逐年增大，而網(wǎng)點建設(shè)項目后評價工作是評價財務(wù)資源執(zhí)行效率和效果的重要手段，目前該行僅對部分項目（租賃＋裝修合計大于100萬元）的部分內(nèi)容進(jìn)行了后續(xù)評估，評價結(jié)果不能全面反映網(wǎng)點租賃管理的總體情況。同時，項目后續(xù)評價也是對網(wǎng)點建設(shè)相關(guān)決策部門及人員的最終考核，但結(jié)果問責(zé)的很少。如，2007年相關(guān)制度對營業(yè)場所面積、裝修等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。其中面積標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為調(diào)整基準(zhǔn)面積的依據(jù)和條件，相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要用于客觀衡量網(wǎng)點的實際面積需要和后續(xù)追蹤評價。隨著城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)的提升，沿街商鋪房產(chǎn)呈樓層增高面積增大的趨勢，一般房屋所有者不愿意分割出租，而相中的擬租賃對象又超過業(yè)務(wù)發(fā)展需要的營業(yè)面積，這時個別行就采取虛增業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來增大租賃面積的方式變通，結(jié)果租賃后部分租賃面積閑置。如某二級機構(gòu)租賃市區(qū)一處房產(chǎn)后，三樓一直空閑，僅作為網(wǎng)點日常庫房使用，相關(guān)行處未按上述制度對此進(jìn)行考核和問責(zé)。

二、應(yīng)對策略

針對上述網(wǎng)點租賃現(xiàn)狀，筆者建議采取以下措施：

（一）由總行制定統(tǒng)一的營業(yè)網(wǎng)點租賃管理辦法、操作流程，引進(jìn)品牌連鎖店鋪的先進(jìn)網(wǎng)點選址經(jīng)驗和理論，加強基礎(chǔ)化、規(guī)范化、科學(xué)化管理，提高網(wǎng)點租賃管理水平。

（二）各級行都要制定網(wǎng)點建設(shè)總體目標(biāo)，區(qū)別對待，穩(wěn)步推進(jìn)，抓住現(xiàn)階段鼓勵加大營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)力度的有利時機，順勢而為，提高營業(yè)網(wǎng)點自有率，改善營業(yè)用房成本結(jié)構(gòu)。

（三）進(jìn)一步梳理、明確各部門職責(zé)，在各盡職責(zé)的同時，加強橫向之間的聯(lián)系溝通，提高及時性，增強聯(lián)動性。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；營業(yè)網(wǎng)點；反洗錢

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01

作為反洗錢工作的基層機構(gòu)，商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點承擔(dān)的工作職責(zé)主要有①，“按照規(guī)定建立和實施客戶身份識別制度”、“在規(guī)定的期限內(nèi)，妥善保存客戶身份資料和能夠反映每筆交易的數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)憑證、賬簿等相關(guān)資料”、“按照規(guī)定向中國反洗錢監(jiān)測分析中心報告人民幣、外幣大額交易和可疑交易”。其中前2點已有效嵌入到業(yè)務(wù)制度、流程中，得到很好的落實；“人民幣、外幣大額交易和可疑交易報告”則需利用反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)提取、手工補錄、人工分析與鑒別，在實際執(zhí)行時受多種因素影響，還存在一定的困難與問題。

一、主要問題及困難

（一）業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點信息錄入工作量較大

反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)經(jīng)過多次優(yōu)化，大額交易信息提取自動化程度逐年增強，但對于個別業(yè)務(wù)較大的機構(gòu)，人工補錄量仍較大。經(jīng)測算每日柜面交易量在3000筆左右的機構(gòu)，每天補錄量在100筆以上。

實際應(yīng)用中，公積金歸集賬戶及部分內(nèi)部過渡賬戶也在反洗錢監(jiān)測范圍之列，而該類賬戶交易量均比較大；此外調(diào)息、網(wǎng)銀批量代扣業(yè)務(wù)資金劃轉(zhuǎn)等涉及內(nèi)部賬的交易，也需補錄大額交易信息，大大增加了網(wǎng)點工作量。

（二）部分大額交易信息較難獲取

隨著電子渠道業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，電子銀行交易因其資金匯劃快捷以及操作地點任意等特點，已逐漸成為洗錢活動的主要途徑。網(wǎng)點人員對于POS消費等渠道交易的相關(guān)信息提取困難，查找資料要花費大量的時間和精力，但即使這樣也難以達(dá)到系統(tǒng)補錄要求。

（三）錄入信息及可疑交易確認(rèn)結(jié)果準(zhǔn)確性難以保證

由于系統(tǒng)錄入信息缺少正確性核對，網(wǎng)點在遇到上述問題時，一般很少主動向系統(tǒng)或業(yè)務(wù)主管部門反映或咨詢，基本上依據(jù)判斷錄入，直接影響了補錄信息的準(zhǔn)確性?？梢山灰状_認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)不明確，網(wǎng)點在確認(rèn)時往往憑主觀判斷，確認(rèn)結(jié)果準(zhǔn)確性無法保證。

二、原因分析

（一）反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)功能不足或利用不充分，反洗錢手段較為落后，加大了網(wǎng)點人員的工作難度和工作量

反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)經(jīng)過多次升級，數(shù)據(jù)提取自動化程度已經(jīng)大大提高，但仍不夠全面，部分電子渠道交易的相關(guān)信息仍未實現(xiàn)自動提取，個別業(yè)務(wù)信息采集不全，需網(wǎng)點錄入內(nèi)容仍較多。

（二）營業(yè)網(wǎng)點對反洗錢工作重視不夠，加之人員緊張，專業(yè)儲備有限，難以充分履行反洗錢義務(wù)

網(wǎng)點承擔(dān)反洗錢工作的人員往往一人多崗，難以充分履行相應(yīng)職能；此外因機構(gòu)調(diào)整網(wǎng)點人員變動頻繁，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，很多人對反洗錢系統(tǒng)及新業(yè)務(wù)不熟悉，隨著非柜面業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，對反洗錢工作的專業(yè)性和技術(shù)性要求日益提高。網(wǎng)點人員則缺乏相關(guān)專業(yè)知識、經(jīng)驗與技能，很難對可疑交易進(jìn)行詳盡的分析和判斷，起不到應(yīng)有的打擊洗錢犯罪的作用。

（三）反洗錢工作組織及管理機制未能充分落實，部門之間、部門與網(wǎng)點之間協(xié)作不足，反洗錢工作未形成合力，一定程度上也影響了反洗錢工作效果

從實際工作情況來看，業(yè)務(wù)部門對于反洗錢相關(guān)制度的落實較完備，而獲取并維護(hù)客戶信息、調(diào)查信息及可疑交易報告等則主要依靠網(wǎng)點完成，業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)比較籠統(tǒng)、概念化，應(yīng)用性、針對性不強。另外，網(wǎng)點與業(yè)務(wù)部門之間還缺乏有效的日常交流溝通渠道與機制，在網(wǎng)點工作主動性不強的情況下，網(wǎng)點的問題很難反映到業(yè)務(wù)管理部門，也很難得到解決或指導(dǎo)。

三、建議

（一）優(yōu)化和挖掘系統(tǒng)功能，開發(fā)新的監(jiān)測手段，進(jìn)一步提升反洗錢工作精細(xì)化水平

開發(fā)反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析與挖掘功能，對于可疑交易特征明顯的記錄實現(xiàn)自動甄別與確認(rèn)，減輕網(wǎng)點人工識別量，提高可疑交易識別和確認(rèn)的可靠性。提高對電子銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)控水平，對開通電子銀行業(yè)務(wù)的賬戶實行實時監(jiān)控，依靠先進(jìn)的監(jiān)測手段增強反洗錢監(jiān)測的及時性和有效性。

（二）采取更高效的反洗錢集中處理模式，減輕一線柜員工作量，提高大額補錄及可疑交易報告質(zhì)量

反洗錢監(jiān)測系統(tǒng)無法全面捕獲所需要的信息，而面對大量、頻繁的交易數(shù)據(jù)，前臺人員也難以開展有效的識別分析工作。特別是電子銀行交易，因其操作隱蔽性及便捷性等特點，容易成為不法分子洗錢的渠道，更加迫切需要加強后臺數(shù)據(jù)分析監(jiān)測工作。建議將補錄工作納入后臺集中處理，以切實提高反洗錢工作質(zhì)量，減輕一線柜員工作量。

（三）增強網(wǎng)點反洗錢工作的責(zé)任感，通過培訓(xùn)提高反洗錢人員專業(yè)素質(zhì)，倡導(dǎo)反洗錢也能創(chuàng)造效益的理念

通過培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)一支既懂法律知識又精通銀行業(yè)務(wù)和技能的反洗錢專業(yè)人才隊伍。邀請業(yè)務(wù)條線經(jīng)驗豐富的工作人員進(jìn)行反洗錢相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，提高員工對可疑支付交易的識別、分析能力以及對客戶潛在洗錢風(fēng)險的敏感度。通過講解相關(guān)案例，介紹最新的反洗錢動態(tài)，讓大家充分認(rèn)識洗錢的危害性，提高對反洗錢的認(rèn)知度，從而切實有效地履行反洗錢義務(wù)和責(zé)任。

（四）充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，加強對反洗錢工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督管理，建立行之有效的反洗錢激勵約束機制，充分調(diào)動工作積極性

加強部門、崗位間配合與協(xié)作，將業(yè)務(wù)營銷與反洗錢有效結(jié)合。柜面人員對客戶信息熟悉程度不夠，完全依賴他們進(jìn)行可疑交易判別及客戶風(fēng)險等級分類存在一定的局限和風(fēng)險性?？蛻艚?jīng)理在營銷過程中比較了解和熟悉客戶，二者有效結(jié)合才能把反洗錢工作進(jìn)行得更好。建立健全反洗錢工作激勵約束機制，提高網(wǎng)點人員對反洗錢工作的重視程度。通過考核，對成績突出的員工和部門給予一定的獎勵，全面提升員工反洗錢工作的積極性，盡量避免或減少洗錢風(fēng)險。

篇3

二十一世紀(jì)是世界經(jīng)濟全球化突飛猛進(jìn)的時代，也是中國在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、加快經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵時期。在市場經(jīng)濟條件下，金融業(yè)是經(jīng)濟運行的血液和經(jīng)濟發(fā)展的重要杠桿，為經(jīng)濟發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整提供重要的資金支持和更具廣度與深度的金融保障。當(dāng)前，在中國深化經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO帶來的金融全球化大背景下，國內(nèi)銀行業(yè)的改革也迫在眉睫。

在我國金融銀行體系中，存在著的少數(shù)國有控股商業(yè)銀行占據(jù)絕大多數(shù)市場份額呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢而大量的中小商業(yè)銀行由于各種原因發(fā)展相對緩慢、亟待轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，而這種將中小型銀行置于不利地位的現(xiàn)象遲早會影響整個行業(yè)的發(fā)展。近30年國際銀行業(yè)跌宕起伏的發(fā)展歷程反復(fù)證明：一個穩(wěn)健而富有競爭力的銀行業(yè)格局對整個國家經(jīng)濟健康狀況是極為關(guān)鍵的，一個完善的銀行業(yè)體系不單純意味著銀行類型齊備，更重要的是要求銀行業(yè)格局在規(guī)模、服務(wù)領(lǐng)域及產(chǎn)品業(yè)務(wù)外延上應(yīng)具備相當(dāng)完整的層次結(jié)構(gòu)。優(yōu)化銀行業(yè)格局，對于提高一國銀行業(yè)整體競爭力和穩(wěn)定性、為國家經(jīng)濟發(fā)展提供強有力的金融支持與保障起著舉足輕重的作用，因此必須站在國際國內(nèi)銀行業(yè)格局的戰(zhàn)略高度來思考中小銀行的發(fā)展問題。

二、本文的研究方法

本文通過列舉國內(nèi)外典型案例分析，總結(jié)國內(nèi)同業(yè)銀行和外資銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的舉措和經(jīng)驗，并以桂林銀行為例為我國中小型網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供借鑒意義。所用的研究方法如下：

調(diào)查法：以桂林銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為例，對桂林銀行的發(fā)展歷史及發(fā)展經(jīng)驗，對桂林銀行當(dāng)前發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)壓力和桂林同業(yè)銀行的競爭環(huán)境等進(jìn)行深入調(diào)查分析;在此基礎(chǔ)上對桂林銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要性、必要性進(jìn)行深入分析。

比較分析法：列舉國內(nèi)外商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型典型案例分析，總結(jié)國內(nèi)同業(yè)銀行和外資銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的舉措和經(jīng)驗，在比較分析研究的基礎(chǔ)上為桂林銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供借鑒意義。

