導語：如何才能寫好一篇招標采購管理風險點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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集中規(guī)模招標實施以來，經過多年的探索與實踐，公司各類規(guī)章制度逐步完善，精益化采購水平不斷提升。隨著總部物力集約化管理的推進和深化，物資采購集中度越來越高，采購中也逐漸呈現出風險集中化和矛盾尖銳化趨勢，且在具體的招標采購過程中缺乏規(guī)范化的內控流程標準作為指導，不可避免地存在潛在風險。因此，如何建設科學完善的采購風險防控機制，消除管理盲區(qū)、流程漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，最大程度地降低招標采購過程中的風險，同時提高采購質量，實現物力集約化管理風險的“可控、在控、能控”，確保后期電網建設和運行維護工作的順利實施，具有重要意義。

2招標采購現狀及風險管理主要問題分析

2．1物資招標采購業(yè)務流程

公司結合業(yè)務實際，對物資采購全流程進行梳理，主要分為四個階段，包括開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中開標前環(huán)節(jié)包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作;開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作;評標環(huán)節(jié)主要完成評標準備、初評、詳評工作;定標環(huán)節(jié)主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。

2．2風險管理主要問題分析

公司經過多年的物資集約化管理探索與實踐，形成了比較順暢的招標業(yè)務流程和管理標準，顯示了統一和集中規(guī)模采購的優(yōu)勢，但是與國網公司打造“國內領先、國際一流”的物資采購供應鏈管理體系的目標還有差距。采購管理中仍存在部分薄弱環(huán)節(jié)和問題，需要我們從防范風險和抵御風險的角度認真對待，給予足夠重視。

2．2．1物資采購全流程風險點有待進一步梳理

物資招標采購全流程包括了發(fā)標、接標、開標、評標、定標、歸檔等各環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)下又包括多個工作任務，且涉及不同的業(yè)務人員、表單、信息系統等。繁雜的業(yè)務流程可能滋生各環(huán)節(jié)潛在的管理、效率等風險，導致物資招標采購管理效率、效益的降低。

2．2．2物資招標采購數據管理水平有待進一步提升

隨著公司信息化管理水平的提升，依托各種信息系統、工具在招標采購實踐中也積累了大量歷史數據，采購數據管理水平的不足不但導致了招投標數據泄露、丟失等信息安全風險，還因大量有價值的信息和數據分散在各系統、各環(huán)節(jié)中，造成不同系統中的信息不匹配、數據來源混亂等管理風險，統籌管理難度大大提升。

2．2．3供應商培訓力度有待進一步加強

由于供應商的規(guī)范化投標、廉潔責任、風險防控等意識普遍不強，且缺乏系統的培訓，部分供應商因重視程度或者理解問題，導致在沒有掌握招標文件細節(jié)和要求的前提下按流程投標，結果不能充分響應招標文件，投標書不合要求而造成流標、廢標，降低了物資采購的質量和效率。

3風險防控措施研究

電網采購活動風險防控工作涉及面廣，易發(fā)風險部位和主要風險點隨時與外部環(huán)境、企業(yè)內部管理程度和員工素質等方面的改變而發(fā)生變化。文中重點對風險管理中存在主要問題，從強化組織保障，提升技術手段，加強人員培訓三方面提出控制措施建議，進行有效防控。

3．1建立科學合理的采購管理風險組織體系

3．1．1建立采購風險防控組織架構

按照集約化、扁平化、專業(yè)化原則，成立層級簡化、鏈條清晰的統一組織架構。建立由公司總經理任組長，分管采購工作副總經理任常務副組長，物資部、項目管理部門等相關部門及監(jiān)察、法律等部門組成的采購工作委員會;建立由監(jiān)察、法律部門給予監(jiān)督和法律保障的招標現場監(jiān)督組，組織現場所有人員簽訂保密及廉潔自律承諾書;建立由物資部為唯一歸口采購部門，相關部門(或單位)協同配合，內部物資督察員全程參與各環(huán)節(jié)監(jiān)督，所有崗位定期輪換或轉崗制度。

3．1．2建立配套的采購風險防控機制

隨著集中采購機制建設不斷深化，集約程度的不斷擴大，物資招標流程也會相應地調整完善相關細節(jié)，產生新的風險點，因此，建立配套的風險防控機制，定期辨別、評估、防控業(yè)務風險點至關重要。配套的風險防控機制以業(yè)務流程為主線，要求業(yè)務人員對涵蓋發(fā)標、開標、評標、授標、定標、資料歸檔等各環(huán)節(jié)、全流程的物資招標采購整體業(yè)務進行定期梳理，對流程的任務及動作進行分解，明確涉及的工作崗位、工作內容、工作要點、時間節(jié)點及涉及表單，尋求、辨識對各環(huán)節(jié)的新風險點，進行風險分類、評估，并提出針對性的解決措施，規(guī)范業(yè)務操作程序。

3．2繪制主數據圖譜

通過梳理主數據來源，并利用信息化手段分析數據間的內在聯系，用圖形化方式繪制主數據圖譜，便于直觀分析現有分散存儲數據存在的問題，同時后期新增或改造系統時，直接定位并讀取原始主數據，從而在數據修改、更新與擴充時保證數據的獨立性、可靠性、安全性與完整性，減少了數據冗余，可以大大提高物資招標采購數據的管理效率，有效規(guī)避數據與信息安全風險。

3．2．1主數據梳理

基于大數據思想，以提升數據管理效率為目標，業(yè)務流程為主線，全過程中涉及的流程、表單、信息系統為對象，梳理包括發(fā)標、接標、開標、評標、授標、定標、歸檔等環(huán)節(jié)的招標采購過程中分散存儲于各系統中相關表單的字段數據，并通過分析每個字段的來源、業(yè)務階段、系統名稱、模塊名稱、別名等信息，為繪制招標采購主數據圖譜，為搭建招標采購主數據庫奠定基礎。

3．2．2主數據圖譜工具

在采購全過程主數據梳理的基礎上，研究字段數據的來源、分布以及走向等關鍵信息的展現方式，利用MFC工具繪制動態(tài)的物資采購主數據圖譜。通過主數據圖譜工具，清晰展現了某一字段的數據來源、走向等全部信息或某個系統中的整體數據分布，為以后信息系統、工具的開發(fā)與對接，招標采購主數據庫的構建提供強有力的支撐。

3．3開展供應商培訓

隨著電子化單軌制在公司系統內的不斷推廣，電子投標文件取代紙質投標文件已是大勢所趨。由于電子投標文件在編制、投遞等方面都與紙質投標文件存在較大差異，考慮到供應商整體素質參差不齊，故對供應商開展針對性的培訓，以期提高電子投標文件的編制、上傳效率。

3．3．1培訓材料的編制

目前，公司尚處于電子化單軌制三步曲的第一步———技術商務文件非結構化上傳階段，初步實現了有紙模式向無紙模式的過渡。在電子投標文件形式的選取上，公司結合業(yè)務開展實際需求和系統建設現狀，以雙層PDF法為藍本，編制了針對性的雙層PDF投標文件編制說明，并選取部分供應商模擬實施投標文件的編制和上傳?；诙啻文M操作的實踐經驗和對供應商反饋意見的合理采納，公司不斷完善編制說明，并以此為基礎，制作、推廣規(guī)范的雙層PDF編制教學視頻，不斷提高供應商的電子投標文件的編制水準。

3．3．2培訓工作的持續(xù)開展

從業(yè)務創(chuàng)新平穩(wěn)性和銜接通暢性上考慮，公司電子化單軌制的實現會是一個漫長的、由非結構化模式逐步向結構化模式過渡的過程。相應地，供應商的培訓工作也會隨著電子化單軌制工作的推進而不斷深入。在公司的電子化單軌制三步曲設想中，投標文件的形式經歷了傳統紙質標書———雙層PDF電子標書———投標人投標響應表+支撐證明文件的轉變，在電子化單軌制的最高階段，投標人甚至無需再提交任何形式的投標文件?？梢钥闯?，在電子化單軌制的不同階段，投標文件的編制、投遞形式存在較大差異，因此，持續(xù)、深入地開展供應商培訓工作，是繼續(xù)推進電子化單軌制建設。完善招標采購風險管理體系的必要前提。

4結束語

文章基于公司招標采購中存在的風險問題及其原因分析的基礎上，以“流程化、規(guī)范化、信息化”的思想理念為依據，針對招標采購的組織體系、信息化提升、供應商培訓管理等方面進行探討并提出具體優(yōu)化措施建議。從而為公司如何通過加強招標采購管理，實現集團化運作、精細化管理、標準化建設，滿足電網建設改造和生產經營需要的目標，給出了一些切實可行的建議和意見，實現了集中規(guī)模招標的有序推進，保證了招標采購過程規(guī)范高效，有效降低了招標采購全過程中存在的風險。