三、網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型

（一）網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的介紹

在我國，商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中往往會開設(shè)多家網(wǎng)點。網(wǎng)點不僅是深入發(fā)展有效客戶關(guān)系的重要工具， 也是我國商業(yè)銀行引以為豪的巨大優(yōu)勢。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重塑網(wǎng)點價值，銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由傳統(tǒng)的核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重塑了網(wǎng)點價值，國內(nèi)銀行業(yè)提出這個概念是在2002年左右。目前各家銀行都在積極推進(jìn)網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)變，雖然每家銀行的方法和側(cè)重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網(wǎng)點的運營、營銷和服務(wù)能力。

現(xiàn)今，國內(nèi)銀行競相投資進(jìn)行網(wǎng)點建設(shè)，各類銀行下設(shè)網(wǎng)點眾多。在世界經(jīng)濟全球化、外資銀行涌入國內(nèi)金融市場的大背景下，由于外資銀行往往具有雄厚的資金、成熟的經(jīng)營管理模式和先進(jìn)的創(chuàng)新服務(wù)理念，在金融市場份額的競爭中具有強勁的優(yōu)勢，與此同時，我國商業(yè)銀行憑借市場上大量的營業(yè)網(wǎng)點，在競爭之中也保有不可小覷的潛力。然而，縱觀我國商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行現(xiàn)狀，網(wǎng)點的價值尚未被充分發(fā)掘出來。網(wǎng)點的作用與價值依然較多地停留在為顧客提供 傳統(tǒng)的存取業(yè)務(wù)上，這不免造成了網(wǎng)點建設(shè)的浪費，再加上當(dāng)今電子銀行業(yè)、自助服務(wù)銀行快速發(fā)展與普及，各營業(yè)網(wǎng)點都設(shè)置了ATM自助服務(wù)機，然而這對于前來銀行尋求服務(wù)的人來說大多成為了擺設(shè)，人們更傾向于人與人之間的溝通服務(wù)，盡管只是簡單的存取業(yè)務(wù)。這更說明了銀行應(yīng)依托網(wǎng)點提供各式各樣的營銷服務(wù)，通過人與人面對面的溝通促進(jìn)各項金融商品的營銷，將網(wǎng)點經(jīng)營由傳統(tǒng)的核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。

（二）網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想與實施方式

近些年，國內(nèi)外商業(yè)銀行實施網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型大多遵從“以優(yōu)質(zhì)客戶為中心， 以渠道為載體，以產(chǎn)品為手段，以隊伍為主體，以機制為保障，轉(zhuǎn)變管理發(fā)展方式，強化營業(yè)網(wǎng)點的營銷服務(wù)功能，提高客戶和員工兩個層面的滿意度，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點由傳統(tǒng)的交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。真正把營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)成為客戶需求的征集點和實現(xiàn)點，產(chǎn)品需求的提出點和改進(jìn)點，營業(yè)服務(wù)的落腳點和關(guān)鍵點”的指導(dǎo)思想。

四、國內(nèi)外商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的先行先試

（一）光大銀行：轉(zhuǎn)型發(fā)展 創(chuàng)領(lǐng)未來

在競爭日益激烈、環(huán)境復(fù)雜多變的今天，科學(xué)的戰(zhàn)略成為銀行生存發(fā)展的關(guān)鍵。按照光大銀行確定的發(fā)展戰(zhàn)略，光大銀行北京分行積極探索“更有內(nèi)涵的發(fā)展”道路，朝著總行唐雙寧董事長提出的“三年改變面貌，五年形成自身特色，十年勇爭同業(yè)前列”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。光大銀行（601818）北京分行堅持“零售優(yōu)先”的業(yè)務(wù)策略，把零售業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的突破點和發(fā)力點，通過科學(xué)的戰(zhàn)略、周密的運籌、艱苦的付出，近十年來零售業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，儲蓄存款由少到多、個貸業(yè)務(wù)由弱變強、出國金融從無到有、小微金融走向深入，品牌形象日益彰顯，整體競爭力大幅提升。特別是近兩年來，分行零售業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)，儲蓄存款年均增加100億元，年均增速超過40%，特色產(chǎn)品和創(chuàng)新業(yè)務(wù)叫響京城，實現(xiàn)了從“跟跑者”到“超越者”的華麗轉(zhuǎn)身。

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行網(wǎng)點；布局調(diào)整；功能轉(zhuǎn)型

1背景分析

1.1競爭環(huán)境

隨著我國加入WTO的后過渡期的結(jié)束，我國銀行業(yè)將而臨更加激烈的競爭。截止2007年4月，已有匯豐、渣打、東亞、花旗四家外資法人銀行正式開業(yè)，8家外資銀行正在進(jìn)行改制籌建，3家銀行申請改制為外資法人銀行。同時，伴隨著各大國有商業(yè)銀行的改制與經(jīng)營調(diào)整，以及以各地城商行為代表的一大批中小商業(yè)銀行的崛起，中國銀行業(yè)正進(jìn)入競爭空前激烈的時代。數(shù)量眾多的銀行依靠著同質(zhì)業(yè)務(wù)模式和相對單一的收入結(jié)構(gòu)越來越感到生計困難。

1.2客戶需求環(huán)境

個人需求層面，隨著經(jīng)濟健康快速發(fā)展和居民財富的日漸積累，我國居民人均收入水平迅速提升，已經(jīng)出現(xiàn)了為數(shù)眾多的中、高收入階層，這部分中高收入階層的人群對銀行產(chǎn)品的需求較之以往發(fā)生了巨大的變化，對金融服務(wù)的需求已經(jīng)不再僅局限于銀行存款，而開始拓展到個人貸款、財富管理等等方面。尤其是近兩年，個人理財業(yè)務(wù)的需求呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭。企業(yè)需求層面，隨著國內(nèi)證券市場的蓬勃發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營者融資理念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)融資渠道已大為拓展，不再局限于銀行貸款。企業(yè)客戶對銀行的貸款需求已然出現(xiàn)降低的態(tài)勢。

1.3金融監(jiān)管環(huán)境

自1988年巴塞爾協(xié)議推出以來，以風(fēng)險資本為核心的經(jīng)營和監(jiān)管理念在國際金融業(yè)得以確立。無論是2004年6月26日巴塞爾銀行監(jiān)管委員會通過的《新巴塞爾資本協(xié)議》，還是2004年我國國家監(jiān)管部門頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，對國內(nèi)商業(yè)銀行的資本監(jiān)管都在很大程度上進(jìn)行了強化。在新的更加嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境下，我國商業(yè)銀行要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，必須探討經(jīng)營發(fā)展模式和盈利增長模式的轉(zhuǎn)變，提高資產(chǎn)盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，建立穩(wěn)定有效的資本補充長效機制，實現(xiàn)資本監(jiān)管下的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。

2銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀分析

2.1布局現(xiàn)狀

2.1.1按行政區(qū)劃設(shè)置

我國的商業(yè)銀行最初是由人民銀行內(nèi)的專業(yè)部門分離而來的，從組織結(jié)構(gòu)到行政管理模式，都直接沿襲了人行的設(shè)置模式，完全按照行政區(qū)劃來逐級設(shè)置分行，點多面廣。這樣的布局弊病是顯而易見的。一是攤子大、戰(zhàn)線長，層次復(fù)雜，形成冗長的管理級別，不利于經(jīng)營管理，決策意圖的貫徹實施大受影響，管理效率大打折扣；二是造成網(wǎng)點布局呈地域上的均衡分布狀。銀行是為經(jīng)濟金融服務(wù)的，而在我國，不同地域的經(jīng)濟發(fā)展非常不均衡，對銀行服務(wù)的有效需求在地域上必然也是不均衡的。網(wǎng)點的均衡分布必然會造成資源的浪費，不利于資源的有效配置。

2.1.2單純追求數(shù)量，忽視效益

受傳統(tǒng)思想的影響，商業(yè)銀行網(wǎng)點的設(shè)置片面追求大、廣、全，盲目追求外延擴張，濫設(shè)網(wǎng)點，忽視網(wǎng)點的效益。這固然是給客戶帶來很多方便，但卻是直接導(dǎo)致單個網(wǎng)點的平均利潤率低，成本居高不下。最終與最初的規(guī)模效應(yīng)設(shè)想相違背。

2.1.3脫離客戶需求

在同一行政區(qū)劃內(nèi)，網(wǎng)點設(shè)置的密度拘泥于上級規(guī)定，不能針對不同區(qū)域的經(jīng)濟水平、客戶需求不同而做相應(yīng)調(diào)整。有的地方網(wǎng)點數(shù)量明顯過疏，導(dǎo)致客戶資源被其他商業(yè)銀行搶奪。而有的地方卻明顯過密，導(dǎo)致成本過高，資源浪費。

2.2功能現(xiàn)狀

2.2.1交易功能為主，營銷功能薄弱

我國傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行，功能模式都比較單一，大部分網(wǎng)點都只有存貸業(yè)務(wù)，缺乏更多的金融產(chǎn)品。在這種經(jīng)營模式下，必然導(dǎo)致網(wǎng)點輕視金融產(chǎn)品與服務(wù)的推銷。而現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行網(wǎng)點，應(yīng)該是金融產(chǎn)品的營銷中心，客戶可以在網(wǎng)點體驗到不同金融的產(chǎn)品與服務(wù)。即使是到了現(xiàn)在，我國的商業(yè)銀行網(wǎng)點仍然是以交易功能為主，營銷功能雖有所強化，但與開拓市場的潛在需求相比較，仍是非常薄弱。

2.2.2產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重

由于我國分業(yè)經(jīng)營和利率等的政策限制，國內(nèi)銀行業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上很難有質(zhì)的突破，網(wǎng)點所提供的軟服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。并且由于長期的落后觀念影響，及其國內(nèi)金融服務(wù)市場的不成熟，銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的動力與能力雙雙不足。

2.2.3利潤生產(chǎn)模式單一

時至今日，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點仍然是靠存貸利差來產(chǎn)生利潤。缺乏有效的金融工具來對拓展利潤源。隨著經(jīng)濟金融環(huán)境的改善，“金融脫媒”的現(xiàn)象會越來越明顯，商業(yè)銀行的這種利潤生產(chǎn)模式正受到前所未有的挑戰(zhàn)。迫切的需要尋找新的利潤增長點來彌補“金融脫媒”帶來的存貸利差收入下降。

3銀行網(wǎng)點優(yōu)化

本文試圖從功能優(yōu)化和布局優(yōu)化兩個方面來分別論述銀行網(wǎng)點優(yōu)化。

3.1功能轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點是銀行賴以生存的重要資源。從成本的角度看，銀行網(wǎng)點要占用房屋、投入大量設(shè)備、人力以及維護(hù)費用等，如果不能做到功能上的合理，那將是一種資源的極大浪費。如何對現(xiàn)有網(wǎng)點功能進(jìn)行重新定位和調(diào)整，使其更好地與市場需求對接，從成本消耗大戶向利潤產(chǎn)生大戶轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)價值，對現(xiàn)階段的我國商業(yè)銀行顯得格外重要。

3.1.1目標(biāo)客戶群的需求定位準(zhǔn)確

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成功與否，關(guān)鍵在于對目標(biāo)客戶需求的定位是否準(zhǔn)確。其產(chǎn)品和服務(wù)是否與客戶的現(xiàn)實需求相匹配。對目標(biāo)客戶群的消費行為和消費心理進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并提供與之匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。從銀行的角度講，重點在深度發(fā)掘客戶對銀行的貢獻(xiàn)程度，以及與銀行服務(wù)業(yè)務(wù)的匹配程度，從而做到服務(wù)更有目標(biāo)性、針對性。

3.1.2更加注重細(xì)分和個性化，實行差異化服務(wù)

國外成熟的金融環(huán)境里，一個成功的金融產(chǎn)品一定是給客戶提供了個性化的選擇?？蛻舻馁Y產(chǎn)配置不一，其對金融產(chǎn)品的需求也不一。所以如何實行差異化服務(wù)，充分地挖掘潛在的客戶需求，是每個網(wǎng)點都需要面對的現(xiàn)實問題。在恰當(dāng)?shù)臅r間，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)?shù)目蛻簟＊?/p>

3.1.3服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新

傳統(tǒng)上，我國的商業(yè)銀行網(wǎng)點都是以產(chǎn)品為中心。在日益競爭激烈的今天，適時地轉(zhuǎn)向以客戶為中心顯得十分必要。研究現(xiàn)有的客戶，了解他們的使用習(xí)慣，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的針對性。根據(jù)市場的變化，積極地進(jìn)行金融工具的創(chuàng)新。同時，區(qū)分清楚哪些業(yè)務(wù)適合網(wǎng)點去推廣，整合業(yè)務(wù)操作流程。打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分工模式，實行一體化服務(wù)。根據(jù)需要設(shè)置新型分工模式，縮短業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)效率。