作者:周若璇 汪亦星 單位:國網江蘇省電力公司

參考文獻:

［1］高正平，任夢華．基于供應鏈的電網物資集中招標采購管理［J］．物流技術，2005(09):142－144．

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對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

施工企業(yè)物資采購模式的先進性與科學性是企業(yè)經濟效益的重要表現之一。面對挑戰(zhàn)和機遇以及嚴峻的市場競爭，集中采購以其整合采購資源、優(yōu)化供應鏈、降低采購成本等優(yōu)勢成為了大型施工企業(yè)應用并不斷探索完善的采購模式。因此，關注集中采購實施重點，做好風險防范才能更好地提高企業(yè)經濟運行質量。

物資集中采購的實施重點

供應商的選擇與評價。供應商的選擇與評價是實施采購管理的關鍵環(huán)節(jié)，直接影響采購實施效果。要做好供應商的選擇與評價，應由企業(yè)采購管理部門制定并完善供應商選擇與評價的相關管理制度，明確供應商評價、選擇與再評價的標準及管理流程，統一建立供應商庫。在建立供應商庫、進行供應商選擇前應對供應商進行評價，評價的主要內容包括經營資格和信譽、供貨質量及供貨能力、價格與售后服務等，同時還應考慮供應商供貨的地理位置、供貨時、司、抗風險能力等作為選擇供應商的依據。對評價合格、納入合格供應商名錄的還應定期進行供應商再評價，監(jiān)控其服務動態(tài)，并確定是否與其繼續(xù)保持現有合作關系，及時識別新的、潛在的采購風險，加以預防和控制，如建立不合格供應商黑名單就是企業(yè)預防和規(guī)避采購風險的有效手段。

采購方式的選擇。根據工程項目自身要求、項目所處環(huán)境不同，采購方式也多種多樣。常見采購方式有公開競爭性招標采購（可分為國際競爭性招標采購和國內競爭性招標采購）、邀請招標采購（也稱為有限競爭性招標采購）、國際或國內詢價采購、直接采購、間接采購等。不同的采購方式適用于不同的采購規(guī)模、不同的資金來源渠道、不同采購對象的性質與要求，因此在實施采購時應作出正確選擇，選取最適合的采購方式。

絕大部分世界銀行貸款項目的采購都要求采用國際競爭性招標采購的方式。采購金額較小，有能力提供所需物資或服務的供應商數量有限，或因其他特殊原因（如涉及國家安全、國家保密、搶險救災項目、緊急檢維修項目等）不能進行公開競爭性招標的采購采用邀請招標采購。采購現貨或價值較小的標準規(guī)格物資時通常會向供應商發(fā)出詢價單，在對比其報價基礎上進行采購，即國際或國內詢價采購。而對于設計、業(yè)主、發(fā)包方指定供應商或所需物資具有專營性僅有一家供應商滿足要求時則進行直接采購。此外，在同一項目采購中還可能出現邀請招標采購、詢價采購及直接采購多種采購方式相組合的方式。不管采用何種采購方式都以提高采購效率和質量、降低采購成本為最終目的，因此恰當地選擇采購方式也是集中采購的實施重點。

集中采購的風險識別與防范

管理制度不完善，采購計劃不準確，供貨廠家設備出現故障，供應商違約，采購人員工作失誤或收受賄賂，物資質量存在司題，采購合同條款不明確、不完善等因素都會影響采購的順利實施并帶來采購風險。因此，對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

集中采購在采購管理、供應商管理、采購方式的選擇、采購計劃編制、采購招標、采購合同簽訂、采購價格、采購物資的驗收以及物資質量等方面都存在著風險，其中比較普遍及嚴重的就是供應商管理風險、采購招標風險及采購價格風險。

供應商管理風險。供應商選擇不當、供應商考核體系的不完善經常會導致采購風險，主要表現在供應商準入門檻偏低、供應商提報虛假資料、供應商違約及企業(yè)對供應商的考核流于形式等方面。

某項目采購水泥方樁時，在當地具備資質的供應商中選出3家生產規(guī)模較大、能力較強的廠家進行了實地考察，經過資格預審及資料審查后列為臨時合格供應商，經技術談判和商務招標后，最終確定一家供應商并以最低價中標。采購合同中明確了水泥方樁的生產及驗收標準，并約定由項目技術人員不定期進行現場監(jiān)造。供應商按合司約定陸續(xù)交付了產品，但在使用過程中卻發(fā)現水泥方樁強度不夠，甚至個別方樁在打樁時被樁機直接打斷。經技術鑒定確定出現質量問題是由于鋼筋配比不符合制造標準，供應商為節(jié)約成本減少了鋼筋的使用數量，降低了部分鋼筋的直徑，直接導致方樁的強度達不到標準要求，此外，項目技術人員也未按合同約定進行現場監(jiān)造。雖然方樁質量問題未造成質量事故，項目部也及時將有司題的水泥方樁返廠重新生產，并由項目技術人員現場監(jiān)造，且新供貨方樁使用前由第三方檢驗機構進行靜載荷實驗，實驗合格后方可使用，所有損失及檢驗費用也由供應商承擔，但上述挽救措施仍影響了項目施工進度，并給施工企業(yè)帶來了不良影響?？梢?，供應商管理風險不容忽視，供應商的規(guī)范管理與動態(tài)監(jiān)控也尤為重要。因此供應商管理除了正常履行供應商選擇、評價程序外，還應進行動態(tài)監(jiān)控及再評價。對重要物資的采購或初次合作的供貨廠家，應派駐人員駐場監(jiān)造。對存在違約行為的供應商拉入黑名單并進行行業(yè)內通報，引以為戒。此外采購人員在簽訂采購合同時必須明確物資的質量標準、技術要求以及違約責任等，以規(guī)避企業(yè)采購風險。

采購招標風險。采購招標風險主要表現在招標文件設置不合理、評標辦法不適用、招標人有目的性地選擇供應商、投標人圍標、評標專家抽取不符合規(guī)定等方面。

某項日擬采購一批不銹鋼管，招標前項目部根據工程投標價格和施工預算提供了最高采購金額即采購招標標底（約2500萬元）。對此，采購員選定了幾家不銹鋼管供應商進行招標，最終招標結果卻是供應商最低報價仍比標底高出約500萬元。經招標組商議，宣布此次招標為廢標，擇日重新招標。事后，經過企業(yè)采購管理部門細致調查發(fā)現，參加此次投標的供應商存在圍標行為，其中兩家供應商法人為親屬關系。造成此次事件的主要原因是采購員在選擇供應商時，未對供應商進行逐一了解，存在失職行為；個別采購員有目的性地選擇供應商，存在商業(yè)受賄行為；項目采購管理部門未對招標方案進行認真審核。對此企業(yè)采取了重新選擇供應商再次招標，對相關采購人員按相關規(guī)定進行嚴肅處理，取消存在圍標行為供應商資格，并在供應商大會上通報批評等措施，但不可避免地延長了采購周期及管理成本。因此，要規(guī)避采購招標風險，必須嚴格執(zhí)行招標程序，并由紀委等相關部門進行有效監(jiān)督。采購管理部門必須對招標方案尤其是入圍供應商進行認真審核，當采購金額較大或確系重要物資時，采購管理部門應在采購員選擇的供應商基礎上，額外選擇兩家供應商參與投標，以避免圍標行為的發(fā)生。在辦理供應商入網的時候，對其資質、法人身份及其經營歷史應進行深入了解，避免有不良記錄的供應商入網。

采購價格風險。采購價格風險主要由于市場價格的不確定性所導致的采購失敗而形成的索賠風險。

某項目擬招標采購一批C型鋼，在唱標過程中發(fā)現，投標報價時最低報價比第二低報價低了近20%，但因該項目急需這批C型鋼，所以采購人員未與該供應商進行有效溝通和核實，直接宣布了招標結果。隨后招標組向中標人發(fā)出了中標通知書并快遞了采購合同。按照合同約定，中標人應在簽訂合同后7日內交付全部C型鋼，但在發(fā)出中標通知書3天之后，經采購人員多次催促，中標供應商卻以市場價格發(fā)生變動為由拒絕簽訂采購合同，并單方面宣布停止供貨，最終致使該項目延誤了工期。事件發(fā)生主要原因是招標前采購員未事先了解C型鋼最新的市場價格，對于報價過低的供應商未進行核實即宣布了中標結果。招標時未向投標人收取投標保證金，致使投標人隨意變更價格造成廢標，導致采購失敗。工程合同條款要求，工期延誤大多會遭到發(fā)包方的罰款及索賠，直接影響施工企業(yè)經濟效益，可見應有效控制采購價格風險避免此類損失。對此類事件采購人員應與報價第二低的供應商取得聯系，再次核實交貨期與價格后簽訂采購合同。取消該違約供應商合格供方資格，并在供應商大會上進行通報。并在進行緊急物資或重要物資的招標時，應考慮收取一定額度的投標保證金，避免中標供應商不履行招標結果。對于緊急物資的采購，如果投標人報價過低（如低于正常價格的20%），招標人應馬上與供應商進行溝通，對其提供的產品規(guī)格、標準、交貨時間及單價等方面進行再次核實，得到供應商最終確認后方可宣布中標結果。同時，對于緊急物資的采購，在招標前應制定突發(fā)事件應急預案，以避免中標單位出現問題影響項目正常施工。

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Abstract: The management of equipment and materials is a top priority of the project under construction in the electric power construction enterprises. How to guard against the risk by standardizing the management of equipment and materials is a problem that every employee should think about. Through intensive analysis of the risk in equipment management, this paper puts forward series of precautionary measures, thus achieving the purpose of standardizing the management of equipment and materials.