3.2布局調(diào)整

面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網(wǎng)點布局，從而使有限的資源發(fā)揮最大的效益，這不僅僅是戰(zhàn)術(shù)問題，更是一個戰(zhàn)略問題，如何優(yōu)化，如何布局，需要在綜合深入分析銀行戰(zhàn)略和地區(qū)特征的前提下，采用科學(xué)的網(wǎng)點布局與優(yōu)化方法進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和實施。也就是說，要明確網(wǎng)點布局優(yōu)化的基本理念是“在恰當(dāng)?shù)牡攸c開設(shè)恰當(dāng)?shù)木W(wǎng)點”。

一般來說，影響網(wǎng)點布局的因素主要有：銀行目標(biāo)客戶群定位；目標(biāo)客戶群對網(wǎng)點的服務(wù)要求和資金使用方式；網(wǎng)點類型及其所提供的產(chǎn)品、服務(wù)；網(wǎng)點提品和服務(wù)組合的策略；當(dāng)?shù)馗偁庛y行的網(wǎng)點業(yè)態(tài)；該地區(qū)的城市發(fā)展規(guī)劃等。

3.2.1對不同地區(qū)客戶需求及其競爭環(huán)境全面評價

在市場經(jīng)濟條件下，一切交易行為都是建立在需求與供給方的自由原則之上。一個商業(yè)銀行網(wǎng)點，必須要有足夠的有效需求才能支撐其生存。所以，網(wǎng)點存在合理與否，必須要根據(jù)所在地的客戶需求來判定，這不僅包括評價現(xiàn)有需求，還應(yīng)包括可挖掘的潛在需求。同時，還應(yīng)充分考慮該地區(qū)的競爭環(huán)境，在全面分析的前提下，做出客觀、科學(xué)的決策。

3.2.2原有網(wǎng)點的撤兵調(diào)整與新增網(wǎng)點務(wù)求科學(xué)、合理

首先在選址方面，應(yīng)結(jié)合科學(xué)的模型進(jìn)行詳盡分析，確保每個網(wǎng)點的設(shè)置建立在現(xiàn)實需求之上。其次，根據(jù)目標(biāo)客戶的數(shù)量和銀行可能吸引的客戶流量，以及客戶潛在需求的類型和規(guī)模來確定網(wǎng)點的建設(shè)規(guī)模與功能配置，力求做到“隨行就市”，與實際需求更加貼切，即不形成服務(wù)短板，又不造成資源浪費。

3.2.3對銀行網(wǎng)點實行分類管理

網(wǎng)點分類管理就是把網(wǎng)點經(jīng)營同當(dāng)?shù)刭Y源緊密結(jié)合起來，銀行可以根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求把網(wǎng)點劃分為不同的類別：①全功能網(wǎng)點：根據(jù)經(jīng)營資源和地理位置經(jīng)營所有銀行業(yè)務(wù)，為客戶提供全面的金融服務(wù)。②專業(yè)性網(wǎng)點：這類網(wǎng)點與全功能網(wǎng)點的不同在于，主要專注于服務(wù)于某一類客戶群，或某一產(chǎn)品系列，或只服務(wù)于某一特定范圍的銀行市場。③社區(qū)銀行：這類網(wǎng)點是開展零售銀行業(yè)務(wù)的主體市場定位，是以本地的市場和客戶為主等等。

3.2.4對網(wǎng)點內(nèi)部格局進(jìn)行轉(zhuǎn)變

網(wǎng)點內(nèi)部物理格局建設(shè)是實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造的基礎(chǔ)設(shè)施，兩者之間有類似“修路與致富”的關(guān)系。國外銀行業(yè)在這方面投入非常大，也非常講究，一般都是敞開式的面對面服務(wù)。而國內(nèi)受傳統(tǒng)的影響，長期以來一直都是柜臺封閉式服務(wù)。網(wǎng)點內(nèi)部格局轉(zhuǎn)變其方式主要是圍繞有利于差異化服務(wù)和交叉銷售的開展，由傳統(tǒng)的柜臺封閉式向功能分區(qū)開放式轉(zhuǎn)變，為客戶營造一種與銀行專屬服務(wù)人員舒適安心的溝通環(huán)境，并通過不同功能區(qū)域的合理搭配，促進(jìn)目標(biāo)客戶在網(wǎng)點的有效銷售逗留。

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參考文獻(xiàn)

［1］曾衛(wèi).淺談商業(yè)銀行機構(gòu)網(wǎng)點的優(yōu)化設(shè)置［J］.現(xiàn)代金融，2000，（11）.

篇5

關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點；評價體系；整合

中圖分類號： F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2008）10-004503

一、商業(yè)銀行網(wǎng)點評價的必要性分析

網(wǎng)點是現(xiàn)代商業(yè)銀行最基本的經(jīng)營單位，是落實商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的前沿，網(wǎng)點經(jīng)營是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。在組織結(jié)構(gòu)扁平化的背景下，原來的分理處和儲蓄所被升格為支行，這些網(wǎng)點原來只承擔(dān)結(jié)算、儲蓄等單一經(jīng)營職能，而現(xiàn)在被賦予了更多綜合經(jīng)營的職能，涉及存款、貸款、理財、票據(jù)和銀行卡等多種業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行總體業(yè)績的提高，依賴于各個網(wǎng)點業(yè)績的提高，沒有好的網(wǎng)點效益，商業(yè)銀行整體利潤水平就沒有保證。所以，加強網(wǎng)點經(jīng)營管理，使用先進(jìn)的網(wǎng)點評價方法，在綜合評估網(wǎng)點業(yè)績的基礎(chǔ)上對網(wǎng)點進(jìn)行整合，就成為商業(yè)銀行網(wǎng)點管理的重要內(nèi)容。

資料顯示，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點績效存在明顯差異，我們以2006年數(shù)據(jù)為例：

從網(wǎng)點管理資產(chǎn)效率看，最高的是民生銀行，平均一個網(wǎng)點管理20.09億元的資產(chǎn)；股份制上市商業(yè)銀行平均一個網(wǎng)點管理13.35億元的資產(chǎn)；國有商業(yè)銀行中最高的是中國銀行，平均一個網(wǎng)點僅管理3.16億元的資產(chǎn)，基本為股份制上市商業(yè)銀行的四分之一；而工行平均一個網(wǎng)點僅管理2.17億元的資產(chǎn)，約為股份制上市商業(yè)銀行的六分之一。

從網(wǎng)點創(chuàng)造收入的效率看，最高的是民生銀行，平均一個網(wǎng)點創(chuàng)造0.6億元收入；股份制上市商業(yè)銀行平均一個網(wǎng)點創(chuàng)造0.42億元的收入；四大國有商業(yè)銀行中最高的是中國銀行，平均一個網(wǎng)點僅創(chuàng)造0.10億元的收入，基本為股份制上市商業(yè)銀行的四分之一；而工行平均一個網(wǎng)點僅創(chuàng)造0.07億元的收入，為股份制上市商業(yè)銀行的六分之一。

從網(wǎng)點創(chuàng)造有效利差收入的效率來看，最高的是民生銀行，平均一個網(wǎng)點創(chuàng)造0.31億元利差收入；股份制上市商業(yè)銀行平均一個網(wǎng)點創(chuàng)造0.24億元的利差收入；四大國有商業(yè)銀行中最高的是中國銀行，平均一個網(wǎng)點僅創(chuàng)造0.06億元的利差收入，基本約為股份制上市商業(yè)銀行的四分之一；工行平均一個網(wǎng)點僅創(chuàng)造0.04億元的利差收入，約為股份制上市商業(yè)銀行的六分之一。

從以上數(shù)據(jù)不難看出，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點效益與效率顯著劣于股份制上市銀行。當(dāng)然，這其中包含著國有銀行網(wǎng)點規(guī)劃時不能完全以商業(yè)利益為導(dǎo)向，還必須兼顧社會利益的因素，但通過對商業(yè)銀行網(wǎng)點進(jìn)行科學(xué)評價，并利用評價結(jié)果進(jìn)行網(wǎng)點整合，對于提高國有商業(yè)銀行利潤水平，強化核心競爭力仍具有積極的意義。

二、商業(yè)銀行網(wǎng)點評價的主要指標(biāo)

（一）網(wǎng)點功能分析

商業(yè)銀行網(wǎng)點功能可以大致劃分為服務(wù)功能與營銷功能。

網(wǎng)點營銷功能：主要是存貸款、中間業(yè)務(wù)、銀行卡、理財產(chǎn)品等各項業(yè)務(wù)的營銷。在賬務(wù)上，創(chuàng)造了銀行所有的利差收入和存貸款，并發(fā)生了相關(guān)成本與費用。

網(wǎng)點服務(wù)功能：主要是通過柜面、ATM、電子銀行等渠道向客戶提供存取款服務(wù)、轉(zhuǎn)賬服務(wù)，既包括向在本網(wǎng)點開戶的客戶提供的服務(wù)，也包括為在其他網(wǎng)點開戶的客戶提供的服務(wù)。在賬務(wù)上，屬于營銷后續(xù)服務(wù)，不創(chuàng)造收入，僅發(fā)生成本與費用。

（二）網(wǎng)點核算

網(wǎng)點業(yè)績評價的本質(zhì)就是對其承擔(dān)的營銷與服務(wù)功能，以及由此發(fā)生的營業(yè)收入、營銷費用、服務(wù)成本三項內(nèi)容進(jìn)行核算。因此，網(wǎng)點業(yè)績評價可以分為兩個方面：

1. 對營銷收入及營銷費用的核算。主要包括存、貸款規(guī)模和網(wǎng)點由此實現(xiàn)的存款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利差收入（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格-應(yīng)付利息）、貸款利差收入（貸款利息-貸款內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格）、中間業(yè)務(wù)收入、理財產(chǎn)品銷售傭金收入等，以及網(wǎng)點相關(guān)的營銷費用。

2. 對網(wǎng)點向客戶提供的存取款、轉(zhuǎn)賬服務(wù)的核算。主要包括為本網(wǎng)點客戶提供的服務(wù)加上為其他網(wǎng)點客戶提供的服務(wù)。公式如下：

網(wǎng)點綜合業(yè)績=網(wǎng)點營銷收入-本網(wǎng)點所有賬戶發(fā)生的服務(wù)成本+本網(wǎng)點提供的實際服務(wù)轉(zhuǎn)移收入-直接費用-間接費用=（存款利差收入+貸款利差收入+中間業(yè)務(wù)收入）-（本網(wǎng)點所有賬戶在所有網(wǎng)點發(fā)生業(yè)務(wù)量×單筆成本價格）+（本網(wǎng)點為所有網(wǎng)點所有賬戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)量×單筆成本價格）-直接費用-間接費用。

（三）網(wǎng)點評價的具體指標(biāo)

1. 存款收益。銀行網(wǎng)點吸收存款，形成資金余額，然后通過貸款形成利差收入，所以必須通過合理方式，引入內(nèi)部定價機制，按照預(yù)先確定的資金轉(zhuǎn)移價格，將利差收入在資金籌集與使用方之間進(jìn)行合理分配。

存款收益＝?撞某類存款平均余額×（適用的資金轉(zhuǎn)移利率－存款利率）

存款平均余額＝?撞某類存款當(dāng)期每日余額/當(dāng)期天數(shù)

存款根據(jù)種類和期限進(jìn)行區(qū)分，包括活期存款、三個月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同類型存款利率不同，適用的資金轉(zhuǎn)移利率也不一樣。存款平均余額采用日均余額的計算方式，計算工作量較大，需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計平臺支撐。也可以計算月均余額、旬均余額，但是日均余額更加準(zhǔn)確。計算出各類存款的存款收益，加總即得網(wǎng)點的存款收益。

2. 貸款收益。

貸款收益＝實收利息－資金成本－稅負(fù)

資金成本＝Σ某類貸款余額×資金轉(zhuǎn)移利率

稅負(fù)＝應(yīng)稅利息收入×（營業(yè)稅率＋城建稅＋教育費附加）

貸款是指網(wǎng)點受理的各類貸款、貼現(xiàn)、進(jìn)出口押匯等業(yè)務(wù)。對于支行受理的、由網(wǎng)點辦理的貸款業(yè)務(wù)，由于網(wǎng)點只承擔(dān)結(jié)算責(zé)任，因此不應(yīng)納入網(wǎng)點的貸款收益；實收利息是指網(wǎng)點當(dāng)期實際收回的貸款利息，不包括應(yīng)收未收利息；貸款資金成本是獲得發(fā)放貸款所需資金的成本，應(yīng)當(dāng)分類計算，不同種類不同期限貸款所需資金的成本不同，因此適用的資金轉(zhuǎn)移利率也不相同；稅負(fù)主要是貸款業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的營業(yè)稅、城建稅、教育費附加。按照國家規(guī)定，核算期內(nèi)應(yīng)收未收利息仍應(yīng)納入應(yīng)稅利息收入范圍。超過應(yīng)收未收核算期限或貸款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不計入應(yīng)稅利息收入。