關鍵詞： 在建項目；管理；風險；措施

Key words: project under construction；management；risk；measures

中圖分類號：F28文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2014）23-0200-02

0引言

電力施工企業(yè)在建項目在履約過程中，設備物資管理的好壞直接影響項目的盈利能力，設備物資管理的各個環(huán)節(jié)中都存在著一些風險，如果管理不到位，未采取相關的措施來控制風險，可能會給企業(yè)造成不小的損失。現就在建項目設備物資管理各環(huán)節(jié)中常見的風險及防范措施闡明如下：

1常見的風險

1.1 計劃管理風險如設備的配置計劃沒有經過充分的組織論證和經濟分析，設備資源配置不到位，設備不夠影響項目施工進度，設備過多，增加項目成本且易造成完工后設備的閑置。

1.2 采購管理風險如采購中可能存在一些違法亂紀現象，或采購的設備物資不滿足項目要求，給企業(yè)造成一定的經濟損失。選擇的供應方不誠信，有的供應商存在著惡意競爭的心理，為了中標，價格壓的很低，在后期供貨和提供報務時，從中大做手腳，偷梁換柱，以次充好；或受市場價格的波動，供應商要求加價或終止合同，進而使企業(yè)處于一種較被動的局面。

1.3 倉儲管理風險如物資倉儲沒有嚴格地執(zhí)行進出庫登記制度，疏忽管理，給一些人可乘之機，造成物資材料的流失?；驇齑婀芾聿坏轿?，造成物資的生銹腐蝕等。

1.4 運行管理風險如在運行過程中操作人員未持證上崗，或未嚴格執(zhí)行設備的操作規(guī)程，或違章操作，發(fā)生設備事故，造成經濟損失。超期服役設備運行也存在一定的安全風險。

2防范措施

2.1 加強設備物資的計劃管理，合理配置資源，既能滿足工程需要，又不浪費資源①企業(yè)應作長遠謀劃，將有限資金用在刀刃上，重點發(fā)展核心裝備實力，突出各子分公司的專業(yè)優(yōu)勢，實現各子分公司之間設備專業(yè)優(yōu)勢互補，核心裝備可適當購置，通用設備可充分利用社會資源。加大對社會設備資源的引入研究，要充分掌握社會設備資源結構、價格、設備狀況、供應渠道、供方信譽等信息，規(guī)避潛在風險，確保外租外聯設備高效、安全使用。②國內項目按照“優(yōu)先挖潛、調劑，適當外租、外聯，必需方可購置”的原則編制設備組織計劃，對國際項目按照“一點一策、一國一策”和“資源配置國際化、項目管理屬地化”的原則。③堅持效益最大化的原則，實時科學地統籌規(guī)劃好設備實物形態(tài)和價值形態(tài)之間的轉換。④設備采用“統一領導、兩級集中、兩級管理”的原則，物資采用“統一領導，分級管理，集中采購”的原則，實行科學管理。企業(yè)下屬各單位在年初上報設備材料采購計劃，總部設備材料管理部門進行匯總分析，對同一規(guī)格或型號的設備材料進行集中招標或區(qū)域招標等，實現批量采購優(yōu)勢，降低采購成本。

2.2 加強設備物資采購管理，控制采購成本，構建集中招標采購平臺，實現規(guī)模采購效益①制訂出臺了設備集中招標采購管理辦法，對電力施工常規(guī)設備及大金額的設備納入公司集中招標采購平臺，既規(guī)范了設備采購行為又實現了規(guī)模采購效益；②對生產經營成本影響大，以及批量大、額度大的物資材料，應納入到集中采購范圍，同時要積極發(fā)掘和認真總結各單位物資集中采購中好的做法和先進經驗及管理思路，并針對存在的問題，研究解決的對策和方法，定期以簡報的形式通報物資材料集中采購情況。③充分利用設備物資信息系統構建電子招標采購公共服務平臺，并在平臺上公示設備材料的招標采購信息，做到招標公開透明，實現信息共享，以節(jié)約采購成本，縮短采購周期，提高采購效益。④物資采購準入制，完善了后評價體系和“黑名單”制度。招標采購實行“準入制”，供應方必須是企業(yè)的設備材料合格供應方，并對合格供應方名冊進行動態(tài)管理。建立采購后評價制度，對誠信企業(yè)，可通過簽訂戰(zhàn)略合作協議加強合作，構建長期低成本物資采購供應的快捷通道，提高項目抗風險能力。對不誠信企業(yè)，取消其三年內在企業(yè)的投標資格并在企業(yè)內部予以公告，特別惡劣的在行業(yè)內部進行。⑤規(guī)范招投標活動程序。不斷探索和總結實踐經驗，進一步完善操作流程和行為規(guī)范，招標程序實現模塊化管理。對招標投標的程序（技術交流―招標公告―編制標書―評標―定標―簽訂合同等）以文件的形式固定下來，并在信息平臺上公布，如在企業(yè)內部推行設備物資招標文件范本、采購合同范本等。

2.3 加強設備物資的倉儲管理，控制非正常的損耗

①建立健全各類倉庫管理規(guī)章制度，并認真貫徹、落實。如崗位責任制度、驗收發(fā)放制度、定期盤點制度、帳目單據管理制度等。充分應用計算機、網絡技術，建立庫存物資自動化管理系統，實行閉環(huán)運行，動態(tài)實現對庫存物資的全過程監(jiān)控，杜絕管理漏洞。②對入庫材料做到“三不入庫”：即不符合質量標準的不入庫，數量不清的不入庫，計劃外或未經領導批準的不入庫；物資驗收完畢應立即辦理正式入庫憑證，并據以登帳、立卡，完成入庫手續(xù)。③建立庫存信息共享平臺，加強內部材料互相調配。④推行物資價差量差管理，加強物資消耗控制。⑤加強庫存物資日常養(yǎng)護工作，做好鋼筋等物資材料的防潮、防腐、防銹工作，減少物資自然損耗。⑥加強危險化學品與易燃易爆品的采購、運輸、倉庫保管、使用、安全、環(huán)保及監(jiān)督的全過程管理。

2.4 加強設備的運行管理，嚴格執(zhí)行操作維修保養(yǎng)制度，避免非正常的損耗及設備事故①制定設備操作規(guī)程并以文件形式下發(fā)，嚴格執(zhí)行維護保養(yǎng)，避免非正常的設備損耗。推行“機長負責制、風險金抵押制、單機核算”等，將設備消耗與產值掛鉤考核，定期通報，查找管理漏洞和差距，收效顯著。②以設備安全管理為重點，組織開展形式多樣的檢查活動，如堅持周檢月評活動、專項檢查活動等，設備安全運行常抓不懈，杜絕了惡性事故的發(fā)生。③認真研究超期服役設備的使用對策，定期組織進行安全技術鑒定，制定切實可行的安全預防措施，加強使用、安裝、拆除、維修的過程監(jiān)管，并成立專門的隊伍負責運行管理工作，采用新技術、新材料、新工藝對老舊設備進行改造。④加強作業(yè)人員的持證管理，定期對作業(yè)人員進行技能及安全培訓，提高作業(yè)人員的業(yè)務水平。

總之，設備物資管理人員在平時的工作中，要善于發(fā)現和總結問題，思考應對措施，及時解決問題，不斷規(guī)范設備物資管理，真正地為企業(yè)的健康、快速發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]鄒翔.電力企業(yè)物資管理現狀及發(fā)展[J].企業(yè)研究,2010(10).