3. 中間業(yè)務(wù)收入。中間業(yè)務(wù)收入主要是網(wǎng)點辦理中間業(yè)務(wù)收取的手續(xù)費收入，當(dāng)前商業(yè)銀行網(wǎng)點有“理財中心”化趨勢，理財產(chǎn)品銷售成為商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入的主要來源。理財產(chǎn)品包括基金、保險、外匯、銀行卡等等，實現(xiàn)的收益主要是傭金收入。主要評價方法是為每種理財產(chǎn)品制定一個傭金價格，根據(jù)銷售業(yè)績提取傭金收入。例如某商業(yè)銀行理財產(chǎn)品傭金收入如下（由于篇幅有限，這里不再列舉其他中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品）：

企業(yè)網(wǎng)銀：每推薦一個有效企業(yè)網(wǎng)銀簽約客戶，傭金300元，同時按該網(wǎng)銀客戶有效交易量的0.003%提取傭金；貸款及委托貸款：在貸款和委貸成功發(fā)放后，提取0.002%的傭金，按季兌現(xiàn)；保險業(yè)務(wù)：每萬元1.2%按季提取傭金；信托業(yè)務(wù)：每萬元0.1%按季提取傭金；基金業(yè)務(wù)：新發(fā)行的基金按銷售金額的0.05%提取傭金；外匯業(yè)務(wù)：新募集的“XX產(chǎn)品”按每萬元150元提取傭金；銀行卡業(yè)務(wù)：白金卡每張按200元提取傭金，金卡每張按100元提取傭金，等等。

4. 直接費用。銀行網(wǎng)點進(jìn)行日常運營，獲得經(jīng)營收入，必然要支付一定的經(jīng)營成本，既包括人力費用，又包括非人力費用。人力費用主要包括：員工工資、獎金和津貼、住房公積金、醫(yī)療保險金、基本養(yǎng)老保險金、失業(yè)保險金、勞動保護(hù)費、職工福利費、工會經(jīng)費等。非人力費用主要包括：固定資產(chǎn)折舊費、安全防范費、取暖降溫費、差旅會議費、水電費、低值易耗品購置費、網(wǎng)點裝修費、網(wǎng)點租賃費、資產(chǎn)攤銷費、房產(chǎn)稅、土地稅、咨詢費、其他公雜費、案件事故實際損失、實際核銷呆壞賬支出、電子運轉(zhuǎn)及科研費、印刷及用品費、手續(xù)費支出、汽車修理費、車船燃料稅、印花稅等等。

上述費用既包括網(wǎng)點直接列支的費用，也包括網(wǎng)點支出的、列支在支行的費用。網(wǎng)點直接列支的費用，可以直接加總計入網(wǎng)點直接費用。支行列支的應(yīng)由網(wǎng)點承擔(dān)的費用，必須通過合理方式進(jìn)行分?jǐn)?，以?zhǔn)確計算網(wǎng)點的經(jīng)營成果。一般而言，屬于某個網(wǎng)點單獨發(fā)生的、能夠直接計入的經(jīng)營費用，應(yīng)當(dāng)直接計入網(wǎng)點；屬于幾個網(wǎng)點共同發(fā)生的、不能直接計入的經(jīng)營費用，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況確定合理的分?jǐn)偡椒?，分別攤?cè)胂鄳?yīng)的網(wǎng)點。例如，員工勞動保護(hù)費、工會經(jīng)費等可以按照各網(wǎng)點的員工人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偂６嚧剂隙惪梢园凑站W(wǎng)點實際車輛數(shù)進(jìn)行分?jǐn)?，印花稅按照網(wǎng)點貸款余額進(jìn)行分?jǐn)偟鹊取?/p>

5. 間接費用。支行作為網(wǎng)點的上級管理機構(gòu)，某些費用與各家網(wǎng)點正常經(jīng)營息息相關(guān)，但是又無法直接計入網(wǎng)點，這些費用為間接費用。主要包括支行固定資產(chǎn)折舊費、業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費，等等。為了準(zhǔn)確反映支行以及網(wǎng)點的經(jīng)營績效，必須合理分?jǐn)傞g接費用。分?jǐn)傞g接費用時應(yīng)當(dāng)注意以下兩點：第一，支行和網(wǎng)點應(yīng)當(dāng)共同分?jǐn)傞g接費用，一般支行和網(wǎng)點都進(jìn)行各自的經(jīng)營，都從費用支出中獲益，因此支行也應(yīng)承擔(dān)部分費用。第二，支行和各個網(wǎng)點負(fù)擔(dān)費用的多少應(yīng)當(dāng)和受益程度的大小成正比。在具體分?jǐn)倳r，主要可以按照人數(shù)、存款平均余額、貸款平均余額、收益權(quán)重進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（1）按人數(shù)分?jǐn)?。某網(wǎng)點需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用＝需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用總數(shù)×（該網(wǎng)點總?cè)藬?shù)/各網(wǎng)點和支行人數(shù)之和）。

（2）按存款分?jǐn)?。某網(wǎng)點需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用＝需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用總數(shù)×（該網(wǎng)點存款平均余額/各網(wǎng)點和支行存款平均余額之和）。

（3）按貸款分?jǐn)?。某網(wǎng)點需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用＝需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用總數(shù)×（該網(wǎng)點貸款平均余額/各網(wǎng)點和支行貸款平均余額之和）。

（4）按收益分?jǐn)?。某網(wǎng)點需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用＝需分?jǐn)偟哪稠楅g接費用總數(shù)×（該網(wǎng)點當(dāng)期收益/各網(wǎng)點和支行當(dāng)期收益之和），某網(wǎng)點當(dāng)期收益＝該網(wǎng)點存款收益＋該網(wǎng)點貸款收益＋該網(wǎng)點中間業(yè)務(wù)收入。

篇6

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；營業(yè)網(wǎng)點；網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；新網(wǎng)點主義；金融創(chuàng)新

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背景研究

隨著中國加入WTO，我國金融市場逐步按承諾對外開放。2006年12月31日之后，外資銀行全面進(jìn)入中國，且目前已經(jīng)將市場重點鎖定在國內(nèi)中高端個人客戶的零售銀行業(yè)務(wù)上，中外資銀行間關(guān)于零售銀行業(yè)務(wù)的競爭博弈之戰(zhàn)已經(jīng)開始打響。另一方面，隨著現(xiàn)代科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以網(wǎng)上銀行、電話銀行（呼叫中心）以及ATM自動柜員機為代表的自主設(shè)備等新的交易方式和渠道隨之出現(xiàn)，并很快在銀行實際業(yè)務(wù)中得到應(yīng)用。然而，要真正實現(xiàn)理想的多渠道客戶接觸，銀行還面臨諸多問題與挑戰(zhàn)，縱使國內(nèi)商業(yè)銀行在銀行網(wǎng)點數(shù)量、客戶資源、本幣經(jīng)營等方面擁有眾多本土優(yōu)勢，但是在管理效率、金融創(chuàng)新能力、人力資源配置上都與外資銀行存在著不小的差距，為了在競爭中謀生存、求發(fā)展，任何一家不甘落后的銀行都有足夠的內(nèi)在動力通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型來提升服務(wù)質(zhì)量，從而進(jìn)一步搶占市場份額。

2003年，IBM公司聯(lián)手思科公司相繼推出新網(wǎng)點主義理念的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案?！靶戮W(wǎng)點主義”將營業(yè)網(wǎng)點定位成多渠道共享的綜合性門戶，根據(jù)渠道的特點和客戶的類型，提出網(wǎng)點的最佳布局，重點突出網(wǎng)點功能設(shè)計建設(shè)中的功能分區(qū)和視覺效果。思科認(rèn)為，未來銀行業(yè)發(fā)展存在傳統(tǒng)儲蓄向個人金融轉(zhuǎn)變、以產(chǎn)品為主向以客戶為主轉(zhuǎn)變、一般化服務(wù)向差異化服務(wù)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)的柜臺運營向營銷型戰(zhàn)略和營銷型人才轉(zhuǎn)變四種變化趨勢。

成功的營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型改造不僅能實現(xiàn)網(wǎng)點人員的職能轉(zhuǎn)換，還能有效地推廣新渠道、分流客戶、降低整體運營成本、取得新渠道的競爭優(yōu)勢，為體驗經(jīng)濟時代的銀行網(wǎng)點革命提供了無限可能。同時，IBM公司通過研究認(rèn)為，要增強客戶體驗，網(wǎng)點設(shè)計應(yīng)遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應(yīng)；2.組織構(gòu)架模式不斷演變以適應(yīng)業(yè)務(wù)和客戶的需求；3.優(yōu)化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導(dǎo)向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統(tǒng)；6.方便應(yīng)用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learning增加員工的技能并方便客戶掌握新業(yè)務(wù)和服務(wù)；8.具創(chuàng)意的購買體驗；9.對網(wǎng)點空間重新進(jìn)行革命化設(shè)計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話空間；12.整個網(wǎng)點遍布旋轉(zhuǎn)椅子方便和客戶進(jìn)行即時的會議；13.通過自動化系統(tǒng)的快速隊列服務(wù)方便客戶；14.專用的空間用于售前對客戶進(jìn)行簡介和產(chǎn)品服務(wù)演示；15.系統(tǒng)構(gòu)架和家具風(fēng)格和該銀行網(wǎng)點所服務(wù)的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空間（如兒童游戲，咖啡等）以提升客戶在銀行網(wǎng)點的體驗。

二、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的

在金融產(chǎn)品日益創(chuàng)新、客戶需求不斷升華的大背景下，以客戶為中心，明確網(wǎng)點功能定位基礎(chǔ)上，加強網(wǎng)點功能建設(shè)，實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分，對提高綜合競爭力具有重要意義。

（一）增強市場營銷能力，提升客戶滿意度

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，明確市場定位，通過在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面為客戶提供一攬子解決方案，更好地滿足客戶需求。同時，隨著網(wǎng)上銀行等基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的金融產(chǎn)品及管理工具的推廣與使用，在極大滿足客戶金融需求的同時，也客觀的增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，從而提高了客戶對銀行的忠誠度。

（二）降低銀行成本投入，提升盈利水平

商業(yè)銀行的交易渠道主要有物理門店、ATM/ADM自助設(shè)備、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行等，不同的交易渠道，其經(jīng)營成本存在著顯著差異。以自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行為代表的新的服務(wù)手段的誕生和發(fā)展，能使銀行不再單純依靠網(wǎng)點和柜臺擴展來擴大規(guī)模，從而實現(xiàn)低成本擴張。

（三）多渠道集成的分銷模式，充分滿足客戶需求

對柜面渠道、自主渠道、電子渠道進(jìn)行集成化管理，實現(xiàn)不同渠道間的資源共享、業(yè)務(wù)互動、產(chǎn)品互通。同時根據(jù)客戶需求，研發(fā)推廣適時的產(chǎn)品和服務(wù)，快速應(yīng)答客戶多樣化的金融服務(wù)需求，取得市場機會。

（四）以流程化的運作方式及完善的管理機制改變銀行業(yè)的成長模式

通過經(jīng)營重心的調(diào)整、前后臺業(yè)務(wù)的分離及各功能區(qū)的分化組合，改善業(yè)務(wù)流程、改進(jìn)團隊協(xié)作，優(yōu)化網(wǎng)點運行，提高運作效率，有效增加金融供給，使銀行擺脫傳統(tǒng)的主要依靠管理層與個別員工的絕對能力以及通過增擴網(wǎng)點實現(xiàn)規(guī)模擴張和盈利增長的大起大落的成長模式，有助于實現(xiàn)銀行網(wǎng)點健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

三、營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的主要問題

目前，國內(nèi)商業(yè)銀行都已紛紛開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，且取得了一定的成效。但是，由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理念和實踐仍在探索之中，現(xiàn)階段的商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型大多數(shù)還是集中在對網(wǎng)點外觀、區(qū)域、功能設(shè)計等方面的改造，在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、管理流程等方面仍存在著不少的困難，離營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)還存在一定的差距。

（一）業(yè)務(wù)操作流程落后、服務(wù)銷售流程不完善，技術(shù)條件受限制

在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的過程中，由于相關(guān)條件不夠成熟，前后臺業(yè)務(wù)操作不能分離，網(wǎng)點服務(wù)流程、操作流程和交易流程改造難以實施，致使網(wǎng)點轉(zhuǎn)型難以實施。同時，缺乏先進(jìn)的信息支持系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)對網(wǎng)點營銷人員的有效支持，也是致使網(wǎng)點無法盡快實施轉(zhuǎn)型的重要因素之一。

（二）人員結(jié)構(gòu)不合理、員工專業(yè)性不強

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對人員配備和服務(wù)職能都有新的要求，而現(xiàn)實情況中往往存在人員配備不足、營銷人員專業(yè)性不強的問題。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之后，原來的崗位模式被打破，得不到新崗位或很難勝任新崗位要求的網(wǎng)點人員會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，致使無法完成角色和任務(wù)，阻礙網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的順利實施。