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關鍵詞：招標采購；風險管理；風險識別；風險對策

Abstract: bidding as an orderly market competition, transactions and norms selection of trading body, entered into a transaction contract proceedings consequences of their behavior will directly affect the implementation of the construction project bidding, although only in the whole process of the project management the work of one, but it risks will affect the overall success of the project, at the bidding stage the bidding risk management is extremely important, and the identification of risk and countermeasures is the basis of the success of the entire bidding process risk management key.Keywords: Bidding; risk management; risk identification; risk countermeasures

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一、招標采購風險管理的概念

招標采購風險是指在招標采購過程中由于各種意外情況的出現，使招標采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。

招標過程事實上就是買賣雙方的博弈過程，始終存在著信息不對稱的問題，在這個階段不同的利益主體在決策時相互影響和作用。對于招標方來說，由于信息不對稱對投標方的信息掌握的不完全，其主要風險來自于投標方的行為，目前主要控制風險的手段是通過評標和簽訂采購合同來控制風險。另一方面，招標人的行為規(guī)范，意志和價值觀不統一也是重要的風險，對此應從招標人的內部管理及辦事程序上來控制風險。招標采購“項目”雖僅是項目全過程中的管理工作之一，但它的風險會影響整體項目的成功，這也就是要進行招標采購風險管理的目的所在。

招標采購風險管理是對招標采購中有關環(huán)節(jié)上的外部或內部風險予以識別，并對其風險作出定性或者定量的衡量和評估，在此基礎上探討和研究風險規(guī)避、防范及應對措施，達到控制或減少各種意外損失，實現招標采購預期目標的活動。

二、招標采購風險的分類識別

（一）準備不足帶來的風險

招標采購過程中的風險往往與采購活動的績效指標，如成本、采購周期或采購質量等息息相關。例如，在招標采購過程中，業(yè)主經常需要對所招標的標的物采購過程擬定時間進度安排，并安排必要的人力和時間去完成過程中的每個任務或工作單元。而在實施過程中，業(yè)主有時對完成一個任務或者說達到一個工作時間節(jié)點所需要的努力沒有充分預估，通常原因源于:業(yè)主對所招標的標的物缺乏明確的要求或規(guī)范業(yè)主對采購過程中的某一環(huán)節(jié)生疏，缺乏應對經驗;影響因素相互關聯從而導致復雜程度高，完成的難度超過預期;業(yè)主對招標采購存在偏見，或對完成采購過于樂觀。

這類風險產生的主要根源，可概括為業(yè)主對招標采購管理模糊不清。例如，業(yè)主在招標文件中必須給出項目的招標范圍，即明確采購的內容和供貨(服務)范圍。招標范圍不明確，一方面造成投標人投標報價不準確，產生多報漏報現象;另一方面容易造成投標人鉆空子，在中標后引起合同爭議，影響項目的后續(xù)進展。而招標后進行設計變更容易造成索賠或者訴訟。對于業(yè)主而言，這種變更風險往往造成投資額的增加，使項目的預算難以掌握和控制。對于投標人來說，也會感覺招標人不嚴肅，無所適從，對招標的嚴肅性產生質疑。

缺乏充足的信息支持或有效管理體系進行采購活動，勢必導致這類風險產生，使得預期的采購進度與采購績效無法順利實現。

（二）業(yè)主方內部意見不同導致的風險

在很多項目，特別是大的項目中，業(yè)主方內部對某一項決定常常會有不同意見。即使業(yè)主方成員的本意都希望招標采購活動按照計劃順利完成，但是由于每個人知識結構及專業(yè)水平不同，或者為了個人或小群體的利益，都可能引起采購過程中推諉與扯皮情況出現。

這類風險主要來源于以下情況:業(yè)主內部對招標采購活動的采購績效認識不同;業(yè)主內部分工不明確，導致無人對延遲的采購進度負責;被分配任務方無能力按時完成所分配的任務；個人或小群體為了自身利益，而罔顧業(yè)主方的整體利益。

這類風險較之第一類由于準備不足帶來的風險，有更大的危害性和隱蔽性，往往是隨著采購過程的深入逐漸暴露出來。而事后進行亡羊補牢，需要業(yè)主方付出很高的代價。嚴重的情況，可能直接導致招標采購周期無限期拉長。

（三）外部環(huán)境變化產生的風險

2008年2月，國內媒體爆出一則新聞:“國內鐵礦石價格飆漲，鋼價一路全線追漲”。根據北京青年報的報道，2008年度國際鐵礦石價格談判由三大鐵礦石巨頭之一的巴西淡水河谷(CRVD)率先公布價格開局，當地時間2月18日晚間，巴西淡水河谷在其官方網站上確認2008年鐵礦石基準價上漲65%。

自2003年以來，國際鐵礦石價格年年上漲、歲歲翻新。與2007年同期相比，2008年國內鐵精粉已由663元/噸飆升至1238元/噸，漲幅高達87%，焦炭上漲79%，生鐵上漲71%，廢鋼價格上漲50%。原材料的上漲，推動國內鋼材產品全線追漲。自2003年以來，國際鐵礦石每年海運貿易量近50%運到中國市場，且每年凈增量達80%以上。中國市場的這一強大需求，為國際鐵礦石巨頭大幅抬高價格提供了最重要的注解。

這則新聞傳遞給我們一個明確的信息，在市場經濟環(huán)境下，對采購方的業(yè)主而言，外部因素瞬息萬變，這種變化不以個人意志為轉移。從招標采購的角度上看，雖然招標文件對投標價格在投標有效期內可以約定為固定價，從而規(guī)避招標過程中的價格波動風險，但是，由于存在上面分析的風險，一旦原定的采購進度延遲，承包商就無法按照原有投標價格供貨，這時諸如原材料上漲等風險還是會導致業(yè)主采購成本激增。

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一、引言

招標采購是目前工程項目普遍采用的采購方式，此方式能為項目選擇最合適的設備及分包商，其是保證工程質量、進度、投資成本的先決條件。近年來電力工程的招標采購在實施過程中出現了許多新的風險，這些風險對招標采購工作能否順利進行產生了關鍵性影響。所以必須對電力工程項目招標采購工作中存在的風險進行分析，并根據分析結果提出對策。

二、電力工程項目物資招標采購的風險類型及存在問題

1、相關人員對風險認識不足

采購人員是采購工作的靈魂，其風險意識對招標采購工作能否順利進行起到決定性的作用?，F代電力項目規(guī)模大、系統復雜、設備及材料種類多。這就增加了采購的復雜性及難度。在采購實施過程中采購人員稍有不慎，便會對企業(yè)造成損失。主要問題是采購人員風險意識薄弱，在采購過程中不按流程、制度辦事，，人為干預等。如：廠家未經考察認可就列入入圍廠家；對招標文件的編寫不謹慎，沒有經過審計部門的審核就發(fā)標；在招標評審澄清過程中，對投標文件的審閱不仔細，不按要求進行評比；在定標階段，違反公司保密制度，不進行風險評估等；在簽訂合同過程中，不按公司制度要求組織相關各專業(yè)參加與廠家的談判工作。以上這些行為使招標工作從一開始就埋下了風險的種子。

2、采購策劃不科學

電力工程項目招標采購的關鍵在于招標前制定科學化、靈活性的采購策略及方案，沒有完善、靈活的采購策略及方案作為指導，將會導致電力工程項目物資在招標采購的過程中增加了風險。主要問題是：采購部門接到采購任務后沒有結合項目自身特點制定出合適的采購策略及方案。所有項目都按一個模式來執(zhí)行，缺乏變通。這就造成在實施過程中遇到風險時無法迅速作出反應，致使風險的影響程度進一步加深。

3、分包商選擇不科學

電力工程項目由于其特殊性及重要性，分包商的選擇至關重要。分包商的選擇主要問題有：只看價格，忽視分包商的實力、管理水平、業(yè)績等。就會出現下列風險：設計選擇不當，將造成設計質量不過關、工期延長，成本增加，安全質量無法從源頭上保證。設備及材料分包商選擇不當，造成不按合同履約，產品質量不合格；監(jiān)造分包商選擇不當，會讓一些不合格的設備及材料糊弄過關；安裝單位選擇不當，會造成安裝質量差。

4、市場變動帶來的風險

電力工程建設周期長，采購及合同執(zhí)行周期一般要兩到三年。在這期間貨幣匯率和原材料（鋼材、銅材、鋁材、地材等）的價格會隨著市場的需求進行波動，原材料價格的波動將直接影響到投資成本不確定性。給合同執(zhí)行造成了很大風險。如電纜的原材料銅材和鋁材，近年市場價格波動較大，如招標時，廠家是按當時的銅價和鋁價進行投標，但具體供貨時的銅價和鋁價無法預計，如供貨時銅價和鋁價比投標時低，廠家經常會違約或半途加價，甚至出現私自更換材質、偷工減料的情況，這樣不但會增加投資風險，還會對項目的安全造成很大的威脅。

三、應對電力工程項目物資招標采購中存在風險的對策

1、加強對招標采購的審計監(jiān)督

應對和處理電力工程項目物資招標采購環(huán)節(jié)出現的問題時，首先要不斷加強對招標采購工作的審計監(jiān)督，審計監(jiān)督是電力工程企業(yè)實施內部控制的重要戰(zhàn)略措施。這個過程中要對招標采購的各個環(huán)節(jié)進行嚴格的管理，對各項目相關的工作進行審計和報備，及時排查在各環(huán)節(jié)中可能存在的風險，對存在風險隱患的環(huán)節(jié)要進行具體盤查，及時化解風險，保證電力工程項目物資招標采購的順利進行。因此，加強審計監(jiān)督是規(guī)避招標和采購風險的必然選擇，在整個過程中具有重要的作用。

2、制定科學化的采購策略及方案

電力工程項目物資招標采購要結合項目特點，制定科學化的采購策略及方案，只有結合項目特點，事先制定出科學的策略及方案，才能夠使得整個招標和采購環(huán)節(jié)按照一定的程序進行，并在執(zhí)行過程中不斷的修訂、完善既有策略及方案。最大化地避免風險。按照既定的程序實施招標和采購會在很大程度上減少風險的危害性，這也是現代電力工程企業(yè)應對采購風險的重要舉措。

3、加強對市場變化的分析預測能力

電力項目所需原材料價格隨著市場需求呈周期性波動，進口設備的成本還會隨著貨幣匯率的變化而變化。規(guī)避這些風險就需要采購人員要借助專業(yè)平臺隨時關注原材料市場價格及貨幣匯率的行情，通過對比分析總結出規(guī)律，抓住對買方最有利的時機，鎖定貨幣匯率和原材料價格，簽訂固定價格合同，以此方式來規(guī)避因匯率和市場波動帶來的風險。

4、規(guī)避人員風險的措施

通過下列措施規(guī)避人員風險：加強對采購人員風險意識及專業(yè)知識的培訓；加強采購制度及采購流程的建設，使采購人員的工作有章可循。加強監(jiān)督審計制度的建設，讓采購工作時刻在可控狀態(tài)下進行。加強信息化建設，建立自己公司的價格信息庫，根據歷史價格對比分析后直接與相關廠家議標，既提高了采購效率，又減少了人為干擾的因素。

5、強化對分包商選擇的

隨著市場化的發(fā)展，從事設計、裝備制造、監(jiān)造、安裝調試的企業(yè)數量越來越多，但水平參差不齊。這就需要在招標采購過程中，對分包商的選擇要嚴格把關，不能只看價格，要從多方面進行綜合考慮。要資質和實地、業(yè)績相結合。建立合格及不合格供貨商數據庫，在動態(tài)中不斷增加合格的、淘汰不合格的分包商。

四、結論

電力工程對我國經濟社會的發(fā)展具有十分重要的意義，其在整個社會經濟建設的過程中承擔著不可替代的作用。本文根據近些年來電力工程項目在招標采購中出現的各種風險對其進行分析，并從多個角度出發(fā)提出相關性的對策建議，不僅能夠為緩解電力工程招標采購的風險提供一定的借鑒，而且有助于其更好地發(fā)揮在國民經濟建設中的作用。

參考文獻

[1]胡志紅.電力物資招標評標方法探討[J].廣東科技，2009年第18期.

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一、大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購風險控制體系構建的背景

招標采購是市場主體通過有序競爭，擇優(yōu)配置工程、貨物和服務要素的交易方式。招標采購方式的特點是變“買賣雙方博奕”為“投標人之間的博奕”，解決了信息不對稱對買方的不利，目前，招標采購方式得到了廣泛的運用。但是在招標采購過程中，由于各種不確定性事件的出現，會使得招標采購的實際結果與預期目標相偏離，給企業(yè)帶來損失，這種偏離就是招標采購風險。招標采購風險一旦發(fā)生，就可能影響招標項目的進程、效率、效益、目標等，具體表現在以下幾方面：第一，法律責任方面：如果在招標過程中發(fā)生違法行為或者參與招標投標的利益相關方提出異議、投訴、起訴等，相關責任人有可能要承擔相應法律責任。第二，成本方面：增加了招標采購組織方面的費用，增加了人力成本；導致工期延長、甚至工程質量問題而發(fā)生的費用，增加了項目隱形成本。第三，工期方面：由于招標進度改變，導致采購周期延長、交貨期推遲，必然會影響整個項目的進度。第四，信譽方面：如果發(fā)生重大風險對招標項目產生影響，必然會對公司的形象產生負面影響。

大型發(fā)電企業(yè)的機組裝機容量大、機組數量多，相應的生產運行所需備品備件、大規(guī)模的技改項目和機組檢修就多，物資招標采購需求隨之急劇增長，招標采購風險發(fā)生的幾率也在變大。另外，在招標方式的確定、招標文件的編制、開標、評標、定標、確定中標人等環(huán)節(jié)，都可能存在重大的廉政風險。因此，為了避免招標風險發(fā)生帶來的損失，從源頭上預防和治理腐敗，構建招標風險控制體系就顯得十分必要。

二、大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購風險控制體系的內涵

招標采購本身就具有特定目標的唯一性、臨時的一次性、不斷完善的漸進性、風險與不確定性等項目屬性，故借助于項目風險管理理論，以物資招標采購各環(huán)節(jié)的風險辨識及分析為基礎，以招標采購流程為主線，以內防外控為抓手可構建出大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購“3S4M”風險控制體系。

大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購3S4M風險控制體系是以招標采購六大環(huán)節(jié)的順序作為招標流程，以“降、轉、消”三策略（3Strategies，簡稱3S）作為外部防控層，以四“規(guī)避”措施（4Measures，簡稱4M）作為內部管控層，形成兩層防護，實現招標采購過程公開、公平、公正，確保招標采購過程的順利“流動”，為物資招標采購的風險控制提供了很好的方法。

該體系中3S即外部防控三策略具體是指“降低風險、轉移風險、消解風險”。4M即內部管控的四措施是指“規(guī)避投標人風險、規(guī)避制度風險、規(guī)避物資計劃風險、規(guī)避招標方案風險”。中間“流動”的六環(huán)節(jié)是指“招標、投??、?標、評標、定標、簽訂合同”，簽訂合同結束后，進行總結、歸納，將經驗應用于下次招標，形成一個閉環(huán)。

三、大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購風險控制體系的做法

1.外防抓降轉消

1.1降低風險（S1）。設法降低風險事件發(fā)生的概率或者減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。如在招標采購過程中，可以選擇資質等級高并有同類項目采購業(yè)績的招標機構，從而有效地抑制風險。

1.2轉移風險（S2）。在招標采購過程中，招標人可以將無法避免的風險，部分轉移給投標人或其他利益相關方，共同承擔風險，一般有三種方法：第一，投標擔保。通過投標擔?？梢杂行Э刂普袠瞬少徶型稑巳碎_標后棄標的風險，是轉移違規(guī)行為風險的有效方式，通常采用遞交投標保證金的方式。第二，合同履約擔保。根據相關規(guī)定，是否采用履約擔保應在招標文件中明確規(guī)定，如果沒有規(guī)定則不能要求投標人提供。履約擔?？梢赞D移中標人違反合同的風險，將風險轉移給擔保人。第三，合同履約保證保險。保證保險是保險人為被保證人（中標人）向權力人（招標人）提供擔保。在招標采購過程中可采用合同保證保險和商業(yè)信用保證保險來轉移中標人行為可能帶來的信用風險和所提供的商品質量風險。

1.3消解風險（S3）。在招標采購過程中，招標人面臨的不可避免的風險只能自己承擔，或因轉移風險成本太高而由自己承擔。如內部人員風險，招標人只有自己制定措施來進行防范：一方面要加大招標從業(yè)人員的培訓，提高專業(yè)技術水平。另一方面要加強招標從業(yè)人員和評標專家的廉潔自律教育，增強廉潔自律意識，自覺接受各方面監(jiān)督，避免廉政風險。

2.內控重四規(guī)避

在招標采購中，規(guī)避風險是指招標方和投標方設法遠離、避開風險發(fā)生的事件和環(huán)境，避免風險發(fā)生，可從以下四方面進行實施：

2.1規(guī)避投標人風險（M1）

招標過程中投標人的風險是主要風險之一，這種風險是招標人可以設法消除的：一是嚴格執(zhí)行資格審查制度，潛在投標人或投標人的資質必須符合相關法律法規(guī)要求（法定條件）、符合集團公司和基層企業(yè)的相關規(guī)定、符合招標文件對資質的要求（特定條件）。二是科學策劃和編制招標文件，防止投標人利用招標文件中的漏洞設置陷阱而帶來風險。三是嚴密監(jiān)控、嚴肅處理投標人的不規(guī)范甚至違法行為。