（三）考核體系不完善，激勵機制不到位

我國商業(yè)銀行業(yè)績考核辦法還是沿用過去的老套路，許多考核指標(biāo)無法按照實際情況而設(shè)，從而導(dǎo)致一些考核指標(biāo)不切實際，網(wǎng)點管理人員對某些業(yè)務(wù)經(jīng)營為下一年的任務(wù)完成而進(jìn)行不必要的保留或者對某些無法達(dá)到的考核指標(biāo)，產(chǎn)生破罐子破摔的思想，甚至為了完成某一項考核指標(biāo)而重量不重質(zhì)地開展業(yè)務(wù)，因而嚴(yán)重制約了優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的投入需要運營系統(tǒng)和資金的支持

目前國內(nèi)商業(yè)銀行諸多網(wǎng)點普遍存在布局不合理、裝修落后、內(nèi)部格局不規(guī)范、技術(shù)不先進(jìn)等問題。而解決這些問題，在網(wǎng)點布局調(diào)整、格局改造、人員培訓(xùn)、機器設(shè)備以及開發(fā)創(chuàng)新等方面都需要很大的資源投入，從交易執(zhí)行和被動服務(wù)機構(gòu)向服務(wù)銷售平臺轉(zhuǎn)型的過程中，費用不足是目前最大的難題。

四、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的應(yīng)對措施

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于品牌化和專業(yè)化的服務(wù)系統(tǒng)和流程，以差別服務(wù)為特色，以先進(jìn)的計算機設(shè)備和軟件為依托，有先進(jìn)的業(yè)務(wù)操作平臺和電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，還有多元化的金融組合產(chǎn)品，更有專業(yè)的營銷服務(wù)管理隊伍，由專家型人才根據(jù)客戶需求，對個人金融產(chǎn)品進(jìn)行有針對性的業(yè)務(wù)組合和創(chuàng)新。針對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目的及所存在的問題，我國商業(yè)銀行應(yīng)該從以下幾個方面推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，加強渠道建設(shè)，促進(jìn)機制創(chuàng)造力和提升核心競爭力。

（一）完善網(wǎng)點資源配置

1.加快推進(jìn)網(wǎng)點服務(wù)銷售角色定位與分工

為充分發(fā)揮境內(nèi)分行網(wǎng)點銷售產(chǎn)品、服務(wù)客戶的職能與作用，整合網(wǎng)點個人及公司金融產(chǎn)品銷售職能，應(yīng)根據(jù)目前基層網(wǎng)點員工現(xiàn)狀，如年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等，立足當(dāng)前，放眼未來，加快推進(jìn)人力資源改革，通過建立一支適合基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的專業(yè)人員隊伍來調(diào)整銀行的人力資源結(jié)構(gòu)。優(yōu)先配置大堂經(jīng)理管理業(yè)務(wù)員（大堂經(jīng)理）和綜合交易銷售業(yè)務(wù)員，當(dāng)網(wǎng)點業(yè)務(wù)、客戶規(guī)模達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后也可逐步將業(yè)務(wù)員分工有側(cè)重點地細(xì)分為開放式柜員、個人業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)員（理財經(jīng)理）、公司業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)員（消貸經(jīng)理）。

2.提高網(wǎng)點人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)

通過加強和改進(jìn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，針對不同的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求開展分類層次培訓(xùn)，提升網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)操作員和管理層綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。應(yīng)著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力：一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)技能，贏得客戶信任；二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心得，提高銷售成功率；三是能夠迅速識別客戶，根據(jù)客戶情況把握不同的需求；四是能夠比較準(zhǔn)確分析市場的變化趨勢，并根據(jù)市場變化向客戶提出建議；五是具有誠實守信的品行，避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。

（二）改進(jìn)網(wǎng)點績效考核體系

1.明確經(jīng)營戰(zhàn)略，強化目標(biāo)激勵

參照市場增速，將總利潤、市場份額和各類業(yè)務(wù)增長量轉(zhuǎn)化為以支票、信用卡和個人貸款賬戶等產(chǎn)品為主的銷售計劃。按照產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)度和業(yè)務(wù)發(fā)展重點確定每項產(chǎn)品的分值，并根據(jù)所在行總體戰(zhàn)略設(shè)定銷售、服務(wù)和營運方面的考核比率。同時，結(jié)合所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況和網(wǎng)點歷史表現(xiàn)，將產(chǎn)品銷售計劃分解到各個網(wǎng)點，再由網(wǎng)點經(jīng)理分解到每個員工，形成員工的銷售任務(wù)，全部登記在全行統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)庫中。

2.完善考核機制，強化政策激勵

對不同崗位分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)。如對銷售經(jīng)理（個人業(yè)務(wù)員、小企業(yè)專員）只考核產(chǎn)品銷售和客戶滿意度兩個主要指標(biāo)。其中：產(chǎn)品銷售包括支票賬戶、信用卡賬戶和個人貸款賬戶三項，考核的是新增而非凈增數(shù)量，每個銷售經(jīng)理三項業(yè)務(wù)的銷量均超過計劃的75%才能得到銷售獎勵，獎勵按產(chǎn)品分值計算獎金，以激勵貢獻(xiàn)突出者；對出納員主要實施計時工資制，也考核客戶滿意度，并根據(jù)成功推薦的客戶數(shù)計件獎勵；網(wǎng)點經(jīng)理的考核與網(wǎng)點整體業(yè)績、客戶滿意度和風(fēng)險控制掛鉤，員工考核只與自身表現(xiàn)相關(guān)，與網(wǎng)點整體業(yè)績無關(guān)。其次，建立“員工之聲（VOC）”，定期與績效表現(xiàn)好的員工座談，聽取員工對以往考核辦法的意見，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上保證績效考核計劃符合領(lǐng)導(dǎo)和員工的需求，同時“員工之聲（VOC）”平臺也給員工提供一個申訴想法和宣泄情緒的渠道。

（三）重整網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程

1.加快業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化

在風(fēng)險可控的前提下，全面梳理優(yōu)化對網(wǎng)點操作效率影響較大的操作和授權(quán)環(huán)節(jié)。積極協(xié)調(diào)運營管理部門，對原有系統(tǒng)實施改造，推進(jìn)中后臺業(yè)務(wù)同城集中，簡化報表，減輕一線網(wǎng)點負(fù)擔(dān)；積極協(xié)調(diào)對公業(yè)務(wù)部門，加快對公業(yè)務(wù)整合進(jìn)度，進(jìn)一步解決綜合柜員制的對公、對私業(yè)務(wù)銜接問題。同時，全面推廣網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，細(xì)化網(wǎng)點各功能區(qū)域的目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)內(nèi)容和服務(wù)流程，統(tǒng)一規(guī)范網(wǎng)點內(nèi)各類人員的銷售服務(wù)職責(zé)、流程及行為用語。建立以客戶關(guān)系管理為導(dǎo)向的客戶分區(qū)分層服務(wù)銷售模式，提高客戶滿意度和主動營銷能力。

2.加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整

銀行應(yīng)重新測算傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)成本，并重新制定業(yè)務(wù)價格，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。對附加值低且大量占用人力資源的業(yè)務(wù)，要通過價格杠桿，進(jìn)行分流；對于那些虧損性業(yè)務(wù)品種，要逐步退出。應(yīng)把網(wǎng)點有限的資源集中在高附加值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)上，形成以高附加值業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

3.解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的龐大需求

根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)銀行網(wǎng)點柜臺每進(jìn)行一筆交易所需要費用約為1.07元，電話銀行為0.45元，ATM為0.47元，而網(wǎng)上銀行僅為0.01元。所以應(yīng)大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道，并制定低于人工服務(wù)的差別化價格策略， 提高使用規(guī)模，分流柜面壓力，降低營運成本，擴大服務(wù)能力；提高服務(wù)價格特別是人工服務(wù)價格，降低部分無效需求，對部分業(yè)務(wù)實行外包。

（四）加強金融產(chǎn)品創(chuàng)新

金融產(chǎn)品是銀行形象的重要載體之一，在一定程度上，它決定著客戶層次、市場份額以及銀行的競爭能力。金融產(chǎn)品創(chuàng)新是以理論為指導(dǎo)，以市場需求為導(dǎo)向，對金融資源要素進(jìn)行重新組合，不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)項目的過程。所以，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新首先應(yīng)當(dāng)健全市場調(diào)研機制，抓緊建立產(chǎn)品信息收集、傳遞和反饋渠道；其次，應(yīng)建立矩陣式研發(fā)團隊，由新產(chǎn)品辦牽頭，客戶、產(chǎn)品和科技部門實施團隊研發(fā)。要加大對方案營銷的支撐力度，通過科技集成，使客戶能夠享受一攬子金融服務(wù)；加強對客戶信息的挖掘和利用，以客戶為中心整合現(xiàn)有賬戶，建立客戶數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建科學(xué)的客戶貢獻(xiàn)度評價系統(tǒng)、客戶資源管理系統(tǒng)和價值分析系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)對客戶價值和風(fēng)險的自動識別，為提高客戶關(guān)系管理能力奠定基礎(chǔ)；抓好成本控制效益分析系統(tǒng)的再開發(fā)、再利用，使之成為客戶、產(chǎn)品價值評價和營銷人員績效考評的主要基礎(chǔ)工具。

參考文獻(xiàn)：

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[2]代星軍.對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點思考[J].東岳論叢，2009（5）.

[3]焦量 郁配華.商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型研究[J].金融縱橫，2009（1）.

篇7

Abstract： In twenty-first Century， China's financial opening-up degree continuously strengthened， financial market competition intensifies day by day. Bank business outlets as the basis of commercial bank， the bank profit is the basic business units， plays an important role in the commercial bank's operation. Through the establishment of commercial bank outlets evaluation index system， using DEA evaluation model， this paper made evaluation and analysis of the commercial bank business outlets.

關(guān)鍵詞： 考核；營業(yè)網(wǎng)點；商業(yè)銀行

Key words： assessment；business outlets；commercial bank

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0181-02

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作者簡介：吳迪（1989-），男，遼寧鞍山人，主要從事區(qū)域經(jīng)濟、人力資源管理等方面研究。

0 引言

隨著我國金融業(yè)開放程度不斷擴大，我國的銀行業(yè)逐步與國際接軌，金融市場的競爭也日益加劇，我國商業(yè)銀行不僅要與國內(nèi)同行業(yè)進(jìn)行競爭，還要與外資銀行進(jìn)行市場爭奪，而銀行的營業(yè)網(wǎng)點是商業(yè)銀行直接對外的窗口，也是辦理各項業(yè)務(wù)的第一線，所以建立科學(xué)、完善的商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考評方法對我國商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行全面而公正的評價具有重要的現(xiàn)實意義。

1 商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點評價指標(biāo)體系構(gòu)建

根據(jù)DEA指標(biāo)體系的構(gòu)建原則，結(jié)合商業(yè)銀行網(wǎng)點評價具體特點，可以將商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點評價指標(biāo)體系構(gòu)建為：

一級指標(biāo)：基礎(chǔ)投入能力A1，管理能力A2、業(yè)務(wù)競爭能力A3、公關(guān)能力A4；

二級指標(biāo)：人才投入強度A11，網(wǎng)點硬件設(shè)施A12，服務(wù)效率A13，獲取信息能力A21，決策能力A22，創(chuàng)新能力A23，團隊意識A24，客戶增長率A31，新增存款量A32，其他業(yè)務(wù)增長A33， 客戶認(rèn)知度A41，客戶關(guān)系維護(hù)A42，具體如下表1所示。

2 基于DEA的商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點考核評價模型

2.1 DEA模型介紹

DEA模型中，對于已知的n個決策單元，可以利用DEA方法判斷每個單元投入/產(chǎn)出的有效性與合理性。在既定的決策單元中，引入松弛變量S-，和松弛變量S+，判斷其有效性的對偶規(guī)則可以表示為：

（D）=minθs.t.■λ■x■+s■=θx■■λ■x■-s■=y■λ■？叟0 j=1，2…，ns+？叟0，s-？叟0 θ無約束

C2R模型中，θ為該模型單元DMU0投入相對產(chǎn)出的有效值，xj為投入要素集合，由xj1，xj2，…xjm表示；yi為產(chǎn)出要素集合，由yj1，yj2…yjp表示；λi為相對于DMU0重新構(gòu)造一個有效DMU組合中第j個決策單元DMUj認(rèn)的組合比例；S+為松弛變量，S-為剩余變量。

其經(jīng)濟含義為：

①當(dāng)θ

②當(dāng)θ=1且S-≠0或S+≠0時，則DEA弱有效，即此經(jīng)濟系統(tǒng)中對于在投入x0可減少S-而保持原產(chǎn)出y0。不變，或在投入x0不變的情況下可將產(chǎn)出提高S+；

③當(dāng)θ=1且S-=0，S+=0時，則DEA有效，此經(jīng)濟系統(tǒng)中對于投入x0的基礎(chǔ)上所獲得產(chǎn)出y0己達(dá)到最優(yōu)，S-表示投入的“超量”，其中S+表示產(chǎn)出的“虧量”。

2.2 商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點評價的一級指標(biāo)分類

根據(jù)DEA評價模型中，我們可以把參與考評的銀行營業(yè)網(wǎng)點視為決策單元DMU。對于考評中的每一個決策單元，可以根據(jù)已經(jīng)建立的商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點考核評價指標(biāo)體系，把已知的指標(biāo)分為投入與產(chǎn)出兩大類，商業(yè)銀行網(wǎng)點考核評價的投入類指標(biāo)：基礎(chǔ)投入能力A1，管理能力A2；其產(chǎn)出類指標(biāo)：業(yè)務(wù)競爭能力A3，公關(guān)能力A4。

2.3 商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點評價二級指標(biāo)數(shù)據(jù)處理

在商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點評價體系中，根據(jù)每個考核指標(biāo)的不同屬性，可以對不同的指標(biāo)采取差異的評價方法，因此，二級指標(biāo)的評價與所選定指標(biāo)的屬性有關(guān)。在銀行營業(yè)網(wǎng)點績效評價指標(biāo)體系中，定性指標(biāo)的評價都具有一定程度的模糊性，所以，定性指標(biāo)的評價主要采用以最大隸屬度為依據(jù)的等級比重法，確定隸屬函數(shù)的過程是客觀的，但又要考慮具體情況，進(jìn)行適度調(diào)整。

2.4 基于DEA的相關(guān)數(shù)據(jù)分析

通過已收集的一家商業(yè)銀行8個營業(yè)網(wǎng)點考核的相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)上述方法確定各營業(yè)網(wǎng)點考評指標(biāo)體系的一級指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)如表2。

利用DEAP軟件，并結(jié)合所得原始數(shù)據(jù)，對其DEA有效性進(jìn)行C2R分析，具體數(shù)據(jù)如表3。

通過表3可以看出，備選的8個商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考評結(jié)果中，只有兩個營業(yè)網(wǎng)點的DEA是有效的，占選取樣本的25%，而另外6個商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考評結(jié)果都是DEA無效，占選取樣本的75%，所以從調(diào)查結(jié)果來看，我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點績效較低。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊印生等.基于DEA的加權(quán)灰色關(guān)聯(lián)分析方法.吉林大學(xué)學(xué)報（工學(xué)版），2003，23（1）.

篇8

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村商業(yè)銀行 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型 服務(wù)營銷

一、農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀分析

（一）金融機構(gòu)覆蓋率較低

我國農(nóng)村地區(qū)銀行網(wǎng)點布局依然存在著空白區(qū)和薄弱環(huán)節(jié)，農(nóng)村地區(qū)具有人口密度低、居住分散、市場化程度低等實際情況，在青島市乃至全國，行政村中很少存在金融機構(gòu)甚至空白，金融機構(gòu)普遍存在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級及以上，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的有效金融機構(gòu)（含金融便利店、代辦站等）平均不足5個，而存在的金融機構(gòu)如金融便利店或代辦站等常以線路不通、網(wǎng)絡(luò)不好為由拒絕受理業(yè)務(wù)。

（二）金融機構(gòu)業(yè)務(wù)質(zhì)量較低

由于農(nóng)村地區(qū)的客戶群體大多年紀(jì)較大、文化素質(zhì)較低，他們對金融常識了解的更是少之又少，所以存在金融便利店和代辦站的客戶群體不多，大量的客戶群體擠壓在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上僅有的幾個支行中，造成開立的低質(zhì)量賬戶過多、低質(zhì)量業(yè)務(wù)較多，因而造成賬戶成本較大、柜面壓力較大、十分容易造成柜臺排隊、擁擠等現(xiàn)象。類似于普通存取款、定期存款轉(zhuǎn)存等大量的低質(zhì)量業(yè)務(wù)存在使得柜員無法為高端客戶辦理業(yè)務(wù)，造成了黃金客戶的流失。

（三）網(wǎng)點服務(wù)功能單一

在農(nóng)村中的銀行網(wǎng)點尤其是農(nóng)商銀行及郵儲銀行網(wǎng)點，絕大多數(shù)屬于支付結(jié)算型網(wǎng)點，低質(zhì)量業(yè)務(wù)的占比過高及專業(yè)營銷人員匱乏、服務(wù)產(chǎn)品單一、網(wǎng)點功能不全等等，網(wǎng)上銀行、手機銀行及理財產(chǎn)品等認(rèn)可度及推廣度較低，甚至銀行卡推廣普及度也不盡理想?？蛻魧W(wǎng)銀、理財?shù)日J(rèn)知程度較低，認(rèn)知的客戶認(rèn)可程度也普遍不高，加之營銷能力的匱乏，造成了網(wǎng)銀等重要空白憑證的積壓，開立的網(wǎng)銀也很快成為不動戶。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的方向

（一）輕型化

銀行網(wǎng)點的數(shù)量和質(zhì)量體現(xiàn)出一家銀行的競爭力，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點具有面積大、人員多、運營成本高等缺點，物理網(wǎng)點方面，應(yīng)當(dāng)從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而密”，提高銀行網(wǎng)點的質(zhì)量，增加自助渠道分流快速業(yè)務(wù)，使銀行面向自動化、智能化發(fā)展，從而解放出更多的成本和人力，輕型銀行應(yīng)當(dāng)具有面積小、人員少、成本低、業(yè)態(tài)靈活、多渠道融合等特點，使網(wǎng)點更容易凸顯其營銷功能。

（二）社區(qū)化

近幾年，“社區(qū)銀行”在國內(nèi)受到的關(guān)注越來越多，這一方面來自于美國富國銀行的經(jīng)營模式在金融危機中的優(yōu)異表現(xiàn)；另一方面歸因于面對愈加激烈的競爭。社區(qū)銀行與社區(qū)居民聯(lián)系緊密，為銀行深度挖掘社區(qū)居民的金融需求，為開拓小微市場開拓了巨大的空間。由于我國城鎮(zhèn)化率仍位于54%-60%的快速發(fā)展區(qū)間，未來城鎮(zhèn)人口會進(jìn)一步積聚，金融需求會不斷增加，社區(qū)化具有貼近“社區(qū)”的人緣和地緣優(yōu)勢，可以為不同的人群“量體裁衣”。如為不同的客戶群體提供理財咨詢，為小微企業(yè)主提供金融便利等等。

（三）智能化

隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、社交網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運而生，極大的沖擊了金融的支付、理財、渠道等銀行業(yè)務(wù)，也促使了金融推進(jìn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化改革。面對全新的客戶需求以及日趨激烈的同業(yè)競爭、與互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭，各銀行迫切需要通過智能化服務(wù)升級尋求精細(xì)化運作。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、終端、大數(shù)據(jù)等分析提高客戶營銷精準(zhǔn)度，以智能銀行替代現(xiàn)有網(wǎng)點，提高金融服務(wù)質(zhì)量。

（四）精細(xì)化

商業(yè)銀行作為窗口服務(wù)行業(yè)，應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，網(wǎng)點應(yīng)該改善內(nèi)外環(huán)境，改進(jìn)管理手段，對每一個管理內(nèi)容和細(xì)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃和設(shè)計實施科學(xué)和嚴(yán)格的管理，控制、降低經(jīng)營成本，提高創(chuàng)新管理能力實施產(chǎn)品策略多樣化、客戶管理精細(xì)化、日常管理精細(xì)化、隊伍體系精細(xì)化，提高經(jīng)營效益。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考與建議

（一）分流客戶，提高快速業(yè)務(wù)處理效率

1.推進(jìn)農(nóng)村居民金融知識普及教育。由于現(xiàn)階段農(nóng)村居民以老年群體居多，由于年齡及文化素質(zhì)等原因，大多數(shù)居民對金融知識了解甚少，因而造成了很多不必要的低質(zhì)量業(yè)務(wù)，類似于月月存電費、年年取利息等，這些低質(zhì)量業(yè)務(wù)極大的增加了柜面壓力。推進(jìn)農(nóng)村居民金融知識是一項系統(tǒng)工程常抓不懈，大力推進(jìn)金融下鄉(xiāng)，創(chuàng)新金融普及方式方法，細(xì)分教育群體，持續(xù)開展層次分明的金融知識普及教育，從根本上減輕低質(zhì)量業(yè)務(wù)壓力。

2.優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點布局，持續(xù)推進(jìn)村村通工程，打通金融最后一公里。優(yōu)化網(wǎng)點布局，大力推進(jìn)建設(shè)支行-二級支行-分理處-金融便利店（代辦站）工作，優(yōu)化支行、二級支行、分理處職能，將快速業(yè)務(wù)分流給金融便利店，促使村民辦理快速存取款、定期、轉(zhuǎn)存等快速業(yè)務(wù)足不出村，助力分理處及以上金融機構(gòu)完成網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。優(yōu)化網(wǎng)點布局，促使其根據(jù)地理位置、客戶群體等明確網(wǎng)點職能定位，做具有全面金融服務(wù)能力、完成對公對私營銷的全功能綜合型網(wǎng)點或辦理結(jié)算服務(wù)個人金融零售業(yè)務(wù)多功能普通型網(wǎng)點或其他特性性網(wǎng)點。

3.推進(jìn)自助機具升級，全力打造智慧銀行。

（二）推進(jìn)中間業(yè)務(wù)，提高客戶粘性

在目前的商業(yè)銀行競爭中，農(nóng)村商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)起步晚、發(fā)展慢，品種少、收益低。加之體制較為落后、業(yè)務(wù)管理不規(guī)范、重視程度不夠、人才保障體系跟不上，嚴(yán)重制約了農(nóng)村商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)發(fā)展。在已開展的中間業(yè)務(wù)中以匯兌、代收付、銀行卡業(yè)務(wù)居多，對于代客理財、代銷保險、基金等高附加值中間業(yè)務(wù)開展較少。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，支行行長、會計主管等應(yīng)當(dāng)提高對中間業(yè)務(wù)的重視程度，增強柜員的營銷意識，鼓勵柜員營銷高附加值中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

（三）抓取高端客戶，打好資金保衛(wèi)戰(zhàn)

銀行業(yè)的競爭的“戰(zhàn)火”早已蔓延出其傳統(tǒng)領(lǐng)域，銀行之間的競爭重點在于高端客戶的競爭，二八定律告訴我們，80%的利潤是由20%的高端客戶創(chuàng)造的，只有贏得了客戶的滿意度，留得住高端客戶，才贏得了銀行間的競爭。如何策反吸引新的高端客戶，留得住老高端客戶是銀行關(guān)注的重點問題之一。

銀行應(yīng)當(dāng)組建專業(yè)的客戶經(jīng)理團隊，以客戶為中心，了解客戶的需求，根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對客戶進(jìn)行專業(yè)的評價從而進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同的需求量身定做經(jīng)營方案，提供差化、個性化服務(wù)。針對高端客戶大力推廣銀行的白金卡或鉆石卡，為其提供更為便捷的服務(wù)。完善員工綜合考核評價體系，充分調(diào)動員工積極性。

參考文獻(xiàn)

篇9

關(guān)鍵詞:互聯(lián)網(wǎng)金融;商業(yè)銀行;啟示

一、歐洲互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀

歐洲銀行家認(rèn)為，隨著未來移動技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)平臺將快速增長，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)，專家預(yù)測未來3－4年，顧客在網(wǎng)點的訪問次數(shù)降低40%，銀行業(yè)多渠道發(fā)展成為趨勢，手機、平板電腦的銀行應(yīng)用將變得更加廣泛。銀行應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)上加大投入，特別是手機銀行，以滿足習(xí)慣使用新科技產(chǎn)品的客戶群需要，而在電子銀行的發(fā)展模式上，歐洲銀行出現(xiàn)兩種不同模式。