2.2規(guī)避制度風險（M2）

規(guī)避制度風險可從兩方面入手：一是依據國家法律法規(guī)及集團公司采購管理制度，建立健全公司內部的招標采購規(guī)章制度；二是加大制度的執(zhí)行力度，在招標采購各環(huán)節(jié)做到有法必依、遵章守紀，執(zhí)行力應與相關人員的績效掛鉤。

2.3規(guī)避物資計劃風險（M3）

需求計劃合理提報對規(guī)避招標采購風險至關重要，可從三方面入手：一是加強需求計劃時效性管理，根據公司的生產安排及檢修計劃提前上報，盡量避免緊急采購。二是提高物料描述的準確性，保證描述準確、編碼唯一，以便于計劃匯總和標包劃分。三是對設備類物資，使用專業(yè)應做到技術要求編寫規(guī)范、標準、明確，使得各潛在投標人的報價依據統一。

2.4規(guī)避招標方案風險（M4）

招標方案是招標采購的綜合計劃性文件，科學合理地編寫好招標方案，可以有效地規(guī)避招標采購風險。編制招標方案應注意以下幾點：

一是選擇適當的招標組織形式，即自行招標與委托招標機構招標。

二是盡可能選擇公開招標采購方式。采用公開招標，可以為投標人提供公開、公平的競爭條件，同時可將招標環(huán)節(jié)置于各方監(jiān)督之下，減少爭議。

三是制定科學合理的招標工作計劃。招標機構應當合理安排招標計劃，絕不能為了滿足采購進度的要求而改變招標的合法程序。

四是科學和合理地劃分標段或標包，不得利用劃分標包限制或排斥潛在投標人，不得化整為零規(guī)避招標。

五是科學策劃和編制招標文件，是整個招投標環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，也是招標采購風險防控最重要的一步。應從以下幾方面實施：第一，編制招標文件前，做好充分、準確的資料搜集、整理、分析工作。如對所需招標物資的行業(yè)特點、制造加工難度，運輸及安裝調試周期等資料進行搜集、整理、分析。第二，?O定合理的資格條件。保證既能使投標人形成充分的競爭，又能使招標人買到質優(yōu)價廉的產品。第三，選擇合適的評標辦法。對于具有通用技術、性能標準或對其技術、性能無特殊要求的設備，應選擇經評審的最低投標價法，使招標人既能完成采購需求，又能獲得最大效益。對于功能復雜、技術含量高或技術要求特殊、通用性和可比性較低的貨物，應選用綜合評估法。第四，設定合理的合同條款，貨物合同條款及格式應明確合同項目情況、供貨的內容范圍與要求、招標人與中標人各自的權利和義務等。

四、大型發(fā)電企業(yè)物資招標采購風險控制體系實施的效果

3S4M風險控制體系的運用，實現了風險管控機制的轉軌變型，由原來的“被動接受”變?yōu)楝F在的“主動出擊”， 建立并完善了精細、標準的風險控制細則，實現了招標采購環(huán)節(jié)中的各個細分目標，從而保證了企業(yè)采購總體目標的實現，提升了企業(yè)物資招標采購風險管理水平。

該體系運用后，不僅可以滿足生產現場的物資需求，從時效性方面也可間接降低采購成本，提高招標采購成功率，避免重新招標帶來的時間和經濟損失。合同履約風險的控制，使得資金使用效率進一步提高，保證了資金安全，法律風險得到進一步控制。

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[摘 要]設備選型 招投標 合同管理

中圖分類號：TM 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0266-01

一、建立規(guī)范化的設備采購管理的重要性

設備采購管理直接影響設備的后期管理，同時對企業(yè)的發(fā)展影響也越來越重要。設備采購管理行為的隨意性、主觀性，不但會造成投資的直接損失，還會影響今后的設備維護保養(yǎng)，產能發(fā)揮，產品拓展等方面，甚至影響企業(yè)的竟爭能力和發(fā)展機會。研究統計表明，設備壽命周期費用的95%以上，在其設計制造階段已經決定了。好的設備采購管理，不但可以最小的投入，達到最佳的投資回報；而且可以大大減少設備使用期中出現的問題，大大減少設備維護費用，從而減少設備壽命周期總費用。因此建立規(guī)范化的設備采購管理，通過合理配置和利用有效資源，不斷改善和提高企業(yè)的裝備技術，以提高企業(yè)設備前期管理的科學化、規(guī)范化和現代化水平。

二、如何建立規(guī)范化的設備采購流程

設備采購流程由設備決策、調研選型、招投標管理、合同管理、設備監(jiān)造、安裝調試及驗收管理等環(huán)節(jié)組成。建立規(guī)范化設備采購流程的目的是明確設備采購職責，規(guī)范設備采購流程，確保設備采購工作的科學性、合理性；確保所采購的設備安全、可靠、經濟，并且滿足使用要求。

1.形成規(guī)范化的制度流程

設備采購管理是一項系統工程，涉及企業(yè)設備、規(guī)劃、工藝、財務、審計、安全與環(huán)保等多個職能部門，要求企業(yè)各個職能部門分工合理，并能協調配合，否則會影響和制約設備采購管理。這要求建立一套完整的設備采購管理制度，以明確目的、工作范圍、工作職責、管理內容以及考核標準，并使制度流程規(guī)范化，標準化。

2.建立設備選型可行性分析與綜合評價體系

2.1設備選型可行性分析研究

設備采購前期調研是進行設備選型可行性分析與綜合評價的前題，有選擇性地對設備供應商、產品和售后服務進行調研、考察、評估，對產品方案、建設規(guī)模、工藝流程、重要設備選型、總體布置等進行比較、論證，并推薦出可供決策的建議方案。

設備的性能應體現和保持行業(yè)的先進水平，以延長設備的技術壽命。將“質量第一”和“經濟合理”結合起來，堅持“比質比價”和“壽命周期費用最經濟”的原則。經濟效益好的設備不僅應安全、耐用、可靠，而且價格應合理，并且在使用過程中能耗低，維護費用低。

2.2設備壽命周期分析

設備的壽命是設備進行更新和改造的重要決策依據，設備更新改造是為提高產品質量，促進產品升級換代，節(jié)約能源而進行的。其中設備更新也可以是從設備經濟壽命來考慮，設備改造有時也是從延長設備的技術壽命、經濟壽命的目的出發(fā)的。從不同角度可以將設備壽命劃分為物資壽命、經濟壽命、技術壽命和折舊壽命。

設備壽命周期的故障率曲線

設備的壽命周期反映在設備的故障率上，設備使用過程中故障發(fā)生期分為初期故障期、偶發(fā)（隨機）故障期、損耗故障期三個階段，故障率特性曲線實際上是描述設備從開始使用到退出使用的故障率隨時間變化而變化的規(guī)律，即描述設備從出廠、投入使用、退出使用的全部生命周期。

根據設備的使用、管理及維修等相關工作的信息，建立完備的設備壽命周數據庫系統，以便了解設備的性能指標、使用環(huán)境、故障率、維修費用等。研究發(fā)生故障的機理和原因，對日后設備的維護、管理以及改造更新提供依據。

三、建立規(guī)范化的設備招標采購流程

制定規(guī)范化的設備招標采購流程，規(guī)范采購招標管理，維護企業(yè)利益及投標單位的合法權益；遵循公開、公平、公正和誠信的原則，以謀求企業(yè)效益最大化擇優(yōu)定標。

1.制定設備招標采購程序：設備的招標投標同其他工程、貨物、服務項目等的招標投標一樣，不僅具有明顯的組織性、公開性、公正性和規(guī)范性等特點，而且基本程序也都是由招標、投標、開標、評標、定標和簽訂合同等六個階段組成。根據以上招標投標程序，制定規(guī)范化的設備招標采購流程。

2.規(guī)范招標管理內容：

2.1對公開招標、邀請招標和議標三種招標方式進行規(guī)范管理；

2.2完善招標采購項目的立項、審批流程；

2.3根據調研收集的信息，建立入圍單位審批流程；

四、建立規(guī)范化的設備合同管理流程

設備采購合同是設備招標選型后的重要環(huán)節(jié)，是從合同談判到合同執(zhí)行完成的全過程管理，監(jiān)督設備采購管理工作的每一個環(huán)節(jié)以及實施情況。合同管理分為合同談判、合同簽訂、合同執(zhí)行三個操作步驟。

1.合同談判分為交流驗證階段、技術談判階段和主合同談判階段。

1.1交流驗證階段的主要任務是進行廣泛的技術交流，了解當前世界上的先進技術信息，比較不同設備的優(yōu)缺點，這一階段的談判和交流可以作為設備規(guī)劃和決策的依據，這一工作在設備前期調研階段已基本完成。

1.2技術談判階段是在設備招標完成并確定中標單位后進行，與選定的供貨商進行的技術談判，談判可直接涉及合同的相關條款。技術合同及附件主要包括以下內容：項目的產品大綱、生產能力、技術參數；設備技術規(guī)格說明和供貨范圍；供貨商提供的技術資料及交付日期；設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；合同的總進度計劃；技術服務和操作培訓等。