(一)網(wǎng)點和電子銀行協(xié)同發(fā)展模式

對于傳統(tǒng)的有網(wǎng)點的銀行，基本采取此種模式，線上線下協(xié)同發(fā)展。但是在發(fā)展過程中，歐洲銀行普遍在縮減網(wǎng)點，互聯(lián)網(wǎng)和手機對人們生活的深入滲透，越來越顯著地影響零售銀行的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)營模式，優(yōu)先發(fā)展電子銀行已成為歐洲銀行業(yè)的共識。很少有銀行能負(fù)擔(dān)得起補貼不盈利的網(wǎng)點，電子銀行已成為關(guān)閉網(wǎng)點的原因。德意志銀行研究員認(rèn)為網(wǎng)點成本占到零售銀行總成本的60%，包括門店和裝修花銷，以及員工工資等。從1990年以來，英國銀行關(guān)閉了將近一半的網(wǎng)點，而英國主要零售銀行均已向客戶提供網(wǎng)上銀行服務(wù)。歐洲銀行家認(rèn)為，短期內(nèi)銀行網(wǎng)點不會消失，但是規(guī)模會越來越小，更像“咖啡館”，客戶可以選擇在網(wǎng)點討論開戶、貸款或投資問題，但轉(zhuǎn)賬等常規(guī)交易會由電子渠道完成。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來的發(fā)展趨勢。一是優(yōu)先發(fā)展電子銀行，電子銀行將成為集交易、營銷和服務(wù)于一體的綜合服務(wù)平臺。部分銀行甚至采用直銷模式，直接通過網(wǎng)絡(luò)、電話等非面對面方式提供銀行服務(wù)，不開設(shè)網(wǎng)點，如荷蘭ING直銷銀行。二是未來網(wǎng)點和電子渠道要協(xié)同發(fā)展，網(wǎng)點“看上去和感覺上”都像電子產(chǎn)品銷售典范蘋果公司的門店，里面既有銀行職員又有先進(jìn)的科技。三在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務(wù)成為銀行多渠道管理的目標(biāo)。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致，并給客戶留下深刻印象。四是隨著非網(wǎng)點銀行業(yè)務(wù)的急劇增多，網(wǎng)點員工和運營時間都應(yīng)與時俱進(jìn)，并建立適合網(wǎng)絡(luò)營銷模式的員工激勵，從而實現(xiàn)盈利最大化。五是銀行應(yīng)開發(fā)新的技術(shù)平臺幫助網(wǎng)點員工與客戶進(jìn)行更廣泛更復(fù)雜的討論。

(二)直銷模式

直銷是一種新出現(xiàn)的零售銀行銷售模式，其特點是不設(shè)置網(wǎng)點，只提供網(wǎng)絡(luò)、電話等非面對面的銷售渠道，主要用于銀行低成本開拓全新市場。直銷的目標(biāo)是從特定的客戶群獲得銀行產(chǎn)品的購買，減少成本，提升銀行的品牌形象。直銷對于客戶的好處：一是方便的溝通渠道，不同于銀行網(wǎng)點一天只開幾個小時，有時候還要排隊，直銷的渠道是不受時間、地點限制的；二是產(chǎn)品信息更加明確，廣告和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的宣傳介紹更加直觀，有利于客戶更直觀的了解產(chǎn)品的功能；三是目標(biāo)產(chǎn)品滿足客戶需求，針對特定群體的特定產(chǎn)品，銀行可以根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)行為進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，提出更有利于客戶的產(chǎn)品和建議。直銷對于銀行的好處：一是全球通達(dá)，易于獲得世界各地的客戶；二是降低獲得客戶的成本，沒有任何網(wǎng)點設(shè)立的投入；三是獲得潛在客戶的關(guān)系管理，在歐洲每個客戶一年去網(wǎng)點的次數(shù)平均是2次，但是網(wǎng)上和客戶互動的次數(shù)要多得多，每個月在10-20次，都是銀行的機會，可以提供直銷的信息。荷蘭ING直銷銀行是直銷銀行的典型代表，以較低的成本實現(xiàn)高效運營。其運營成本不到行業(yè)平均的三分之一，但以其高效的服務(wù)連續(xù)4年成為德國消費者最喜愛的銀行，知名度從33%提升到87%；從2002到2011年9年時間，存款從200億歐元發(fā)展到900億歐元；零售客戶貸款從45億歐元發(fā)展到750億歐元?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗，主要是三部曲，優(yōu)惠的價格吸引客戶、簡單的產(chǎn)品方便客戶，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)留住客戶。優(yōu)惠的價格吸引客戶。與傳統(tǒng)銀行相比，直銷銀行具有與生俱來的競爭優(yōu)勢,沒有分支機構(gòu),也無需承擔(dān)員工支出,以較少的成本經(jīng)營管理，也就決定了直銷銀行有能力為客戶支付較高的存款利息。因此,直銷銀行采取了“薄利多銷”的經(jīng)營策略，主要表現(xiàn)為高息吸存,低息放貸,通過規(guī)模增長來獲得利潤。荷蘭ING直銷銀行儲蓄存款年化收益率高達(dá)4.5%,凈利差水平僅為1%左右,且長期維持在此水平,規(guī)模增長成為利潤提升的主要驅(qū)動力,這也是“薄利多銷”策略的財務(wù)體現(xiàn)。簡單的產(chǎn)品方便客戶。荷蘭ING直銷銀行認(rèn)為,直銷銀行必須讓客戶可以簡單方便地得到他們所需要的信息并享受相關(guān)服務(wù)，因此對于產(chǎn)品的要求就是：簡單、簡單、再簡單。這種簡單體現(xiàn)在量和質(zhì)兩個層面。在數(shù)量上，荷蘭ING直銷銀行規(guī)定銀行產(chǎn)品不超過12個，就是為了可以給客戶提供簡單明了的產(chǎn)品體系，便于客戶選擇。過多的產(chǎn)品不但會造成客戶選擇困難，還會加大銀行運營成本，一方面營銷人員需要掌握多種產(chǎn)品要素和說明，另一方面IT系統(tǒng)需要負(fù)荷過多的系統(tǒng)功能。在質(zhì)上，盡量簡化現(xiàn)有產(chǎn)品，并在如何讓技術(shù)界面盡可能友好的問題上傾注了大量的精力，讓一線的銷售人員更加深入的理解產(chǎn)品，使?fàn)I銷更有效率，也讓顧客更容易了解產(chǎn)品。也正是由于只提供操作簡單、數(shù)量有限的金融服務(wù),荷蘭ING直銷銀行使得客戶可以在短時間內(nèi)通過網(wǎng)絡(luò)或電話作出選擇并完成交易,降低客戶的時間成本,同時也減少了銀行自身的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)留住客戶。除價格優(yōu)惠以外，客戶最關(guān)心的就是服務(wù)效率，這方面直銷銀行具有先天優(yōu)勢。以荷蘭ING直銷銀行開展的可調(diào)整利率的房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)為例,最高貸款額度200萬美元,貸款申請流程為網(wǎng)絡(luò)全自動,平均只需要7分鐘即可完成。對客戶的高回報和簡單快捷的交易過程令荷蘭ING直銷銀行大獲成功。另一方面，荷蘭ING直銷銀行確實做到了以客戶為中心，從客戶角度出發(fā)構(gòu)建客戶關(guān)懷的文化，一是要持續(xù)貫徹以客戶為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是強化員工在客戶關(guān)懷文化中的參與，員工滿意才能提供客戶滿意的服務(wù)；三是積極建立和維護(hù)客戶與銀行互動中的信任；四是在員工關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）設(shè)計中體現(xiàn)客戶關(guān)懷文化的貫徹程度。

二、對我國商業(yè)銀行的啟示

(一)堅持優(yōu)先發(fā)展電子銀行的戰(zhàn)略定位

英國銀行業(yè)的發(fā)展啟示我們，在后危機時代，歐洲和英國各大銀行除了去杠桿化的改革，主要就是網(wǎng)絡(luò)化和手機化的渠道創(chuàng)新了?；ヂ?lián)網(wǎng)和手機的對人們生活的深度滲透，將越來越顯著地影響零售銀行業(yè)的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)營模式。電子銀行，特別是手機銀行將成為未來銀行的發(fā)展方向，優(yōu)先發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)已成為歐洲以及國內(nèi)銀行業(yè)的共識。

(二)制定適合互聯(lián)網(wǎng)金融的運營流程和績效考核機制

由于國內(nèi)銀行電子銀行建設(shè)相對較晚，行內(nèi)很多制度流程，特別是績效考核辦法，都是為網(wǎng)點服務(wù)制定的，存在許多不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的地方，也影響了網(wǎng)點員工發(fā)展電子銀行的積極性?？蛻敉ㄟ^網(wǎng)銀、手機銀行購買，能夠不去網(wǎng)點排隊，大大提升了客戶體驗，而且不受空間和時間的限制。大部分商業(yè)銀行80%以上的基金和理財產(chǎn)品，是通過網(wǎng)上和手機銀行銷售的，甚至有的銀行已經(jīng)達(dá)到100%，電子銀行已成為客戶投資理財?shù)闹饕绞?。而電子銀行7*24小時的服務(wù)模式，需要理財經(jīng)理在非工作時間為客戶在線提供咨詢服務(wù)，需要建立適合互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的運營流程和績效考核機制。

(三)建設(shè)集交易、營銷和服務(wù)于一體的綜合電子銀行平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為營銷和服務(wù)的重要平臺。網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢是營銷人員可以控制客戶群收到信息的方式、是否轉(zhuǎn)發(fā)、頻率等，使得銷售更加智能，服務(wù)更加一致。網(wǎng)絡(luò)以其與客戶的良好互動、獲取細(xì)分客戶信息和通過數(shù)據(jù)挖掘獲得客戶的能力、傳遞信息的即時便捷等優(yōu)勢成為重要的銷售渠道。同樣的，客戶希望獲得服務(wù)的方式，也從傳統(tǒng)的網(wǎng)點和電話溝通，轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)在線溝通。國內(nèi)銀行應(yīng)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，做大電子銀行交易規(guī)模，強化營銷和服務(wù)，將電子銀行打造成集交易、營銷和服務(wù)于一體的綜合平臺。

(四)科技引領(lǐng)加快電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新

借用馬斯洛需求理論，零售銀行的需求層級為：基本銀行服務(wù)、了解客戶、個人服務(wù)、情感聯(lián)系。信息技術(shù)在零售銀行的應(yīng)用都將影響客戶在這四個層級的客戶體驗，也將引領(lǐng)銀行的創(chuàng)新活動。在基本銀行服務(wù)層級中，需要銀行系統(tǒng)具備應(yīng)急復(fù)原能力；在了解客戶層級，需要銀行利用大數(shù)據(jù)分析客戶的背景信息，更加準(zhǔn)確、全面的了解客戶需求；在個人服務(wù)層級中，需要信息技術(shù)的應(yīng)用來獲取顧問情況，為客戶提供智能服務(wù)和顧問分析；在情感聯(lián)系層級，則需要銀行提供應(yīng)用程序界面，提供全渠道的服務(wù)，包括開放API，實行“手機為先”的理念等。在這四層級中，信息技術(shù)的應(yīng)用都將不斷引領(lǐng)銀行的業(yè)務(wù)及服務(wù)的創(chuàng)新。電子銀行是業(yè)務(wù)和技術(shù)的完美結(jié)合，是最能體現(xiàn)科技在銀行應(yīng)用的業(yè)務(wù)，應(yīng)充分發(fā)揮科技對電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的引領(lǐng)作用。

(五)多渠道整合不斷提升客戶體驗

良好的客戶體驗是荷蘭ING直銷銀行留住客戶，提升客戶忠誠度的重要法寶，也成為銀行的重要工作。多渠道既能夠方便客戶，還能交叉銷售，但也會造成問題。一個以客戶為中心的策略成功的關(guān)鍵，在于互補渠道的整合，幫助客戶實現(xiàn)不脫節(jié)、順暢的交易，從而實現(xiàn)客戶價值最大化。這樣也可以增加交叉銷售的機會，提升整體的盈利能力。在整合了多種渠道的情況下，提供無縫服務(wù)成為銀行多渠道管理的目標(biāo)。即不論客戶選擇何種銀行渠道，客戶感受到的銀行體驗必須保持一致且優(yōu)質(zhì)，能給客戶留下深刻印象。

三、我國商業(yè)銀行發(fā)展電子銀行策略

(一)融入直銷理念，實現(xiàn)電子銀行高效運營

直銷能實現(xiàn)高效運營，要進(jìn)一步將直銷理念融入郵儲互聯(lián)網(wǎng)金融營銷，多維度研究直銷模式，加大網(wǎng)上銀行、手機銀行的推廣力度。一是簡化前后臺的運營流程，關(guān)注每個渠道、每次溝通、每次交易和后臺流程，使用神秘顧客查找客戶體驗的真空地帶。二是低網(wǎng)絡(luò)成本帶來優(yōu)惠的價格，高效的運營流程帶來高效便捷的客戶服務(wù)，帶來品牌信譽和客戶增加，帶來持續(xù)的盈利和業(yè)績增長。三是注重員工關(guān)懷，實現(xiàn)“以客戶為中心”。良好的工作環(huán)境、工作氛圍、人性化的管理、靈活的工作時間，和持續(xù)的員工激勵，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

(二)加快電子銀行體驗中心建設(shè)，打造智能網(wǎng)點

電子銀行體驗中心主要是通過對電子銀行設(shè)備、空間布局、宣傳資料的統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計，創(chuàng)造一個良好的電子銀行體驗和交易環(huán)境，集中向客戶展示電子銀行金融產(chǎn)品，進(jìn)行業(yè)務(wù)演示、交易和宣傳。電子銀行體驗中心的建設(shè)兼具體驗和交易的功能，既起到宣傳電子銀行產(chǎn)品的作用，也能夠有效分流柜面可替代交易。加快電子銀行體驗中心的建設(shè)和推廣，借助體驗中心吸引客戶并加強互動，充分利用客戶體驗式營銷服務(wù)手段，實現(xiàn)網(wǎng)點渠道分流及零售產(chǎn)品與電子銀行業(yè)務(wù)的交叉銷售服務(wù)。加快實現(xiàn)網(wǎng)點WIFI覆蓋，方便網(wǎng)點人員指導(dǎo)客戶激活和體驗?？蛻粢部梢悦獬抨犂_，用自己的手機、iPad等上網(wǎng)設(shè)備，在營業(yè)廳內(nèi)通過免費WIFI，登錄網(wǎng)銀或手機銀行，輕松處理金融交易。