1.3主合同談判階。主合同即商務合同，是交易雙方在交易中權、責、利和義的書面表達方式。合同的內容比較全面詳細，除了包括交易的主要條件如品名、規(guī)格、包裝、數量、價格、交貨、支付外，還包括不可抗力、索賠、仲裁等條款。

1.3.1合同的結構

i.約首：名稱、編號、訂約日期、地點、序言（訂約原因和條件），必須注意序言對雙方有約束力，應謹慎重擬寫其意愿以及保證部分。

ii.主體：條款，即雙方在交易中的權、責、利和義務的具體體現。

iii.約尾：執(zhí)行合同的“技術細節(jié)”：包括合同語言、份數、效力、簽字，注意簽字人的合法性和有效性。

1.3.2合同的基本要求

i.合法、有效：形式合法；約因合法（不得有違“公序良俗”）；簽約主體合法；簽約條件合法。商務合同條款應符合國家合同法規(guī)定的法律法規(guī)，以及國際慣例，涉外商務條款應盡量符合我國有關部門頒發(fā)的規(guī)范條文。

ii.合同各要件齊全完整。

iii.合理條款明確具體、有可操作性，無歧義。合同的文字必須嚴格準確，避免使用有歧義的詞匯；涉外合同應使用中外二種文字書寫，外文文本應請外文專家仔細審查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同執(zhí)行時出現異常。

iv.合同對當事雙方均有約束力，合同必須明確雙方承擔的責任，以及所獲得的利益。

五、結束語

通過實施規(guī)范化的設備采購管理，在設備調研選型、設備招標采購、設備合同管理上取得了顯著的效果，實踐證明現有流程管理同已往相比具有以下優(yōu)勢。

1、通過實施規(guī)范化的設備調研選型，既符合先進的工藝要求，又節(jié)約投資成本，避免了由于事先考慮不周而出現重大方案變動或返工造成的損失，加強投資的可靠性。

2、通過實施規(guī)范化的設備招標采購流程，使招標更具有組織性、公開性、公正性和規(guī)范性，通過招標采購，引進了一大批功能齊全、性能優(yōu)良、價格實惠的設備，為公司的生產以及發(fā)展打下了良好的基礎；同時通過加強招標的監(jiān)督管理，促進了廉政建設。

3、通過實施規(guī)范化的設備合同管理流程，嚴格控制了設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；嚴格控制了合同的總進度計劃；嚴格控制了供貨商的售后服務。對規(guī)避投資風險，控制成本起到了很好的效果。

篇8

關鍵詞: 招標采購;管理;措施

1 招標采購概述

1.1招標性采購的定義

招標性采購是指通過招標的方式,邀請所有潛在的供應商參加投標,采購單位通過某種事先確定并公布的標準從所有投標中評選出中標供應商,并與之簽訂合同的一種采購形式。

1.2招標性采購的形式

招標性采購按接受投標人的范圍,分為國際競爭性招標采購、國內競爭性招標采購、國際限制性招標采購和國內限制性招標采購。

國際競爭性招標采購是指沒有國籍限制,采購單位通過國際性刊物公開招標公告,邀請所有符合要求的供應商參加投標的一種招標采購方式。國內競爭性招標采購是指采購單位使用本國文字在國內主要刊物上刊登招標公告,邀請國內所有符合要求的供應商參加投標的一種招標采購方式。

限制性國際招標采購是指采購單位不刊登招標公告而直接邀請國內外供應商參加投標的一種采購方式;國內限制性招標采購是指采購單位不刊登招標公告而直接邀請國內供應參加投標的一種采購方式。

1.3招標性采購的分類

1.3.1公開招標采購

公開招標采購是指招標人(政府采購中心或其委托的中介機構,下同)在媒體上公開刊登通告,吸引所有有興趣的供應人參加投標,并按本細則的程序選定中標人的一種采購方式。符合下列條件之一的,應當采取公開招標:

(1)合同價值五萬元以上的物資;

(2)合同價值五十萬元以上的工程;

(3)合同價值五萬元以上的服務;

(4)采購目錄中規(guī)定應當集中采購而未達到上述標準的項目。

3.1.2邀請招標采購

邀請招標采購是指招標人向五家以上的潛在投標人發(fā)出招標書,然后按本細則規(guī)定的程序選定中標人的一種采購方式。應采取公開招標的項目,有下列情形之一的,經財政部門同意,可以邀請招標:

(1)招標后,沒有供應人或無合格標;

(2)出現了不可預見的急需;

(3)發(fā)生突發(fā)事件,無法按招標方式得到所需的貨物、工程或服務;

(4)供應人準備投標文件需要高額費用;

(5)采購項目因其復雜性和專門性,只能從有限范圍的供應方獲得;

(6)公開招標成本過高,與采購項目的價值不相稱的;

(7)經財政部門認定的其他情況。

1.4 我國選擇性招標采購與國際做法的區(qū)別

在國際上,選擇性招標采購與招標的不同之處只在于它允許采購機構不通過廣告而直接向有限數目的供應商或承包商發(fā)出投標邀請。我國的選擇性招標采購與國際上的略有不同,我國在適用限制性程序時,仍要求使用廣告。在使用限制性程序時,招標過程分為兩個明顯的階段。第一階段,投標申請:在通過OJ接到競爭邀請后,申請人必須在規(guī)定的時間內提出投標申請。簽約機構經過審查并排除那些不符合技術規(guī)格要求以及不符合資格標準的申請人后,向其余申請人(此時稱為“候選人”)發(fā)出書面投標邀請和合同文本。第二階段,正式投標:接到投標邀請的候選人必須在規(guī)定的第二個截止日期前呈遞其標書(此時,候選人成為真正的“投標人”)。

2 加強工程項目招標采購管理的措施

對于工程項目來說,設備、材料的采購費用大約占項目總投資的50%―60%。同時,采購交貨的進度又直接影響項目的進度;采購質量的好壞也制約著項目質量的高低,并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。由此可見,招標采購管理是工程項目管理中的重要組成部分,它不但是工程項目建設的物質基礎,而且還是執(zhí)行中的一個關鍵步驟。

2.1 搞清采購的基本流程

項目采購工作包括從組織建立開始,經采買、催交、檢驗、直到最后一批產品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段,即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側重點不同,準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計劃;實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽定合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等;收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結等。

2.2 強化全流程成本意識

全流程成本意識,即是說,成本的降低關注的不只是某一產品直接成本的下降,而是著眼于項目建設的大局,以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節(jié)約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關者”的收益,不能只看采購直接成本的降低,要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。

2.3選好供應商

(1)規(guī)范選擇的程序和標準。不同的公司在選擇供應商時雖然有著不同的評審的內容和程序,但是作為一個成熟的團隊,應該有自己固定的標準和程序。

(2)合理確定數量及方式。在選擇供應商的數量時,既要避免單一貨源帶來的風險,又要保證所選的供應商能夠享有充足的供應份額,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低采購的成本,一般不超過3-4家。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購。在項目采購中,多種招標方式可以組合使用,這樣更有利于提高采購效率和質量,更好地控制采購的成本。

(3)加強對供應商的管理。在合作過程中對供應商進行定期考核,建立量化指標,對供應商進行評級,并據此衡量與供應商的后續(xù)合作。這樣就能持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質及時的供貨,從而有效地降低項目采購總成本

3 在項目招標采購管理中降低成本的做法

3.1制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,同時也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效的控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。

3.2 采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內部環(huán)境,包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

3.3全流程成本概念,控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時,應該確立采購全流程成本的概念,我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本,還要考慮相關方面的利益,成本就像在U形管中的水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應,這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以,需要建立這種全流程成本的概念,來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

參考文獻:

篇9

關鍵詞：煤炭企業(yè) 物資采購 分析

作為我國能源的重要核心產業(yè)----煤炭產業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應時代的發(fā)展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經不足以支撐煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經濟的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現在難解的重點、難點問題。

一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題

第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經濟管理的烙印，不能很好地適應市場經濟規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內部的采購流程的差異性質。

第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質量低的現象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。

第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協同管理。這部分人員最多只是經過簡單的培訓，由于缺乏專業(yè)知識和管理經驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。

二、完善采購流程管理的對應舉措

（一）完善采購管理制度

煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實行集中采購、統一管理的模式，就是結合企業(yè)生產實際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業(yè)授權集中采購是根據生產實際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調研后，確定供應商和采購價格的采購方式。

（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程

煤炭企業(yè)應適應新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：

物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發(fā)出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。

物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據比選或談判結果擇優(yōu)選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；

評標委員會由企業(yè)有關技術、經濟等方面的專家評委組成，成員人數為5人及以上單數，評標委員會成員應當在招標監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內相關專業(yè)的評委名單中以隨機抽取的方式確定。

企業(yè)評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業(yè)定標委員會召開會議，對評標結果進行審核，決定招標結果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構書面告知確認結果。中標結果應在指定媒介上公示，中標結果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。

（三）建立供應商準入及評價制度

為規(guī)范煤炭企業(yè)供應商管理，優(yōu)化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應商管理制度是這樣規(guī)定的：

物資供應商是指為企業(yè)提供生產建設和經營管理所需物資相關服務的制造商、經銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。

企業(yè)物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰(zhàn)略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應商簽訂戰(zhàn)略合作框架協議，實現戰(zhàn)略聯盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應商實行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。

（四）建立制度物資管理ERP信息系統

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現有資源，實行協同辦公平臺，以流程驅動業(yè)務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業(yè)務全過程的網上審批。物資管理ERP系統由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統管理等模塊組成。該系統由所屬單位申報計劃開始，到企業(yè)總部計劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據合同組織發(fā)貨、到貨、驗收、發(fā)放等系統活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經濟效益。

（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度

在我國傳統行業(yè)當中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結合國家關于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨特條件進行完善。

（六）加強對安全管理工作的監(jiān)察力度

由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規(guī)，規(guī)定管理人員的責任，防止出現責任不落實的弊病。

三、總結

對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現象發(fā)生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節(jié)點，對于促進煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護煤炭企業(yè)的經濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。

參考文獻：

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篇10

[關鍵詞] 物資； 招投標管理； 集中管理； 信息平臺

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 041

[中圖分類號] F274 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）22- 0065- 02

1 研究背景

物資管理是企業(yè)管理中的關鍵領域，其中物資的招投標管理更是學術研究與企業(yè)實踐關注的重點。中央企業(yè)作為承擔經濟基礎設施建設的重要主體，其項目建設規(guī)模大、采購金額高，招投標過程的規(guī)范管理，更是社會關注的焦點。本文以國家電網公司物資招投標管理為研究對象，研究部分央企物資招投標管理的典型案例，分析大型企業(yè)集團規(guī)范物資管理，提升經濟效益，防范內部風險的有效經驗，為理論研究與實踐探索提供借鑒。

2 電網企業(yè)招投標管理做法與成效

2.1 實施集中管理，打破壟斷壁壘，促進市場公平競爭

為有效促進公開透明與有效競爭，國家電網公司根據電網工程項目區(qū)域跨度大、設備采購強度高、技術專業(yè)性與安全性要求高等特點，對物資采購實施集中管理，成立了獨立的物資部，實現了占85%國土面積的公司經營區(qū)域的電網建設物資招投標集中管理，破除了區(qū)域壁壘。公司對電網建設物資招標，制定了統一的采購標準并公開出版發(fā)行，作為招標文件的依據，杜絕任何形式的指定專利、品牌、原產地或者供應商的行為，破除了技術壁壘。公司嚴格按照統一的資格要求，嚴禁特定以在電網企業(yè)或者其他特定行業(yè)的業(yè)績、獎項作為中標條件，破除行業(yè)壁壘。通過集中統一的招投標管理，有效破除了“三個壁壘”，維護了機會均等和市場公平競爭。

2.2 完善制度標準，促進透明規(guī)范，防范關鍵環(huán)節(jié)腐敗

國家電網公司在統一招標模式的基礎上，全面完善招標采購管理規(guī)范與管理流程，促進招投標管理的規(guī)范透明。建立全覆蓋的技術標準體系。公司組織編寫并出版發(fā)行了《國家電網公司物資采購標準》，作為公司集中招標技術文件的直接依據，解決了大規(guī)模集中招標產品設備參數不統一、接口不匹配、技術不規(guī)范、供應商人為制造技術壁壘等問題。2012年集中招標物資標準化率超過98%，為供應商減少設計、促進公平競爭創(chuàng)造了條件。加強合同統一規(guī)范管理。公司通過統一信息管理平臺，對近50類標準合同范本進行了系統固化，為供應商提供合同業(yè)務“一站式”窗口化服務。通過不斷完善招投標管理的機制與流程，促進了招投標管理的高效實施。

2.3 統一信息平臺，推進全程管控，減少過程人為干預

國家電網公司通過提升信息技術，構建了公司統一的物資管理技術平臺。打造統一電子商務平臺。公司通過長期探索，逐步建立了以ERP物資模塊和電子商務平臺為主體，橫向集成、縱向貫通的物資管理信息系統，統一了公司系統物料主數據、供應商主數據和專家主數據，實現了公司物資全流程業(yè)務管理貫通。推廣電子化招標。公司積極推進招標管理的電子化、結構化，實現計算機對招標文件的自動識別和判斷處理，推廣計算機自動授標，推動招標過程實現電子化，最大限度減少人為干擾。通過電子商務平臺與電子評標室及遠程視頻會議監(jiān)控系統協同配合，有效實現了“事前控制，事中監(jiān)控，事后考核”，有效促進和實現了集中招標的公開透明。

2.4 加強外部監(jiān)督，完善內部約束，實現全面多元監(jiān)管

公司積極完善內外部綜合監(jiān)督機制，構建全方位、多角度的監(jiān)管體系，有效實現了招投標的全流程監(jiān)管。構建企業(yè)內相互制衡的監(jiān)督體系。公司制定完善了《國家電網公司招標采購活動監(jiān)督管理辦法》等規(guī)章制度，加強物資使用部門與采購部門間的監(jiān)督與制衡，實現企業(yè)內部“管辦分離”；加強物資管理監(jiān)管，成立物資部黨總支，任命監(jiān)察專員，單設物資監(jiān)察處室，基層單位配備監(jiān)察專職人員，成立協同監(jiān)督委員會，加強招投標活動內部全過程監(jiān)管。主動接受外部各方監(jiān)督。在招標過程中，公司堅持凡是依法必須公開的事項全部公開，法律沒有強制規(guī)定公開的盡可能公開。通過全面接受各方監(jiān)督，做到招投標全過程的透明、公正，全面防范管理與道德風險。

國家電網公司通過實施集約、專業(yè)的招投標管理模式，以法律為準繩，以制度為基礎，以技術為手段，始終按照“公開、公平、公正”原則，高效率、高質量地實現集中招標。公司集中招標活動緊緊依靠公開，推進公開，積極履行比法律規(guī)定更廣泛的招標人義務，有效防范了管理風險，同時也實現了顯著的經濟效益。2006年以來，公司累計集中招標采購金額超過1萬億元，累計節(jié)約資金838億元，有效降低了電網建設成本，提升了公司綜合實力和發(fā)展質量。同時，減少了國家基礎建設投入，節(jié)約了社會資源，為促進經濟社會發(fā)展做出了積極貢獻。

3 對完善企業(yè)招投標管理的啟示

3.1 采用科學高效的招投標管理模式，是預防腐敗行為發(fā)生的制度基礎

理論與實踐發(fā)展證明，集中招標在節(jié)約投資、規(guī)范運作等方面具有顯著優(yōu)勢。國家電網公司針對企業(yè)建設的跨區(qū)域、高頻次等特點要求，通過實施總部集中、統一采購管理，促進市場在更大范圍實現有效競爭。當前，我國政府、企業(yè)招投標管理模式各異，需要根據市場角色定位與行業(yè)企業(yè)特點，積極探索，構建科學合理的招投標管理模式，以招投標的實踐效果來檢驗和改進招投標的模式設計。

3.2 打造統一先進的電子化信息平臺，是招標過程透明規(guī)范的技術保障

運用電子化招標采購技術，可以有效提高招標采購的開放度和競爭性，對規(guī)范招投標行為，提高交易效率與效益具有重要意義。加強信息化管理，也是中央企業(yè)健全完善管控手段，加快建設現代化企業(yè)的重要內容，國家電網公司通過將信息化手段與招投標管理流程要求有機結合，構建先進、強大的電子化統一商務平臺，從技術上有效保障了招投標的全過程高效率管理，對推進招投標實現全流程公開透明，促進企業(yè)招投標管理規(guī)范、高效開展具有重要借鑒價值。

3.3 構建多方參與的全過程監(jiān)管體系，是實現招標公正高效的機制約束

國有企業(yè)作為獨立的法人和市場競爭主體，擔負著國有資產保值增值的職責，應積極履行作為招標人的相應權利與義務。中央企業(yè)與政府部門需要進一步強化企業(yè)內部自律監(jiān)督，加強不同部門間的權責約束，同時更應發(fā)揮社會公眾監(jiān)督的作用，構建分工明確、責任落實、執(zhí)行到位、運轉協調的全方位的監(jiān)督管理體系，構建多方共同參與的監(jiān)督管理機制，推進招投標管理過程的公開、規(guī)范、透明。

主要參考文獻