(三)促進(jìn)渠道整合，加快優(yōu)化客戶交易體驗

打造全新的網(wǎng)上營業(yè)廳，建立起集交易、營銷、服務(wù)于一體的綜合性平臺，將線下的標(biāo)準(zhǔn)化的人工服務(wù)開放到網(wǎng)上營業(yè)廳，逐步集成人工的主動營銷和服務(wù)，并在網(wǎng)上營業(yè)廳等服務(wù)渠道引入微博、人人等社交平臺，提升客戶交易體驗。逐步建立起渠道間協(xié)同處理的機制。將電子銀行渠道和柜面系統(tǒng)之間進(jìn)行互聯(lián)，實現(xiàn)線上填單，直接到柜臺即可辦理業(yè)務(wù)等無縫服務(wù)。伴隨著VTM技術(shù)的發(fā)展，積極探索網(wǎng)絡(luò)虛擬柜面的應(yīng)用。通過全渠道的整合，打造統(tǒng)一的客戶體驗。改變目前不同渠道各自發(fā)展的方式，逐步整合和統(tǒng)一各個渠道的業(yè)務(wù)功能，促進(jìn)全渠道的共同發(fā)展。統(tǒng)一各個渠道的業(yè)務(wù)辦理功能，讓客戶在不同的渠道上可以得到相同的服務(wù)結(jié)果。不同渠道之間的用戶信息可以逐步實現(xiàn)共享，包括線上的申請可以及時推送到線下的客戶經(jīng)理等，通過渠道間的合力，實現(xiàn)更有效的客戶營銷和更貼心的客戶體驗。

(四)加快創(chuàng)新，構(gòu)建以客戶為中心的電子銀行產(chǎn)品體系

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，銀行也在加速創(chuàng)新，新產(chǎn)品層出不窮，我們要認(rèn)真分析客戶需求，加快創(chuàng)新，以客戶為中心，推出簡單但高效的產(chǎn)品。針對不同客戶群推出個性化互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，通過定制互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品來提升客戶使用體驗，吸引并留住客戶長期使用。積極嘗試NFC等新技術(shù)領(lǐng)域應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融新形勢。依托二維碼等新技術(shù)探索O2O線上線下融合新模式，打造一個線上線下相融合的具有特色的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺。緊隨網(wǎng)民社交化趨勢，加快社交網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)金融的結(jié)合適應(yīng)客戶使用習(xí)慣。

作者:和雯 單位:中國郵政儲蓄銀行電子銀行部

參考文獻(xiàn):

[1]張景雨.直銷銀行差異化發(fā)展策略探討[J].中國金融電腦2015（5）

[2]葉純青.銀行新成員之直銷銀行[J].金融科技時代.2014.22（1）

篇10

[關(guān)鍵詞]營業(yè)網(wǎng)點；營銷傳播；系統(tǒng)建設(shè)；對策研究

引言：

我國加入WTO以后，金融市場開放，銀行面臨著劇烈的競爭，銀行網(wǎng)點普遍存在客戶排隊嚴(yán)重，服務(wù)標(biāo)示不明，服務(wù)效率不高的現(xiàn)狀，《2006年金融服務(wù)指數(shù)研究報告》顯示，銀行服務(wù)滿意度為71.5分(滿分為100)。金融行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量總體還處于中等偏低水平。商業(yè)銀行作為金融服務(wù)行業(yè)，提升顧客滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務(wù)質(zhì)量在很大程度上決定了顧客的滿意度。所以提高服務(wù)質(zhì)量，成為我國商業(yè)銀行面臨的重大問題之一。銀行的經(jīng)營網(wǎng)點布局在一個城市要形成網(wǎng)絡(luò)，不僅要方便客戶，而且要有一定的業(yè)務(wù)覆蓋面，并能產(chǎn)生幅射帶動效應(yīng)。銀行經(jīng)營網(wǎng)點不僅是服務(wù)客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經(jīng)營網(wǎng)點資源，提升網(wǎng)點的競爭力，與銀行經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念有著直接的關(guān)系。

一　商業(yè)銀行網(wǎng)點設(shè)立的原則

商業(yè)銀行是為國民經(jīng)濟提供金融服務(wù)的機構(gòu)，它的發(fā)展關(guān)系著國民經(jīng)濟發(fā)展的命脈，商業(yè)銀行網(wǎng)點的設(shè)立不能靠主觀性和隨意性，否則會導(dǎo)致失誤，業(yè)務(wù)很難發(fā)展，會造成銀行長期處于被動的狀態(tài)?？茖W(xué)性、規(guī)律性是設(shè)立銀行營業(yè)網(wǎng)點的基本依據(jù)，并且要站在系統(tǒng)工程高度進(jìn)行合理的布局。

1　商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)置要定位準(zhǔn)

要定位于人流中心和物流中心，這樣才能保證存款的增長，利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2　商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)置要堅持分層經(jīng)營支行以上的機構(gòu)，以對公業(yè)務(wù)為主，兼顧其他業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點要設(shè)立在工商業(yè)比較發(fā)達(dá)的物流中心地帶

分理處以下的營業(yè)機構(gòu)以零售業(yè)務(wù)為主，兼顧對公業(yè)務(wù)。營業(yè)機構(gòu)要設(shè)立在人流中心地帶，要靠近住宅區(qū)以發(fā)展儲蓄、方便儲戶。

金融網(wǎng)點選址是指在一定社會、經(jīng)濟條件下，對金融企業(yè)的各個辦事機構(gòu)的區(qū)位選擇過程，面對激烈的市場競爭和日益復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境，科學(xué)的金融網(wǎng)點選址決策以及動態(tài)的網(wǎng)點管理顯得尤其重要。面對新的要求，傳統(tǒng)的選址決策方法暴露出其固有的不足，主要表現(xiàn)在抽象的數(shù)學(xué)模型往往容易脫離實際；難以全面考慮復(fù)雜、抽象的選址要素；不便有效組織多源的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；不能為決策人員提供直觀、交互的分析工具等方面。隨著目前地理信息系統(tǒng)(GIS)技術(shù)的發(fā)展，特別是融合了GIS技術(shù)和建模技術(shù)的空間決策支持系統(tǒng)(SDSS)引入到金融網(wǎng)點選址決策領(lǐng)域，傳統(tǒng)選址方法所面臨的難題有了迎刃而解的思路。然而，目前有關(guān)選址空間決策支持系統(tǒng)的相關(guān)研究及其成果尚遠(yuǎn)未成熟，其應(yīng)用的廣度和深度也因此受到了限制。

二　商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點布局的優(yōu)化要遵循以下方法

1　要以商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點設(shè)立的原則為基礎(chǔ)以管理辦法為依據(jù)

凡不符合網(wǎng)點設(shè)立原則和管理辦法的應(yīng)分批逐步進(jìn)行調(diào)整。該撒的撤，該并的并，該遷址的遷址，該升格的升格。

2　建立商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點分類管理制度

商業(yè)銀行應(yīng)以分行為單位建立營業(yè)網(wǎng)點分類管理制度。應(yīng)設(shè)立機構(gòu)管理處，專門對營業(yè)機構(gòu)核實機構(gòu)實施管理。

三　新建新遷網(wǎng)點的功能定位，形象定位

商業(yè)銀行實行同城二級機構(gòu)的扁平化管理，網(wǎng)點功能定位應(yīng)是綜合性的、多功能的網(wǎng)點，走多功能與專業(yè)化相結(jié)合的發(fā)展方向。綜合性、多功能是指業(yè)務(wù)品種、服務(wù)手段的不斷完善和全面發(fā)展，專業(yè)化是指據(jù)客戶需求和周邊環(huán)境進(jìn)行專業(yè)定位，如專門做理財業(yè)務(wù)，或者做高端客戶的財務(wù)管理中心。網(wǎng)點的形象定位應(yīng)是環(huán)境優(yōu)雅、設(shè)備齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代商業(yè)銀行，在形式上表現(xiàn)出以下幾個發(fā)展趨勢：一是“近”，在做好三防一保的前提下，除現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，將原來網(wǎng)點中封閉式的高柜變?yōu)橥ㄍ傅牡凸瘢ㄔO(shè)引導(dǎo)區(qū)、優(yōu)化配比各個柜臺，進(jìn)行溫提示等，加強客戶面對面交流，拉近與客戶的距離，增強親和力；二是“差別”，根據(jù)不同的客戶群體實行差別化服務(wù)；三是“快”，通過自助設(shè)備的發(fā)展和其他渠道來分流客戶，達(dá)到服務(wù)決速高效。

四　突出重點，擴張市場和客戶，提高營業(yè)網(wǎng)點的盈利水平搞活營業(yè)網(wǎng)點，關(guān)鍵和核心就是抓盈利

作為創(chuàng)利的基層單位，必須走金融創(chuàng)新之路，拓展新的增加效益的新路子。

1　拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選準(zhǔn)市場定位

農(nóng)村營業(yè)所要立足農(nóng)村市場，利用信用社體制改革和郵政局的利潤調(diào)整良機，大力拓展農(nóng)村市場；縣城營業(yè)網(wǎng)點抓好柜臺，維護(hù)好尖端客戶，鎖定優(yōu)良客戶，取得市場競爭的優(yōu)勢地位。當(dāng)然，農(nóng)村和城區(qū)網(wǎng)點還可以實行跨區(qū)域的營銷策略，擴大市場的占有率。

2　不斷發(fā)展存款市場，積極培植新的存款增長點

要樹立“抓存款就是抓效益”的共識；加大集約化營銷力度，突出抓好一群大戶、一批大系統(tǒng)存款客戶；利用利率政策做大教育儲蓄；利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢，重點營銷好銀行卡，農(nóng)村所要深入農(nóng)村村組，一戶戶地上門發(fā)卡，抓好外出務(wù)工、學(xué)習(xí)、經(jīng)商人員的匯兌轉(zhuǎn)儲業(yè)務(wù)，擴大在農(nóng)村市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，培植新的存款源。

3　開拓新的信貸營銷領(lǐng)域，培植新的效益增長點

以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)，大膽創(chuàng)新信貸營銷戰(zhàn)略。農(nóng)村所要轉(zhuǎn)變營銷觀念，支農(nóng)也有高效益，要大力發(fā)展農(nóng)戶貸款，以農(nóng)戶貸款帶動存款、中間業(yè)務(wù)等其他業(yè)務(wù)的拓展；在營銷層次上要重點扶持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的龍頭企業(yè)和小城鎮(zhèn)建設(shè)。城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點要篩選優(yōu)質(zhì)項目和客戶，重點對汽車、住房、消費、建材、醫(yī)藥、冶金、電力、教育、醫(yī)院、城鎮(zhèn)化建設(shè)等行業(yè)部門的客戶進(jìn)行信貸營銷，增強發(fā)展后勁，擴大收息來源。在營銷機制上，要實行信貸責(zé)任經(jīng)營制，具體要“四包一掛”簽訂責(zé)任狀，將責(zé)、權(quán)、利落實到每一筆貸款。努力提高資產(chǎn)質(zhì)量的效益。

4　大力拓展中間業(yè)務(wù)，開創(chuàng)增效新途徑

當(dāng)前基層網(wǎng)點中間業(yè)務(wù)的重點是做好金穗卡系列產(chǎn)品的發(fā)行以及代收代付、保險和同業(yè)理財，要在規(guī)模效應(yīng)上做文章，擴大有效份額，才能擴張創(chuàng)收的市場份額和幅度。

五　結(jié)束語

銀行商業(yè)營業(yè)網(wǎng)點模式研究對于豐富銀行發(fā)展理論在我國的應(yīng)用，分析我國銀行發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題以及銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇等方面具有很大的借鑒意義和理論價值。更進(jìn)一步說，該領(lǐng)域的研究對正處于金融體制改革和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的中國銀行業(yè)，對于建設(shè)社會主義和諧社會與發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟具有重要的現(xiàn)實意義。通過本研究，銀行能夠較為清晰地認(rèn)清自身的營業(yè)模式，找出其中癥結(jié)所在，從本研究出發(fā)，根治自身頑疾，全面提升競爭優(yōu)勢。這對于銀行通過不斷地創(chuàng)新，實現(xiàn)獨具價值的商業(yè)模式，獲得競爭對手難以輕易模仿的競爭優(yōu)勢，以及經(jīng)濟全球化時代銀行的持續(xù)健康發(fā)展等方面，都有著重要的指導(dǎo)意義。

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